Vom Konklave zum Assessment-Center E-Book

• Herausgeber: wbg Academic
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 446

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Moderne hat aus der Suche nach dem perfekten Führungspersonal eine Wissenschaft gemacht und scheint Personalentscheidungen gut im Griff zu haben. Aber war Donald Trump der perfekte Präsident, Markus Braun (Wirecard) der beste Manager, Franz-Peter Tebartz-van Elst der optimale Bischof? Vielleicht wären das Losverfahren oder die Erbschaftsfolge manches mal nicht doch sinnvoller? Was passiert aber, wenn man die Perspektive umdreht und das Scheitern von Verfahren der Personalauswahl in den Mittelpunkt stellt? Die historischen Fallstudien dieses Buches - von der Spätantike bis heute - machen überraschend deutlich, dass jedes noch so durchdachte Verfahren zur Rekrutierung von Spitzenpersonal Vor- und Nachteile hat und daher mit gutem Grund unterstützt wie kritisiert werden kann - auch wenn die Kritik nicht immer zu Veränderungen führt. Mit Beiträgen u.a. von: Christoph Cornelißen, Birgit Emich, Andreas Fahrmeir, Hartmut Leppin, Werner Plumpe, Tristan Schmidt, Dawid Wierzejski u.a.

Leseprobe

Abbildungsnachweis

S. 25 © akg-images/André Held; S. 41 © akg-images/Pictures From History; S. 51 © Ing.-Büro für Kartographie J. Zwick, 35394 Gießen. Entwurf: G. Prinzing; S. 68 Jenský kodex [Antithesis Christi et Antichristi] aus der Bibliothek des Tschechischen Nationalmuseums (Národní museum) Prag, IV B 24, fol. 76r.; S. 74 wikimedia commons; S. 98 © akg-images/Album/Prisma; S. 125 © akg-images; S. 134 © Heritage Images/Fine Art Images/akg-images; S. 152 © Eric Vandeville/akg-images; S. 163 © Collection Dupondt/akg-images; S. 185 © akg-images/Pictures From History; S. 194 © akg-images; S. 197 © akg-images/TT News Agency/SVT

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Das Werk ist in allen seinen Teilen urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung in und Verarbeitung durch elektronische Systeme.

wbg Academic ist ein Imprint der wbg.

© 2021 by wbg (Wissenschaftliche Buchgesellschaft), Darmstadt

Die Herausgabe des Werkes wurde durch die Vereinsmitglieder der wbg ermöglicht.

Lektorat: Birgit Knape, Mainz

Einbandgestaltung: Peter Lohse, Heppenheim

Einbandabbildung: Krönung Ferdinands I. von Neapel. Skulptur, um 1490,

von Benedetto da Maiano (1442–1497). © akg-images/Rabatti & Domingie

Besuchen Sie uns im Internet: www.wbg-wissenverbindet.de

ISBN 978-3-534-27379-9

Elektronisch sind folgende Ausgaben erhältlich:

eBook (PDF): ISBN 978-3-534-27380-5

eBook (epub): ISBN 978-3-534-27381-2

Menü

Buch lesen

Innentitel

Inhaltsverzeichnis

Informationen zum Buch

Impressum

Inhalt

Einleitung – Personalentscheidungen und ihr Scheitern

(Andreas Fahrmeir)

Johannes Chrysostomos – Bischof zwischen Scheitern und Heiligung

(Hartmut Leppin)

Mundo und Smbat Bagratuni – Meritokratie und Diversität im römischen Heer des 6. Jahrhunderts

(Dawid Wierzejski)

Von blinden Feldherren und einem bedrängten Kaiser – Generalsbestellungen unter Isaakios II. Angelos (1185–1195)

(Tristan Schmidt)

Episcopus ingratus oder das »Scheitern« eines Reformers in der Serenissima (1418–1437)

(Daniela Rando)

Eine gescheiterte Wahl auf dem Baseler Konzil – Juan de Segovia über die Absetzung Eugens IV. (1439)

(Davide Scotto)

Geworden und gestaltet – Reformsemantik des Papstwahlzeremoniells in Mittelalter und Früher Neuzeit

(Kevin Hecken und Stefan Schöch)

Auf der Suche nach dem Richtigen – Wahrsagerei als Faktor in der Personalpolitik unter Kurfürst August von Sachsen (1526–1586)

(Ulrike Ludwig)

Kritik an der kurialen Personalpolitik im 18. Jahrhundert – Der Predigerorden an den Schaltstellen römischer Macht oder wie ein Jesuit sich selbst zensieren musste

(Andreea Badea)

Der unbequeme Philosoph – Hippolyte Taine (1828–1893) und der Concours d’Agrégation von 1851

(Annika Klein)

Das Alter des Surendranath Banerjea – Von der Schwierigkeit der (Un-)Gleichheit

(Andreas Fahrmeir)

Wer zahlt, schafft an? – Akademische Personalentscheidungen und wirtschaftliche Interessen

(Werner Plumpe)

Ungeeignet – Persönlichkeitsprofile nicht beförderter Führungskräfte im Spiegel von Eignungsuntersuchungen (ca. 1965–1990)

(Jörg Lesczenski)

Gérard Depardieu und der Präfekt(Muriel Favre)

Eignungserwartung und Scheitern

(Christoph Cornelißen, Birgit Emich, Hartmut Leppin, Jörg Lesczenski, Daniela Rando, Davide Scotto und Camilla Tenaglia)

Meritokratie und Diversität

(Andreea Badea, Muriel Favre und Annika Klein)

Struktur und Ereignis

(Andreas Fahrmeir, Kevin Hecken, Werner Plumpe, Stefan Schöch und Tristan Schmidt)

Danksagung und Autor:innen

Einleitung – Personalentscheidungen und ihr Scheitern

Andreas Fahrmeir

Personalentscheidungen, das klingt nach einem abstrakten, etwas trockenen Thema. Die Bilder, die einem zunächst in den Sinn kommen, haben in erster Linie mit Personalabteilungen, Aktenstapeln oder »[F]ace-to-screen-Interaktion mit den eingegangenen Lebensläufen«1 zu tun. Sie lassen an eigene Bewerbungsgespräche, Aushandlungen mit zuständigen Gremien und an eine spezialisierte Forschungsrichtung denken, die sich mit der Optimierung (vorwiegend betrieblicher) Personalentscheidungen beschäftigt und die in Foren wie der Zeitschrift für Personalforschung, dem International Journal of Selection & Assessment und zahlreichen weiteren Periodika verhandelt wird. Vornehmlich beschäftigen diese sich mit Arbeits- und Organisationspsychologie. Ohne Zweifel, Personalentscheidungen sind wichtig. Dazu passt das Klischee, dass »Mitarbeiter« das »wichtigste« oder »wertvollste« Kapital eines Unternehmens sind – zumindest wies Google am 16. April 2021 mehrere Tausend Seiten auf, auf denen sich große und kleine Unternehmen diese »Lebenslüge vieler Chefs« zu eigen machten.2 Gleichzeitig klingen derartige Texte sehr technisch, sodass Gesprächspartner beim Stichwort rasch einen etwas abwesenden Blick bekommen.

Das steht im Gegensatz zur Bedeutung, die immer wieder einzelnen Personalentscheidungen zugeschrieben wird: So schienen sich die Probleme der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), die 2020/21 in den Insolvenzfällen Wirecard und Greensill Bank deutlich wurden, im Kern durch eine Neubesetzung des Leitungspostens beheben zu lassen, also mit dem Ersatz einer im Rückblick offenbar nicht richtigen Personalentscheidung durch eine bessere. Darin liegt gewiss ein Element der rhetorischen Personalisierung von strukturellen Entwicklungen, das leicht zu dekonstruieren ist: Je größer eine Organisation wird, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine einzige Person an Fehlentwicklungen alleine schuld sein kann – schon deshalb, weil sie gar nicht die Möglichkeit hätte, einen Überblick über alle Vorgänge zu haben.

Es steht aber auch im Gegensatz zu der Bedeutung, die Personalentscheidungen dann gewinnen, wenn sie im Widerspruch zu gesellschaftlichen Erwartungen stehen, etwa durch die Bevorzugung bestimmter Gruppen gegenüber anderen, die diese Diskriminierung nicht mehr hinzunehmen gewillt sind. Ein Beispiel ist die Diskussion darüber, wie man in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen (in der Wirtschaft, im Wissenschaftssystem, in der Verwaltung oder in der Politik) Geschlechtergerechtigkeit oder eine gerechte Verteilung von begehrten Positionen zwischen Gruppen, die durch ethnische Identitäten oder Zuschreibungen oder durch soziale Ungleichheiten definiert sind, erreichen kann. Eine Spannung, die in diesen Debatten oft, nicht zuletzt vor den zuständigen Gerichten, verhandelt wird, ist die zwischen einem System von Personalentscheidungen, das statistisch beschreibbare Ergebnisse hat, die Auffälligkeiten aufweisen und der Anforderung an jede einzelne Personalentscheidung, ausschließlich anhand klar definierter Stellenprofile und Leistungs- oder Qualifikationsnachweisen potenzielle Bewerberinnen und Bewerber zu identifizieren, um aus diesem Kreis den oder die Beste auszuwählen, ohne dass dabei unbedingt schon klar ist, wie sich diese Entscheidung statistisch auswirken wird. Auf den ersten Blick scheint es sich dabei um ein sehr modernes Problem zu handeln, das die Verfügbarkeit von Statistiken, allgemeine Gleichheitsvorstellungen und eine starke Verrechtlichung von Personalentscheidungen zur Voraussetzung hat.

