Verhandlungs-Tools E-Book

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 443

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

53 Tools und Methoden für ein effizientes Verhandeln, präsentiert von 48 Autoren, stellt Ihnen diese Sammlung vor. Dabei sind die dargestellten Lösungen in unterschiedlichsten Verhandlungskonstellationen anwendbar und an realen Situationen orientiert. Die Autoren sind es als erprobte Verhandlungsführer gewohnt, zielführende Gespräche auf Augenhöhe zu führen, mit schwierigen Verhandlungspartnern ebenso wie in konfliktreichen Gesprächsmomenten. In diesem Band stellen sie situationsgerecht unterstützende Instrumentarien dar.

Vertrauensaufbau, der Faktor Macht in der Verhandlung, Perspektivwechsel und Reflexion innerhalb des Verhandlungsprozesses, Findung kreativer Lösungen und Verhandlungen im Team sind nur einige der Themen, die dieses Buch behandelt, stets praxisnah und an der Effizienz eines guten Verhandlungsergebnisses orientiert.

Die Leser des Werks verbessern ihr Verhandlungsgeschick; Trainer erweitern ihr kommunikatives Methodenrepertoire in Sachen Verhandlungsführung und darüber hinaus.

Dem Herausgeber Peter Knapp ist es gelungen, viele namhafte Kolleginnen und Kollegen für "Verhandlungs-Tools" zu gewinnen:
Juliane Ade, Dr. Urs Alter, Manfred Aull, Christian Bähner, Stefan Bayer, Lars Fischer, Martin Fischer, Christian Frauenfelder, Silke Freitag, Thomas Fritzsche, Prof. Dr. Ulla Gläßer, Dr. Ulrich Hagel, Yves Halifa, Ina Henning-Rußwurm, Yvonne Hofstetter Rogger, Jutta Hohmann, Shirine Issa, Stefan Kessen, Sabine Ketels, Jin Chyung Keudel, Dr. Birgit Keydel, Kerstin Kittler, Dr. Doris Klappenbach, Alfred Kogelbauer, Dr. Udo Kreggenfeld, Paul Krummenacher, Dr. Klaus Lassert, Dr. Christian Matul, Christoph Miethke, Christoph Mölleken, Mario Müller-Rottmann, Dr. Andreas Novak, Matthias Ohler, Dr. René Pfromm, Matthias Piwonka, Dr. Reiner Ponschab, Jutta Portner, Dr. Martina Rummel, Dr. Sanna Schondelmayer, Prof. Dr. Barbara Schott, Kirsten Schroeter, Prof. Dr. Hansjörg Schwartz, Elke Schwertfeger, Stefanie Selke, Stefan Spies, Tanja Steffens-Bode, Arnaud Stimec, Dr. Albert Thiele, Lisa Waas, Barbara Walder, Dr. Felix Wendenburg

Leseprobe

Peter Knapp (Hrsg.)

Verhandlungs-Tools

Effiziente Verhandlungstechniken im Business-Alltag

© 2017 managerSeminare Verlags GmbH

2. Aufl. 2019

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone]

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www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten.

Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text- und Data-Mining im Sinne von § 44b UrhG ausdrücklich vor.

ISBN: 978-3-98856-199-2

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Cover: iStockphoto/xavier-arnau

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.

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Inhalt

Cover

Impressum

Vorwort

Die neun Phasen einer Verhandlung

Übersichtsmatrix

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten

Die Vorbereitung auf eine Verhandlung Von Peter Knapp

In Atmosphäre verhandeln Von Matthias Ohler

Emotional intelligentes Verhandeln Von Manfred Aull

Wenn es schwierig wird Von Dr. Andreas Novak

Co-Verhandeln: stärker zu zweit Von Dr. Birgit Keydel und Peter Knapp

Gefühlte Gerechtigkeit Von Elke Schwertfeger und Christian Bähner

Verhandeln mit dem Betriebsrat Von Ina Henning-Rußwurm

Reif zur Verhandlung Von Arnaud Stimec

Souverän in der Doppelrolle: die interne Verhandlungsmoderation Von Silke Freitag und Kirsten Schroeter

Phase 2: Kontakt herstellen und Rahmenbedingungen klären

Die Interessen der anderen Von Prof. Dr. Hansjörg Schwartz und Dr. Felix Wendenburg

Preisnennung: die Frage des richtigen Zeitpunktes Von Christoph Miethke

Die vier Fälle der NEGO-Strategie Von Jutta Portner

In den Schuhen des anderen – Empathie in der Verhandlung Von Shirine Issa

Klärung der erfolgskritischen Punkte einer Verhandlung Von Paul Krummenacher

Vertrauensaufbau in der Verhandlung Von Christoph Mölleken

Phase 3: Verhandlungsziele und Verhandlungsthemen bestimmen

Die Kunst des Ankerns Von Peter Knapp

Die Suche nach der „grünen Klammer” Von Dr. Birgit Keydel

Differenzierung zwischen der WIE- und der WAS-Ebene Von Stefan Kessen

Taktiken in der Verhandlung Von Jin Chyung Keudel

Komplexitätsanalyse Von Stefan Spies

M.O.O.N.-Stepping mit Che Guevara: Verhandeln mit inneren Widerständen Von Dr. Doris Klappenbach und Kerstin Kittler

Die Werthaltigkeitsprüfung Von Dr. Ulrich Hagel

Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive herausarbeiten

Kompetitive Verhandlungsstile – wie gehe ich damit um? Von Dr. Reiner Ponschab

Machtgefälle – was tun? Von Thomas Fritzsche

Der Verhandlungsloop Von Dr. Udo Kreggenfeld

Die Technik des Spiegelns Von Peter Knapp

Wertschätzung: Vertrauensaufbau in Verhandlungen Von Dr. Urs Alter

Systemisch-lösungsorientiertes Fragen Von Dr. Christian Matul

Phase 5: Optionen erarbeiten

Die Pause als Ressource in der Verhandlung Von Peter Knapp

Entwicklung von Eignungsoptionen durch systematische Variation Von Prof. Dr. Ulla Gläßer

Verhandlungen in Teams Von Sabine Ketels

Systemisches Konsensieren Von Lars Fischer

Design-Thinking-Kultur Von Barbara Walder

Kreativität bei der Lösungssuche Von Alfred Kogelbauer

Phase 6: Objektive Kriterien heranziehen – Legitimität

Argumentations-Tools Von Dr. Udo Kreggenfeld

Das positive Nein Von Stefanie Selke

Querdenken Von Dr. Martina Rummel

Der Columbo-Effekt Von Peter Knapp

BATNA: Machtverhältnisse in der Verhandlung für sich nutzen Von Yves Halifa

Kognitive Schemata und Verzerrungen Von Yvonne Hofstetter Rogger

Phase 7: Ergebnisse sichern und Verpflichtungen festhalten

Humor in der Verhandlung Von Lisa Waas

Target Check Sheet (TCS) Von Martin Fischer und Christian Frauenfelder

Rollen in Verhandlungen Von Stefan Bayer

Einwände sind der beste Weg zum Ziel Prof. Dr. Barbara Schott

Die Fehlerverhandlung Von Jutta Hohmann

Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung vornehmen

Die 4-I-Methode Von Dr. Albert Thiele

Umgang mit Hidden Agendas Von Kirsten Schroeter und Silke Freitag

Kooperativ verhandeln – echt oder scheinbar? Von Matthias Piwonka

Das Post-Settlement Settlement Von Dr. René A. Pfromm

Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Der interkulturelle Metatalk Von Juliane Ade und Dr. Sanna Schondelmayer

Perspektivenwechsel und innere Berater nutzen Von Tanja Steffens-Bode

Emotionale Souveränität am Verhandlungstisch Von Dr. Klaus Lassert

Vier Fragen zur Auswahl der Verhandlungsstrategie Von Mario Müller-Rottmann

Danksagung

Autorinnen und Autoren

 Das nebenstehende Symbol verweist auf eine im Rahmen der beschriebenen Tools verwendete Arbeitshilfe, Checkliste o. Ä., die im Internet heruntergeladen und als Vordruck genutzt werden kann. Den Link hierzu finden Sie in der hinteren Umschlagklappe.

Vorwort

Um Preise und Nachlässe feilschen, um den Verhandlungsgegner in schlechtere Position zu bringen, um den Bösen und den Schlechten zu spielen – das Magazin der Tricks und Kniffe der Verhandlungsführung ist groß. Genauso groß ist der Bedarf, in Verhandlungen effektiv zu agieren und möglichst viel für sich – und für die andere Partei – zu erreichen. Genau dieses Ringen um beste Lösungen in Verhandlungen zu unterstützen, ist Anliegen der vorliegenden 53 Verhandlungs-Tools.

