Verwaltungspsychologie E-Book

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Häufig wird das Handeln in der öffentlichen Verwaltung allein auf rechtliche oder administrative Aspekte reduziert. Die Arbeit in der öffentlichen Verwaltung ist allerdings maßgeblich durch den Umgang mit Menschen geprägt. Das Verhalten und Erleben von Menschen im Kontext der öffentlichen Verwaltung wird in diesem Lehrbuch praxisnah und fundiert veranschaulicht. Ausgehend von der Personalauswahl und -entwicklung werden Aspekte der Führung und Motivation sowie Gruppenprozesse, Belastungen und Konflikte, Bürgerbeteiligung, Wissens- und Gesundheitsmanagement thematisiert. Dabei wird der aktuelle Forschungsstand aufgegriffen und die Relevanz des jeweiligen Themas an Sachverhalten aus der Praxis der Verwaltung verdeutlicht. Die einzelnen Kapitel sind stringent dem fachlichen Niveau eines (Fach-)Hochschulstudiums angepasst und gehen dabei systematisch auf die Anforderungen der beruflichen Praxis ein. Die Inhalte sind durchgängig didaktisch aufbereitet. Jedes Kapitel schließt mit Aufgaben zum Selbststudium ab, die zur Festigung des zuvor erworbenen Wissens beitragen. Studierende in der öffentlichen Verwaltung finden hier eine strukturierte Aufarbeitung der für ihr Studium und die spätere praktische Tätigkeit relevanten Aspekte der Psychologie. Das Lehrbuch ermöglicht dadurch den Aufbau einer beruflichen Handlungskompetenz, die für die erfolgreiche persönliche und berufliche Weiterentwicklung wie auch für Leistung und Erfolg in der öffentlichen Verwaltung maßgeblich ist.

Leseprobe

Torsten Porsch

Bärbel Werdes

(Hrsg.)

Verwaltungspsychologie

Ein Lehrbuch für Studiengänge der öffentlichen Verwaltung

Dr. Torsten Porsch, geb. 1982. 2002–2007 Studium der Psychologie und Politikwissenschaften in Münster. 2007–2012 Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich der Pädagogischen Psychologie an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. 2011 Promotion. 2012–2015 Wissenschaftlicher Mitarbeiter in den Bereichen Kompetenztraining, Evaluation, Führung sowie Personalentwicklung und -auswahl beim Landesamt für Ausbildung, Fortbildung und Personalangelegenheiten der Polizei Nordrhein-Westfalen. Seit 2016 Dozent an der Hochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung (Fachbereich Finanzen).

Bärbel Werdes, geb. 1960. 1980–1986 Studium der Psychologie in Münster. 1986–1989 Tätigkeit als Psychologin in den Sozialpädagogischen Einrichtungen Burgsteinfurt. 1989–1993 Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der höheren Landespolizeischule „Carl Severing“ (Heute: Landesamt für Ausbildung, Fortbildung und Personalangelegenheiten der Polizei Nordrhein-Westfalen). 1993–1995 Dozentin im Fachbereich Gesellschaftswissenschaften der Polizei-Führungsakademie in Münster-Hiltrup (Heute: Deutsche Hochschule der Polizei). Seit 1995 Dozentin für die Fächer Psychologie und Training sozialer Kompetenzen an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung des Landes Nordrhein-Westfalen, Münster.

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Satz: Matthias Lenke, Weimar

Format: EPUB

1. Auflage 2019

© 2019 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2875-8; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2875-9)

ISBN 978-3-8017-2875-5

http://doi.org/10.1026/02875-000

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kapitel 1 Verwaltungspsychologie – Einleitung und Überblick

1.1 Psychologie in der Verwaltung

1.2 Konzept und Zielgruppen dieses Lehrbuches

1.3 Wegweiser durch dieses Lehrbuch

1.4 Die Kapitel im Überblick

1.5 Anmerkungen

Literatur

Kapitel 2 Personaldiagnostik – Personalauswahl und Leistungsbeurteilung

2.1 Grundlagen

2.2 Personalauswahl

2.2.1 Anforderungsanalyse

2.2.2 Personalmarketing

2.2.3 Sichtung von Bewerbungsunterlagen

2.2.4 Einstellungsinterview

2.2.5 Testverfahren

2.2.6 Assessment Center

2.2.7 Auswahlentscheidung

2.3 Leistungsbeurteilung

Literatur

Kapitel 3 Organisations- und Personalentwicklung – Zielorientierte Veränderungen von Organisationen sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

3.1 Organisationsentwicklung

3.1.1 Das Vorgehen in der Organisationsentwicklung

3.1.2 Lenkung von Organisationsentwicklungsprozessen

3.1.3 Organisationsentwicklung heute

3.1.4 Kritikpunkte an einem reinen OE-Vorgehen

3.2 Personalentwicklung

3.2.1 Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen und Bedarfsanalyse

3.2.2 Lernziele

3.2.3 Klassifikation von Seminar- und Trainingsmethoden

3.2.4 Transferunterstützende Faktoren

Literatur

Kapitel 4 Führung in der öffentlichen Verwaltung

4.1 Das Verständnis von Führung

4.1.1 Rahmenmodell der Führung

4.1.2 Führungshandeln und Führungsintrumente

4.1.3 Psychologische Führungstheorien

4.2 Traditionelle Ansätze psychologischer Führungsforschung

4.2.1 Eigenschaftstheoretischer Ansatz

4.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze – Führungsstile

4.2.3 Situative Ansätze (Kontingenztheorien)

4.3 Moderne Ansätze und aktuelle Konzepte der psychologischen Führungsforschung

4.3.1 Transaktionale und transformationale Führung

4.3.2 Ethische Aspekte der Führung

4.3.3 Interaktion und Vertrauen

4.4 Spezifische Gesichtspunkte von Führung

4.4.1 Gesundheitsförderliche Führung

4.4.2 Alternativen zur vertikalen Führung

4.4.3 Frauen in Führungspositionen

4.4.4 Führungsmotivation

4.5 Besonderheiten von Führung in Verwaltungen

Literatur

Kapitel 5 Motivation und Arbeitszufriedenheit – Leistungsanreize im öffentlichen Dienst

5.1 Grundsätzliches zu Motivation und Arbeitszufriedenheit

5.2 Motivation als Produkt aus Motiv und Anreiz

5.2.1 Grundlegende Begriffe der Motivationspsychologie

5.2.2 Relevante motivationspsychologische Theorien

5.2.3 Motivationspsychologisch begründete Anreizsysteme im öffentlichen Dienst

5.3 Arbeitszufriedenheit in der öffentlichen Verwaltung

Literatur

Kapitel 6 Wissensaustausch, Entscheiden und Arbeiten in Gruppen – Die sozialpsychologische Perspektive

6.1 Grundlegende Begriffe und Prozesse

6.1.1 Gruppe, Kohäsion, Identifikation

6.1.2 Normen und Rollen

6.1.3 Sozialer Einfluss und normativer Gruppendruck

6.1.4 Der Prozess der Gruppensozialisation

6.2 Wissensaustausch und Entscheiden in Gruppen

6.2.1 Verfügbarkeit und Austausch von Informationen

6.2.2 Gruppendiskussionen

6.2.3 Gruppendenken

6.3 Arbeiten in Gruppen und Gruppenleistung

6.3.1 Prozessverluste und Prozessgewinne durch Gruppenarbeit

6.3.2 Gruppenzusammensetzung und Diversität

6.3.3 Steigerung der Gruppenleistung

Literatur

Kapitel 7 Betriebliches Gesundheitsmanagement – Gesunde Verwaltung als Auftrag der Verwaltungspsychologie

7.1 Ausgangssituation

7.1.1 Herausforderungen für eine gesunde Verwaltung

7.1.2 Gesundheitszustand der Verwaltung

7.2 Ansatzpunkte zur Entwicklung einer gesunden Verwaltung

7.2.1 Ansatzpunkte der Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie

7.2.2 Gesundheitssozialisation und gesundheitskulturelle Einbettung

7.3 Der Weg zur gesunden Verwaltung

7.3.1 Etappen zur gesunden Verwaltung

7.3.2 Erfolgsfaktoren aus verwaltungspsychologischer Sicht

Literatur

Kapitel 8 Psychischer Stress am Arbeitsplatz und Gesundheit

8.1 Psychischer Stress am Arbeitsplatz – Grundlegende Begriffe und zentrale Theorien

8.1.1 Grundbegriffe und Definitionen

8.1.2 Physiologische Aspekte von Stress – Das Allgemeine Adaptationssyndrom (AAS) von Hans Selye

8.1.3 Kognitive und emotionale Aspekte von Stress – Das Transaktionale Stressmodell von Lazarus

8.1.4 Gesundheitliche Folgen von Stress

8.2 Stressoren und Ressourcen

8.2.1 Aufgaben- und organisationsbezogene Stressoren und Ressourcen

8.2.2 Soziale Stressoren und Mobbing

8.2.3 Emotionsarbeit

8.2.4 Arbeit und Freizeit

8.3 Stress und Leistung

8.4 Schlussfolgerungen für die Praxis

Literatur

Kapitel 9 Gewaltprävention – Bedrohungsmanagement in der Verwaltung

9.1 Schwere Gewalt am Arbeitsplatz

9.2 Gewalt am Arbeitsplatz – Formen und Auswirkungen

9.2.1 Typologie von Gewalt am Arbeitsplatz

9.2.2 Psychische Arbeitsbelastung

9.2.3 Arbeitsbelastung in Jobcentern – Das Projekt „abba“

9.2.4 Entstehungsfaktoren von Gewalt

9.3 Schwere Gewalt in Jobcentern – Ergebnisse einer Studie

9.3.1 Auffälligkeiten vor den Gewalttaten

9.3.2 Psychische Auffälligkeiten

9.3.3 Gewalthaltige Auffälligkeiten

9.3.4 Weitere Risikofaktoren

9.4 Prävention von schwerer Gewalt

9.4.1 Bauliche Maßnahmen und Sicherheitssysteme

9.4.2 Null-Toleranz-Strategie

9.4.3 Deeskalationstrainings und Schulungen

9.4.4 Professionelle und wissenschaftlich fundierte Risikoeinschätzungen bei Drohungen und Gewalt gegen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

9.4.5 Bedrohungsmanagement

Literatur

Kapitel 10 Organisationale Demokratie – Wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen partizipieren

10.1 Einleitung

10.1.1 Historische Herleitung

10.1.2 Partizipation und demokratische Organisation – Begriffsklärungen

10.2 Psychologische Aspekte der demokratischen Verwaltungsorganisation

10.2.1 Einstellungen zu organisationaler Demokratie

10.2.2 Eigenverantwortung

10.2.3 Partizipation und Innovation

10.2.4 Partizipative Organisationskultur

10.2.5 Gestaltungskompetenzen als Grundlage für Mitarbeiterbeteiligung

10.2.6 Interaktive Partizipationsmethoden in der Verwaltungsorganisation

Literatur

Kapitel 11 Wissensmanagement – (Wie) Lässt sich Wissen in der öffentlichen Verwaltung managen?

