Wachstum im Wandel E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 366

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Unternehmen agieren in einem sich stetig wandelnden Umfeld. Die Veränderungsdynamik von Märkten und Technologien hat sich in den letzten Jahren erhöht. Exogene Wachstumstreiber und Wandlungsfaktoren sind zu identifizieren. Auf dieser Basis müssen die Wachstumsoptionen sowie der Wandlungsbedarf des Unternehmens definiert werden. Dies gelingt nur durch ein entsprechend qualifiziertes Strategisches Management. Das Buch zeigt hierzu die grundlegenden Prinzipien und Best Practices aus der Unternehmenspraxis.

Leseprobe

PRAXISWISSEN Management

Dieter Thomaschewski/Rainer Völker (Hrsg.)

Wachstum im Wandel

Herausforderungen für die Unternehmensführung im 21. Jahrhundert

Verlag W. Kohlhammer

1. Auflage 2017

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-031544-0

E-Book-Formate:

pdf: ISBN      978-3-17-031545-7

epub: ISBN   978-3-17-031546-4

mobi: ISBN   978-3-17-031547-1

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Vorwort der Herausgeber

Wachstum im Wandel: Was müssen Unternehmen tun, um erfolgreich zu sein.

Die Welt wandelt sich mit großer Geschwindigkeit. Die Globalisierung führt zu signifikanten, permanenten Änderungen der Rahmenbedingungen und der Märkte. Dieser Wandel bietet Chancen und Risiken. Unternehmen sind gefordert, sich dem Wandel zu stellen. Grundlegende strategische Unternehmensentscheidungen müssen dafür vorbereitet und umgesetzt werden, die Organisation ist anzupassen. Diese Herausforderungen für die moderne Unternehmensführung werden in diesem Buch »Wachstum im Wandel« zusammengefasst – ein Werk von Praktikern für Praktiker.

›Wachstum im Wandel‹ wird so aufgearbeitet, dass in einem Einführungsbeitrag Schwerpunkte aufgezeigt werden, die durch die Co-Autoren mit Praxisbeiträgen beleuchtet werden:

Im Kapitel 2 wird die strategische Bedeutung des Wachstums herausgearbeitet mit Hinweisen zu den Fragestellungen

•  Warum ist Wachstum vital für Unternehmen?

•  Welche Wachstumsoptionen sind denkbar?

•  Wie ist das Wachstum zu managen?

•  Wie ist das Wachstum zu bewerten?

Skizziert werden dabei auch einige Gedanken, dass letztlich auch das Wachstum selbst einem Wandel unterliegt.

Im Kapital 3 werden die Wachstumstreiber und Wandlungsfaktoren angesprochen. Dabei stehen im Fokus der Betrachtung die Überlegungen zu folgenden Herausforderungen:

•  Auf welche dynamischen Änderungen der Rahmenbedingungen müssen sich Unternehmen einstellen?

•  Wie leiten Unternehmen aus Megatrends und Strategic foresight Wachstumsmöglichkeiten ab?

•  Wie passen Unternehmen ihre Strategien dem Wachstum von Morgen an?

Die Veränderungen vollziehen sich immer schneller. Unternehmen müssen die Dynamik des Systems verstehen, um von diesem »Change« der Bedingungen zu profitieren.

In den Kapiteln 4 und 5 steht die Gestaltung des Wachstums und des Wandels im Mittelpunkt. Auch das Veränderungsmanagement zur Steuerung des strategischen Wachstumsprozesses unterliegt einem Wandel. Dem müssen Unternehmen entsprechen und sich erfolgreich mit folgenden Überlegungen auseinandersetzen:

•  Welche Aktivitäten stehen für die Unternehmen und in deren Funktionen im Vordergrund?

•  Was sind die wesentlichen erfolgsbestimmenden und unterstützenden Komponenten, die Wachstum im Wandel vorantreiben?

•  Wie kann das Unternehmen eine Kultur des Wachstums und der stetigen Veränderung schaffen?

•  Welche Systeme sind erforderlich, um den Wachstums- und damit den Wandlungsprozess zu steuern?

Sobald das »Was« der strategischen Unternehmensgestaltung bestimmt ist, muss das »Wie« im Unternehmen zur Um- und Durchsetzung gesichert werden. Unternehmensentwicklung und –gestaltung wird zur dominierenden Herausforderung des Managements und ist somit als Daueraufgabe zu verstehen.