Die Beobachtung konkreter Beispiele bringt aber ein ganz anderes Ergebnis zum Vorschein, und es zeigt sich, dass das Nachdenken über Personalentscheidungen und ihre Risiken keineswegs neu ist. Im Gegenteil: Wenn es um Posten geht, die von anerkannt großer Wichtigkeit sind, muss die Art und Weise, wie sie vergeben werden, Gegenstand von Reflexionen und Regeln sein. Die US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen zeigen das eindringlich, gehören sie doch zweifellos zu den zentralen politischen Personalentscheidungen; als sie eingeführt wurden, lösten sie eine andere, für weniger erfolgreich befundene Methode der Personalentscheidung, nämlich die monarchische Erbfolge, ab. Dabei soll ein recht komplexes Verfahren Fehlentscheidungen vermeiden. Mögliche Kandidatinnen und Kandidaten müssen sich zunächst innerhalb ihrer Partei gegen Konkurrentinnen und Konkurrenten durchsetzen, bevor sie – theoretisch bereits auf Herz und Nieren geprüft und wahlkampfgestählt – gegen die Person oder die Personen antreten, die von der oder den anderen Parteien aufgestellt wurden. Um die unmittelbaren Emotionen der Wählerschaft zu moderieren und die abschließende Personalentscheidung davon zu lösen, wurde noch ein Gremium von Wahlmännern eingesetzt, dessen Bedeutung allerdings im Laufe der Zeit zurückging und das faktisch nur noch die in einzelnen Staaten erzielten Mehrheiten repräsentiert. Das System macht es wahrscheinlich, dass erfolgreiche Bewerberinnen oder Bewerber in aller Regel auf eine längere Karriere zurückblicken können und bereits ein hohes politisches Amt (Gouverneur:in, Senator:in, Bundesabgeordnete:r) innehatten, sodass ein Nachweis ihrer prinzipiellen Befähigung vorliegt.

Um die Folgen einer trotz allem möglichen Fehlentscheidung einzuhegen, sah bereits die Verfassung von 1789 vor, dass Kandidat:innen dank einer Altersschranke von 35 Jahren menschlich gereift und dank der Anforderung, »natural born citizens« zu sein, die seit mindestens 14 Jahren im Territorium der damals gerade erst gegründeten Republik lebten, keinen Loyalitätskonflikten ausgesetzt sein würden. Um das Risiko weiter zu minimieren, war die Gültigkeit der Personalentscheidung auf vier Jahre beschränkt, nach deren Ablauf sie durch eine erneute Wahl bestätigt oder revidiert werden müsste. Sollte es vorher trotzdem zu schweren Verwerfungen kommen, konnte eine Mehrheit der Abgeordneten des Repräsentantenhauses den Präsidenten anklagen, eine Mehrheit von zwei Dritteln der Mitglieder des Senats ihn absetzen und bei Bedarf für die Zukunft von allen politischen Ämtern ausschließen. Man sieht: Die potenzielle Machtfülle des Amtes sollte durch Einschränkungen bei der Dauer und eine mögliche Sanktionierung für Fehlverhalten eingehegt werden. Als durch die vierfache Wiederwahl Franklin Delano Roosevelts deutlich wurde, dass die gewohnheitsrechtliche Beschränkung der Amtszeit auf zwei Wahlperioden nicht mehr ausreichte (und dass damit das Risiko stieg, dass ein alternder Präsident seinem Amt nicht mehr gewachsen sein würde), wurde diese Einschränkung 1951 durch Verfassungszusatz formalisiert. Und als schließlich unter dem Eindruck des Attentats auf John F. Kennedy und unter dem Eindruck des Kalten Kriegs die Frage diskutiert wurde, was geschehen sollte, wenn der Präsident noch am Leben, aber nicht mehr handlungsfähig war, wurde 1967 bestimmt, dass der Vizepräsident und eine Mehrheit des Kabinetts feststellen konnten, dass der Präsident nicht in der Lage war, seinen Aufgaben nachzukommen; um wirksam zu werden, musste diese Erklärung aber von zwei Dritteln des Kongresses bestätigt werden.

Im Jahr 2016 war das Ergebnis des Wahlverfahrens insofern überraschend, als sich am Ende des Prozesses kein erfahrener Politiker durchsetzte, sondern der Unternehmer Donald J. Trump. Dieser war nicht zuletzt aufgrund einer Fernsehserie zu Personalentscheidungen in Unternehmen (The Apprentice) berühmt geworden, hatte aber noch kein politisches Amt innegehabt. Seine teilweise exzentrische Amtsführung gab zu Diskussionen Anlass, ob er nicht ein erster Fall für eine Anwendung des 25. Verfassungszusatzes von 1967 sei. Die Frage, ob er durch diplomatischen Druck die Wahlchancen eines – damals nur möglichen – Gegenkandidaten zu beschädigen suchte, führte um die Jahreswende 2019/20 zu einem ersten Impeachment-Verfahren, das mit einem Freispruch endete.

Vollends ungewöhnlich waren die Ereignisse um die erneute Personalentscheidung über die amerikanische Präsidentschaft 2020. Die Wahl, die offiziell am 3. November abgeschlossen war3, hatte ein klares Ergebnis: Beide Kandidaten, Trump und sein Gegner Joseph R. Biden, hatten historische Rekorde gebrochen und deutlich mehr Stimmen erhalten als die rund 70 Millionen, die 2008 für Barak Obama abgegeben worden waren. Allerdings hatte Biden deutlich mehr: circa 81 Millionen, während auf Trump circa 74 Millionen entfielen.

Anstatt, wie bislang üblich, die Niederlage anzuerkennen, zur Einheit aufzurufen und die Amtsübergabe vorzubereiten, bemühten sich Trump und seine Unterstützer zunächst, das Ergebnis mit über 60 Klagen juristisch anzugreifen – wobei Sidney Powell, eine Anwältin, die einige dieser Klagen einreichte, später angab, kein »vernünftiger Mensch« habe davon ausgehen können, ihre Behauptungen, Wahlbetrug beweisen zu können, seien ernst gemeint gewesen.4 Parallel zu den erfolglosen juristischen Unternehmungen verbreiteten Trump und seine Unterstützer eine bald als »the big lie«, die große Lüge, bezeichnete Geschichte. Sie verband die merkwürdige Behauptung, wer einen Stimmenrekord erzielt habe, könne nicht der unterlegene Kandidat sein, mit der Erzählung, eine große und zugleich völlig unsichtbare Verschwörung habe die Wahl »gestohlen«.5

Am 6. Januar 2021, dem Tag, an dem das Wahlergebnis formal bestätigt werden sollte, fand eine Massenveranstaltung vor dem Kapitol statt, bei der eine Reihe von Rednern, darunter der scheidende Präsident, dazu aufriefen, die Abgeordneten der republikanischen Partei auch kämpferisch zu unterstützen. Ein Teil des aufgebrachten und aufgewiegelten Publikums stürmte das zunächst nur schwach verteidigte Kapitol, wobei einige ankündigten, Vizepräsident Mike Pence, der inzwischen als Verräter an der Sache des Präsidenten galt, »aufhängen« zu wollen. Das Eindringen der Aufrührer zwang Vizepräsident und Kongressabgeordnete dazu, sich in Sicherheit zu bringen, änderte am Ergebnis aber nichts: Nachdem die Ruhe nach mehreren Stunden wiederhergestellt war, nahm der Kongress seine Sitzung wieder auf und bestätigte die Wahl Bidens.6

Die Episode macht deutlich, welches Potenzial Personalentscheidungen haben, Gesellschaften zu spalten – trotz aller Vorkehrungen. Gerade in einer Massendemokratie, in der im Prinzip alle Bürgerinnen und Bürger von allen Bürgerinnen und Bürgern in alle Ämter gewählt werden können, scheint das Risiko, dass eine Person über hinreichende Ressourcen verfügt, um sich einer Mehrheitsentscheidung (möglicherweise) zu widersetzen, wesentlich geringer zu sein als etwa in einer Monarchie, in der konkurrierende Prinzen mit Zugriff auf Teile des Militärs um die Erbfolge streiten könnten.