11.1 Grundbegriffe

11.1.1 Daten, Informationen, Wissen und Weisheit

11.1.2 Wissensebenen

11.1.3 Wissensmanagement und Wissenstransfer

11.1.4 Implizites und explizites Wissen

11.2 Klassische Modelle des Wissensmanagements

11.2.1 Wissensumwandlung in sozialen Prozessen

11.2.2 Wissensbausteine

11.3 Einflussfaktoren auf Wissensmanagementprozesse

11.3.1 Mensch

11.3.2 Organisation

11.3.3 Technik

11.3.4 Formen der Technisierung und deren organisationale Einbindung

Literatur

Anhang

Die Autorinnen und Autoren des Bandes

Sachregister

|11|Vorwort

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung sind aktuell mit vielschichtigen Herausforderungen konfrontiert. Demografischer Wandel, zunehmende Digitalisierung aller Lebensbereiche sowie Strukturwandel und Globalisierung der Wirtschaft sind nur einige dieser Aspekte. Ebenso sind die Anforderungen und Erwartungen aus der Bürgerschaft an die öffentliche Verwaltung immer anspruchsvoller geworden. Vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen der öffentlichen Hand und dem daraus folgenden Personalabbau mit erheblicher Arbeitsverdichtung sind die psychischen Belastungen der Mitarbeiterschaft kontinuierlich gestiegen, wie ich aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft und Personalverantwortlicher im öffentlichen Dienst nur zu gut weiß.

Zur erfolgreichen Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung nicht nur ein fundiertes Fachwissen, sondern inzwischen auch psychologische Kenntnisse, die unmittelbar und wirksam angewendet werden können. Psychologisches Know-how wird immer wichtiger, um komplexe Sachverhalte besser analysieren und verstehen zu können und zugleich innerhalb der Verwaltungsorganisation als auch gegenüber der Bürgerschaft angemessen reagieren zu können.

Exemplarisch möchte ich hier nur einige Spannungsfelder nennen, in denen sich nach meiner Erfahrung die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Verwaltung bewegen: Mit der Betonung der Dienstleistungs- und Servicefunktion der öffentlichen Verwaltung sind die Bürger heute Kunden mit hohen Erwartungen und Ansprüchen. Die Forderungen nach Beteiligung und Partizipationsmöglichkeiten haben zugenommen. In publikumsintensiven Bereichen wird eine hohe soziale Kompetenz und ein Werkzeugkoffer mit Deeskalationsstrategien benötigt, um mit Konflikten, aber auch mit Provokationen und Aggressionen umgehen zu können.

Nicht zuletzt kommt dabei den Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung eine zentrale Rolle zu. Sie können durch gezielte Personal- und Organisationsentwicklung die Motivation und Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positiv beeinflussen. Gesundheitsförderliche Führung kann dazu beitragen, psychische Belastungen am Arbeitsplatz besser zu bewältigen.

|12|Das vorliegende Lehrbuch der Verwaltungspsychologie greift diese zentralen Spannungsfelder gezielt auf und beleuchtet sie praxisorientiert aus der Perspektive der Wissenschaft. Es wendet sich dabei sowohl an Studierende in den Bachelor- und Masterstudiengängen der Verwaltungsfachhochschulen als auch an Praktiker der öffentlichen Verwaltung, einschließlich der Führungskräfte. Ziel ist es dabei, wissenschaftliche Erkenntnisse aus unterschiedlichen Anwendungsfeldern der Psychologie für relevante Fragen der Praxis nutzbar zu machen. Bei der Auseinandersetzung mit den Inhalten können die Leserinnen und Leser vertraute Abläufe und Vorgehensweisen aus ihrem Arbeitsalltag mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen vergleichen und kritisch hinterfragen.

Ich bin sicher, alle Leserinnen und Leser dieses Fachbuches werden interessante und praxistaugliche Einsichten gewinnen.

Bergkamen, im März 2018

Roland Schäfer

Bürgermeister der Stadt Bergkamen

Präsident des Städte- und Gemeindebundes NRW

1. Vizepräsident des Deutschen Städte- und Gemeindebundes

|13|Kapitel 1Verwaltungspsychologie – Einleitung und Überblick

Bärbel Werdes und Torsten Porsch

1.1 Psychologie in der Verwaltung

Sie haben sich für einen Beruf in der öffentlichen Verwaltung entschieden. Dazu mussten Sie zum Ende Ihrer bisherigen schulischen – oder auch bereits in Ihrer beruflichen Laufbahn – Möglichkeiten abwägen, sich ein Bild von Ihrer späteren Tätigkeit machen und sich letztendlich für die Bewerbung entscheiden. In einem Auswahlverfahren wurde geprüft, ob Sie über die Befähigung verfügen, die gewählte Ausbildung in der öffentlichen Verwaltung zu absolvieren und anschließend im Beruf erfolgreich sein zu können. Die Ausbildung, mit Anteilen in Studium und Praxis, soll Sie nun befähigen, in Ihrem Beruf handlungsfähig zu werden, Aufgaben zu bewältigen und sich neuen Situationen anzupassen.

Um einen Beruf professionell ausüben zu können, muss ein breites Spektrum von Kompetenzen erworben werden, die in ihrer Gesamtheit berufliches Handeln ermöglichen. Diese Kompetenzen sind in Personen angelegt bzw. werden über Sozialisation, Erziehung, Schule, Ausbildung, Studium und unterschiedlichste Arten weiterer Lernerfahrungen erworben. Daraus lassen sich allgemeine Kompetenz|14|modelle für jedwede Art der Berufstätigkeit formulieren (z. B. Reetz, 1999). Diese Modelle sollen erklären, worüber jemand verfügen muss, um seine Berufstätigkeit erfolgreich auszuüben. In Verbindung mit Anforderungsanalysen bezogen auf die jeweilige berufliche Tätigkeit, also den genauen Blick auf die Merkmale und Eigenschaften einer Tätigkeit, lassen sich diese Modelle spezifizieren und auf das Handeln in Professionen zuschneiden. Einzelne Professionen, wie z. B. der Lehrerberuf, sind in diesem Zusammenhang bereits intensiv betrachtet worden und weisen durchgängig eine Vielzahl von notwendigen Wissensfacetten zur Erlangung beruflicher Handlungskompetenz auf. Basierend auf den Kernaussagen des National Board for Professional Teaching Standards (National Board for Professional Teaching Standards, 2016) kann ein solches Strukturmodell zur beruflichen Handlungskompetenz in Professionen aufgestellt werden. Berufliche Tätigkeiten in der öffentlichen Verwaltung sind bisher nicht in dieser Tiefe untersucht worden. Aus den bestehenden Erkenntnissen lassen sich aber Schlüsse für die Tätigkeit in der öffentlichen Verwaltung als Profession ziehen. Ausformuliert von Baumert und Kunter (2006) entsteht professionelle berufliche Handlungskompetenz im nicht hierarchischen Zusammenspiel von:

spezifischem, erfahrungsgesättigten deklarativen und prozeduralen Wissen (Kompetenzen im engeren Sinne: Wissen und Können);

professionellen Werten, Überzeugungen, subjektiven Theorien, normativen Präferenzen und Zielen;

motivationalen Orientierungen sowie

metakognitiven Fähigkeiten und Fähigkeiten professioneller Selbstregulation.

Hier wird deutlich, dass die reine Anhäufung von Faktenwissen (z. B. den Wortlaut eines bestimmten Gesetzes) und berufsbezogenen Strukturabläufen (z. B. die Bedienung einer Software in der Vorgangsbearbeitung) keineswegs ausreichend ist, um nach einem Studium berufliche Herausforderungen zu bewältigen. Das Erlernte muss durch individuelle Praxiserfahrungen einen situativen Schliff erhalten. Wertüberzeugungen, Motivation und metakognitive Fähigkeiten müssen über den Verlauf des Studiums in einer Art und Weise weiter ausgebildet werden, dass deklarative Wissensinhalte in beruflichen Situationen nutzbar werden. Selbstregulation, z. B. im Umgang mit Stress, muss erlernt und erprobt werden. Diese Anforderungen können nicht durch einzelne Module, Studienabschnitte oder gar einzelne Fächer allein erfüllt werden. Der Studienverlauf, mit entsprechenden Praxisanteilen, in seiner Gesamtheit soll berufliche Handlungskompetenz bei den Studierenden ausprägen.

Die öffentliche Verwaltung als administrativer Zweig der Exekutive in einem Drei-Gewalten-System wird im Studium wissenschaftlich aus unterschiedlichen Fächern heraus beleuchtet, die sich in den jeweiligen Ausbildungsgängen repräsentiert finden. Als Grundlage des Handelns dienen in der Verwaltung Gesetze und Vorschriften, damit liefern die Rechtswissenschaften einen großen Teil der Grundlage für das notwendige Wissen in der Verwaltung. Das Handeln der öffentlichen |15|Verwaltung hat aber immer gesellschaftliche Dimensionen und ist auch deshalb Gegenstand von Politikwissenschaften und Soziologie (Leiße, Buhl, Leiße & Berger, 2006). Die Wirtschaftswissenschaften steuern Inhalte zu Organisation, Aufbau, Führung und sozialökonomischen Aspekten der öffentlichen Verwaltung bei. Inhalte aus weiteren Fächern, wie z. B. der Ethik oder dem Steuerrecht, liefern häufig einen abstrakten Handlungsrahmen für die öffentliche Verwaltung oder auch sehr spezifische deklarative Inhalte, wie z. B. die Kenntnis einer besonderen Abgabenordnung. Auf der grundlegenden Betrachtungsebene steht aber immer der Mensch. In der öffentlichen Verwaltung sind Menschen tätig, die durch ihr Handeln auch immer auf andere Menschen wirken. In Studienverlaufsplänen und Modulbeschreibungen, aber auch in Zielen und Leitbildern ist diese Fokussierung auf den handelnden Menschen in der Regel fest verankert. Das Erleben und Verhalten dieser Menschen zu beschreiben und zu erklären, ist Gegenstand der Psychologie. Sie bildet als Wissenschaft damit eine Handlungsgrundlage für Strukturen, Prozesse und Interaktionen der öffentlichen Verwaltung.