Verhandlungen brauchen identifizierte Unterschiede in den Positionen und eine Bereitschaft sowie die Notwendigkeit der Einigung mit einer anderen Person. Viele Situationen in Beruf und Alltag sind Verhandlungssituationen, ohne dass sie als Verhandlungen identifiziert sind und geführt werden. Spontane Alltagsverhandlungen wie „Gleich erledigen oder später“, „Kollege fragen oder nicht“, „Preis erhöhen oder nicht“, „Mitarbeiter einstellen oder nicht“ sind Entscheidungsprozesse zwischen Personen, die Verhandlungscharakter haben.

Die Idee der Verhandlungs-Tools ist es, Ihnen für die wichtigsten Aspekte der Verhandlungsführung Handwerkszeug zur effektiven Gestaltung der Verhandlung auf den Weg zu geben. Die eigene Verhandlungserfahrung mit praxiserprobten Tools und Kunstgriffen zu erweitern und für Momente in der Verhandlungsführung zu sensibilisieren, die für den Erfolg der Verhandlung von Bedeutung sind. Das beginnt mit der strukturierten Vorbereitung von Verhandlungen und endet mit der Auswertung von Verhandlungen im Team. Ebenfalls wollen die Tools darin unterstützen, mit der zentralen Herausforderung jeder Verhandlung, dem Drahtseilakt zwischen dem eigenen und dem gemeinsamen Vorteil, umgehen zu können – der Spannung zwischen kooperativer und kompetitiver Verhandlungsführung. Einerseits nicht zu schnell in schwierigen Verhandlungen in den kompetitiven Stil zu verfallen und zugleich auch, wenn nötig, den kooperativen Verhandlungsstil zu verlassen und bestimmt in der Sache, aber verständnisvoll in der Beziehung zu agieren. Auf jeden Fall alles vom Verhandlungstisch mitzunehmen, was nötig und möglich ist.

Die zentrale Herausforderung für die Akteure in Verhandlungen ist es, möglichst viel für sich und den anderen rauszuholen und Ressourcen nicht unnötig und ungenutzt am Verhandlungstisch liegen zu lassen, nur um sich in eine bessere Position zu bringen oder um die eigene Verhandlungsmacht zu demonstrieren. Effiziente Verhandlung braucht kooperatives Eingehen auf die Position der anderen Partei. Erforderlich ist darüber hinaus eine umfassende Informationsgewinnung, um auf dieser Grundlage agieren zu können und um zu verstehen, worum es der anderen Partei geht.

Diese Sammlung ist ein Ausschnitt aus der enormen Bandbreite an Settings, in denen Verhandlungen stattfinden und aus Methoden, auf diese Settings zu antworten. Die inhaltliche Unterschiedlichkeit der Texte verdeutlicht, wie unterschiedlich auch Verhandlungen und die Antworten auf Verhandlungssituationen sein können.

Der Aufbau des Buches orientiert sich an den Phasen der Verhandlung: Beginnend bei der Vorbereitung und der Kontaktphase, fortführend mit der Bestimmung der Verhandlungsthemen und dem Informationsaustausch, daran anschließend das Erarbeiten von Optionen und das Heranziehen objektiver Kriterien, abschließend mit einer Ergebnissicherung und zu guter Letzt einer Rückschau auf die Verhandlung.

Zur Vereinfachung und Erleichterung des Leseflusses haben wir in der Regel die männliche Form gewählt. Selbstverständlich wenden sich die Beiträge gleichermaßen an die geschätzte Leserin.

Das Buch ist für alle Menschen geschrieben, die in ihrer Tätigkeit, ihrem Beruf oder im Privatleben mit Verhandlungen konfrontiert sind. Die Sammlung richtet sich sowohl an Verhandlungsprofis als auch an „Alltagsverhandler“ und Laien. Die Tools sind so verfasst, dass sie neue Impulse für die Verhandlungsexperten bieten, aber auch für Einsteiger gut verständlich sind. Dies gilt umso mehr, da alle Beiträge demselben Raster folgen und so strukturell gut nachvollziehbar sind.

Die Autoren der Verhandlungs-Tools sind erfahrene Trainer, Rechtsanwälte, Berater, aber auch Firmenchefs und Führungskräfte. Sie alle berichten aus eigenen Verhandlungserfahrungen und stellen Methoden vor, die sie selbst im Alltag nutzen. Dadurch erhalten die Beiträge ein hohes Maß an Praxistauglichkeit und Alltagsbezug.

Mit diesem Buch möchte ich die Freude an Verhandlungen wecken oder vergrößern. Ich wünsche allen Lesern viel Freude mit den Tools.

Berlin, Peter Knapp (Hrsg.)

Die neun Phasen einer Verhandlung

Die neun Phasen einer Verhandlung

Der Ablauf einer Verhandlung erfolgt in Phasen. Im Laufe einer Verhandlung ist Unterschiedliches von den Verhandlungsakteuren gefordert. Ein Phasenmodell macht den Fortschritt einer Verhandlung deutlich. Denn wenn die einzelnen Phasen nicht bearbeitet wurden, ist ein Fortschreiten der Verhandlung nicht erfolgt. Oder es kommt sogar zu einem Zurückspringen, wenn eine Phase nicht ausreichend bearbeitet wurde. Zum Beispiel kann zu wenig Kontakt zu Beginn einer Verhandlung zu einem späteren Zeitpunkt dazu führen, dass der Kontakt nachgeholt wird oder dass der Mangel an Kontakt zu einem schlechten Fortgang der Verhandlung führt. Für die Akteure der Verhandlung ist es von Vorteil, die Verhandlungsphasen im Kopf zu haben als Fahrplan, der auch durchaus mit den weiteren Beteiligten geteilt werden kann. In Verhandlungen sind drei Ebenen wichtig:

Inhalt – um was geht es in der Verhandlung?

Beziehung – mit wem verhandle ich?

Prozess – wie wird verhandelt?

Für die Phasen der Verhandlung spielen die drei Ebenen eine wichtige Rolle. Zu Beginn der Verhandlung ist es wichtig, stärker auf der Prozessebene zu agieren und die Transparenz zur Vorgehensweise herzustellen. Dies betrifft etwa beteiligte Personen, Zeitrahmen, Ergebnissicherung und Umsetzung. Im Laufe der Verhandlung kann die Beziehungsebene zu bestimmten Momenten eine wichtige Rolle spielen. Das Pausengespräch zwischendurch oder die Zigarette vor der Tür hat schon manche Verhandlung schnell einen Schritt vorangebracht.

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten

„Es beginnt, bevor es beginnt“ (Knapp & Novak 2003). Die Verhandlung beginnt schon vor dem tatsächlichen Zusammentreffen zum Verhandlungsgespräch. Die Vorbereitung ist ein wesentlicher Bestandteil der Verhandlung. Ihre Bedeutung für die Verhandlung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Als grobe Orientierung sollte gelten: Die Vorbereitung der Verhandlung benötigt etwa so viel Zeit wie die Verhandlung selbst. Die Vorbereitung lässt sich in drei Teile aufteilen, die gleichermaßen Beachtung finden sollten:

Inhaltliche Vorbereitung Die inhaltliche Vorbereitung bezieht sich auf die Zahlen, Daten und Fakten. Welche Fakten liegen vor, wie sind sie zu bewerten und welche Informationen braucht es, um in eine Verhandlung eintreten zu können? Dem inhaltlichen Aspekt von Verhandlungen wird unter diesem Aspekt der Vorbereitung viel Aufmerksamkeit geschenkt.

Formale Vorbereitung Auch die organisatorischen Rahmenbedingungen sollten vorab geregelt sein. Hierzu gehören die Einladung sowie weitere Vorabstimmungen: Wissen alle Beteiligten, wann und wo die Verhandlung mit welchen Teilnehmern stattfinden soll? Kennen alle Beteiligten das Thema – sofern dieses schon feststeht? Falls vorab Dokumente oder Informationen ausgetauscht werden sollen, muss sichergestellt werden, dass alles wie vorgesehen ausgetauscht ist. Zur formalen Vorbereitung gehört zudem die Organisation eines geeigneten Raumes und das Bereitstellen von Moderations- und Arbeitsmaterial sowie von etwaigen Unterlagen.

Persönliche Vorbereitung Ziel ist es, mit einer guten körperlichen und mentalen Verfassung in die Verhandlung zu gehen, anstatt bis spät in die Nacht hinein an Präsentationen zu arbeiten. Daher ist es ratsam, sich auch Zeit zu nehmen, um sich zu entspannen oder sich selbst etwas Gutes zu tun. Um unerwartete emotionale Momente zu vermeiden, sollten Sie blinde Flecken und emotional schwierige Momente vorab identifizieren. Für die strukturierte Vorbereitung ist das Tool zur Vorbereitung von Verhandlungen mit angefügter Analysetabelle hilfreich.