Wie jede problematische oder als problematisch betrachtete Personalentscheidung provozierte auch diese Reaktionen, die das Risiko einer Wiederholung ausschließen sollten. Ein Ansatz war, das Problem zu personalisieren und Donald Trump per Anklage, Verurteilung und Disqualifikation von künftigen Ämtern den Weg zur Teilnahme an künftigen Wahlen zu verbauen – und damit zugleich eventuellen Nachahmern zu signalisieren, dass das Leugnen von Wahlniederlagen keine aussichtsreiche Strategie ist. Allerdings scheiterte dieses zweite Impeachment am 13. Februar 2021 an der notwendigen Zweidrittelmehrheit.7 Eine andere Lösung war, das Verfahren der Personalentscheidungen besser abzusichern, wobei zwei verschiedene Ansätze konkurrierten. Der demokratische Gesetzentwurf »HR-1« des 116. Kongresses sollte den Zugang zur Wahl erleichtern und damit – vermutlich – Wahlergebnisse noch eindeutiger machen, der andere (Vorhaben zur Wahlrechtsreform auf Staatsebene, wie sie zuerst in Georgia erfolgreich waren) die Identitätsprüfung von Wählenden verschärfen und den Zugang zur Wahlurne allgemein erschweren, um – so zumindest eine Begründung – die Integrität der Wahlergebnisse besser vor Verdächtigungen zu schützen.8

Diese Episode ermöglicht einige allgemeinere Beobachtungen. Erstens: Personalentscheidungen für begehrte, einflussreiche und/oder lukrative Positionen sind für Gesellschaften zentral; wenn sie scheitern, führt das zu fundamentalen Problemen, eventuell sogar zur Spaltung von Herrschaftsordnungen, Gesellschaften, Unternehmen oder Religionsgemeinschaften. Dabei kann das Scheitern verschiedene Dimensionen haben: Es kann die falsche Person ausgewählt worden sein – wie es bei einem Präsidenten, der nach Ansicht der Mehrheit des Senats zum Aufstand gegen die Verfassungsordnung aufruft, zweifellos der Fall ist. Oder das Ergebnis ist für die unterlegenen Kandidatinnen und Kandidaten und ihre Unterstützer nicht akzeptabel, weil sie entweder das Verfahren oder die Begründung der Entscheidung für eine und damit gegen mindestens eine andere Person nicht anerkennen. Personalentscheidungen finden daher immer in der Spannung zwischen der Notwendigkeit, eine Entscheidung zu begründen, und der Notwendigkeit, diese Begründung auch für die Unterlegenen akzeptabel zu gestalten, statt. Somit erweist sich die Stärke einer Personalentscheidung durch Wahl – durch die Einbindung der von ihr Betroffenen genießt sie besondere Legitimität – gleichzeitig als potenzielle Schwäche: Die Niederlage ist offensichtlich, öffentlich, durch Mehrheitsentscheid zustande gekommen und allenfalls dadurch gemildert, dass sie zeitlich begrenzt ist – allerdings eher für die Partei als für den konkreten Kandidaten.

Zweitens: Veränderungen gehen nicht immer (und vermutlich insgesamt eher selten) auf revolutionäre Umbrüche, Systemwechsel oder epochale Krisen zurück, sondern können sich leicht aus Einzelfällen ergeben. Diese sind zwar ihrerseits durch soziale, mediale, ökonomische, politische oder religiöse Entwicklungen mitgeprägt, aber sie weisen eine individuelle und damit kontingente Dimension auf. Diese zeichnet Personalentscheidungen insgesamt aus. Anders gewendet: Die Notwendigkeit, Personalentscheidungen zu treffen, zu kommunizieren und zu legitimieren bringt bereits an sich ein Element der Dynamik in historisches Geschehen – auch dann, wenn diese Kommunikation scheitert.

Das folgt auf einer ganz basalen Ebene daraus, dass die menschliche Lebens- und Schaffenszeit begrenzt ist, ohne dass sich diese Grenzen präzise voraussagen lassen. Personalentscheidungen müssen daher immer wieder unter Bedingungen wiederholt werden, die sich strukturell zwar ähneln können, die aber unterschiedliche Personen (oder dieselben Personen in unterschiedlichen Lebensphasen) betreffen. Weil zentrale Personalentscheidungen so wichtig sind, werden sie in aller Regel nach bestimmten Vorgaben gefällt; zugleich handelt es sich immer um Entscheidungen mit unabsehbaren und irreversiblen Folgen. Es geht nicht um eine Wahl zwischen bekannten Alternativen, und es geht nicht um etwas, das man einfach ungeschehen machen könnte: Auch eine erfolgreiche Kandidatur Hillary Clintons 2020 hätte die Folgen, die die Wahl Trumps 2016 hatte, nicht rückgängig machen können.

Personalentscheidungen sind historisch bislang vor allem in zweierlei Weise betrachtet worden, die auch einer verbreiteten aktuellen Sicht auf das Problem entsprechen: durch den Fokus auf Strukturen und im Rahmen einer Fortschrittserzählung. Die strukturelle Perspektive hebt hervor, dass Personalentscheidungen in aller Regel gesellschaftliche Ungleichheiten spiegeln. Meist entsprechen ihre Ergebnisse gesellschaftlichen Hierarchien, sodass Angehörige bestimmter Gruppen (des Adels oder der regierenden Partei[en], der Vermögenseliten, des männlichen Geschlechts, der Mehrheitsgesellschaft, der dominanten Religion) bei der Vergabe von Schlüsselpositionen bevorzugt werden oder überhaupt die einzigen sind, die für solche Positionen infrage kommen. Gesellschaftliche Umbrüche spiegeln sich somit in Personalentscheidungen (etwa durch den Aufstieg der Ministerialen, den Durchbruch des Bürgertums, die Zulassung von Frauen, die Öffnung von Ämtern für Migrantinnen und Migranten), und sie lassen sich durch die Forderung nach strukturellen Änderungen von Personalentscheidungen beschleunigen.

Diese Erkenntnis und Perspektive sind richtig, aber der Forschungsstand hat inzwischen eine solche Differenzierung erreicht, dass sie auch zum Alltagswissen gehören: Bereits unter den 17 Personen, die sich 2015/16 um die republikanische Präsidentschaftskandidatur bewarben, waren nur eine Frau, ein Afroamerikaner und ein Amerikaner indischer Abstammung; in der Endausscheidung konkurrierten drei Männer, die keiner »visible minority« angehörten. Das erklärt aber noch nicht, warum die republikanische Parteimitgliedschaft einen bestimmten Mann, der diese Voraussetzungen erfüllte, anderen Männern mit ähnlichen Voraussetzungen vorzog – und wie die Unterlegenen darauf reagieren würden. Interessant scheint die Perspektive auf Strukturen derzeit vor allem insofern, als die Frage, wann welche Gruppenzugehörigkeiten für wen in den Vordergrund treten, anders gewendet: bei welchen Eigenschaften in welchen Personalentscheidungsverfahren eine Unter- oder Überrepräsentation unproblematisch zu sein scheint und wann sie angegriffen werden kann, weitere Erkenntnisse verspricht – zumal sie für die aktuellen Diskussionen darüber, wann sie ein Maß für eine Erfolgs- oder Misserfolgsdimension von Personalentscheidungen bereitstellt, in hohem Maße relevant ist. Diese Perspektive setzt freilich voraus, dass sich Personalentscheidungen nicht als Einzelfall, sondern als Statistik beobachten lassen, also weniger anhand einer Kanzlerkandidat:innenkür als an der Aufstellung eines parteilichen Listenvorschlags. Das wiederum setzt voraus, dass analoge (oder als analog betrachtete) Personalentscheidungen hinreichend häufig fallen oder dass der Beobachtungszeitraum hinreichend lang ist.

Die Fortschrittserzählung geht davon aus, dass es im Laufe der historischen Entwicklung immer leichter wird, richtige Personalentscheidungen zu treffen, weil deren Folgen durch neue Erkenntnisse in den zuständigen Wissenschaften genauer vorausgesagt werden können. Dadurch, dass es gelungen sei, in immer mehr gesellschaftlichen Bereichen Personalentscheidungen zu professionalisieren und »irrationale« Verfahren wie das Vertrauen auf die Abstammung, Losverfahren oder das Warten auf göttliche Zeichen durch »rationale« Vorgehensweisen wie Assessment-Center, Prüfungen oder Wahlen abzulösen, seien moderne Gesellschaften besser darin, die »besten Köpfe« zu identifizieren und sie den optimalen Aufgaben zuzuordnen. Wenn Probleme auftreten – die etwa in der Diskriminierung gegen bestimmte Gruppen oder in einzelnen Entscheidungen, die sich im Rückblick als Fehler erweisen, sichtbar werden können – dann ließen sich diese durch eine weitere Optimierung der Verfahren und ein stärkeres Vertrauen auf Expertinnen und Experten beseitigen. Allerdings scheint es schwieriger, den Erfolg oder Misserfolg bestimmter Personalentscheidungen zu validieren, als die strukturellen Ergebnisse zu analysieren; zwar kann man unter Umständen Verwaltungen vergleichen, die ihr Personal auf unterschiedliche Weise rekrutieren, indem man versucht, Kennzahlen für ihren Erfolg zu definieren, aber die Notwendigkeit, bei einem solchen Vergleich andere Unterschiede (Aufgabenbereiche, geografische Lage, besondere Herausforderungen etwa) herauszurechnen, macht ein solches Vorhaben sehr schwierig.

Dazu kommt, dass Formen der Personalentscheidung, die scheinbar überlebt sind, plötzlich wieder diskutiert und praktiziert werden können. So gewinnt das Losverfahren, das am ehesten eine strukturelle, implizite oder explizite Diskriminierung verhindern kann, bei der Besetzung zumindest quasi-politischer Gremien wie Bürgerforen neuen Zuspruch, während das (erbliche) Familienunternehmen bisweilen als Alternative zum zwar kompetitiv bestimmten, aber vielleicht allzu kurzfristig denkenden Manager gesehen wird.

Eine längerfristige historische Perspektive legt daher eine andere Sicht auf Personalentscheidungen nahe. Sie geht davon aus, dass Personalentscheidungen, zumindest solchen, denen eine besondere Bedeutung zukommt, immer bewusst und reflektiert getroffen werden. Zu Personalentscheidungen, für die das gilt, gehören mindestens Schlüsselfunktionen im Bereich der Herrschaftsordnung und Verwaltung, der Religion und – vermutlich in im Laufe der Zeit zunehmendem Maße – der Wirtschaft und der Wissenschaft. Dabei sind die Möglichkeiten, wie solche Personalentscheidungen erfolgen können, begrenzt: Historisch nachweisbar sind die Wahl, die Kooptation, das Los, der Wettbewerb, die Abstammung, die Beauftragung und das Vertrauen auf Zeichen, die im entscheidenden Moment die richtige Lösung erkennen lassen. Die Liste ist nicht frei von Überschneidungen – so kann die Kooptation auch als spezielle Form der Wahl betrachtet werden, bei der nur die Gruppe der gegenwärtigen Amtsinhaber wählt, und die Abstammung kann zugleich als Zeichen besonderer Auserwähltheit gedeutet werden.