Das Fach Psychologie besteht aus einer Vielzahl von Anwendungsgebieten, die einerseits etablierte Wissensinhalte des Faches für spezialisierte Anwendungskontexte auslegen, andererseits aber auch durch die Öffnung in die Praxis neue Wissensinhalte in der Psychologie generieren. Neben dem Transfer von Wissensinhalten in die Praxis ist auch immer eine Prüfung der Gültigkeit und Auswertung von Erkenntnissen möglich. Beide Aspekte und damit die notwendige Bidirektionalität des Erkenntnisgewinns müssen gegeben sein, um ein eigenständiges Fachgebiet zu begründen. Für die Verwaltungspsychologie sind diese Anforderungen nur teilweise erfüllt (Franz, 2013). Erkenntnisse aus der Psychologie haben sich bereits über längere Zeiträume in der Verwaltung etabliert. In den ersten Auslegungen psychologischen Wissens für die (betriebliche) Verwaltung stand vor allem die Optimierung der Arbeitsabläufe, ihre Messung und letztendlich die Steigerung der Produktivität im Mittelpunkt (Gilbreth & Gilbreth, 1922). Dabei wurden insbesondere Aspekte der Individualisierung betrieblicher Abläufe, methodische Herangehensweisen, Kommunikation und Motivation beschrieben. Diese Ausführungen wiesen einen eher allgemeingültigen arbeits- und organisationspsychologischen Ansatz auf, der für verschiedene Arbeitskontexte und Situationen einen passenden Erklärungsrahmen bot. Jahrzehnte später wurden mit der Einrichtung der Fachhochschulen für öffentliche Verwaltung der Länder und des Bundes psychologische Themen explizit in Lehrpläne aufgenommen und diese etablierten sich zunehmend in der verwaltungswissenschaftlichen Literatur (z. B. Bierfelder, 1976). Thematische Schwerpunkte lagen dabei im Personalmanagement, wie auch auf dem Aspekt der Innen- und Außenkommunikation der Organisation. Diese thematische Zweiteilung hat sich bis heute in der Betrachtung der Verwaltungspsychologie erhalten (Franz, 2013). Die ursprünglichen Ansätze mit Blick auf die Produktivitätssteigerung sind dabei in vielen Fällen erkennbar geblieben. Das Anwendungsziel der Verwaltungspsychologie ist die best|16|mögliche Erfüllung der Aufgaben der (öffentlichen) Verwaltung. Diese Perspektive wird heute aber über das alleinige Produktivitätsergebnis hinaus um den Blick auf die Art und Weise der Zielerreichung und deren Wirkung auf die Nachhaltigkeit des Handelns in der öffentlichen Verwaltung erweitert. Die bestmögliche Erfüllung besteht damit nicht nur in der Betrachtung des Ergebnisses, sondern gleichwertig im Prozess dorthin. Dazu werden in der Verwaltungspsychologie das Individuum und dessen sozialer Kontext in den Mittelpunkt gestellt. Das Verhalten und Erleben der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung sowie der Umwelt der öffentlichen Verwaltung wird beschrieben, interpretiert und vorhergesagt. Es gibt bereits Ansätze, das Feld der Verwaltungspsychologie innerhalb der Psychologie weiter einzugrenzen (z. B. Beck, Koch & Fisch, 2005).

Definition: Verwaltungspsychologie

Verwaltungspsychologie ist das Anwendungsgebiet der Psychologie, das die Beschreibung, Interpretation und Vorhersage von Verhalten und Erleben der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung sowie der Umwelt der öffentlichen Verwaltung zum Gegenstand hat.

Allein die Anzahl der in der öffentlichen Verwaltung tätigen Personen begründet die hohe Relevanz der Verwaltungspsychologie. In Deutschland sind knapp 4,7 Millionen Beschäftigte im öffentlichen Dienst Teil dieser Verwaltung, unterstützen durch ihre Tätigkeit mittelbar Verwaltungshandeln oder werden im Auftrag der öffentlichen Verwaltung tätig (Statistisches Bundesamt, 2017). Bürgerinnen und Bürger stehen in vielen Belangen des Alltags in Kontakt mit der Verwaltung und sind auf deren Funktionsfähigkeit angewiesen. Beim Blick in die jeweilige Verwaltungsorganisation, wie auch im Kontakt mit den Bürgerinnen und Bürgern, weisen Aspekte des menschlichen Verhaltens und Erlebens eine hohe Relevanz auf. Der Wunsch nach Rechtssicherheit, Exaktheit und Konstanz im Verwaltungshandeln lässt sich scheinbar nicht immer mit der Komplexität und Situationsgebundenheit psychologischer Prozesse vereinbaren. Dies ist in der Regel allerdings ein Trugschluss. Dieser entsteht mitunter aufgrund von Mängeln in Handlungswissen und -kompetenzen, aber auch durch die fehlende Motivation, psychologische Aspekte in Verwaltungshandeln einzubeziehen. Die Berücksichtigung und Umsetzung psychologischen Wissens kann eine Vielzahl von Prozessen vereinfachen, Lernprozesse anstoßen, Widerstände produktiv nutzbar machen oder diese gar nicht erst entstehen lassen, sowie die Zufriedenheit aller Beteiligten im gemeinsamen Umgang erhöhen. Besonders deutlich wird dies z. B. in Kommunikationssituationen der Verwaltung mit Bürgerinnen und Bürgern, bei denen bereits die Beachtung weniger Ansätze enorm deeskalierend wirken kann (vgl. Kapitel 9).

Die Berücksichtigung psychologischen Wissens innerhalb der Organisation ist mittlerweile nicht nur wünschenswert, sondern notwendige Voraussetzung für die |17|Handlungsfähigkeit jeder Verwaltungsorganisation. In der naiven Betrachtung müssten alle Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung rundum mit ihrer Arbeitstätigkeit zufrieden sein. Im Vergleich zu vielen anderen beruflichen Tätigkeiten erhalten sie in ihrem beruflichen Kontext ein umfassendes Leistungsangebot an persönlicher und materieller Sicherheit. Den Arbeitsaufgaben sind Aus- und Fortbildung vor- und nachgeschaltet und begleiten in einigen Fällen sogar die Arbeitsabläufe. Die Arbeitsbedingungen erfüllen hohe Standards und bieten ein ausgeprägtes Maß an Konstanz. Gleichzeitig ist das Arbeitsumfeld häufig noch heterogen genug, um die persönliche Weiterentwicklung zu fördern. Bei näherem Blick in die jeweiligen Organisationen zeichnet sich aber nicht selten ein anderes Bild: Beschäftigte sind unzufrieden und belastet, Intransparenz und inadäquates persönliches wie auch soziales Miteinander wird bemängelt. Auch Außenstehende im Kontakt mit der öffentlichen Verwaltung können diese Schieflagen mitunter bemerken. Diese Probleme sind kein Alleinstellungsmerkmal der öffentlichen Verwaltung, dennoch finden sich in der Verwaltung, den handelnden Personen, den Aufgaben und Strukturen zahlreiche Merkmale, die Einfluss auf das Verhalten und Erleben der Beschäftigten nehmen. Es scheint daher lohnend, sich mit der Verwaltung auch unter dem Aspekt des Verhaltens und Erlebens von Menschen und damit mit der Perspektive der Psychologie zu beschäftigen. Dabei soll diese Betrachtung keineswegs allein problemorientiert, sondern ebenso in Hinblick auf die Chancen und Möglichkeiten geschehen, die sich aus Merkmalen und Tätigkeitsrahmen der Verwaltung ergeben (vgl. Kapitel 10).

Eine Betrachtung der Psychologie der öffentlichen Verwaltung ist keineswegs eine Momentaufnahme. Die öffentliche Verwaltung steht vor erheblichen Umbrüchen, die in Teilen bereits begonnen haben (Becker, Algermissen & Falk, 2009). Ursachen sind hier neben Mängeln in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie Mängeln in der Zusammenarbeit von Politik und Verwaltung u. a. der Wertewandel der Gesellschaft mit zunehmenden Service- und Leistungserwartungen gegenüber der Verwaltung, der demografische Wandel, eine größere Heterogenität der Bevölkerungsstrukturen, Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte und der technologische Fortschritt, wie die Digitalisierung der Arbeitswelt. Wissen aus dem Fach Psychologie kann die erfolgreiche Bewältigung dieser zunehmenden Herausforderungen unterstützen.

Ebenso wie in der Diskussion zur Aushandlung der Anwendungsfelder innerhalb der Psychologie, findet sich in den Verwaltungswissenschaften keine allgemeingültige Definition des Begriffs Verwaltung (Franz, 2013). In den Verwaltungswissenschaften wird die öffentliche Verwaltung – in Abgrenzung zur betrieblichen bzw. privaten Verwaltung – betrachtet, die das Gemeinwesen verwaltet (Maurer & Waldhoff, 2017). Für die Anwendung psychologischer Inhalte in der Verwaltungspraxis ergibt sich daraus häufig ein ganzheitlicher Ansatz, der Strukturen und Tätigkeiten gleichermaßen berücksichtigt. Koch und Beck (2004) haben |18|dazu vier Perspektiven beschrieben, mit denen sich die Anknüpfungspunkte von öffentlicher Verwaltung und Psychologie beschreiben lassen:

Psychologie in Aus- und Fortbildung der öffentlichen Verwaltung: Psychologische Inhalte, u. a. aus den Bereichen Führung, Kooperation und Teamarbeit, Personalentwicklung, persönliche Kompetenzen, sozialwissenschaftliche Methoden, Konflikthandhabung, Hilfesysteme, wie z. B. soziale Ansprechpartner und Umgang mit psychischen Störungen, haben sich in den verschiedenen Laufbahngruppen innerhalb der öffentlichen Verwaltung bereits breit etabliert.

Öffentliche Verwaltung als Forschungsgegenstand der Arbeits- und Organisationspsychologie: Organisation, Arbeitsweise und Personalstruktur der öffentlichen Verwaltung sind ein relevanter domänenspezifischer Forschungsgegenstand der Psychologie.

Psychologie der Interaktionen der öffentlichen Verwaltung: Interaktionspartner und -prozesse der öffentlichen Verwaltung (Oßwald-Meßner, 2016), Verfahrensprozesse, Formen der Beteiligung, Umgang mit neuen Medien im Außenkontakt und Konfliktmanagement sind wesentlicher Gegenstand dieser Perspektive.

Psychologinnen und Psychologen als Expertinnen und Experten in der öffentlichen Verwaltung: Die öffentliche Verwaltung nutzt u. a. für Personalauswahl und -entwicklung, für Beratungsangebote sowie zur Konzeption von Trainings-, Aus- und Fortbildungsangeboten die Expertise von Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologinnen und -psychologen.