Phase 2: Kontakt herstellen und Rahmenbedingungen klären

Das Verhandlungsgespräch selbst beginnt mit der Kontaktphase, mit der Begrüßung zwischen den Parteien. Die Kontaktphase dient insbesondere dem Beziehungsaufbau. Augenkontakt, Interesse am Verhandlungsgegner, gegenseitiges Wahrnehmen und positive Körpersprache sind hilfreich, diesen wichtigen Verhandlungsmoment positiv zu gestalten. Eine gute Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern herzustellen, vergrößert das Potenzial, eine für alle gute Lösung zu finden.

Transparenz zu der Vorgehensweise herzustellen und gegebenenfalls zentrale Elemente miteinander zu besprechen, ist essenziell, um den prozessualen Rahmen der Verhandlung zu definieren. Dies umfasst die Entscheidung über den Moderator, Zeitrahmen, Beteiligte, Umgang mit Informationen, Ergebnissicherung, Pausen und ggf. die Fortsetzung der Verhandlungen.

Phase 3: Verhandlungsziele und Verhandlungsthemen bestimmen

Die Ziele für die Verhandlung können für die Verhandlungsbeteiligten unterschiedlich sein. Jeder formuliert – eventuell sogar für sich, welche Ziele in der Verhandlung erreicht werden sollen.

Ziel einer Verhandlung kann zum Beispiel sein, zu einer Einigung in Fragen des Preises, der bestellten Menge und der Lieferzeit zu gelangen.

Die gesetzten Verhandlungsziele bedingen, dass ganz bestimmte Themen miteinander verhandelt werden müssen. Um zum Beispiel über den Preis verhandeln zu können, ist es erforderlich, das Thema Produkt und Qualität zu besprechen. Die relevanten Punkte für die Verhandlung werden zusammengetragen. Im Folgenden wird die Reihenfolge besprochen, in der die Themen verhandelt werden.

In einigen Verhandlungen entscheidet die erwartete Schwierigkeit der Lösungsfindung über die Reihenfolge. Der schwierigste Teil zuerst, um die harten Brocken vom Tisch zu haben. Oder auch leichtere Themen zu Beginn, sodass schon einmal „gemeinsame Verhandlungserfolge” verzeichnet werden können, die für die weitere Verhandlung motivieren. In wieder anderen Fällen erfolgt die Entscheidung über die Reihenfolge aus inhaltlichen Gründen, etwa weil ein Punkt geregelt werden muss, um andere Fragen zu verhandeln.

Wie die Reihenfolge der Verhandlungsthemen festgelegt wird, ist also sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten abhängig.

Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive herausarbeiten

Effizient verhandeln bedeutet, die Interessen und Motive – die eigenen und die der Verhandlungspartner – zu erkunden und in den Vordergrund zu stellen. Um in der Optionsphase zu guten Ideen zu gelangen, braucht es die Interessen und Motive. Die Forderung nach einer Gehaltserhöhung ist eine Position. Die zugrunde liegenden Interessen sind: mehr Geld verdienen, Anerkennung für die Mehrarbeit, Gleichberechtigung mit dem Kollegen, der die gleiche Arbeit macht.

Die Interessen können als roter Faden für die Verhandlungsführung gelten. Geht es mir etwa um die langfristige Kundenbindung, wird das Feilschen um Centbeträge nicht besonders zielführend sein.

Neben der Arbeit an den Interessen, Motiven, Emotionen und Bedürfnissen werden in dieser Phase Angebote unterbreitet, Preise gesetzt (Ankern) oder vorgeschlagen und Argumentationen aufgebaut.

Wenn hier gegenseitiges Verständnis aufgebaut wird, rücken die Parteien auf Beziehungsebene etwas näher zusammen. Damit wird die weitere Verhandlung deutlich kooperativer, produktiver und effizienter verlaufen.

Phase 5: Optionen erarbeiten

Auf der Grundlage der identifizierten Interessen und Motive werden mögliche Lösungsansätze miteinander entwickelt. Kreativität ist gefragt. Alle aufkommenden Ideen haben erst einmal ihre Berechtigung, genannt und gehört zu werden. Wenn für Verhandlungen das Bild des Tanzes bemüht wird, betrifft es genau diesen kreativen Moment in der Verhandlung. In stockenden Verhandlungen werden die Diskussionen unterbrochen und eine Gruppe trifft sich, um 50 bis 100 Ideen zu generieren. Wenn es in Verhandlungen darum geht, Mehrwert zu schaffen, so geschieht das auch durch die Optionen. Nur durch sie sind Win-win-Verhandlungen möglich. In erfolgreichen Verhandlungen werden im Schnitt fünf bis sechs Ideen gefunden, in weniger erfolgreichen Verhandlungen lediglich zwei bis drei.

Alle Ideen werden willkommen geheißen, auch wenn sie nicht zielführend oder realistisch erscheinen. Dies ist umso wichtiger, um die eigene Kreativität und die der Verhandlungsbeteiligten nicht zu stoppen. Erst im zweiten Schritt wird ausgewählt, was denk- und umsetzbar ist. Diese Optionen werden zunächst lediglich gesammelt. Eine Bewertung erfolgt noch nicht. In dieser kreativen Phase werden Ideen entwickelt, alles kann gedacht und vorgeschlagen werden.

Phase 6: Objektive Kriterien heranziehen – Legitimität

Zur Auswahl und Herstellung der Legitimität der Lösungsansätze braucht es Kriterien zu deren Bewertung. Hierfür sind faire, möglichst objektive und legitime Maßstäbe heranzuziehen. Diese sollten unabhängig von den Verhandlungsbeteiligten sein. Praxisvergleiche, Erfahrungswerte, Gutachten und statistische Daten können eine Rolle spielen. Die Anerkennung der objektiven Kriterien muss miteinander verhandelt sein. Ein Gutachter zum Beispiel muss von beiden Seiten respektiert sein.

Die Arbeit mit objektiven Kriterien bewirkt, dass das Ergebnis auch objektive Anforderungen erfüllt. Das Verhandlungsergebnis lässt sich damit auch an allgemeingültigen, neutralen Maßstäben messen.

Phase 7: Ergebnisse sichern und Verpflichtungen festhalten

Auf der Zielgeraden der Verhandlung kommt dieser Phase eine besondere Bedeutung zu. Jetzt gilt es, den Sack zu schließen und die endgültige Einwilligung des Verhandlungsgegners zum erzielten Verhandlungsergebnis in allen Einzelpunkten zu bekommen. Der Wunsch nach einem Verhandlungsergebnis und die Ermüdung aus der zurückliegenden Verhandlung können dazu führen, dass die genaue Sicherung vernachlässigt wird. Die Beteiligten gehen davon aus, dasselbe zu meinen, statt ganz konkret und präzise die Ergebnisse entweder in einer mündlichen oder schriftlichen Zusammenfassung festzuhalten. In diesem Moment genau nachzufragen, ob beide Verhandlungsparteien das Gleiche unter dem vereinbarten Ergebnis verstehen, zahlt sich oft aus. Schnell zum Abschluss zu kommen und den Verhandlungsgegner davon zu überzeugen, dass doch alles klar und besprochen ist, gehört zu beliebten Verhandlungstricks. Damit wird in den letzten Minuten der Verhandlung oft noch einiges zugunsten der eigenen Verhandlungsposition entschieden.

Achtsam auf ein Zögern des Verhandlungsgegners einzugehen und nachzufragen, führt dazu, schneller zu einem tragfähigen, nachhaltigen und umsetzungsstarken Verhandlungsergebnis zu gelangen. Die Visualisierung an einem Flipchart und die Arbeit des Moderators sind hilfreich, um diesen Prozess möglichst effektiv zu gestalten.

Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung vornehmen

Nachdem die Verhandlungsergebnisse gesichert sind, erfolgt eine Rückschau auf die Verhandlung. Die Parteien äußern, wie sie die Verhandlung und das Agieren der Beteiligten erlebt haben, welche Eindrücke besonders prägend waren und mit welchem Gefühl sie aus der Verhandlung gehen. Mit diesem Schritt vergewissern sich die Verhandlungsparteien ihrer Einschätzung zum Verhandlungsverlauf. Die Rückschau betrifft wieder die Ebenen Inhalt, Beziehung und Prozess.

Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

In der abschließenden Nachbereitung wird die Verhandlung hinsichtlich der einzelnen Schritte und der Ergebnisse ausgewertet, ausgelöste Reaktionen werden reflektiert. Besonders Verhandlungsteams oder Verhandlungspartner können mit diesem Rückblick wertvolle Erkenntnisse für nächste Verhandlungen gewinnen. Die Parteien ergreifen nun zudem erste Maßnahmen zur Umsetzung des Verhandlungsergebnisses. Es folgt die Umsetzungsphase des Verhandlungsergebnisses.