Welche Methoden der Personalentscheidung wann zum Einsatz kommen, hängt offenbar nicht nur von der politischen Verfassung ab. Man kann eine Präferenz von Republiken für Wahl, Los und Wettbewerb, von Monarchien für Abstammung und Beauftragung vermuten, wird aber rasch feststellen, dass das nicht in jedem Fall zutrifft. Offenbar spielt eine ebenso große Rolle, um welche Art der Schlüsselpositionen es geht. Das liegt daran, dass unterschiedliche Modi der Personalentscheidung unterschiedliche Aspekte betonen: die Kooptation die besondere Kompetenz der Auswählenden, die allgemeine Wahl die Legitimation durch breite Partizipation der von einer Entscheidung Betroffenen, das Los die Gleichheit, der Wettbewerb die Leistungsfähigkeit, die Beauftragung die Hierarchie. Die Abstammung wiederum kombiniert ein Vertrauen auf eine – möglicherweise transzendental gedachte – Erbschaftsordnung mit dem Wunsch, Personalfragen nicht thematisieren zu müssen. Zugleich ist kein Verfahren gegen Kritik immun oder vor Problemen gefeit: Bei Wettbewerben lässt sich über die Kriterien der Leistung und Leistungsbewertung diskutieren, beim Los über den Ausschluss jeder Abwägung der Eignung, bei der Beauftragung über die Kompetenz derer, die beauftragen, bei der Kooptation über die Verfestigung von Strukturen. Selbst die Abstammung beseitigt das Moment der Unsicherheit nicht: Abgesehen von der Frage, ob es sich um eine legitime Abstammung handelt (die in manchen Erbmonarchien die Tradition einer öffentlichen, in Gegenwart wichtiger Zeugen ablaufenden Geburt, die den Tausch von Kindern verhindern sollte, zur Folge hatte) und wie verschiedene Erbansprüche gegeneinander zu gewichten sind, überlässt sie den Zeitpunkt eines Amtsübergangs letztlich dem Schicksal – und auch das hat das Potenzial, »eine Nation zu destabilisieren«.9

Der Eindruck, der sich bei einer längeren historischen Betrachtung über verschiedene gesellschaftliche Kontexte – neben der Politik sind das hier Kirche, Verwaltung und Unternehmen – aufdrängt, ist daher weniger der einer stringenten Modernisierung, sondern einer unterschiedlichen Kombination von Methoden der Personalentscheidung, die jeweils strukturelle oder akute Probleme lösen sollen, die aber unweigerlich andere Probleme generieren und daher durch neue Formen der Personalentscheidung abgelöst werden. Dabei kann diese Lösung darin bestehen, Formen der Personalentscheidung in anderer Weise zu kombinieren. Personalentscheidungen verbinden sich in aller Regel mit vorgegebenen oder typischen Karrierewegen, in deren Verlauf sich Individuen mit unterschiedlichen Auswahlverfahren konfrontiert sehen können. So kann ein im Losverfahren vergebener Studienplatz die Voraussetzung für die Zulassung zu einem wettbewerblichen Examen sein, das seinerseits eine besonders günstige Ausgangsposition für den Eintritt in ein Unternehmen darstellt, dessen Eigner die betreffende Person schließlich mit einer wichtigen Aufgabe beauftragt. Die Geburt in eine politisch prominente Familie kann – wie etwa bei Justin Trudeau oder George W. Bush – ein Baustein einer Karriere sein, die bei einer Personalentscheidung durch Wahl eine besonders günstige Ausgangsposition zur Folge hat.

Die Lösung kann ferner darin bestehen, Personalentscheidungen in verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen unterschiedlich zu strukturieren und etwa – wie in der Bundesrepublik heute – im politischen Bereich die Wahl, in der Wirtschaft die Beauftragung, in der Verwaltung und Justiz den Wettbewerb und zumindest in Teilen des Wissenschaftssystems die Kooptation zu präferieren, während Abstammung und spontanen Zeichen zumindest keine formelle Rolle zukommt und das Los nur zum Einsatz kommt, wenn andere Methoden nicht zur Entscheidung geführt haben (etwa bei Stimmengleichheit nach einer Stichwahl).

Zwar wird in allen Bereichen gleichermaßen die Notwendigkeit, geeignete Personen für bestimmte Ämter zu finden, betont, aber diese Eignung lässt sich offenbar in sehr unterschiedlicher Weise verifizieren, wobei aus der Kombination wiederum Widersprüche hervorgehen können, die zu Veränderungen des Blicks auf und der Durchführung von Personalentscheidungen führen. So betrachtet, sind die Probleme, die hier beschrieben wurden, keineswegs obsolet, und sie lassen sich durch die Modernisierung und Verwissenschaftlichung von Verfahren wohl nicht oder zumindest nicht endgültig lösen.

Die folgenden Kapitel versuchen, diese These zu belegen, indem sie zum einen verschiedene Fallstudien von – meist gescheiterten – Personalentscheidungen präsentieren und deren Beitrag zur Dynamisierung von Personalentscheidungen ausloten. Dabei stehen bestimmte Bereiche im Mittelpunkt, deren Relevanz besonders evident ist – vom Militär über die Verwaltung bis zum Klerus – wobei aber bewusst kein Versuch unternommen wird, alle Bereiche gleichermaßen für jede Epoche zu behandeln. Die Fallstudien machen deutlich, dass Probleme, die heute mit Personalentscheidungen einhergehen, immer schon diskutiert wurden. Personen, deren besonderer Glaubenseifer auf den ersten Blick für sie zu sprechen schien, gaben nicht unbedingt die besten Bischöfe ab. Verwandtschaftsbeziehungen konnten in bestimmten Konstellationen ebenso für die Übertragung von Kommandogewalt an Individuen sprechen, wie die Tatsache, dass sie nicht über eine Hausmacht verfügten – und Loyalität und der Ausgleich zwischen Fraktionen konnte wichtiger sein als die körperliche Fähigkeit dazu, eine Armee zu kommandieren. Durchgängig wird das Problem sichtbar, dass Urteile über Personen wie über Personalentscheidungsverfahren nicht geteilt werden mussten, auch wenn ihre Verfechter von ihnen überzeugt waren. Aus dieser Perspektive hatten die Entscheidung des Baseler Konzils 1439, den Papst abzusetzen, ebenso wie die Einführung kompetitiver Ämtervergaben im 19. und 20. Jahrhundert die Gemeinsamkeit, dass sie nur wirksam werden konnten, wenn es zumindest für eine gewisse Zeit gelang, die relevante Öffentlichkeit von der Überlegenheit der Argumente für sie zu überzeugen.

In einem zweiten Schritt wird auf die systematischen Abwägungsprobleme, die offenbar immer mit Personalentscheidungen einhergehen, eingegangen: Wie wird die Feststellung von Eignung für eine Aufgabe überhaupt diskutiert? Wie werden die – offenbar für sich genommen gar nicht so modernen – Kriterien der Eignung und der Wunsch nach der Repräsentation von Diversität gegeneinander abgewogen? Und wie stellt sich die Beziehung zwischen der Struktur von Personalentscheidungen und der Auswahl einzelner Personen historisch dar? Zu diesen Fragen soll der Band Einsichten liefern.

1Johannes Kirdorf, Entscheidungen im Personalwesen. Das Entpersonalisieren einer (Personal-)Entscheidung, Wiesbaden 2019, S. 74.

2Genau genommen waren es »ungefähr 26 000«. Michaela Bürger, Alois Maichel, »Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital«. Die Lebenslüge vieler Chefs, in: Manager Magazin, 28. März 2018, https://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/mitarbeiterfuehrungunsere-mitarbeiter-sind-unser-wertvollstes-kapital-a-1198206.html (16.04.2021)

3In einigen Staaten wurden noch einige nachlaufende Briefe berücksichtigt.

4In the United States District Court for the District of Columbia, Case 1:21-cv-00040-CJN Document 22-1 Filed 03/22/21, https://assets.documentcloud.org/documents/20519858/3-22-21-sidney-powell-defending-the-republic-motion-to-dismiss-dominion.pdf, S. 33 (16.04.2021).

5Vgl. https://en.wikipedia.org/wiki/2020_United_States_presidential_election; https://en.wikipedia.org/wiki/Attempts_to_overturn_the_2020_United_States_presidential_election#Stop_the_Steal (16.04.2021); https://en.wikipedia.org/wiki/2020_United_States_elections(16.04.2021).

6https://en.wikipedia.org/wiki/2021_storming_of_the_United_States_Capitol (16.04.2021).

7https://en.wikipedia.org/wiki/Second_impeachment_of_Donald_Trump (16.04.2021).

8https://en.wikipedia.org/wiki/Election_Integrity_Act_of_2021 (16.04.2021).

9https://www.politico.eu/article/british-monarchy-succession-problem-prince-charles/ (16.04.2021).