Gerade bei der Betrachtung der Psychologie in Aus- und Fortbildung der öffentlichen Verwaltung und dort insbesondere in der Ausbildung, werden mitunter Akzeptanzschwierigkeiten des Faches deutlich. In den Studienverlaufsplänen finden sich psychologische Inhalte häufig als Randerscheinung neben den eigentlichen und durch ihre Prüfungsrelevanz für Studierende besonders bedeutsamen Fächern. Studierende erkennen mitunter die Wichtigkeit der Inhalte, priorisieren in ihren Lernanstrengungen dann aber wiederum die Fächer der unmittelbar anstehenden Prüfungen. Hier ist zunehmend ein Wandel erkennbar. Gerade aus der Verwaltungspraxis wird die Notwendigkeit der Vermittlung umfassender beruflicher Handlungskompetenz an die Hochschulen getragen. Dabei liefert psychologisches Wissen zu den deklarativen Inhalten auch einen Überbau motivationaler, metakognitiver und prozeduraler Aspekte, durch den die Studierenden im späteren Beruf überhaupt effektiv Anforderungen bewältigen können. So kann ein korrekt und rechtssicher formulierter Bescheid, abhängig von seiner Kommunikationsweise an die betroffenen Bürgerinnen und Bürger, unmittelbar akzeptiert werden, oder aber eine Vielzahl von Rückfragen und ggf. Widersprüchen nach sich ziehen.

Ein weiteres Problem bringt die vermeintliche Alltagskompetenz im Zusammenhang mit psychologischen Inhalten mit sich. Einige Studierende lassen sich von der Annahme leiten, dass sie in ihrem Alltag in ausreichendem Umfang mit Men|19|schen in Kontakt stehen und daher auch über gute Intuition für das Erleben und Verhalten von Menschen verfügen. Hierbei wird in der Regel nicht genügend beachtet, dass diese Erfahrungen häufig unreflektiert und subjektiv bleiben. Weiterhin ist problematisch, dass das Arbeitsumfeld in der öffentlichen Verwaltung nicht unbedingt dem Lernkontext entspricht, in dem die Studierenden ihre subjektive Intuition entwickelt und ausgeprägt haben. Hier gilt es, das Vertrauen der Studierenden in empirisch gewonnene Erkenntnisse zu stärken und ihnen Gelegenheiten zu verschaffen, mit diesem Wissen Anwendungserfolge zu erzielen.

Für viele Studierende sind die konkreten Anwendungsmöglichkeiten aufgrund mangelnder Praxis- und zum Teil auch Lebenserfahrung nicht greifbar genug oder noch zeitlich zu weit entfernt. Beispielsweise kann es allgemein akzeptiert sein, im Rahmen der Ausbildungen für den gehobenen Dienst, Führungstheorien zu kennen. Ihre konkrete Anwendung liegt für die Studierenden aber noch in weiter Ferne. Deshalb ist es umso wichtiger, den unmittelbaren Bezug für die Studierenden deutlich zu machen. Dem obigen Beispiel folgend, kann die Kenntnis von Führungstheorien nicht nur für Führungskräfte, sondern gerade auch für die Geführten wichtig sein und damit bereits in den ersten praktischen Teilen des Ausbildungsverlaufes relevant sein.

Eine weitere Frage stellt sich bei der zeitlichen Verortung psychologischer Inhalte im Ausbildungsverlauf. Es finden sich Planungskonstellationen, die sich als ungünstig erweisen. Entweder werden die psychologischen Inhalte im Rahmen des Grundstudiums vermittelt und liegen damit zeitlich entfernt von der Anwendung, Theorie und Anwendung sind innerhalb des Studienverlaufes über Jahre getrennt oder aber so weit in die zeitliche Nähe von Abschlussprüfungen gelegt, dass sie für die Studierenden an Relevanz verlieren. Hier scheint es sinnvoll, über den gesamten Studienverlauf, in Begleitung von Praxisphasen und insbesondere durch stetige Verknüpfung von Theorie und unmittelbarer problemlöseorientierter Anwendung die relevanten Inhalte zu vermitteln. Auch eine Kombination mit Wahlpflichtfächern kann sich als hilfreich erweisen, um psychologische Inhalte sinnvoll in den Studienverlauf einzubetten. Der Transfer in die Praxis kann dadurch mit höherer Wahrscheinlichkeit gelingen.

Zur Gelegenheit zum Transfer gehört aber auch der Wille zum Transfer. Meistens erfassen Studierende die Inhalte und können diese in Übungssituationen auch anwenden. Die Bereitschaft, auf dieses Wissen in der Praxis handlungsleitend zuzugreifen, ist aber mitunter eingeschränkt. Beispielsweise kann die Durchführung einer strukturierten Personalauswahl unter persönlichen Sympathieneigungen zu bestimmten Bewerberinnen und Bewerbern deutlich leiden (vgl. Kapitel 2). Hier zeigt sich, dass Studierende sich selbstverständlich nicht nur an den in der Ausbildung vermittelten faktischen Wissensinhalten, sondern gerade auch an der vorgelebten Praxis, erfahrenen Kolleginnen und Kollegen und letztendlich an der |20|Ausrichtung der Führungsebene orientieren. Diese Erfahrungssättigung der Lerninhalte bestimmt wesentlich die Ausprägung der beruflichen Handlungskompetenz. Psychologische Inhalte sollten daher nicht nur isoliert vermittelt, sondern auch im Zuge von beruflicher Sozialisation in den Bildungs- und Verwaltungseinrichtungen vorgelebt und ihre positive Anwendung durch die Organisation belohnt werden.

Psychologisches Wissen liefert häufig auch keine einfachen oder zwangsläufig bequemen Lösungen. Das Verhalten und Erleben von Menschen ist in der Regel durch eine Vielzahl von Faktoren geprägt, es ist kontext- und situationsabhängig, zeichnet sich häufig durch Interaktionseffekte aus und ist erst nach einem gewissen Training zielführend anwendbar. Die Versuchung, vermeintlich einfache Wahrheiten oder eine Reduzierung der Komplexität gegenüber dem Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis zu bevorzugen, ist groß. So ist es beispielsweise für eine Führungskraft verlockender, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch eine extern eingekaufte spektakuläre Einzelmaßnahme motivieren zu wollen, anstatt beständig alle Aspekte der Motivation in ihr Führungshandeln einzubeziehen (vgl. Kapitel 5). Hier ist es wichtig, die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit des eigenen Handelns kritisch zu reflektieren.

Psychologie kann eine Schlüsselwissenschaft für die Ausprägung beruflicher Handlungskompetenz in der öffentlichen Verwaltung sein, die es ermöglicht, im beruflichen Alltag kompetent, professionell und effektiv im Sinne der Ziele der Organisation tätig zu werden. Dazu ist es notwendig, das Gleichgewicht zwischen einer eher praktikablen Nützlichkeit des Faches auf der einen und der grundlagenorientierten empirischen Fundierung des Faches auf der anderen Seite angemessen zu halten. Dies erscheint auch als Herangehensweise für die Vermittlung des Faches sinnvoll und gelingt nur über die Erfassung der Komplexität und der Vielzahl situativer Facetten unter stetiger Einbeziehung des Praxisbezuges und der Verdeutlichung des persönlichen und beruflichen Nutzens der Studierenden zielführend.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Psychologie einen großen Nutzen für die öffentliche Verwaltung erbringen kann. Expertinnen und Experten können dafür mit einbezogen werden. Ebenso wichtig ist aber die Anwendung psychologischen Wissens im Alltag der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung. Ihr Handeln und Erleben prägt die Organisation nach innen und außen. Die Psychologie liefert einen wesentlichen Beitrag zur Ausbildung von beruflicher Handlungskompetenz in der öffentlichen Verwaltung. Um die Nützlichkeit und Anwendbarkeit des Faches zu erhöhen, müssen zum Teil immer noch bestehende Hemmnisse abgebaut werden. Abhängig von der Bereitschaft der Beteiligten, sich den Wissensinhalten zu öffnen, aber vor allem auch durch die Kontextbedingungen an den Hochschulen und in der Praxis der öffentlichen Verwaltung, entscheidet sich, ob der Praxistransfer möglich ist.

|21|1.2 Konzept und Zielgruppen dieses Lehrbuches

Dieses Lehrbuch soll eine Einführung in die Verwaltungspsychologie geben und orientiert sich dabei an den Grundlagen- und Anwendungsdisziplinen der Psychologie. Schnell wird beim Lesen auffallen, dass viele der dargestellten Inhalte sich auch in anderen Disziplinen, wie z. B. Personalmanagement und Organisation, wiederfinden. Diese Ähnlichkeiten und Überschneidungen sind gewollt. Zeigen sie doch auf, dass viele Inhalte der Module im Studium auf wichtigen Erkenntnissen der Psychologie basieren.

Dieses Lehrbuch will berufsbezogenes Anwendungswissen vermitteln und wendet sich vor allem an Studierende in Bachelor- und Masterstudiengängen an Fachhochschulen für den öffentlichen Dienst, die die Kapitel begleitend zu ihren Lehrveranstaltungen und zur Prüfungsvorbereitung verwenden möchten. Studierende können den Lernstoff ihrer Lehrveranstaltung mithilfe der einzelnen Kapitel dieses Lehrbuches vorbereiten und auch vertiefen. Die Texte vermitteln einen fundierten Eindruck der Vielfältigkeit psychologischer Inhalte im Studium.

Zusätzlich können aber auch alle Leserinnen und Leser von den Inhalten dieses Lehrbuches profitieren, die einen Einblick in die Verwaltungspsychologie erhalten möchten. Lehrenden kann dieses Buch hilfreiche Anregungen für die Vor- und Nachbereitung ihrer Lehrveranstaltungen geben. Die jedes Kapitel abschließenden Aufgaben zum Selbststudium geben interessante Impulse zur kritischen Reflexion der dargestellten psychologischen Inhalte.

Alle Autorinnen und Autoren dieses Lehrbuches sind Psychologen oder Sozialwissenschaftler, die über langjährige berufliche Erfahrungen in oder mit der öffentlichen Verwaltung verfügen. Die meisten von ihnen sind Lehrende an Universitäten und Fachhochschulen des öffentlichen Dienstes und haben sich dort u. a. in ihrer Forschung mit psychologischen Fragestellungen auseinandergesetzt, die das Arbeitsfeld öffentliche Verwaltung betreffen. Für die Kapitel in diesem Lehrbuch konnten Expertinnen und Experten gewonnen werden, die sich im Verlauf ihrer Berufstätigkeit auf die verschiedenen dargestellten Themen spezialisiert haben. Alle Autorinnen und Autoren verfügen über umfangreiche Lehrerfahrungen und können so auf der Basis der eigenen Lehrtätigkeit psychologische Themen, die für die Arbeit in der öffentlichen Verwaltung relevant sind, identifizieren und diese auch didaktisch aufbereiten.