Literatur

Knapp, P. & Novak, A. (2003): Effizientes Verhandeln: Konstruktive Verhandlungstechniken in der täglichen Praxis. Sauer.

Übersichtsmatrix:

Welches Tool passt in welche Phase?

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Die Vorbereitung auf eine Verhandlung

Peter Knapp

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In Atmoshpäre verhandeln

Matthias Ohler

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Emotional intelligentes Verhandeln

Manfred Aull

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Wenn es schwierig wird

Dr. Andreas Novak

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Co-Verhandeln: stärker zu zweit

Dr. Birgit Keydel und Peter Knapp

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Gefühlte Gerechtigkeit

Elke Schwertfeger und Christian Bühner

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Verhandeln mit dem Betriebsrat

Ina Henning-Rußwurm

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Reif zur Verhandlung

Arnaud Stimec

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Souverän in der Doppelrolle: die interne Verhandlungsmoderation

Silke Freitag und Kirsten Schroeter

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Phase 2: Kontakt herstellen und Rahmenbedingungen klären

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Die Interessen der anderen

Prof. Dr. Hansjörg Schwartz und Dr. Felix Wendenburg

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Preisnennung: die Frage des richtigen Zeitpunktes

Christoph Miethke

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Die vier Fälle der NEGO-Strategie

Jutta Portner

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In den Schuhen des anderen - Empathie in der Verhandlung

Shirine Issa

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Klärung der erfolgskritischen Punkte einer Verhandlung

Paul Krummenacher

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Vertrauensaufbau in der Verhandlung

Christoph Mölleken

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Phase 3: Verhandlungsziele und Verhandlungsthemen bestimmen

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Die Kunst des Ankerns

Peter Knapp

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Die Suche nach der „grünen Klammer"

Dr. Birgit Keydel

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Differenzierung zwischen der WIE- und der WAS-Ebene

Stefan Kessen

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Taktiken in der Verhandlung

Jin Chyung Keudel

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Komplexitätsanalyse

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M.O.O.N.-Stepping mit Che Guevara: Verhandeln mit inneren Widerständen

Dr. Doris Klappenbach und Kerstin Kittier

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Die Werthaltigkeitsprüfung

Dr. Ulrich Hagel

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Phase 4: Informationsaustausch - Interessen und Motive herausarbeiten

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Kompetitive Verhandlungsstile - wie gehe ich damit um?

Dr. Reiner Ponschab

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Machtgefälle - was tun?

Thomas Fritzsche

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Der Verhandlungsloop

Dr. Udo Kreggenfeld

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Die Technik des Spiegelns

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Wertschätzung: Vertrauensaufbau in Verhandlungen

Dr. Urs Alter

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Systemisch-lösungsorientiertes Fragen

Dr. Christian Matul

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Phase 5: Optionen erarbeiten

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Die Pause als Ressource in der Verhandlung

Peter Knapp

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Entwicklung von Einigungsoptionen durch systematische Variation

Prof. Dr. Ulla Gläßer

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Verhandlungen in Teams

Sabine Ketels

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Systemisches Konsensieren

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Design-Thinking-Kultur

Barbara Walder

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Kreativität bei der Lösungssuche

Alfred Kogelbauer

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Phase 6: Objektive Kriterien heranziehen -Legitimität

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Argumentations-Tools

Dr. Udo Kreggenfeld

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Das positive Nein

Stefanie Selke

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Querdenken

Dr. Martina Rummel

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Der Columbo-Effekt

Peter Knapp

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BATNA: Machtverhältnisse in der Verhandlung für sich nutzen

Yves Halifa

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Kognitive Schemata und Verzerrungen

Yvonne Hofstetter Rogger

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Phase 7: Ergebnisse sichern und Verpflichtungen festhalten

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Humor in der Verhandlung

Lisa Waas

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Target Check Sheet (TCS)

Martin Fischer und Christian Frauenfelder

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Rollen in Verhandlungen

Stefan Bayer

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Einwände sind der beste Weg zum Ziel

Prof. Dr. Barbara Schott

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Die Fehlerverhandlung

Jutta Hohmann

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Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Die 4-I-Methode

Dr. Albert Thiele

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Umgang mit Hidden Agendas

Kirsten Schroeter und Silke Freitag

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Kooperativ verhandeln - echt oder scheinbar?

Matthias Piwonka

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Das Post-Settlement Settlement

Dr. René A. Pfromm

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Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Phase 1: Die Verhandlung vorbereiten Phase 2: Kontakt & Rahmenbedingungen Phase 3: Verhandlungsziele & Verhandlungsthemen Phase 4: Informationsaustausch – Interessen und Motive Phase 5: Optionen erarbeiten Phase 6: Objektive Kriterien – Legitimität Phase 7: Ergebnisse sichern & Verpflichtungen Phase 8: Rückschau auf die Verhandlung Phase 9: Die Verhandlung nachbereiten

Der interkulturelle Metatalk

Juliane Ade & Dr. Sanna Schondelmeyer

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Perspektivenwechsel und innere Berater nutzen

Tanja Steffens-Bode

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Emotionale Souveränität am Verhandlungstisch

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Vier Fragen zur Auswahl der Verhandlungsstrategie

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Phase 1Die Verhandlung vorbereiten

 Für die erste Phase finden Sie folgende Tools:

In „Die Vorbereitung auf eine Verhandlung“ legt Peter Knapp den Schwerpunkt auf eine gründliche und systematische Vorbereitung. Das Tool stellt ein Raster vor, mit dessen Hilfe die Chancen auf einen erfolgreichen Ausgang der Verhandlung steigen. (S. 27)

Wie Sie Ihre Wahrnehmung in Bezug auf die Atmosphäre innerhalb einer Verhandlung schärfen können, beschreibt Matthias Ohler in „In Atmosphäre verhandeln“. Besonders in schwierigen Verhandlungssituationen kann eine gezielte Beobachtung dazu genutzt werden, beeinflussende Faktoren zu erfassen und einzuordnen. (S. 34)

„Emotional intelligentes Verhandeln“ von Manfred Aull kombiniert kooperative und kompetitive Elemente, um bestmögliche Win-win-Verhandlungsergebnisse zu erzielen. Die Trennung von kreativer Suche nach Lösungsoptionen und Bewertung dieser Optionen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der beschriebenen Methode. (S. 38)

„Wenn es schwierig wird“ von Dr. Andreas Novak beschreibt ein Werkzeug zur Vorbereitung auf eine Verhandlungssituation mit einem schwierigen Verhandlungspartner. Den Fokus setzt der Autor dabei auf die eigenen Erwartungen. (S. 43)

Dr. Birgit Keydel und Peter Knapp zeigen in „Co-Verhandeln: stärker zu zweit“, wie Verhandeln zu zweit aus inhaltlichen, taktischen oder strukturellen Gründen hilfreich sein kann. (S. 49)

Elke Schwertfeger und Christian Bähner stellen in „Gefühlte Gerechtigkeit“ Übungen und eine Checkliste vor, um den Umgang mit subjektiven Gerechtigkeitskonzepten, subjektiven Erwartungen und Motiven zu unterstützen. (S. 55)

Ina Henning-Rußwurm beschreibt Werkzeuge zum „Verhandeln mit dem Betriebsrat“, die es erleichtern, mit Interessenvertretungen von Unternehmen und Behörden eine gemeinsame Lösung zu erarbeiten. (S. 61)

In „Reif zur Verhandlung“ erläutert Arnaud Stimec die Wichtigkeit des richtigen Zeitpunkts einer Verhandlung. Er erklärt, wie Erfolge und Misserfolge in Verhandlungen dadurch erklärt werden können, dass der richtige Moment (nicht) gefunden wird. (S. 66)

Wenn es nötig ist, dass Beteiligte einer Verhandlung gleichzeitig die Moderation übernehmen ist ein hohes Maß an Rollenklarheit und Transparenz erforderlich. Silke Freitag und Kirsten Schroeter präsentieren in „Souverän in der Doppelrolle: die interne Verhandlungsmoderation“ wirksame Mittel, um dieser Doppelrolle gerecht zu werden. (S. 73)

Die Vorbereitung auf eine Verhandlung

Von Peter Knapp

Kurzbeschreibung

Eine gründliche und systematische Vorbereitung erhöht die Chancen auf einen erfolgreichen Ausgang jeder Verhandlung enorm. Der Wert der richtigen Vorbereitung wird oft unterschätzt. Dabei reicht es in vielen Fällen schon aus, anhand eines schlichten Rasters einige Fragen für sich selbst zu beantworten. Dieses Vorbereitungsschema wird in diesem Beitrag vorgestellt.