Johannes Chrysostomos – Bischof zwischen Scheitern und Heiligung

Hartmut Leppin

Antiochia, das heutige Antakya am türkischen Teil der Ostküste des Mittelmeers, gehörte zu den glanzvollsten Metropolen des spätantiken Reiches und war das Zentrum der historischen Landschaft Syrien, einer der wohlhabendsten ihrer Zeit: Öl und Getreide wurde hier gewonnen; Handelsstraßen bis weit in den Osten begannen in dieser Region. Von dem hellenistischen König Seleukos I. um 300 v. Chr. an der Mündung des Orontes gegründet, besaß Antiochia im 4. Jahrhundert n. Chr., als Johannes Chrysostomos dort wirkte, eine beachtliche wirtschaftliche und strategische Bedeutung. Unschwer gelangte man über das Meer in das kulturelle Zentrum Alexandria und in die Hauptstadt Konstantinopel, doch auch die persische Grenze lag nicht allzu fern. Hohe Beamte der Administration wie der Comes Orientis, der weite Teile der Levante kontrollierte, hatten hier ihren Sitz; immer wieder waren angesichts der Grenznähe Truppen in der Stadt stationiert, einige Kaiser wählten sie zeitweilig als Residenz und bauten sie prachtvoll aus. Antiochia bot vorzügliche Schulen, etwa für Rhetorik. Menschen aus der gesamten antiken Welt strebten in diese Stadt.

Nach wie vor prägten alte Tempel der klassischen Götter öffentliche Plätze, Bäder boten vielfältige Annehmlichkeiten, der kaiserliche Palast stand für die politische Bedeutung.1 Besonderen Ruhm genossen die künstlich beleuchteten Straßen. Doch immer mehr christliche Kirchen zeugten von Glanz und Machtanspruch der neuen Religion. Wer die Stadt verließ, traf auf Asketen, die in den Hügeln und im Hinterland hausten und sich an Strenge überboten. Einige gaben sich absonderlichen, qualvollen Praktiken hin, indem sie lange hungerten, Schlaf mieden, schwere Ketten mit sich schleppten oder aber lebenslanges Schweigen gelobten. Manche verkrochen sich in Höhlen, andere verbrachten ihr Leben auf Säulen, alle übten Keuschheit. Für die gläubigen Christen waren sie noch zu Lebzeiten Heilige, die Wunder wirken und helfen konnten, da sie Gott nahe schienen – wen störte es da, wenn sie kein ordentliches Griechisch sprachen, weil viele aus dem syrischsprachigen Umland kamen?

Konkurrenzlos waren die Christen nicht: Eine florierende jüdische Gemeinde übte mit ihren lebendigen Ritualen auch auf Nicht-Juden eine große Anziehungskraft aus. Es überrascht nicht, dass immer wieder Konflikte aufloderten; antijüdische Stereotypen führten viele Christen im Munde und Übergriffe blieben nicht aus. Heiden gab es in allen Schichten, einige waren durchaus einflussreich. Doch mussten sie erleben, wie ihre Tempel durch die Obrigkeit geschlossen und bisweilen vom Mob attackiert wurden. Und die Christen standen sich selbst im Wege, denn sie waren untereinander zerstritten. Zeitweise agierten drei christliche Bischöfe nebeneinander in Antiochia, die sich gegenseitig zu Häretikern erklärten; persönliche Rivalitäten kamen hinzu. So war das 4. Jahrhundert für Antiochia eine Zeit des Glanzes und des Streites.2

Um 340 wurde Johannes geboren.3 Als Träger eines christlichen Namens wuchs er in dieser spannungsreichen Welt auf. Sein Vater, ein leidlich erfolgreicher Beamter, starb, als Johannes noch ein Kind war. Seine Mutter Anthusa blieb wohlhabend genug, um ihm eine sichere Kindheit und eine gute Ausbildung zu vermitteln. Er studierte bei Libanios, einem der berühmtesten Redner seiner Zeit, der paganen Vorstellungen treu blieb.4 Ob der Heide den künftigen Bischof tatsächlich als seinen begabtesten Schüler betrachtete, wie eine spätere Überlieferung (Sozomenus, Kirchengeschichte 8,2,2) behauptet, steht dahin, aber Sprachgewalt besaß Johannes, und er dürfte sie auch Libanios verdankt haben. Die rhetorische Ausbildung und seine Netzwerke hätten ihm den Weg in die Administration öffnen können. Dort waren diese Karrieren einigermaßen berechenbar, vermittelten Einkommen und Prestige. Weltlichen Ehrgeiz kannte Johannes durchaus und nährte auch ein leidenschaftliches Interesse am Theater, so berichtet er jedenfalls (Über das Priestertum 1,3 f.). Das alles hätte für den Weg in die Verwaltung gesprochen.

Doch Johannes empfing noch andere Einflüsse. Er begegnete engagierten Christen, darunter dem Bischof Meletios, der ihn taufte. Johannes schloss sich damit der sogenannten nizänischen Richtung des Christentums an, die sich unter Theodosius dem Großen (379–395) durchsetzte und für die meisten Kirchen bis heute bestimmend bleiben sollte. Eine Taufe war für einen jungen, gut ausgebildeten Mann keine selbstverständliche Entscheidung. Denn angesichts der Sorge, man könne noch einmal sündigen, ohne dass die Taufe einen reinwusch, verschoben viele die Taufe bis nahe ans Lebensende, und wer ein weltliches Leben führte, musste damit rechnen, sich noch etwas zuschulden kommen zu lassen. Johannes ließ sich jetzt in theologische Fragen einführen. Vor allem aber: Er ging in die Wüste, fast wörtlich. Denn das Hinterland von Antiochia war eine höchst unwirtliche Gegend, keine Sandwüste wie die Sahara, aber ein trockenes, im Sommer heißes, im Winter eisiges Gebiet, wo die Asketen hausten. Die Entscheidung, sich ihnen anzuschließen, traf man selbst. Eine gesellschaftliche Schlüsselposition schloss man für sich damit eigentlich von vornherein aus, doch gesellschaftliche Macht erlangten die heiligen Männer durchaus; gerade weil sie demonstrativ keine diesseitigen Interessen verfolgten, besaß ihr Urteil Gewicht. Heilige Männer konnten selbst Kaiser in die Schranken weisen.

In diese Welt zog es Johannes, doch es war nicht die seine. Die körperlichen Qualen, die unbekömmliche Nahrung setzten ihm zu, sein Gesundheitszustand verschlechterte sich, und so kehrte er nach sechs Jahren wieder in die Stadt zurück. Als Asket war er gescheitert. Gleichwohl lag nahe, einen rhetorisch begabten, frommen Mann wie ihn zum Priester zu machen. Doch verfasste er zunächst eine Schrift über das Amt, in der er dessen Bedeutung herausstrich, um seine mangelnde Eignung zu erweisen. Wie ernst das gemeint war, steht dahin. Zu den erwarteten Eigenschaften christlicher Kleriker gehörte es ja, dass sie ihr Amt demonstrativ nicht anstrebten. So konnte eine Ablehnung durchaus als Bewerbung gelesen werden.

Jedenfalls ließ Johannes sich zum Diakon und 386 zum Priester weihen. Diese Personalentscheidung, die Weihe eines Priesters, lag in der Hand des Bischofs, der die Kandidaten zu prüfen hatte. Allerdings gab es weder einen formalisierten Karriereweg noch eine spezifische Ausbildung. Typischerweise bewährten die Kandidaten sich in niederen Ämtern, wie Johannes als Diakon. Als Priester wurde er zu einem beliebten Prediger, der seiner Gemeinde mit Strenge und rhetorischer Wucht ins Gewissen redete. Seine Worte trafen auf die Bevölkerung einer Stadt, die viel Luxus kannte. Antiochia begegnete er daher mit Ambivalenz: Es war der Raum, in dem er lebte und wirkte, doch es war ein Raum voller Versuchungen und Gefahren. Er strebte danach, sie den strengen Idealen eines christlichen Lebens zu unterwerfen.5 Etliche der Predigten sind erhalten, gewiss redigiert, aber doch mit der Anmutung von Unmittelbarkeit erfüllt.

Als 387 Steuererhöhungen angekündigt wurden, brach ein Aufstand los, bei dem auch Statuen des Kaisers und seiner verstorbenen Frau umgestürzt wurden; das war Majestätsbeleidigung. Der Kaiser drohte, die Stadt gegenüber den Nachbarstädten abzuwerten und ihre Bedeutung zu zerstören. Angst ging um in Antiochia, während der Bischof, nunmehr Flavian, an den kaiserlichen Hof reiste, um bei Theodosius Gnade zu erwirken. Johannes hielt die Stellung und predigte, fast täglich, intensiv, unerbittlich. Verdient hätten die Antiochener eine Strafe angesichts ihrer Sünden, unter denen die Gewaltakte gegen die Statuen nicht einmal die schlimmsten seien, sondern die Sünden wider Gott; umkehren sollten sie, Buße tun, sich Gott anvertrauen, so predigte er. Am Ende konnte er vom Erfolg der Reise des Bischofs zum Kaiser berichten, ein großer Prestigegewinn seiner Gemeinde, dieses Bischofs gegenüber anderen Christen und anderen religiösen Gruppen.6 Der Wechsel von Mahnung und Trost scheint viele überzeugt zu haben. Offenbar goutierten die Christen Antiochias derartige Gemeindebeschimpfungen, zumal wenn es gut ausging. Johannes war es nicht nur erneut gelungen, seine Begabung als Prediger zu zeigen, sondern auch seine Fähigkeit zu beweisen, eine Gemeinde in Zeiten der Not zu führen. Wahrscheinlich war nun jeder von seiner Eignung für das Bischofsamt überzeugt.