1.3 Wegweiser durch dieses Lehrbuch

Dieses Lehrbuch können Sie der Chronologie der Kapitel folgend durcharbeiten. Beginnend mit den Grundlagen zu den Bereichen Personal und Organisation, erhalten Sie in den Kapiteln 2 und 3 einen Überblick zu den Eckpfeilern jeder |22|Organisation: Den Menschen, den Aufgaben und Strukturen. Die Kapitel 4 bis 6 fokussieren stärker auf verwaltungspsychologische Aspekte der eigentlichen Arbeitsaufläufe. In den Kapiteln 7 bis 11 wird abschließend auf besonders relevante Einsatzgebiete der Verwaltungspsychologie eingegangen.

Jedes Kapitel ist aber auch für sich lesbar und einzeln verständlich. Sie können – je nach thematischem Interesse – einzelne Kapitel in beliebiger Reihenfolge lesen. Verknüpfungen zwischen den einzelnen Themen werden allerdings stärker deutlich, wenn Sie die hier in diesem Kapitel aufgeführten Zusammenfassungen lesen und die Kapitel 4 bis 6 durcharbeiten, bevor Sie einzelne Einsatzgebiete der Kapitel 7 bis 11 erarbeiten.

Im Lehrbuch sind zwei Lesepfade angelegt: Einerseits können Sie die Kapitel auswählen, um sich mit den Themen aus der Perspektive der zukünftigen Mitarbeiterin bzw. des zukünftigen Mitarbeiters auseinanderzusetzen, andererseits können Sie die Inhalte einzelner Kapitel aber auch aus der Perspektive der zukünftigen Führungskraft betrachten und bearbeiten.

Am Anfang jedes Kapitels erleichtert ein einführender Überblick über die Inhalte des Kapitels die Orientierung. Die Leserin und der Leser können auf dieser Basis erste eigene Fragestellungen und Hypothesen formulieren und vor diesem Hintergrund den folgenden Text gezielter bearbeiten. Nehmen Sie sich nach dem Lesen von Überschrift und Einleitungen Zeit, Fragen zu stellen, wie: Was fällt mir bereits zu dem Thema ein? Was habe ich bereits dazu erlebt? Welche Fragen und Ideen habe ich zu dem Thema? Diese Möglichkeit sollten Sie unbedingt nutzen, um das Erlernen der Inhalte zu erleichtern.

Weitere Struktur bietet Ihnen die Gestaltung der Kapitel. Definitionen und wichtige Konzepte werden in vom übrigen Text abgesetzten Kästen hervorgehoben und verdeutlichen den Leserinnen und Lesern kurz und knapp wichtige Begriffe. In zahlreichen Beispielen wird das zuvor dargestellte Wissen konkret angewendet und die Relevanz für die Praxis aufgezeigt. Exkurse und Abbildungen vertiefen das Wissen und erleichtern den Leserinnen und Lesern das Verständnis der beim ersten Lesen manchmal komplex wirkenden Zusammenhänge. Verweise auf andere Kapitel in diesem Buch ermöglichen es schnell, inhaltliche Verknüpfungen zwischen unterschiedlichen Themenfeldern herzustellen.

Die abschließenden Zusammenfassungen helfen das Gelernte zu rekapitulieren, sie bieten Hilfestellung zur Überprüfung des eigenen Wissenstandes. Fragen zum Selbststudium schließen jedes Kapitel ab und erleichtern die Wiederholung der wichtigsten Inhalte und geben Impulse zum Nachdenken über weiterführende Fragen. Gleichzeitig können Sie auch Ihren Wissenstand und damit Ihren Lernerfolg anhand von Verständnisfragen überprüfen. In einigen Fällen geht es in den Fragen um den Abruf von Faktenwissen, das sich in den jeweiligen Kapiteln selbst findet. Sie werden aber auch Fragestellungen finden, die auf ein Verständnis der |23|Thematik abzielen und eine Beschäftigung mit den Inhalten des Kapitels über den Text hinaus erfordern.

Wichtig ist in jedem Fall, dass Sie sich aktiv mit den Inhalten des Buches auseinandersetzen, nutzen sie deshalb die Fragen zum Selbststudium und ggf. auch die Möglichkeit, die Inhalte mit anderen zu diskutieren. Jedes Kapitel schließt mit einem Literaturverzeichnis ab. Ergänzend dazu finden sich im Text selbst immer wieder Hinweise auf zusätzliche Quellen zur Vertiefung der Inhalte. Damit können die einzelnen Kapitel sowohl Ausgangspunkt für weiterführende Literaturrecherchen für Haus-, Seminar-, Bachelor- und Masterarbeiten sein als auch Impulse für die eigene Suche nach interessanten psychologischen Forschungsfragen geben. Ein Sachregister am Schluss des Lehrbuches unterstützt die schnelle zielgerichtete Suche nach bestimmten Begriffen und liefert Hinweise darauf, an welchen Stellen im Buch diese kapitelübergreifend relevant sind.

1.4 Die Kapitel im Überblick

Die folgenden zehn Kapitel sind jeweils mit eigenen, fachlichen Zusammenfassungen als Ausblick am Anfang und als Reflexionsmöglichkeit am Ende des jeweiligen Kapitels versehen. Hier möchten wir Ihnen bereits eine Gesamtschau der Inhalte aufzeigen, die es Ihnen ermöglicht, bereits frühzeitig Zusammenhänge zu erkennen.

Kapitel 2: Personaldiagnostik

Um leistungsfähig zu sein, ist die öffentliche Verwaltung auf geeignetes, qualifiziertes und motiviertes Personal angewiesen. Das Kapitel von Uwe Peter Kanning beschreibt, wie solches Personal systematisch ausgewählt bzw. in der Behörde platziert werden kann. Bei einer solchen Auswahl richtet sich die Betrachtung einerseits auf die Bewerberinnen und Bewerber, andererseits auf die Behörde und insbesondere die zu besetzende Stelle. Nur so kann sichergestellt werden, dass eine Passung zwischen Anforderungen der Tätigkeit und Fähigkeiten der Person gelingt. Beginnend mit dem Blick auf die auszuübende Tätigkeit, den Pool der Bewerberinnen und Bewerber, die eingesetzten Methoden und deren Güte sowie die letztendliche Auswahlentscheidung wird schrittweise der Prozess der Personalauswahl dargestellt und liefert einen Leitfaden für das praktische Gelingen. Anhand von Beispielen zu möglichen Fehlerquellen wird deutlich, wie wichtig und lohnend ein solches Vorgehen für die Organisation ist. Ausgehend von der Betrachtung einzelner Methoden der Personalauswahl, wie z. B. Einstellungsinterviews und die Nutzung von Schulabgangszeugnissen, wird der Zugewinn einer Methodenkombination diskutiert. Uwe Peter Kanning umreißt darüber hinaus die Personaldiagnostik als Ganzes, die noch über die Personalauswahl und -platzie|24|rung hinaus hohen Nutzen für die öffentliche Verwaltung hat. Ein Schwerpunkt liegt hier auf der Leistungsbeurteilung innerhalb der Behörde. Das Kapitel eignet sich besonders dafür, ein Verständnis für den Ablauf der professionellen Personalauswahl und die Beurteilung von Leistungen zu gewinnen. Ferner liefert das Kapitel auch Hinweise für Bewerberinnen und Bewerber, welches Vorgehen und welche Standards sie in Auswahl- und Leistungsbeurteilungsverfahren von Arbeitgebern der öffentlichen Verwaltung erwarten sollten.

Kapitel 3: Organisations- und Personalentwicklung

Es ist unstrittig, dass sich die öffentliche Verwaltung beständig fortentwickeln muss, um ihre Aufgaben effektiv und effizient zu erfüllen. Dazu bedarf es Veränderungen, die sich auf die Organisation oder die darin handelnden Menschen beziehen. Diese Veränderungen können die Abläufe der Kommunikation und Kooperation betreffen, aber auch das individuelle Wissen, Verhalten und die Einstellungen der Beschäftigten. Annette Kluge und Vera Hagemann zeigen in ihrem Kapitel auf, wie solche Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung gestaltet werden können. Gerade in Organisationen, die sich durch ihre besondere Beständigkeit und Kontinuität auszeichnen, erweist es sich als zielführend, Veränderungen systematisch und nachhaltig zu gestalten. Hier zeigt sich ein deutlicher praktischer Koordinationsbedarf zwischen der Organisations- und Personalentwicklung und Maßnahmen, die in diesem Buch als Personaldiagnostik oder auch unter Aspekten der Führung beschrieben sind. So wird im Rahmen der Personalentwicklung – wie im vorangehenden Kapitel – die Tätigkeit und die Person genau betrachtet. Im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung stehen allerdings nicht mögliche Passungen im Mittelpunkt, sondern Entwicklungsbedarfe von Mensch und Organisation. Als eine Möglichkeit, personeller Weiterentwicklung, wird die Gestaltung von Trainings und Seminaren anhand von eindeutig definierten Lernzielen dargestellt. Das Kapitel bietet eine Vielzahl von möglichen Anknüpfungspunkten zu einzelnen Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung in der Praxis und diskutiert die Befunde kritisch. Darüber hinaus wird beleuchtet, wie wesentlich der strukturierte Aufbau und die ganzheitliche Betrachtung der Maßnahmen in diesem Themenfeld ist.