Anwendungsbereiche

Das Vorbereitungsraster gibt Struktur für die Vorbereitung der Verhandlung. Auch im späteren Verlauf der Verhandlung kann es Anwendung finden. So kann ein Blick auf die eigenen Notizen aus der Vorbereitung immer wieder hilfreich sein, um in den Verlauf der Verhandlung einzugreifen. Zwischen den Verhandlungsterminen kann mithilfe der Vorbereitungsstruktur überprüft werden, dass die gesetzten Ziele verfolgt werden und die Interessen zur Geltung kommen. Auch für den Fall, dass die Verhandlung stockt, kann es hilfreich sein, das Raster (erneut) zu bearbeiten, um Bewegung in den Prozess zu bringen, etwa um neue Lösungsansätze zu entwickeln oder um sich über die eigene Forderung bewusst zu werden.

Zielsetzung

Die Verhandlungsvorbereitung anhand des Vorbereitungsrasters dient der Klarheit und der strukturierten Vorgehensweise innerhalb der Verhandlung. Das vermittelt die Chance für eine effiziente Verhandlungsführung, also für eine strukturierte Vorbereitung und Durchführung von Verhandlungen. Das Vorbereitungsraster öffnet zudem den Blick auf den Verhandlungspartner und seine Haltung. Neue Aspekte der Verhandlung können in Erscheinung treten.

Beschreibung

Fragen zu den Kategorien Ziele, Interessen, Optionen, maximale Forderung – minimale Forderung, Argumente, objektive Kriterien und zu der Beziehung der Verhandlungsparteien untereinander werden im Vorbereitungsraster abgefragt. Diese Fragen sollen vor der Verhandlung beantwortet werden. Notiert werden sowohl die Antworten für die eigene Verhandlungsposition als auch die Antworten, welche die andere Verhandlungspartei nach den eigenen Vorstellungen geben würde. Beide Antworten werden jeweils stichpunktartig aufgeschrieben.

Analysetabelle zur Vorbereitung von Verhandlungen

Eigene

Verhandlungspartner/in

Ziele: Welche Ziele verfolge ich?

realistisch

konkret

messbar

Interessen: Weshalb verhandele ich?

Maximale Forderung: Was will ich haben? Minimale Forderung: Was brauche ich unbedingt?

Argumente: Womit begründe ich meine Forderung?

Optionen: Welche Möglichkeiten, Ideen sind denkbar?

Objektive Kriterien: Gibt es Vergleiche, Präzedenzfälle?

Beste Alternative: Bei Scheitern der Verhandlung habe ich folgende Möglichkeiten …

Verhältnis der Parteien: Wie ist die Beziehung? Was kann ich zu ihrer Pflege oder Verbesserung tun?

Dabei ist das Zu-Papier-Bringen von großer Bedeutung: Durch den Prozess des Aufschreibens geschieht eine konkrete Auseinandersetzung mit der bevorstehenden Verhandlung. Das Ausformulieren und Aufschreiben anhand der Analysetabelle deckt Unklarheiten auf, deren Klärung für den Verhandlungserfolg relevant ist. Hinzu kommt: Die notierten Ergebnisse können leicht innerhalb der Verhandlung nachgelesen werden.

Ein Beispiel:

Ein Teamleiter bittet seine Führungskraft um ein Gespräch. Anlass ist, dass er sich nicht in der Lage sieht, weiterhin mit seinem Team die anstehenden Aufgaben in der Fülle zu bewältigen. Es handele sich um unterschiedliche Aufgabengebiete, für die mindestens drei verschiedene Teams eingesetzt werden müssten. Die Führungskraft kann erst einmal nicht erkennen, worin die Fülle an Aufgaben liegen solle und stellt fest, dass in der Vergangenheit die Ressourcen ausgereicht haben. Der Teamleiter bereitet sich aufgrund des Vorbereitungsrasters auf das Gespräch mit seiner Führungskraft vor.

Ziele

Die erste Frage in Verhandlungen ist die Frage nach den Zielen, die mit der Verhandlung verfolgt werden. Die Ziele sollten nach der SMART-Formel definiert sein. Sie sollten spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein.

Ziel für den Teamleiter ist es, eine Lösung ab nächster Woche für sein Team zu finden und damit die Ressourcen und Anforderungen in ein ausgewogenes Verhältnis zu stellen. Ein weiteres Ziel ist, der Führungskraft deutlich machen zu können, warum die Ressourcen nicht mehr für die Bewältigung der Aufgaben ausreichen.

Als Ziel seiner Führungskraft erwartet der Teamleiter das Beibehalten der Größe des Teams bei dem aktuellen Arbeitsumfang.

Interessen

Die zweite Kategorie fragt nach den Interessen. Konkret geht es dabei um die Frage: Warum verhandle ich überhaupt? Diese Frage ist umso wichtiger, da sie die Motive hinter den Positionen freilegen. Die Interessen sind im weiteren Verlauf der Verhandlung Grundlage für die Suche nach Optionen. Sie werden mit dem Fragewort „Warum“ ermittelt. Warum ist es dem Teamleiter wichtig, in eine Verhandlung mit seiner Führungskraft zum Thema Ressourcen zu gehen?

Interessen des Teamleiters können sein:

Verständnis der Führungskraft zu wecken, warum nicht alle Aufgaben erledigt werden können

Schutz des Teams vor der Kritik durch die Führungskraft

Anerkennung der Arbeit des Teams durch die Führungskraft

Gute Beziehung zu der Führungskraft und zum Team

Gute Arbeitsergebnisse seines Teams

Interesse, eine gute Verhandlung zu führen

Optionen für die aktuelle Situation finden, die bisher noch nicht entdeckt wurden

Interessen der Führungskraft könnten sein:

Besser die Arbeitssituation des Teams verstehen

Gute Arbeitsergebnisse des Teams

Gute Beziehung zu Team und Teamleiter

Optionen für die aktuelle Situation finden, die bisher noch nicht entdeckt wurden

Verständnis dafür schaffen, warum die Ressourcen bei gleicher Arbeitsbelastung nicht ausreichen

Eventuelle Optimierungsmöglichkeiten der Arbeitsorganisation nachverfolgen

Minimale – maximale Forderung

Die minimale Forderung meint die Untergrenze im Verhandeln. Was soll mindestens in der Verhandlung erreicht werden? Wichtig ist dabei, nicht von vornherein die Untergrenze niedriger zu setzen, weil die Annahme besteht, dass der Forderung nur im geringen Maße nachgekommen wird. Genauso verhält es sich mit der maximalen Forderung, die im Verhandeln zum Anchoring (vgl. „Die Kunst des Ankerns“, ab S. 117) benutzt werden kann. Klären Sie für sich, was Sie fordern wollen (maximale Forderung) und auf was Sie nicht verzichten können (minimale Forderung).

Die maximale Forderung in dem Beispiel Teamressourcen lautet aus Sicht des Teamleiters Abgabe von zwei Teilbereichen aus dem Aufgabengebiet seines Teams. Für die Führungskraft, vermutet der Teamleiter, ist keine Veränderung die maximale Forderung.

Als eigene Minimalforderung definiert der Teamleiter die Abgabe zumindest eines gesamten Aufgabenkomplexes an ein neu zu bildendes Team. Der Teamleiter geht davon aus, dass die Minimalforderung der Führungskraft „Beibehaltung von mindestens zwei Dritteln der aktuellen Aufgaben des Teams“ lautet.

Argumente

Im Folgenden wird in dem Vorbereitungsraster nach der Begründung der Forderung gefragt. Hier geht es also um die einzelnen Argumente für die Forderungen. Diese sollten aufgelistet werden. Als eigene Argumente notiert der Teamleiter hohe Arbeitsbelastung, Druck bei den Mitarbeitern und eine ungleiche Aufgabenverteilung im Vergleich zu den anderen Teams. Als mögliche Argumente für die Führungskraft vermutet er, dass in der Vergangenheit schließlich auch alles gut gelaufen ist. Zudem könnte die Führungskraft die Ansicht vertreten, dass die Aufgaben nicht umfangreicher sind als jene von anderen Teams.

Optionen

Danach wird der Blick wieder von der Forderung weg, hin zu anderen Optionen gerichtet. Nun geht es darum, welche anderen Möglichkeiten denkbar sind. Wichtig ist es bei dieser Frage, den eigenen Gedanken nicht schon vor Beginn der Verhandlung zu viele Grenzen zu setzen. Möglichst frei und ohne Vorbehalte und „Denkverbote“ sollten neue Wege entwickelt werden.