Unbestreitbar war und ist seine glanzvolle Sprachbeherrschung, die ihm später den Beinamen Chrysostomos, Goldmund, eintragen sollte. Doch der goldene Mund transportierte manchen Schmutz. Ein anderer Predigtzyklus mehrte den Ruhm des Johannes bei Zeitgenossen und beschädigte seinen Ruf bei der Nachwelt. Er wird traditionell mit Adversus Iudaeos (Gegen die Juden) überschrieben. Tatsächlich enthalten die Homilien üble Beschimpfungen von Juden, die Johannes als rücksichtslose Feinde der Christen hinstellt. Seine tatsächlichen Gegner sind andere: nämlich Christen, die sich zu jüdischen Praktiken hingezogen fühlten, sei es, dass sie jüdischen Lebensregeln folgten, sei es, dass sie die Lebendigkeit der Synagogengottesdienste genossen oder aber den jüdischen Gott als strengen Wächter über Verträge zu schätzen wussten. Dieses Predigtcorpus sollte als ein Grundtext des christlichen Antijudaismus dienen und belegt zugleich die Attraktivität des Judentums zur Zeit des Johannes.

Auch Heiden attackierte der Priester in vielen Predigten. Man sprach sogar von physischen Attacken und der Zerstörung von Heiligtümern unter seiner Führung, die die kaiserliche Gesetzgebung nicht erlaubte, die Regierungspraxis aber duldete.

Die Aggressivität des Priesters zeigt, dass das Christentum noch längst nicht so stark war, wie er sich das vorstellte. Johannes Chrysostomos wirkte in einer Stadt, die religiös durchaus fluide war. Viele Antiochener wollten sich offenbar gar nicht eindeutig als Juden, Christen oder Heiden definieren lassen, sondern nahmen die unterschiedlichen religiösen Angebote flexibel wahr. Hier suchte Johannes zu polarisieren, indem er von den Gläubigen ein eindeutiges, alles andere ausschließendes Bekenntnis zum Christentum seiner, der nizänischen Richtung verlangte. Ihm sollte es auf diese Weise immer wieder gelingen, eine ergebene Anhängerschaft um sich zu scharen, eine potenziell disruptive Basis seiner Macht. In Antiochia aber blieben größere Konflikte aus; seinem Bischof Flavian gegenüber war er offenbar loyal und auch die weltlichen Eliten scheinen ihn geschätzt, zumindest ertragen zu haben. Der Ruhm des Johannes drang bis hin in die Hauptstadt Konstantinopel.

Konstantinopel war älter als Antiochia, denn bereits um 660 v. Chr. hatten Griechen die Stadt als Byzantion gegründet, am Bosporus, wo Asien und Europa sich nähern. Alle Schiffe, die zwischen Ägäis und Schwarzem Meer Handel trieben, mussten durch die Meerenge fahren. Die Stadt erlangte dennoch nie eine größere Bedeutung, bevor Konstantin der Große sie 330 n. Chr. auf seinen Namen als Konstantinopel neu gründete. Sie entwickelte sich im 4. Jahrhundert zur Hauptstadt des Reiches, in der seit Arcadius (395–408) die oströmischen Kaiser fest residierten.

Konstantinopel war eine aufblühende, wachsende Stadt, die eine neue, reiche Elite besaß, deren Angehörige zu einem großen Teil über den Dienst am Kaiser aufgestiegen waren. Auch Konstantinopel hatte kirchliche Konflikte erlebt, aber nicht so heftige wie Antiochia; auch in Konstantinopel gab es Asketen, aber nicht die Radikalität des Asketentums, die man aus Syrien kannte.

Lange Jahre, von 381–397, saß Nectarius auf dem Bischofsthron der Stadt. Er gehörte wie auch sein berühmterer Zeitgenosse Ambrosius von Mailand (im Amt 374–397) zu den ersten Bischöfen, die senatorischer Herkunft waren. Ambrosius ist berühmt dafür, dass er Kaiser ohne Scheu mit seiner Kritik an persönlichem Fehlverhalten konfrontierte, was man gerne mit seiner Sozialisation als selbstbewusster Angehöriger der Eliten in Verbindung bringt. Nectarius war ganz anders, gerade nicht konfrontativ, sondern ausgleichend, ein Mann von Lebensart. Er war auch anders als der Mailänder kein bedeutender Theologe. Dafür verstand er sich mit Geschick in der Hauptstadt zu bewegen und mit den Aristokraten Kontakt zu halten. So war seine Wirkung eher integrativ.

Der Tod des Nectarius löste heftige Nachfolgekämpfe aus. Viele Angehörige des lokalen Klerus machten sich Hoffnungen auf das Amt; der Bischof von Alexandria, Theophilos, versuchte Einfluss zu nehmen. Vielleicht war gerade das der Grund, warum man nach Antiochia blickte, wo Johannes sich so hervorgetan hatte. Dass der Hof, der offenbar einen wesentlichen Einfluss ausübte, an einem Bischof Interesse hatte, der berühmt, aber in der städtischen Gesellschaft nicht verankert war, liegt nahe. Denn ein solcher Amtsinhaber verschaffte der Stadt Glanz und war zugleich ganz auf den Hof angewiesen.

Aufgrund des einmütigen Votums von Klerus und Volk ließ Kaiser Arcadius Johannes holen, berichtet der Kirchenhistoriker Sokrates (6,2,3). 398 empfing er die Weihe; Theophilos musste auch mitwirken. Sokrates erweckt, wenn er in kanonistischer Tradition von Klerus und Volk spricht, den Eindruck eines formalisierten Verfahrens; möglicherweise wollte er gerade dadurch den Druck vonseiten des Hofes verschleiern. Dies war nicht untypisch für spätantike Bischofserhebungen, die eine Semantik der prozeduralen Korrektheit mit einer Praxis politischer Einflussnahme verbanden.

Der heilige Johannes Chrysostomos. Ikonenmalerei, nachbyzantinisch, frühes 16. Jahrhundert

Doch Johannes sollte seine Förderer enttäuschen.7 Denn er besann sich auf seine eigentliche Machtressource, seine spirituelle Autorität, mit der er bestimmte Teile der Bevölkerung fest an sich band. Ihnen machten seine Radikalität und seine Abkehr vom aristokratischen Lebensstil Eindruck. Seine Kritik am Luxus erfreute die weniger Vermögenden und verdross die Reichen, bis auf wenige wie die Witwe Olympias. Sie hatte schon unter Theodosius I. (379–395) nach kurzer Ehe trotz kaiserlichem Drängen die Wiederverheiratung abgelehnt und aus ihrem gewaltigen Vermögen den Armen großzügig gespendet. In Johannes fand sie einen Wahlverwandten, für den sie eine Quelle von Finanzmitteln öffnete, die den Armen halfen und sie näher an ihn banden.8 Auch die gewöhnliche Bevölkerung tadelte er für ihre Freude am populären öffentlichen Unterhaltungsprogramm, an den unziemlichen Reizen des städtischen Lebens; doch auch so etwas begeisterte das Publikum. Die Eignungserwartungen gegenüber dem Bischof in der Stadt gingen offenbar weit auseinander.

So schürte gerade sein weltfeindlicher Habitus das Misstrauen gegenüber Johannes. Einladungen zu Gastmählern lehnte er im Gegensatz zu seinem Vorgänger ab. Da sein asketischer Lebensstil auf Unverständnis stieß, berief er sich schließlich auf Magenprobleme. Der Hof hatte lange zu seinen Unterstützern gehört und erwartete offenbar Dankbarkeit. Doch Chrysostomos setzte sich gegen alle zur Wehr, die er als übergriffig betrachtete. Auch die Kaiserin war über seine Luxuskritik irritiert. Zudem attackierte er den mächtigen kaiserlichen Kammerherrn Eutrop, der den konfessionellen Gegnern des Chrysostomos entgegenkam, überdies das Kirchenasyl einzuschränken suchte. Dieser Konflikt sollte Johannes einen großen symbolischen Triumph bescheren, denn schließlich fand Eutrop sich als Asylsuchender am Altar der Kirche des Johannes Chrysostomos wieder und musste sich dessen Predigt über seine Vergehen und über die Milde des Bischofs anhören.

Wer Eutrop entmachtete, war eine andere einflussreiche Gestalt, die Chrysostomos sich zum Feind machte, ein gewisser Gainas, ein Militär fremder Herkunft, der mit seinen überwiegend gotischen Truppen Konstantinopel dominierte und die Regierung unter Druck setzte, bis hin eben zum Sturz Eutrops. Johannes griff ein, als Gainas für seine Truppen eine eigene, arianische Kirche forderte. Der Bischof setzte ganz auf seine spirituelle Autorität. Gainas ließ von dem Ansinnen ab. Doch geriet die Bevölkerung der Stadt immer mehr in Unruhe; ein Aufstand führte zum Tod von Tausenden Goten. Schließlich wurde Gainas von anderen römischen Truppen gotischer und hunnischer Herkunft besiegt.