Kapitel 4: Führung in der öffentlichen Verwaltung

Kaum ein Thema der angewandten Psychologie wird mit so vielen Mythen und subjektiven Halbwahrheiten verbunden wie der Bereich der Führung. Vor einigen Jahrzehnten war es der personenzentrierte Mythos von der umfassend befähigten und insbesondere charismatischen Führungskraft, heute sind es irreführende Ideen zu heilsversprechenden Einmalmaßnahmen, die vermeintlich einfache Lösungen bieten. Es finden sich unzählige Ratgeber und Erfahrungsberichte, die mehr oder weniger strukturiert die Thematik aufgreifen. Das Kapitel |25|von Wim Nettelnstroth verfolgt einen anderen Ansatz: Um Führung zu verstehen und fundiert handeln zu können, bedarf es eines theoretischen Rahmens. In diesem Kapitel werden verschiedene solcher Rahmen präsentiert und gegenübergestellt. Ausgehend von historischen Ansätzen werden auch innovative Theorien aufgegriffen. Hier zeigt sich, dass Führung mehr als ein bedienbares Instrument ist, sondern auch über eine positive Führungsbeziehung als gelebte Haltung der Führungskräfte praktiziert werden kann. Es besteht ein enger Zusammenhang mit ethischen Aspekten der Führung, die ebenfalls in diesem Kapitel thematisiert werden. Motivation, Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in weiteren Kapiteln dieses Buches detailliert aufgegriffen, sie sind allerdings eng mit der Art und Weise der Führung in der Organisation verbunden und werden daher auch hier diskutiert. Im nächsten Schritt werden verschiedene Perspektiven und Handlungsfelder beleuchtet, die für das Thema Führung von besonderer Relevanz sind. Die Vielseitigkeit und Tragweite der Thematik für die öffentliche Verwaltung wird hier besonders deutlich. Die öffentliche Verwaltung entspricht in vielen Bereichen nicht mehr ihren althergebrachten Klischees, sondern wandelt sich fortlaufend. Auch hieran muss sich Führungshandeln orientieren, um den Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden. Das Kapitel ermöglicht eine grundlegende und fundierte Annährung an das Thema Führung. Es lässt sich aber auch im Abgleich zu eigenen Erfahrungen als Führungskraft oder Mitarbeitende in der öffentlichen Verwaltung gewinnbringend lesen.

Kapitel 5: Motivation und Arbeitszufriedenheit

Motivation und Arbeitszufriedenheit sind Eckpfeiler des persönlichen Erlebens der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen in dem von ihnen selbst verantworteten Handlungsbereich eigene motivationale Aspekte ein und wirken durch ihr Handeln auch auf ihre Kolleginnen und Kollegen. Führungskräfte schauen darüber hinaus noch auf die Motivation der Beschäftigten unter dem Blickwinkel, wie sie motivieren können, Motivation aufrechterhalten oder zumindest Demotivation vermeiden können. Stefan Hollenberg zeigt in seinem Kapitel schrittweise auf, wie der Bereich der Motivation zur Aufgabenerfüllung der öffentlichen Verwaltung maßgeblich beiträgt. Ausgehend von zentralen Motivationstheorien und ihrem unmittelbaren Anwendungsbezug in der öffentlichen Verwaltung, werden Ansätze für Anreizsysteme diskutiert. Auch hier finden sich die theoretischen Betrachtungsebenen mit Blick auf die Aufgabe und die Person wieder, wie sie auch in den vorangegangenen Kapiteln zu finden sind und im Kontext der Motivation weiter aufgefächert werden. Ergänzt werden diese beiden Betrachtungsebenen u. a. durch situative Einflüsse und metakognitive Prozesse, die zentraler Gegenstand heutiger Motivationstheorien sind. Verbunden mit dieser Betrachtung ist der Blick auf die Arbeitszufriedenheit, deren Wechselwirkung mit Motivation besonders herausgestellt wird. Arbeitszufriedenheit steht |26|in engem Zusammenhang mit besonders organisationsrelevanten Variablen, wie z. B. der Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Absentismus oder der Arbeitsleistung. Die Prozesse der Motivation und Arbeitszufriedenheit in ihren Grundlagen zu verstehen, ermöglicht einen reflektierten praktischen Umgang für das alltägliche Handeln im beruflichen Kontext.

Kapitel 6: Wissensaustausch, Entscheiden und Arbeiten in Gruppen

Die Heterogenität und Komplexität der Aufgaben in der digitalisierten Arbeitsumwelt erfordert in vielen Fällen die Zusammenarbeit in multiprofessionellen Teams. Wissensaustausch, Entscheiden und Zusammenarbeit geschieht mitunter auch in dezentralen Teams. Jede Aufgabe lässt sich aber nicht besser lösen, nur weil sie von einem Team bearbeitet wird. Auch hier lohnt sich der genaue Blick auf die Aufgabe ebenso wie die genaue Analyse der Gruppenstruktur und -dynamik. Die Mitglieder von Gruppen nehmen sich gegenseitig wahr und beeinflussen sich in ihrer Arbeit wechselseitig. Stefan Stürmer greift in seinem Kapitel diese sozialpsychologische Sichtweise auf und bezieht sie auf den institutionellen Rahmen der öffentlichen Verwaltung. Die sozialpsychologische Forschung bietet eine Vielzahl von spannenden Befunden und Experimenten, die sich häufig unmittelbar mit persönlichen Alltagserfahrungen abgleichen lassen und daher besonders gut nachvollziehbar sind. Dieses Kapitel führt schrittweise durch diese Befunde. In letzter Konsequenz ist für die Organisation allerdings die Leistung der Gruppe entscheidend. Die Gruppenleistung wird hier in ihren Bestandteilen, wie auch in den Möglichkeiten sie zu steigern, diskutiert. Dieser Ansatz erscheint gerade im Kontext der öffentlichen Verwaltung besonders hilfreich. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können z. B. über die prozedural gerecht gestaltete Behandlung innerhalb ihrer Gruppe dazu verlasst werden, sich stärker mit der Gruppe zu identifizieren und sich in der Folge verstärkt in die Erfüllung der Gruppenaufgabe einzubringen. Neben der Dynamik innerhalb von Gruppen, wird auch die Interaktion zwischen Gruppen grundlegend erklärt und eingeordnet. Damit Arbeit gelingt, sind wir auf erfolgreiche Zusammenarbeit angewiesen. Dieses Kapitel zeigt auf, in welcher Systematik Gruppen, ihr Erleben und Handeln betrachtet werden können. Es schafft damit eine Grundlage für die Reflexion und Gestaltung der Zusammenarbeit, für das Führungshandeln und die Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung.

Kapitel 7: Betriebliches Gesundheitsmanagement

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und einer stetig steigenden Anzahl an Arbeitsunfähigkeitstagen – u. a. aufgrund psychischer Erkrankungen – erhält die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen eine immer größer werdende Bedeutung. So verwundert es auch nicht, dass sich der öffentliche Dienst diesem Thema in den letzten Jahren vermehrt widmet. Michael Treier setzt sich in seinem Kapitel zunächst mit den (zukünftigen) Heraus|27|forderungen für eine gesunde Verwaltung auseinander. Das Kapitel will die Frage beantworten, wie trotz starker Arbeitsverdichtung die aktuelle und zukünftige Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im öffentlichen Sektor aufrechterhalten bzw. gesteigert werden kann. Dazu identifiziert der Autor zunächst eine ganze Reihe von Risikobereichen, mit denen die Verwaltung in Zukunft konfrontiert sein wird bzw. bereits konfrontiert ist. Das Ziel einer gesunden Verwaltung mit arbeitsfähigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kann nur erreicht werden, wenn Arbeits- und Organisationsprozesse menschengerecht gestaltet werden und die Wechselwirkungen zwischen der Arbeit, der Organisation und personenbezogenen Einflüssen Berücksichtigung finden. Das bedeutet, dass lebensstilbezogene Verhaltensfaktoren und gesundheitsförderliche Verhältnisfaktoren Teil einer umfassenden Gesundheitskultur sein müssen. Das betriebliche bzw. behördliche Gesundheitsmanagement (BGM) kann als Koordinationskonzept bzw. Überbau für alle steuernden, strukturierenden und evaluierenden Maßnahmen im Bereich „Gesunde Verwaltung“ verstanden werden. Anhand eines ganzheitlichen Erklärungsmodells, das auf Erkenntnissen der Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie beruht, lassen sich drei Ansatzpunkte für eine gesunde Verwaltung identifizieren: Neben den Anforderungen, die aus der Arbeitstätigkeit resultieren, sind externe Ressourcen, wie z. B. Führung, sowie persönliche Ressourcen des Personals zentrale Ansatzpunkte zur Gesunderhaltung. Mithilfe des Bildes eines Wanderführers für das BGM zeigt der Autor auf, welche Etappen bis zu einem nachhaltigen BGM in der Verwaltungsorganisation bewältigt werden müssen. Dabei geben die dargestellten etappenübergreifenden Erfolgsfaktoren eine wichtige Orientierung, welche Aspekte auf dem Weg berücksichtigt werden sollten.

Kapitel 8: Psychischer Stress am Arbeitsplatz und Gesundheit

Aktuelle Studien zum Thema Stress und Gesundheit, z. B. von Kranken- und Unfallversicherungen sowie der Bundesanstalt für Arbeitsmedizin und Arbeitsschutz, belegen: Psychischer Stress beeinträchtigt einen großen Teil der Beschäftigten am Arbeitsplatz. Die Autoren Dieter Zapf, Marcel Kern, Kai Trumpold und Laura von Gilsa stellen in ihrem Kapitel zunächst ein einheitliches Verständnis zentraler Begriffe der arbeitspsychologischen Stressforschung her. Im weiteren Verlauf des Kapitels stellen sie die Erkenntnisse der physiologischen Stressforschung von Hans Selye dar und erklären anhand des transaktionalen Stressmodells von Lazarus die kognitiven und emotionalen Aspekte von Stress und die damit zusammenhängenden gesundheitlichen Folgen. Es ist zu kurz gegriffen, wenn nur die Stressoren am Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen auf die Gesundheit betrachtet werden; deshalb legt das Job Demands-Resources Model (Stressoren-Ressourcen-Modell) seinen Fokus auch auf die Bewältigungsmöglichkeiten, die dem Individuum zur Verfügung stehen. Psychologische Messinstrumente, wie z. B. das Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA), erfassen die aufgaben- und |28|organisationsbezogenen Stressoren und Ressourcen, die auch in der öffentlichen Verwaltung eine wichtige Rolle spielen. Zusätzlich zu den Stressoren, die sich z. B. aus arbeitsorganisatorischen Problemen ergeben, beeinträchtigen aber auch soziale Stressoren das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Gerade in der öffentlichen Verwaltung, in der die Beschäftigten oft über einen längeren Zeitraum mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten zusammenarbeiten, werden Konflikte am Arbeitsplatz als besonders belastend empfunden. Die Folge daraus können auch weitere negative soziale Handlungen und Mobbing sein. Den Führungskräften kommt dabei eine zentrale Rolle zu, sie haben aufgrund ihrer Position ein sehr großes Einwirkungspotenzial, das sie unter Stressgesichtspunkten sowohl positiv als auch negativ nutzen können. Aber nicht nur in der verwaltungsinternen Zusammenarbeit kann Stress entstehen, sondern auch im Kontakt mit Kundinnen und Kunden. Diese erwarten in Dienstleistungssituationen bestimmte emotionale Qualitäten vom Gegenüber. Befragungen der Bürgerinnen und Bürger zur Zufriedenheit mit ihrer Verwaltung dokumentieren regelmäßig, dass die Zufriedenheit maßgeblich von der Qualität der Interaktionen mit den Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern abhängt. Im Umgang mit diesen emotionalen Arbeitsanforderungen leisten die Beschäftigten Emotionsarbeit, die auch mit negativen gesundheitlichen Folgen und Leistungsabfall einhergehen kann. Abschließend zeigen die Autoren in ihrem Kapitel auf, welche Maßnahmen der Gesundheitsförderung zum Abbau von Stressoren und zum Aufbau von Ressourcen am Arbeitsplatz beitragen können.