Als Möglichkeiten – für beide Verhandlungsgegner – sieht der Teamleiter eine Vergrößerung des Teams. Aufgrund von Umstrukturierungen sind Personalmittel freigeworden. Er kann sich durchaus vorstellen, diese für das Team einzusetzen, sofern der Teamleiter den Bedarf gut begründen kann. Er entdeckt noch eine weitere Möglichkeit: flexiblere Fristen im Rahmen des gesamten Arbeitsprozesses für dieses Team. So könnten Phasen hoher Arbeitsbelastung mit weniger zeitlichem Druck passiert werden. Eine andere Option könnte sein, auf die Arbeitseffektivität zu schauen, indem Arbeitsprozesse unter die Lupe genommen werden.

Objektive Kriterien

Nun wird der Rahmen der eigenen Verhandlung zu Teilen verlassen, objektive Kriterien und Präzedenzfälle für das Verhandlungsergebnis werden gesammelt. Hier kommt für den Teamleiter, aber aus seiner Sicht auch für die Führungskraft, ein Vergleich mit den Arbeitsbereichen anderer Teams in dieser Größe in Betracht.

Beste Alternative (BATNA)

Ein weiterer Punkt im Vorbereitungsraster ist die Frage nach der BATNA („Best Alternative To a Negotiated Agreement“ – die Beste Alternative zu einer verhandelten Vereinbarung, mehr zu BATNA ab Seite 265). Die Frage lautet: Was geschieht, falls diese Verhandlung scheitert?

Die Beste Alternative für den Teamleiter ist Weiterarbeiten wie bisher. Die Frage stellt sich hier, ob es eine gute Beste Alternative für den Teamleiter ist. Der Teamleiter könnte auch bestimmte Aufgaben einfach liegen lassen. Für die Führungskraft nimmt der Teamleiter an, dass er sich in einer guten Verhandlungsposition befindet. Er geht davon aus, dass die Aufgaben aus Sicht des Teamleiters wie früher durch das Team bearbeitet werden, falls die Verhandlung scheitern sollte.

Verhältnis der Parteien

Die letzte Frage nimmt das Verhältnis zwischen den Parteien in den Fokus. Es wird nach dem aktuellen Verhältnis zwischen den Parteien und nach Möglichkeiten der Verbesserung der Beziehung gefragt. Hier ist es für den Teamleiter von großer Relevanz, dass er zu der Führungskraft immer ein gutes Verhältnis hatte und dessen Arbeit schätzt. Er geht davon aus, dass auch die Führungskraft diese Antwort geben würde. Diesen Punkt zu reflektieren, ist für den Teamleiter besonders wichtig. Er bietet einen positiven Rahmen für die Verhandlung. Dieser Rahmen wird dem Teamleiter durch die Vorbereitung sehr bewusst.

Reflexion der Arbeit mit dem Vorbereitungsraster

Nachdem das Vorbereitungsraster von dem Teamleiter vollständig bearbeitet wurde, ist die Verhandlung in ihren einzelnen Phasen aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet und strukturiert. Dabei hat sich der Teamleiter in jedem Schritt mit der eigenen wie auch mit der Position der Führungskraft detailliert und strukturiert auseinandergesetzt. Die umfassende Vorbereitung hat ihm deutlich gemacht, um was es in der Verhandlung genau geht. Dies geschah vor allem, indem die Interessen herausgearbeitet wurden und durch die Erkenntnis, dass es auch gemeinsame Interessen gibt. Der Aspekt, dass in der Verhandlung eine Option gemeinsam entwickelt werden könnte, war ebenso wichtig. Nicht zuletzt war es von Relevanz, den berechtigten Optimismus zu benennnen, eine faire und gute Verhandlung führen zu können, weil die Beziehung zwischen Teamleiter und Führungskraft sehr gut ist. Mit dieser umfassenden Vorbereitung fühlt sich der Teamleiter gestärkt für die Verhandlung und ist optimistisch, ein für beide Seiten gutes Ergebnis zu erzielen.

Voraussetzungen

Methodische Voraussetzungen gibt es für die Vorbereitung anhand des Vorbereitungsrasters nicht. Wichtig ist es, dass der Vorbereitende in der Lage ist, auch die Perspektive des anderen einzunehmen. Die sehr konkreten Fragen bieten hierfür gleichzeitig eine Hilfestellung.

Erfahrungen

Immer wieder erlebe ich, dass die Bedeutung einer guten und gründlichen Vorbereitung auf eine Verhandlung unterschätzt wird. Dabei führt eine systematische und professionelle Vorbereitung in aller Regel zu effektiveren Verhandlungsprozessen und zu besseren Verhandlungsergebnissen für alle Parteien.

Das Vorbereitungsraster ist ein Instrument des Selbstcoachings. Es erleichtert die Verhandlungsvorbereitung, da die wesentlichen Fragen präzise zu beantworten sind. Das Vorbereitungsraster folgt dem klassischen Verlauf der Verhandlung. Damit wurde ein Szenario der Verhandlung schon einmal vollständig durchdacht, wenn der eigentliche Verhandlungstermin stattfindet. Durch die Arbeit mit dem Vorbereitungsraster werden Einzelheiten entdeckt, die für die spätere Verhandlungsführung wichtig sein können. Ein weiterer Effekt ist, dass es auch strukturgebend für die spätere Verhandlung ist. Das Vorbereitungsraster kann sogar in der Verhandlung verwandt werden.

Die Vorbereitung und infolgedessen die gesamte Verhandlung werden effektiver und strukturierter.

Das Vorbereitungsraster schafft ein umfassenderes Bewusstsein – für die eigene Verhandlungsposition sowie für die des Verhandlungspartners. Der Blick auf die Haltung der anderen Partei schafft oft ungeahnte Möglichkeiten für den Ausgang der Verhandlung.

In Atmosphäre verhandeln

Von Matthias Ohler

Kurzbeschreibung

Atmosphäre ist ein wesentliches Struktur- und Motivationsmerkmal in der Organisation menschlicher Beziehungen, besonders in professionellen Kontexten. Bei Letzterem werden Atmosphären allerdings bislang nur ungenügend erfasst und in ihrer Komplexität noch nicht wirklich verstanden.

Anwendungsbereiche

Wie Erfahrungen in der Arbeit mit Teams und Organisationen zeigen, eignet sich das Konzept Atmosphärische Intelligenz® besonders dort, wo soziale und individuelle Krisen- und Konfliktsituationen herrschen und man sich in ihnen Erfolg versprechend bewegen will.

Das Tool kann insbesondere in der Vorbereitungsphase der Verhandlung eingesetzt werden. Gleichzeitig hat es zum Ziel, Wirkungen für die gesamte Verhandlung zu schaffen.

Zielsetzung

Die Kunst ist es, das komplexe atmosphärische Geschehen zwischen menschlicher Kommunikation und räumlich-dinglich-zeitlichen Gegebenheiten als äußere Gegebenheiten und deren Wirkspiel in uns schnell zu erfassen und so das „zwischenmenschliche Nervensystem“ konstruktiv und wirksam zu beeinflussen (Schöll 2007, 2009).

Das beschriebene Tool dient der persönlichen atmosphärischen Vorbereitung auf bevorstehende Verhandlungen. Es schärft die Fähigkeit, das komplexe Wirkungsgeschehen aller möglichen, die Atmosphäre einer Verhandlung beeinflussenden Faktoren sowie das eigene Befinden als Beteiligter schnell zu erfassen. Diese Wirkung verstärkt sich besonders bei wiederholter Anwendung. Darüber hinaus geht es in der Übung darum, rasch zu erkennen, welche Faktoren durch einen selbst direkt zu beeinflussen oder „nur“ zu beobachten sind. Die genaue begleitende Beobachtung atmosphärischen Geschehens ist hier allerdings schon als eine besondere Form der Einflussnahme zu verstehen, mindestens auf die Binnenatmosphäre dessen, der beobachtet, während er verhandelt.

Beschreibung

Verhandlungen sind spezifische und geradezu beispielhafte Situationen und Konstellationen, in denen es ganz besonders auf Atmosphäre ankommt. Im Verlauf von Verhandlungen entwickeln sich immer atmosphärische Befindlichkeiten und es ergeben sich häufig deutliche atmosphärische Veränderungen. Dieses gut und sortiert beobachten und entsprechend reagieren zu können, trägt ganz wesentlich dazu bei, ob und wie Verhandlungen gelingen und welchen Grad an nachhaltiger Verbindlichkeit in ihnen erzielte Ergebnisse, gefasste Planungen oder Entschlüsse erreichen.

Die im Folgenden beschriebene Übung kann zur Selbstreflexion wie auch zur begleitenden Befragung durch eine weitere Person genutzt werden. Zentral ist dabei, dass die begleitende Person weder etwas über konkrete Umstände oder Beteiligungen der Verhandlung noch über die Frage erfährt, sondern sich ausschließlich zur vollständigen Durchführung der Übungsform zur Verfügung stellt!