Gerade diese Episode zeigt die Möglichkeiten bischöflicher Macht und ihre Grenzen. Sie reichte weit über den Kirchenraum hinaus, aber sie brachte, anachronistisch ausgedrückt, kein allgemeinpolitisches Mandat. Das Handeln des Bischofs hatte politische Auswirkungen; doch beruhte seine Autorität darauf, dass er den Eindruck erweckte, er schere sich nicht darum. Der Bischof war persönlich unangreifbar, doch verfügte er über keine Gewaltressourcen. Seine Unangreifbarkeit beruhte auf seiner Verletzlichkeit: Wer ihn tötete, machte ihn zum Märtyrer und verlor damit sein Gesicht. Es sei denn, man griff ihn auf seinem ureigenen Feld an, dem geistlichen.

Und das sollte geschehen: Denn nicht nur in weltlichen Kreisen hatte Chrysostomos sich Feinde gemacht, sondern auch in kirchlichen. Viele Kleriker waren von seiner brüsken Art irritiert und fühlten sich in ihrem angenehmen Leben gestört, wenn er Korruption und Wohlleben in ihrer Welt beklagte; wer des Amtes in den Augen des Bischofs nicht würdig war, verlor seine Position. In der Stadt umherstreifende Mönche zwang er ins Kloster. Johannes bewies seine bischöfliche Autorität, die nicht allein auf seiner Amtsstellung beruhte, sondern auch auf seinem persönlichen Ansehen und auf seinen finanziellen Mitteln. Gegen die, die er als Glaubensabweichler ansah, ging er unnachsichtig vor. Die Nachbarbistümer erlebten den Hauptstadtbischof als übergriffig, denn er schreckte nicht vor der Absetzung des Bischofs von Ephesos zurück. Zu den Vorwürfen gegen Johannes gehörte überdies die Zweckentfremdung von kirchlichem Besitz. Das betraf, so sagten seine Freunde, Aufwendungen des Johannes für die Krankenfürsorge, die er vielleicht besten Gewissens vorgenommen hatte.

Klagen über ihn trafen auf offene Ohren: Theophilos von Alexandria war nicht versöhnt. Er fühlte sich zusätzlich provoziert, als Chrysostomos Mönche, die wegen Fehlglaubens aus Ägypten vertrieben worden waren, freundlich empfing und bei Olympias unterbrachte. Johannes setzte weiter auf sein Charisma und auf die Unterstützung des Hofes; gerade die Kaiserin hielt ihm trotz aller persönlicher Attacken lange die Treue. So wurde für 403 eine Synode nach Chalkedon in der Nähe von Konstantinopel einberufen, eine der eigenartigsten ihrer Art, die unter dem Namen Eichensynode bekannt wurde, da sie auf einem Gut dieses Namens stattfand. Unter Vorsitz des Chrysostomos sollte Theophilos sich für seine Handlungen verantworten, Konstantinopel sollte über Alexandria richten. Doch damit hatte Chrysostomos sich übernommen. Theophilos kam in die Hauptstadt, unterstützt durch eine starke Schar von Anhängern und auch versehen mit Bestechungsgeldern, wie seine Gegner suggerieren (Palladios, Dialog über das Leben des Johannes Chrysostomos 8). Er begann Chrysostomos zu attackieren. Er drehte die Versammlung, indem er seine ägyptischen Anhänger um sich scharte. Die Wut über den so strengen, so kämpferischen Bischof von Konstantinopel brach sich Bahn. Jetzt hielt Theophilos über Johannes Gericht, Alexandria über Konstantinopel. Johannes weigerte sich, vor dieses Tribunal zu treten – und konnte gerade deswegen verurteilt werden, mit Zustimmung des Kaisers. Er wurde abgesetzt und verbannt.

Proteste der Anhänger des Chrysostomos folgten; man sprach auch von Zeichen Gottes, einem Erdbeben oder einer Fehlgeburt der Kaiserin. Jedenfalls holte man den Bischof eilends zurück: Ein Triumph. Der nur kurz währte. Denn Johannes ließ in seinen Kämpfen nicht nach, sodass er bereits 404 endgültig verbannt wurde, mit der (formal korrekten) Begründung, dass er nach seiner Rückkehr ohne Synodalbeschluss wieder zu predigen begonnen habe. Viele Briefe an seine Anhänger in der Hauptstadt, namentlich an Olympias, schreibend, wurde er, gesundheitlich angegriffen, in immer unwirtlichere Gegenden transportiert. Er vermisste Ärzte und das tägliche Bad. Zunächst war Kukusa im östlichen Kleinasien sein Verbannungsort, doch bald kam der Befehl, dass er noch weiter nach Norden ziehen musste. Auf dem Weg starb er 407.

Als Mönch scheiterte Johannes an sich selbst, als Priester war er erfolgreich und begründete eine kirchliche Karriere. Aufgrund seiner intellektuellen Autorität, die sich mit Rigorosität verband, galt er als Kandidat für das Bischofsamt, doch erwies er sich nach den in Konstantinopel herrschenden Auffassungen als ungeeigneter Amtsinhaber. Denn die diplomatischen und sozialen Funktionen, die man in der Kapitale mit dem Bischofsamt verband, wusste er nicht auszufüllen. Offenbar waren die entsprechenden Erwartungen unausgesprochen geblieben. Die Rolle des »Starpredigers« im reichen Antiochia schien ihn hinreichend für die glanzvolle Aufgabe des hauptstädtischen, dem Kaiser wie den Eliten nahen Bischofs vorzubereiten. Doch beruhte diese Rolle gerade auf der Rigorosität, die es ihm nicht erlaubte, sich in die luxuriöse Welt Konstantinopels zu integrieren. Hätte er das getan, wäre er charakterlich gescheitert und unglaubwürdig geworden. Insofern stand er, vermutlich ohne es vorher zu wissen, mit der Berufung in die Hauptstadt vor einem unlösbaren Dilemma, das in den widersprüchlichen Anforderungen eines Bischofsamtes in einer sozial angesehenen und reichen Kirche lag: Betstuhl und Bankett waren nicht leicht zu vereinbaren.

Die amtlichen und die spirituellen Funktionen standen in einer unauflöslichen Spannung, in der Person des Johannes, aber auch im Bischofsamt als solchem. Indem man davon ausging, dass Gott auf das Verfahren der Bischofserhebung Einfluss nahm, hoffte man, das Dilemma zu beseitigen und gerade durch ein Verfahren denjenigen zu identifizieren, der geeignet war.9 Doch in der Praxis bewährte sich das nicht, und viele Bischöfe gaben sich mit ihren administrativen und finanziellen Funktionen Blößen, die es leicht machten, sie auf der spirituellen Ebene zu kritisieren.

Zu Lebzeiten war Johannes an diesen Dilemmata gescheitert. Doch war er wirklich gescheitert? 438 holte der Sohn von Eudoxia und Arcadius, Theodosius II., die Reliquien des Verbannten nach Konstantinopel zurück, wo sie höchste Verehrung erfuhren. Johannes Chrysostomos galt als Heiliger und ist es fortan in den Augen vieler Kirchen geblieben. Was konnte es Größeres geben für einen frommen Christen? Damit war aus frommer Sicht alles weltliche Scheitern kompensiert.

1Zur Stadt Gunnar Brands, Antiochia in der Spätantike. Prolegomena zu einer archäologischen Stadtgeschichte, Berlin, Boston 2016; Frauke Krautheim, Das öffentliche Auftreten des Christentums im spätantiken Antiochia. Eine Studie unter besonderer Berücksichtigung der Agonmetaphorik in ausgewählten Märtyrerpredigten des Johannes Chrysostomos, Tübingen 2018 (STAC 109).

2Christine Shepardson, Controlling Contested Places. Late Antique Antioch and the Spatial Politics of Religious Controversy, Berkeley u. a. 2014.

3Zu ihm John Kelly, Golden Mouth. The Story of John Chrysostom. Ascetic, Preacher, Bishop, Ithaca, New York 1995; Aideen Hartney, John Chrysostom and the Transformation of the City, London 2004; als Überblick über die jüngere Forschung vor allem zu den Predigten Chris De Wet und Wendy Mayer (Hgg.), Revisioning John Chrysostom. New Approaches, New Perspectives, Leiden, Boston 2019 (Critical Approaches to Early Christianity 1). Pauline Allen und Wendy Mayer, John Chrysostom, London 1999 verbindet eine Einführung mit einer durchdachten Textauswahl.

4Heinz-Günther Nesselrath, Libanios. Zeuge einer schwindenden Welt, Stuttgart 2012.

5Jan R. Stenger, Johannes Chrysostomos und die Christianisierung der Polis. »Damit die Städte Städte werden«, Tübingen 2019 (Studien und Texte zu Antike und Christentum 115).

6Zu dem Ereignis Hartmut Leppin, Steuern, Aufstand und Rhetoren. Der Antiochener Steueraufstand von 387 in heidnischer und christlicher Sicht, in: Gedeutete Realität. Krisen, Wirklichkeiten, Interpretationen (3.–6. Jh. n. Chr.), hg. von Hartwin Brandt, Stuttgart 1999 (Historia ES 134), S. 103–123; Stenger, Johannes Chrysostomos, 174–237.

7Zu dieser Zeit Claudia Tiersch, Johannes Chrysostomus in Konstantinopel (398–404). Weltsicht und Wirken eines Bischofs in der Hauptstadt des Oströmischen Reiches, Tübingen 2002 (STAC 6); Wolfgang Liebeschuetz, Ambrose and John Chrysostom, Oxford 2011.

8Heike Grieser, Olympias. In: Reallexikon für Antike und Christentum 26 (2015), S. 125–131.