Kapitel 9: Gewaltprävention

Die Medienberichterstattung greift in den letzten Jahren vermehrt Fälle von Gewalt am Arbeitsplatz öffentliche Verwaltung auf. Vor allem Behördenentscheidungen, mit denen Betroffene nicht einverstanden sind, wie z. B. Leistungskürzungen, werden im Nachhinein von Tätern als Ursachen für gefährliche Körperverletzungen genannt. Zwar zeigt die Erfahrung der letzten Jahre, dass schwere Gewalttaten und Tötungsdelikte am Arbeitsplatz Verwaltung ein statistisch relativ selten auftretendes Delikt sind, doch führen diese Taten zu massiven Beeinträchtigungen und erhöhter emotionaler Belastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Jens Hoffmann und Katrin Streich beleuchten in ihrem Kapitel anhand von verschiedenen Beispielen, welche Erklärungsansätze es für diese Entwicklung gibt. Gewalttätiges Verhalten entsteht meistens nicht ad hoc, sondern kündigt sich im Vorfeld entweder durch subtile oder aber durch offene Warnsignale an. Unter anderem werden in diesem Beitrag die Verhaltensweisen dargestellt, die als Indikatoren für ein sich zuspitzendes Risikopotenzial dienen können. Wer sich über grundlegende psychologische Modelle und Theorien zur Aggressionsentstehung informieren möchte, kann das in unserem Lehrbuch „Polizeipsychologie“ tun (Porsch & Werdes, 2016). Besonders in den Kapiteln „Kommunikation und Konflikt“ und „Ag|29|gressives und prosoziales Verhalten“ finden sich Erklärungsansätze, wie Konflikte entstehen und welche Konfliktdynamik sich dabei entwickeln kann. Die dargestellten Prozessmodelle der Entstehung aggressiven Verhaltens „beschreiben die Wechselwirkung zwischen den aktuell vorhandenen Merkmalen der Situation und den Merkmalen der handelnden Person“ (Sticher, 2016, S. 248). Die von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Jobcentern in Befragungen geäußerten Auswirkungen von Gewalt am Arbeitsplatz beziehen sich neben den physischen Verletzungen auch auf psychische Belastungen, die sich u. a. in Ängsten, Schlafstörungen oder Depressionen äußern können. Präventionsmaßnahmen, wie z. B. bauliche Veränderungen, die Einführung von Alarmsystemen und Deeskalationstrainings, sollen dazu beitragen, die Arbeitssituation der Beschäftigten zu verbessern sowie Übergriffe durch Kunden zu verhindern. Diese Einzelmaßnahmen sollten allerdings in ein Gesamtpräventionskonzept der jeweiligen Behörde integriert werden. Ein gezieltes Bedrohungsmanagement kann ebenfalls dazu beitragen, Gewalttaten am Arbeitsplatz zu verhindern. Das Bedrohungsmanagement baut auf der Erkenntnis auf, dass vielen schweren Übergriffen kritische Verhaltensweisen und negative Veränderungen aufseiten der bedrohlichen Person vorausgegangen sind. Ein verwaltungsinternes Bedrohungsmanagementteam, das z. B. aus geschulten Fachpersonen unterschiedlicher Bereiche besteht, kann dazu beitragen, dass auf der Basis einer fundierten Risikoanalyse von bedrohlichen Entwicklungen in der Verwaltung systematisch Interventionen zur Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz vorgenommen werden können.

Kapitel 10: Organisationale Demokratie

Auf der Ebene der kommunalen Politik wird schon lange nach (neuen) Möglichkeiten der demokratischen Bürgerbeteiligung gesucht. Trotz der engen Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung verwundert es, dass die Partizipation der Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter, die diese kommunalen Beteiligungsprozesse oftmals planen und ausgestalten, an Entscheidungsprozessen innerhalb der Verwaltung ein eher vernachlässigtes Thema darstellt. Malte Schophaus setzt sich in seinem Kapitel mit Fragen der organisationalen Demokratie auseinander. Dieses Thema hat zwar vielfältige Berührungspunkte zur psychologischen Organisationsforschung, gehört aber bis heute nicht zu den zentralen Inhalten der Organisationspsychologie. Als Querschnittsthema berührt die organisationale Demokratie neben den bereits genannten psychologischen Teilgebieten Fragen der soziologischen und ökonomischen Organisationsforschung. Vorliegende Forschungsergebnisse beziehen sich dabei bisher kaum auf die öffentliche Verwaltung, sondern sind überwiegend in Wirtschaftsunternehmen gewonnen worden. Zu Beginn des Kapitels beleuchtet der Verfasser kurz die verschiedenen Initiativen, die seit Mitte der 1970er Jahre bestrebt waren, die Arbeitsbedingungen und die Gesundheit von Arbeitnehmern zu verbessern. Heute schließlich wird |30|die Diskussion häufig im Rahmen der Organisationsentwicklung geführt; die Mitarbeiterbeteiligung soll u. a. zur Leistungssteigerung, aber auch zur Zufriedenheit und Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beitragen. Empirische Forschungsergebnisse, die im Zusammenhang mit organisationaler Demokratie erhoben wurden, zeigen, dass die Einstellungen zur Beteiligung positiv sind. Partizipation wird als attraktiv bewertet, jedoch schätzen die Befragten die tatsächliche Realisierbarkeit von Beteiligungsmöglichkeiten deutlich pessimistischer ein. Es wird auch davon ausgegangen, dass eine Stärkung der Mitarbeiterbeteiligung Innovationsprozesse fördert, allerdings zeichnen die Ergebnisse bei dieser Frage ein uneinheitliches Bild. Die Möglichkeiten zur Beteiligung in Organisationen beeinflussen das Sozialverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz, aber auch das soziale und politische Verhalten außerhalb der Arbeit. Dies sind Ergebnisse einer Reihe unterschiedlicher empirischer Studien, die in Wirtschaftsunternehmen durchgeführt wurden. Das Kapitel schließt mit der Beschreibung zweier exemplarisch ausgewählter Beteiligungsformate, die auch in der Verwaltung Anwendung finden: Qualitätszirkel und Zukunftswerkstatt.

Kapitel 11: Wissensmanagement

Der demografische Wandel in Verbindung mit weiteren Stelleneinsparungen hat in den letzten Jahren u. a. dazu geführt, dass sich die öffentliche Verwaltung zunehmend Gedanken machen muss, wie sie die Qualität ihrer Dienstleistungen auch weiterhin gewährleisten kann. Mit dem Ausscheiden von langjährigen, erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht eine große Menge an Wissen in der öffentlichen Verwaltung verloren. Viele persönliche Prozess- und Projekterfahrungen gehören zum privaten Wissensschatz einzelner Fachleute und wurden nie schriftlich dokumentiert und damit für evtl. Nachfolger nutzbar gemacht. Digitalisierung und eGovernment versprechen dem Bürger, die Kommunikation mit der Verwaltung zu vereinfachen und Behördengänge virtuell zu erledigen. Im Kontext der Verwaltung 4.0 geht es um eine stärkere Digitalisierung und Technisierung von Verwaltungsprozessen. Insofern muss nicht nur ein Austausch von Informationen innerhalb einer Verwaltung erfolgen, sondern auch über die Organisationsgrenzen hinaus. Vor diesem Hintergrund erfährt das Thema Wissensmanagement – zumindest für die öffentliche Verwaltung – in jüngster Zeit einen ganz erheblichen Bedeutungszuwachs. In ihrem Kapitel erklären die Verfasser Uwe Wilkesmann und Maximiliane Wilkesmann die Grundlagen des Wissensmanagements und erläutern dessen Relevanz für die öffentliche Verwaltung. Ziele des Wissensmanagements sind vor allem der Erhalt von bereits vorhandenem Wissen innerhalb der Organisation und die Generierung neuen Wissens für die Organisation mithilfe der Beschäftigten. Einer der wichtigsten Prozesse ist dabei der Wissenstransfer. Vor allem die Rahmenbedingungen spielen bei der Einführung und Umsetzung von Wissensmanagementaktivitäten eine große Rolle. Neben der Anschaf|31|fung digitaler Technologien müssen organisationale und motivationale Faktoren Berücksichtigung finden, damit der Wissenstransfer innerhalb der Verwaltung gefördert wird. Allerdings steckt die Erforschung des Wissensmanagements im Bereich der Verwaltung noch in den Kinderschuhen, sodass nur einzelne Praxisbeispiele in diesem Kapitel dargestellt werden können. Die Verfasser beschreiben im weiteren Verlauf des Kapitels klassische Modelle des Wissensmanagements, deren Grundlage die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen ist. Am Beispiel der eGovernance in der öffentlichen Verwaltung werden im Anschluss einzelne Bausteine des Wissensmanagements verdeutlicht. Insgesamt dokumentiert dieses Kapitel, dass Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung ein wichtiges Zukunftsthema ist, um die gesellschaftlichen Herausforderungen im Rahmen der Verwaltung 4.0 bewältigen zu können.

1.5 Anmerkungen

Die öffentliche Verwaltung setzt sich in den letzten Jahren vermehrt für eine geschlechtergerechte Sprache ein, das belegt eine große Anzahl von Leitfäden, die Hinweise, Anregungen und Formulierungsvorschläge zu diesem Thema enthalten. In diesem Lehrbuch haben sich alle Autorinnen und Autoren ebenfalls durchgängig bemüht, geschlechtsneutrale Formulierungen zu wählen. Wenn es nicht möglich war, neutrale Personenbezeichnungen zu verwenden und der Text durch Paarformen unübersichtlich wurde, wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Schreibweise benutzt.

Und noch eine letzte Anmerkung: Verlag, Herausgeber sowie Autorinnen und Autoren hoffen, dass dieses Lehrbuch Studierenden und Lehrenden Inhalte vermittelt und Denkanstöße gibt, die die Arbeit in der öffentlichen Verwaltung weiter professionalisieren und die Aufgabenbewältigung der handelnden Menschen erleichtern. Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen und interessante Erkenntnisse für Ihre Berufstätigkeit!

Aufgaben zum Selbststudium

Was an Ihrem Studium wird Sie im Beruf handlungsfähig machen?