In Atmosphäre verhandeln

Übung, hier in der Form zur persönlichen atmosphärischen Vorbereitung einer Verhandlung. Dauer: 10 bis 15 Minuten. Bei vorhandener Erfahrung mit der Übung ggf. wesentlich kürzer.

Schritt 1

Nehmen Sie innerlich Kontakt mit der bevorstehenden Verhandlung auf, ganz gleich, um welche Art von Verhandlung es sich handelt. Bedienen Sie sich dabei auch Ihrer bisherigen Erfahrungen mit Verhandlungssituationen, ganz gleich, wie diese verliefen.

Betrachten Sie möglichst ruhig und wie aus einer Perspektive der dritten Person, was Sie bei der bevorstehenden Verhandlung besonders reizt, und inwiefern dies mit Atmosphärischem zu tun hat.

Schritt 2

Formulieren Sie so genau wie möglich für sich eine Frage, die Sie mit der bevorstehenden Verhandlung beschäftigt.

Äußern Sie die Frage nicht laut.

Sehen Sie sich die Frage eine Weile an.

Was setzt diese Frage in Szene? Lassen Sie sich Zeit, eine ausführliche imaginierte Präsentation einer Szenerie sich entwickeln zu lassen, die örtliche, zeitliche, menschliche und weitere Beteiligungen der Verhandlung zu erkennen gibt.

Schauen Sie jetzt auf Ihre Frage. Ist sie noch die gleiche? Hat sich etwas in der Frage geändert?

Was setzt die Frage jetzt in Szene? Ist etwas anders? Ist es bedeutend?

Stellen Sie psychologisches und anderes „Wissen“ beiseite.

Schritt 3

Nehmen Sie alles, was in der Imagination atmosphärisch beteiligt und da ist (die Aktanten), in die Sinne:

Visuell: Was sehen Sie?

Auditiv: Was hören Sie?

Kinästhetisch: Was tasten Sie?

Olfaktorisch: Was riechen Sie?

Gustatorisch: Was schmecken Sie?

Zeigt sich eine Sinnung besonders?

Lassen Sie sich Zeit.

Schauen Sie auf Ihre Frage. Ist sie noch die gleiche? Hat sich etwas in der Frage geändert?

Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf andere Modalitäten wie

Temporales: Wann findet die Verhandlung statt?

Lokales: Wo findet die Verhandlung statt?

Weiteres: Irgendwas sonst?

Lassen Sie sich Zeit.

Schauen Sie auf Ihre Frage. Ist sie noch die gleiche? Hat sich etwas in der Frage geändert?

Schritt 4

Achten Sie jetzt darauf, wohin sich Tendenzen für Sie richten, aktiv zu werden.

Auf was genau beziehen sich diese Tendenzen?

Sie können die Schleife der Schritte 1 bis 3 noch einmal oder mehrmals durchlaufen. Stellt sich etwas ein, wie etwa ein Impuls, irgendetwas zu tun? – Eine Art Entschluss?

Schritt 5

Greifen Sie die Frage in der Form, die sie zuletzt zeigte, wie aus der Luft in Ihre Hand und stecken Sie diese Frage irgendwo bei sich ein.

Gehen Sie in die Verhandlung mit der Aufmerksamkeit auf den Moment, als Sie die Frage einsteckten.

Denken Sie während der Verhandlung immer wieder an „Atmosphäre“.

Wenn es Ihnen möglich ist, lächeln Sie sich dabei innerlich zu.

Hintergrund der Wirksamkeit dieses sich rein auf die Form und besonders auf die Entwicklung der Frage verlassenden Tools sind Erkenntnisse aus Grammatik, Phänomenologie und Systemtheorie. Hier nur eine kurze grammatische Bemerkung: Jede Frage enthält mindestens ein Verb, aus dessen oder aus deren Bedeutung sich immer bestimmte semantische Strukturen ableiten. In der Beschäftigung mit der ausführlichen, durch eine Frage angeregten Inszenierung einer Situation liegt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Strukturen plastisch erfahrbar werden und ihre Befragung sich verändert, wodurch sich wiederum die Wahrnehmung bislang unbeachteter Einflussmöglichkeiten ergeben kann – und sehr häufig auch ergibt.

Voraussetzungen

Nützlich für das vertiefte Verständnis sind Erfahrungen mit philosophischer Phänomenologie und Grammatik. Notwendige Voraussetzung ist beides nicht.

Erfahrungen

Das Tool hat sich besonders dort bewährt, wo es wichtig ist, offen sowie mit einer gefestigten Haltung und dem Gefühl von Aktivitätssicherheit in eine Verhandlung hineinzugehen.

Quellen/Literatur

Der Münchner Coach und Berater Raimund Schöll hat das Konzept der Atmosphärischen Intelligenz® in seinen Grundformen entworfen und dann gemeinsam mit dem Verfasser weiterentwickelt.

Ohler, M. & Schöll, R. (2009): Atmosphärische Intelligenz. Die persönliche Innen- und Außenpolitik des Alltags. Ein Konzept zur Selbstsorge und für Beratung, Coaching, Führung und andere Anlässe.

Ohler, M. (2016): Atmosphären lesen. Vom Verstehen und Behandeln menschlicher Umgebungen. In: Bohne, M. et al. (Hrsg.): Reden reicht nicht!? Bifokal-multisensorische Interventionsstrategien für Therapie und Beratung. Carl-Auer.

Ohler, M. & Schöll, R. (2012): Feine Unterschiede, starke Wirkung. Zur Idee Atmosphärische Intelligenz. In: Zeitschrift für Systemische Pädagogik 1.

Emotional intelligentes Verhandeln

Von Manfred Aull

Kurzbeschreibung

Emotional intelligentes Verhandeln kombiniert kooperative und kompetitive Elemente, um bestmögliche Win-win-Verhandlungsergebnisse zu erzielen. Die Trennung von kreativer Suche nach Lösungsoptionen und Bewertung dieser Optionen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Methode emotional intelligentes Verhandeln.

Anwendungsbereiche

Verhandlungen über Themen, bei denen Sie wenig über die Interessenlage des Verhandlungspartners wissen oder bei denen eine Lösung nicht in Reichweite scheint. Emotional intelligentes Verhandeln umfasst die Vorbereitung und die Lösungsfindung.

Zielsetzung

Die Bereitschaft für gemeinsame kreative Win-win-Verhandlungen soll gefördert werden, um so in der Sache und für die zukünftige Beziehung der Verhandlungspartner bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

Beschreibung

Im Begriff „Emotional intelligentes Verhandeln“ stecken zwei wichtige Bereiche: Das Emotionale und das Rationale. Zum einen müssen Verhandlungsziele und -ergebnisse rational ermittelt und bewertet werden. Jedoch spielen auch Ihre Vorstellungen vom Gegenüber und der Gesamtsituation sowie Gefühle eine entscheidende Rolle. Und nur, wer die eigenen Gefühle korrekt wahrnimmt, versteht und beeinflussen kann, hat die besten Erfolgschancen in der Vorbereitung und Durchführung von Verhandlungen.

Emotional intelligentes Verhandeln ist eine Methode, die durch ein schrittweises Vorgehen der emotionalen und der rationalen Dimension gerecht wird.

Eine gute Verhandlung erfüllt zwei Kriterien:

Die Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien ist (auch nach der Verhandlung) intakt und eine solide Basis für erfolgreiche Interaktionen.

Es wird eine Vereinbarung getroffen, die den Interessen beider Seiten bestmöglich gerecht wird.

Eine besondere Herausforderung von Verhandlungen besteht darin, dass Verhandlungspartner viele Dinge gleichzeitig tun:

Verstehen, was die Gegenseite will und was sie anbietet

Bewerten, wie gut das zu den eigenen Vorstellungen passt

Bei einem Delta zu den eigenen Vorstellungen einen Kompromiss suchen

Diesen Kompromiss vorschlagen und mit der Gegenseite vereinbaren

Emotional intelligentes Verhandeln zielt darauf ab, durch Entkopplung dieser Aufgaben und Bewusstmachen eigener Emotionen für Entspannung, kreative Lösungssuche und qualitativ bessere Verhandlungsergebnisse zu sorgen. Diese Entkopplung findet in drei Schritten statt.

Schritt 1: Interessen klarmachen

Wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Verhandlungen ist, Klarheit über die eigenen Interessen zu erlangen. Dabei ist die Unterscheidung zwischen Interesse und Verhandlungsposition relevant. Um den Unterschied zu verdeutlichen folgendes Beispiel (Aull 2016):

Position: Ich möchte einen Preis von 10.000 Euro erzielen.