9Zu diesen Dilemmata Hartmut Leppin, Personalentscheidungen und Kontingenzbewältigung unter frühen Christusanhängern, in: Ermöglichen und Verhindern. Vom Umgang mit Kontingenz, hgg. von Markus Bernhardt, Stefan Brakensiek und Benjamin Scheller, Frankfurt am Main 2016, S. 49–81; ders., Zu den Anfängen der Bischofsbestellung, in: Personalentscheidungen für gesellschaftliche Schlüsselpositionen. Institutionen, Semantiken, Praktiken, hg. von Andreas Fahrmeir, Berlin, Boston 2017 (HZ, Beih. 70), S. 33–53.

Mundo und Smbat Bagratuni – Meritokratie und Diversität im römischen Heer des 6. Jahrhunderts

Dawid Wierzejski

Mundo

Im Jahre 529 n. Chr.1 konnte der oströmische Kaiser Justinian (reg. 527–565)2 einen wichtigen diplomatischen Erfolg für sich verbuchen, als er den gepidischen Prinzen und Warlord Mundo in seine Dienste nahm. Dieser hatte seine Basis an einem nicht näher präzisierten Ort »an der Donau« an der oströmischen Grenze in Illyrien – im heutigen Grenzgebiet zwischen Ungarn und Serbien.3 Der Kaiser ließ diesen Erfolg durch amtliche Mitteilungen im gesamten Oströmischen Reich verlautbaren, und eines dieser Schreiben wurde vom Beamten der kaiserlichen Verwaltung im syrischen Antiochia (heute Antakya in der Türkei), Johannes Malalas,4 als Quelle für einen Eintrag in seiner Weltchronik verwendet.5 Justinian empfing Mundo und dessen Sohn an seinem Hof in Konstantinopel, wo beide geehrt und beschenkt wurden, außerdem wurde Mundo zum Magister Militum per Illyricum (Heermeister für Illyrien) ernannt, zum Kommandeur des Feldheeres im Gebiet Illyriens,6 was vom Umfang ungefähr dem ehemaligen Jugoslawien mit Albanien und Teilen Griechenlands entspricht. Dies war eines der höchsten militärischen Ämter im Oströmischen Reich, in dem es zwischen fünf und sechs Heermeister gab. Diese waren: Die zwei präsentalen Heermeister (praesentales), deren Truppen um die Hauptstadt Konstantinopel stationiert waren, ein Heermeister für den Osten (per Orientem), der für Truppen zwischen dem Kaukasus und Palästina verantwortlich war, ein Heermeister für Thrakien (per Thracias), im Gebiet des heutigen Bulgariens, ein Heermeister für Illyrien, und zeitweise gab es auch einen Heermeister für Armenien (per Armeniam), der für den römischen Teil des Kaukasus zuständig war.7 Und dieses hohe Amt wurde nun einem Mann von außerhalb des Reiches verliehen. Seine Karriere und der historische Kontext erlauben Einblicke in den Umgang mit Diversität – im Sinne heterogener Abstammung und kultureller Identität – und der Bedeutung von Meritokratie im römischen Heer der ersten Hälfte des 6. Jahrhunderts. Dazu empfiehlt es sich, die Karriere Mundos näher zu betrachten.

Mundo wurde um 480 als Sohn eines Königs der Gepiden geboren.8 Die Gepiden waren ein germanischer Volksverband, der zur Konföderation unter Führung des Hunnenkönigs Attila gehörte. Nach dessen Tod im Jahr 453 lösten sie sich von der hunnischen Vorherrschaft und führten eine eigene Koalition gegen die Söhne Attilas, die sie 454 entscheidend schlagen konnten und sich daraufhin im früheren Kerngebiet des Hunnenreiches im heutigen Ungarn ansiedelten.9 Mundos Vater starb, als dieser noch jung war, und so geriet er unter die Vormundschaft seines Onkels Trapstila (griechische Quellen nennen ihn Thraustila), der die Königsherrschaft übernahm. Auch nach dessen Tod im Kampf gegen das nach Italien ziehende Heer der Ostgoten unter Theoderich Amalus (auch als »der Große« bekannt) scheint Mundo noch zu jung für die Herrschaft gewesen zu sein, denn Trapstilas Sohn, Trasarich, übernahm seine Nachfolge als König. Um 500 floh Mundo aus dem Herrschaftsbereich der Gepiden und setzte sich an der Spitze einer eigenen Heerschar in der Nähe der römischen Grenze an der Donau fest; von dort aus fiel er durch Überfälle auf römisches Territorium seinem mächtigen Nachbarn unangenehm auf. Die Ursachen der Flucht Mundos werden in den Quellen nicht genannt, es sind aber zwei Szenarien denkbar. Nach einem davon floh er vor seinem Cousin Trasarich, der in ihm eine Gefahr für die eigene Herrschaft sah und ihn eliminieren wollte. Die zweite Möglichkeit ist, dass Mundo selbst einen erfolglosen Versuch unternommen hatte, nach der Macht bei den Gepiden zu greifen und infolge des Scheiterns das Reich der Gepiden verlassen musste.

Der im 6. Jahrhundert in Konstantinopel wirkende Autor gotischer Herkunft Jordanes beschreibt Mundo in dieser Zeit, als sei dieser nicht mehr als ein Vagabund gewesen, der einer Gruppe von Räubern und Dieben vorstand, was er aus römischer Perspektive sicherlich auch war.10 Diese Stilisierung Mundos als eines Vagabunden wurde vielfach von der modernen Forschung übernommen.11 Dennoch ging seine Bedeutung weit über die eines Räuberhauptmanns hinaus, denn er konnte sich mit dem ostgotischen Königreich von Italien verbünden und an der Spitze seiner Leute und gotischer Verstärkungen ein gegen ihn ausgesandtes römisches Heer von circa 10 000 Mann besiegen.12 Sein Sieg und sein Eintritt in den Dienst des Ostgotenkönigs Theoderich – desselben Herrschers, der für die Niederlage und den Tod seines Onkels Trapstila verantwortlich war – verschoben außerdem die strategische Balance im westlichen Balkan zu Gunsten der Goten und bremsten eine Konsolidierung der oströmischen Herrschaft in diesem Gebiet.13 Über seine Karriere in den Diensten Theoderichs verraten die Quellen zwar keine Details, aber er scheint seine Identität als gepidischer Prinz nicht aufgegeben zu haben. Allgemein scheint die ethnische Identität in dieser Zeit oftmals unscharf definiert und bis zu einem gewissen Grad veränderlich gewesen zu sein.14 Da der Volksverband, der als die Ostgoten bekannt wurde, mindestens zwei distinkte Gruppen mit gotischer Identität umfasste, die erst nach 481 zu einem Volk zu verschmelzen begannen, wäre es durchaus denkbar gewesen, dass Mundo ein »Gote« hätte werden können.15 Nach dem Tod seines Dienstherren Theoderich siedelte er sich wieder im römischen Grenzgebiet an der Donau an; von dort aus wurde er wiederum im Jahr 529 von Justinian in den oströmischen Militärdienst berufen.16

Schon bald nach der Rückkehr vom zeremoniellen Empfang beim Kaiser konnte er seine Fähigkeiten als Kommandeur unter Beweis stellen, indem es ihm gelang, einen Einfall von »Hunnen mit einer großen Menge verschiedener Barbaren« erfolgreich abzuwehren.17 Im darauffolgenden Jahr (530) konnte Mundo gleich zwei Siege verbuchen: In Thrakien nahm seine Feldarmee, die eigentlich für das westlich davon liegende Illyrien zuständig war, an der erfolgreichen Abwehr eines Einfalls von Bulgaren teil, und er besiegte in seinem eigenen Amtsbereich eine Armee von Gepiden18 – dies lässt annehmen, dass in dieser Zeit die ethnische Identität nicht mit politischer Loyalität gleichzusetzen ist. Für sein Ansehen beim Kaiser und der politischen und militärischen Elite des Reiches war jedoch der Sieg über die Bulgaren sicherlich von größerer Bedeutung, denn er wurde mit einem feierlichen Triumph in der Hauptstadt gefeiert, bei dem die gefangenen Feinde dem Volk vorgeführt wurden.19 Sie wurden danach in die römische Armee eingegliedert und an die Front im Kaukasus geschickt, wo ein Krieg gegen das persische Reich der Sasaniden tobte.20 Da die Lage auf dem Balkan nach den Siegen von 529 und 530 fürs Erste beruhigt war, wurde Mundo zum Kommandeur der Feldarmee des Ostens ernannt, die gegen die Perser operierte. Der bisherige Befehlshaber, Belisar, war nach seiner Niederlage bei Kallinikon und der darauffolgenden amtlichen Untersuchung seines Postens enthoben worden.21 Der gepidische General hatte sich hingegen als Heerführer bewiesen und wir können annehmen, dass ihn der Kaiser nun als bewährt genug ansah, um ihm einen weiteren wichtigen Posten anvertrauen zu können und das Potenzial für den – auch innenpolitisch wichtigen – Krieg im Osten zu nutzen.22

Bevor Mundos Fähigkeiten gegen die Perser auf die Probe gestellt werden konnten, wurden allerdings Friedensverhandlungen aufgenommen, sodass er gar nicht erst zu seiner neuen Armee gelangte und den Winter 531/532 in der Hauptstadt verbrachte. Hier nahm er an der blutigen Unterdrückung eines Aufstands gegen die Herrschaft Justinians teil – des sogenannten Nika-Aufstands.23 Dieser Aufstand stellte eine so große Gefahr für den Kaiser dar, dass Justinian sogar die Flucht erwogen haben soll. Ein politischer Konkurrent, Hypatios,24