Wählen Sie eine konkrete Arbeitsaufgabe aus Ihrem zukünftigen Tätigkeitsbereich aus (z. B. Ein Bürger kommt zu Ihnen und möchte einen Bescheid prüfen lassen). Welche Kompetenzen benötigen Sie, um diese Aufgabe zu bewältigen?

Wo in Ihrem Alltag begegnen Ihnen psychologische Themen?

In welchen Situationen möchten Sie Psychologie im Beruf nutzbar machen?

|32|Wie können Sie die Themen dieses Buches in den nächsten Wochen praktisch ausprobieren bzw. für sich im Kontakt mit anderen Menschen erfahrbar machen?

Welche Kontaktpunkte und Schnittmengen sehen Sie zwischen den Themen dieses Buches und den anderen Fächern Ihres Studiums?

Wo haben Sie in der Praxis Personen erlebt, die Themen dieses Buches bewusst angewendet haben?

Literatur

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Gilbreth, F. B. & Gilbreth, L. M. (1922). Verwaltungspsychologie: die arbeitswissenschaftlichen Grundlagen für die Ermittlung und Einführung von Verfahren, die den größten Wirkungsgrad bei geringstem Kraftaufwand ermöglichen: ein Handbuch für den heranwachsenden Techniker, Ingenieur und Betriebsleiter. Berlin: Verlag des Vereines Deutscher Ingenieure.

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|33|Statistisches Bundesamt (2017). Personalanstieg im öffentlichen Dienst 2016. Pressemitteilung vom 22. Juni 2017, 208/17. Verfügbar unter: https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2017/06/PD17_208_741pdf.pdf?__blob=publicationFile

Sticher, B. (2016). Aggressives und prosoziales Verhalten. In T.Porsch & B.Werdes (Hrsg.), Polizeipsychologie – Ein Lehrbuch für das Bachelorstudium Polizei (S. 237 – 264). Göttingen: Hogrefe.

|35|Kapitel 2Personaldiagnostik – Personalauswahl und Leistungsbeurteilung

Uwe Peter Kanning

Das Kapitel im Überblick: Die Personaldiagnostik gehört zu den wichtigsten Investitionen in die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Professionelle Personaldiagnostik sorgt insbesondere dafür, dass die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt, zielgerichtet weiterentwickelt und entsprechend ihrer tatsächlichen Eignung in der Organisation platziert werden. Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über die Grundlagen einer professionellen Personaldiagnostik gegeben, ehe zwei zentrale Anwendungsfelder – die Personalauswahl sowie die Leistungsbeurteilung – vorgestellt werden. Den Abschluss bilden eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse sowie einige Fragen zur Reflexion der Lerninhalte.

2.1 Grundlagen

„Personaldiagnostik“ ist ein Oberbegriff für alle Anwendungsfelder der psychologischen Diagnostik im Berufsleben (Kanning, 2018). Im Kern geht es dabei immer um die Messung von Merkmalen eines Menschen oder einer Gruppe von Men|36|schen: Über welche Persönlichkeitseigenschaften verfügen verschiedene Bewerber? Welche Potenziale trägt eine Mitarbeiterin in sich? Sind die Kompetenzen von Herrn X hinreichend ausgeprägt, um Führungskraft zu werden oder benötigt er schon Schulungsmaßnahmen? Wie ist die Leistung von Frau Y im beruflichen Alltag einzuschätzen? Haben die eingesetzten Stressbewältigungstrainings tatsächlich zu einem besseren Verhalten im Umgang mit Belastungssituationen bei den geschulten Polizeibeamten geführt? Wie hoch ist die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Stadtverwaltung ausgeprägt? Diese und ähnliche Fragen sollen mithilfe diagnostischer Methoden beantwortet werden. In diesem Zusammenhang lassen sich sechs Einsatzfelder der Personaldiagnostik unterscheiden (Kanning, 2018):

Personalauswahl: In einer Gruppe von Bewerberinnen und Bewerbern sollen die Personen identifiziert werden, die den Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle gewachsen sind.

Personalplatzierung: Bei einer internen Versetzung muss entschieden werden, welcher Arbeitsplatz am besten zu der betroffenen Person passt.

Potenzialanalyse: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mittel- und langfristig anspruchsvollere Aufgaben wie etwa Führungsfunktionen übernehmen sollen, werden frühzeitig dahingehend untersucht, inwieweit sie über die hierfür notwendigen Grundlagen verfügen und durch welche Personalentwicklungsmaßnahmen (Training, Mentoring o. Ä.) sie individuell auf ihrem Weg zu dieser neuen Funktion unterstützt werden können.

Leistungsbeurteilung: In regelmäßigen Abständen wird die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Vorgesetzte bewertet. Die Leistungsbeurteilung legt dabei u. a. die Grundlage für eine gezielte Führung über Zielvereinbarungen, die Belohnung von Leistungsträgern (etwa durch eine Höhergruppierung) oder die Identifizierung von Personen, die Schulungsmaßnahmen benötigen.

Mitarbeiterbefragungen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in einer anonymen Befragung zu ihrer Sicht auf den Arbeitgeber befragt. Hierbei geht es z. B. um Themen wie Arbeitszufriedenheit, Gesundheit oder Schwächen in Organisationsabläufen (zu lange Entscheidungswege, zu wenig Entscheidungsspielräume etc.). Die Ergebnisse bilden die Grundlage für Maßnahmen zur Organisationsentwicklung (vgl. Kapitel 3).

Evaluation: Wann immer Maßnahmen zur Personalentwicklung (z. B. Trainings) oder der Organisationsentwicklung (z. B. Veränderung von Entscheidungsabläufen) eingesetzt werden, ist der Arbeitgeber gut beraten, deren Erfolg oder Misserfolg zu untersuchen, um ggf. nachsteuern zu können. Hierzu wird mit Methoden der Personaldiagnostik der Zustand vor und nach der Entwicklungsmaßnahme untersucht und verglichen.

|37|Im Folgenden werden aus Platzgründen nicht alle Einsatzfelder tiefergehend behandelt. Wir beschränken uns auf die für jede Organisation zentralen Themen der Personalauswahl sowie der Leistungsbeurteilung. Umfassendere Darstellungen finden sich u. a. bei Schuler und Kanning (2014).

Definition: Personaldiagnostik

Die Personaldiagnostik bezieht sich auf alle Anwendungsfelder der psychologischen Diagnostik im beruflichen Kontext. Dazu zählen Personalauswahlverfahren, die Neuplatzierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Untersuchung von Potenzialen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Regelbeurteilung ihrer Leistung, die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen sowie die Evaluation von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen. Aufgrund der Vielfalt und Bedeutung der Funktionen nimmt die Qualität der Personaldiagnostik maßgeblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer jeden Organisation.

Um eine qualitativ hochwertige Personaldiagnostik gewährleisten zu können, müssen drei grundlegende Qualitätskriterien – sogenannte Gütekriterien – erfüllt sein. Sie gelten für jede diagnostische Methode, unabhängig davon, ob es sich im konkreten Fall um einen Fragebogen, einen Leistungstest, ein Interview (z. B. im Rahmen der Personalauswahl) oder eine Verhaltensbeobachtung (z. B. im Assessment Center) oder zum Zwecke der Leistungsbeurteilung im Berufsalltag handelt (umfassender: Kanning, 2018; Schuler, 2014a).

Objektivität: Das Ergebnis einer Untersuchung muss möglichst unabhängig von der Person sein, die die Untersuchung durchführt bzw. auswertet. Je stärker dies gegeben ist, desto höher ist die Objektivität. Eine nahezu perfekte Objektivität hat ein computergestützter Leistungstest, der sich noch dazu selbstständig auswertet. Hier ist es unerheblich, wer die Untersuchung leitet. Allenfalls bei der Interpretation der Befunde könnten noch individuelle Fehler unterlaufen. Im Gegensatz hierzu scheitern die meisten Einstellungsinterviews in Deutschland bereits an ihrer geringen Objektivität (Kanning, 2016a). Die Interviewer denken sich einen Großteil der Fragen im Verlauf des Gesprächs aus, haben keine verbindlichen Kriterien zur Bewertung der einzelnen Antworten und fällen am Ende „aus dem Bauch heraus“ die Auswahlentscheidung, ohne dass gewährleistet ist, dass sie bei jedem Bewerber die gleichen Informationen erfasst haben, sie in gleicher Weise bewerten und gewichten. Die Einschätzung der Eignung von Bewerber A hängt daher maßgeblich davon ab, ob er von X oder Y befragt wurde. Dies ist ein schwerer Fehler, denn die tatsächliche Eignung des Menschen bleibt dieselbe, unabhängig davon, wer das Interview führt. Die Entscheidungsträger sind sich der Probleme ihres Vorgehens in der Regel nicht bewusst, obwohl die Forschung seit Jahrzehnten zeigt, dass die Einschätzung anderer Menschen zu systematischen Fehleinschätzungen führt, wenn |38|wir unserem „Bauchgefühl“, unserer „Intuition“ oder unserer vermeintlichen „Menschenkenntnis“ trauen (vgl. Exkurs: Systematische Fehler der Personenbeurteilung, S. 39). Objektive Diagnosemethoden geben den Entscheidungsträgern nicht viel Freiheit, sie grenzen diese vielmehr ein.

Reliabilität: Trotz hoher Objektivität ist jede Untersuchung mit Messfehlern behaftet. Dies liegt in der Natur der Sache und trifft auch auf physikalische Messinstrumente wie z. B. Waagen zu. Die Messfehler sorgen dafür, dass das Ergebnis der Untersuchung den wahren Wert nur ungefähr widerspiegelt. Wenn beispielsweise das Ergebnis eines Intelligenztests 103 Punkte beträgt, so lässt sich nicht sagen, dass der tatsächliche Wert genau bei 103 Punkten liegt. Er bewegt sich vielmehr in einem Intervall um 103 Punkte herum, also z. B. zwischen 98 und 108 Punkten. Je höher die Reliabilität ausgeprägt ist, desto kleiner ist das Intervall und desto genauer lässt sich sagen, wie intelligent eine Person ist. Dies gilt für alle Untersuchungen, also beispielsweise auch für die Frage, wie exakt sich die Fachkompetenz eines Bewerbers nach dem Einstellungsinterview bestimmen lässt. In der Forschung wird das Ausmaß der Reliabilität durch einen mathematischen Kennwert – den sogenannten Reliabilitätskoeffizienten – ausgedrückt. Hierbei handelt es sich um einen Zahlenwert zwischen 0 und 1. Je höher der Wert ausfällt, desto höher ist auch die Reliabilität. Bei seriösen Testverfahren wird der Anwender über die Reliabilität informiert und kann daher entscheiden, ob der Test seinen Ansprüchen genügt1