Interesse: Ich möchte einen Auftrag mit einem positiven Deckungsbeitrag – also nicht unter meinem Limit von 8.000 Euro – erzielen, um meine Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen und eine schöne Referenz im Markt zu erreichen.

Durch eine „atmende“ Formulierung räumt man sich selbst mehr Spielraum für die bevorstehende Verhandlung ein. Weiterhin wird dadurch eine sofortige Bewertung eines Vorschlags der Gegenseite tendenziell vermieden, da ein Interesse eben nicht eine „punktförmige“ Verhandlungsposition ist, über deren Erreichung oder Nichterreichung man schnell urteilen kann. Das stellt auf den ersten Blick einen unscheinbaren Vorteil dar, doch für die Suche nach optimalen Verhandlungslösungen ist er sehr wertvoll. Denn eine der größten Blockaden für diesen Suchprozess sind vorschnelle Bewertungen. Das Interesse sollte also konkret ausgeführt sein, aber eben nicht punktförmig.

Sich über die eigenen Interessen selbst klar zu werden und diese auszuformulieren, ist ein wichtiger Schritt der Vorbereitung von Verhandlungen, auf den Sie immer wieder zurückgreifen können und sollten. Weg von einer einseitigen Fokussierung auf eine bestimmte Position, die es durchzusetzen gilt. Denn solche starren Positionen bergen die Gefahr, dass Sie sich mit Ihrem Gesprächspartner sehr schnell mit nicht zu vereinbarenden Positionen gegenüberstehen und Sie diese dann auch kaum ohne Gesichtsverlust aufgeben können.

Schritt 2: Lösungsideen kreativ entwickeln

Nachdem Sie sich Ihrer eigenen Interessen bewusst geworden sind, geht es im zweiten Schritt darum, sich mit dem Verhandlungspartner über die gegenseitigen Interessen auszutauschen und einen kreativen Suchprozess für mögliche Lösungen zu starten. Wichtige Spielregel in dieser Phase ist der Verzicht auf Bewertungen. Oft wird im erregten Zustand geradezu reflexartig bewertet, was für diesen zweiten Schritt kontraproduktiv ist. Der bewusste Verzicht auf sofortige Bewertung ist entscheidender Erfolgsfaktor des emotional intelligenten Verhandelns.

Aber viele Menschen fühlen sich ihren Gefühlen ausgeliefert, lehnen sie ab und bekämpfen oder vermeiden sie. Hier gilt es jedoch, seine möglicherweise starken Emotionen – vor allem, wenn vom Verhandlungsergebnis viel abhängt – und auch die Gefühle des Verhandlungspartners bewusst wahrzunehmen und diesen gleichzeitig das Okay zu geben, quasi für ein paar Momente „Pause“ zu machen. Die so mit emotionaler Intelligenz (Goleman) geschaffene emotionale Ruhe und Bereitschaft für die kreative Lösungssuche ist entscheidender Erfolgsfaktor für diesen namensgebenden Kniff des emotional intelligenten Verhandelns.

Jede Seite stellt zunächst ihre Interessen vor und visualisiert diese. Dann startet die Kreativphase mit Lösungsideen, die den Interessen gerecht zu werden versucht. Entscheidend ist hier die konsequente Einhaltung der genannten Spielregel des grundsätzlichen Verzichts auf Bewertungen. Die entstehenden Lösungsideen werden ebenfalls visualisiert.

Ohne den Druck, gleich über einen Vorschlag urteilen zu müssen, werden mentale Kapazitäten frei, um angeregt durch eine Idee einen weiteren Vorschlag assoziativ zu generieren. Ein entspanntes Hirn, von dem nicht direkt eine Bewertungslösung abverlangt wird, ist viel kreativer. Es sucht – inspiriert durch Vorschläge auch des Verhandlungspartners – die nächste weiterführende Lösungsassoziation. Sehr viel mehr und neue kreative Optionen können so erzielt werden. Grundvoraussetzung ist, dass sich die Parteien auf die Vorgehensweise einlassen. Nur so kann die notwendige Offenheit und ideenfördernde Atmosphäre entstehen. Es hat sich bewährt, diese Art der Lösungssuche auf eine viertel, halbe oder dreiviertel Stunde zu beschränken. Ein Zeitraum, in welchem die Teilnehmer die Motivation aufrechterhalten können, produktiv in gemeinsame Lösungen zu investieren.

Schritt 3: Lösungskomponenten bewerten und vereinbaren

Im dritten Schritt werden die auf dem Tisch liegenden Lösungsideen bewertet und verhandelt. Sinnvoll ist es, nach dem zweiten Schritt eine Pause zu machen, in der jede Verhandlungspartei die erarbeiteten Vorschläge einschätzen kann. In getrennten Räumen kann das mit voller Offenheit getan werden und ohne die Gefahr, zu viel preiszugeben. Oft werden auf diese Weise Lösungskonstellationen sichtbar, auf die Sie im Vorfeld nicht gekommen wären. Zudem haben Sie mit Ihrem Verhandlungspartner gemeinsam an den Lösungsideen gearbeitet und saßen zusammen in einem Boot.

Erfolgsfaktoren für emotional intelligentes Verhandeln

Damit die Methode funktioniert, braucht es auf beiden Seiten das Einverständnis mit der Vorgehensweise und die gegenseitige Wertschätzung, die den Austausch von Interessen und eine kreative Lösungssuche zunächst ohne Bewertung ermöglicht.

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg der Methode besteht in einer gewissen Öffnung – ohne Geheimnisverrat zu verüben. Mit jemandem, der sich nicht in die Karten schauen lässt, wird ein kreativer Austausch schwer. Aus meiner Erfahrung lohnt es sich, Interessen zu kommunizieren. Nur so kann ein Austausch darüber stattfinden, was für das Gegenüber attraktiv ist.

Rationale und emotionale Aspekte: Warum funktioniert die Methode so gut?

Durch die Beschäftigung mit Interessen entsteht die Basis für bessere Verhandlungsergebnisse. Interessen sind nicht so starr im Vergleich zu fixen Verhandlungspositionen. Sie bilden die Basis und „Leitplanken“ für die kreative Lösungssuche.

Im Idealfall entsteht beim emotional intelligenten Verhandeln das Gefühl auf beiden Seiten, dass man im gleichen Boot sitzt und ein gemeinsames Interesse verfolgt, nämlich zu für beide Seiten guten Verhandlungsergebnissen zu kommen. An gemeinsam entwickelten Lösungsszenarien mitgewirkt zu haben, kann die Zufriedenheit und Akzeptanz der Lösung immens erhöhen. Die Chancen für eine gute Verhandlung in obigem Sinne, mit intakter Beziehung und beiden Seiten gerecht werdendem Ergebnis, verbessern sich deutlich.

Voraussetzungen

Hilfreich ist die Kenntnis des Konzeptes der Emotionalen Intelligenz (Goleman). Im Kern ist das die Fähigkeit, Emotionen zu kennen und zu beeinflussen.

Erfahrungen

Ich verhandelte einmal über den Anstellungsvertrag eines Mitarbeiters, dessen Gehaltsvorstellung über meinem Budget für die Aufgabe lag. Die Höhe des Gehalts war für den Bewerber offensichtlich ein sehr emotionales Thema. Meine Wahrnehmung dazu sprach ich in Verbindung mit meinem Verständnis dafür offen an. Ich schlug vor, dass wir für eine Viertelstunde – losgelöst von Bewertungen – die verschiedenen Komponenten und deren Relevanz brainstormen. Die Tatsache, dass der Bewerber in seiner Emotionalität gesehen wurde, trug schon zur Entspannung bei. Im Ergebnis fanden wir eine für beide Seiten akzeptable Lösung, weil wir ein besseres Verständnis füreinander entwickelten und auf dieser Basis für die jeweils andere Seite wertvolle Komponenten in unsere Vereinbarung einbauen konnten.

Quellen/Literatur

Aull, Manfred (2016): B2B – or not to be? Der Weg zu Vertriebserfolg und profitablem Wachstum. Springer Gabler Verlag.

Goleman, Daniel (1997): EQ. Emotionale Intelligenz. dtv Verlagsgesellschaft.

Wenn es schwierig wird

Von Dr. Andreas Novak

Kurzbeschreibung

Eine ältere Buchausgabe des Klassikers „Getting Past No” von William Ury zeigt zwei sich zum Gruß oder zum Verhandlungsabschluss begegnende Hände. Eine ist nackt, die andere ist einem Kaktus nachgestellt. Kämen die Hände zusammen, würde die nackte Hand verletzt, die andere würde ihre Stacheln verlieren, denn diese brechen bei Kakteen einfach ab. Ein Verhandlungsabschluss scheint damit sehr abwegig.