›Wachstum im Wandel‹ bedeutet Veränderung. Dieser Veränderung steht häufig das natürliche Verharrungsverhalten von Mitarbeitern entgegen. Dieses Verhalten wird dann nicht zum Stillstand des Unternehmens führen, wenn die Unternehmenskultur mit dem immanenten Führungsprozess das klare Verständnis für diese Veränderungen verstetigt.

Im Sinne dieser Veränderung und dem schnellen Anpassungsprozess möchten sich die Herausgeber bei allen Autoren für ihre Beiträge bedanken. Bedanken möchten wir uns weiterhin bei Herrn Friesenhahn für die herausfordernde Koordination und formale Gestaltung der Beiträge. Ebenso bedanken wir uns ganz herzlich bei Herrn Dr. Fliegauf vom Kohlhammer Verlag für seine tatkräftige Unterstützung und die hervorragende Zusammenarbeit.

Wachenheim / Mannheim

Dieter Thomaschewski / Rainer Völker

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

1 Wachstum im Wandel – Eine Einführung

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski/Prof. Dr. Rainer Völker

1.1 Überblick

1.2 Wachstumsnotwendigkeit und Wachstumsoptionen

1.2.1 Begründung der Wachstumsnotwendigkeit

1.2.2 Strategie und Wachstum

1.2.3 Wachstumsoptionen

1.2.4 Wachstumsmanagement

1.3 Wachstumstreiber und Wandlungsfaktoren

1.3.1 Globale Welt im Umbruch

1.3.2 Megatrends und »Strategic Foresight«

1.3.3 Vom Megatrend zum Wachstum

1.4 Gestaltung des Wachstums und des Wandels

1.4.1 Erfolgsbestimmende Phasen und Komponenten im Wandlungsprozess

1.4.2 Führungsaktivitäten zur Implementierung

1.4.3 Verankerung des Wachstumsgedankens mit einer Wandlungskultur

1.4.4 Steuerung und Controlling im Wachstums- und Wandlungsprozess

1.5 Thesen zum Wachstum im Wandel

Literaturverzeichnis

2 Wachstum im Wandel als Herausforderung für die Entwicklung der Unternehmensstrategie

2.1 Grundlagen: Dynamiken und Disruptionen – erkennen und verstehen

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski/Prof. Dr. Rainer Völker

2.1.1 Herausforderungen

2.1.2 Wie sich Märkte entwickeln

2.1.3 Dynamik von Technologien

2.1.4 Disruptionen

Literatur

2.2 Strategisches Management in einer sich wandelnden Umwelt

Prof. Dr. Wilhelm Rall

2.2.1 Was ist Strategisches Management?

2.2.2 Worin bestehen die wesentlichen Veränderungen der Umwelt?

2.2.3 Was ist das Ziel des Strategischen Managements?

2.2.4 Welche Rolle spielt der strategische Kontext?

2.2.5 Wie erkennt man Trends und Diskontinuitäten?

2.2.6 Wie meistert man Unsicherheit und Risiko?

2.2.7 Wie macht man den Erfolg des Strategischen Managements nachhaltig?

Literatur

2.3 Überlegungen zu Wachstumsstrategien durch Portfoliogestaltung

Dr. Thomas Naumann

2.3.1 Einführung

2.3.2 Wachstumsstrategien für das bestehende Portfolio

2.3.2.1 Kurzer Überblick über das Portfolio des Allianz-Konzerns

2.3.2.2 Portfolioanalyse

2.3.2.3 Portfoliomanagement mittels Werthebeln

2.3.2.4 Portfoliogestaltung durch Mergers & Acquisitions (anorganisches Wachstum)

2.3.4 Schlussbemerkung und Ausblick

2.4 Externe und interne Wachstumsstrategie – Möglichkeiten und Herausforderungen

Dr. Uwe Zakrzewski

2.4.1 Das organische Wachstum

2.4.2 Geschäftsmodell

2.4.2.1 Kundenversprechen

2.4.2.2 Controlling

2.4.2.3 Ressourcen

2.4.2.4 Gewinn-Formel

2.4.2.5 Design

2.4.3 Herausforderungen an den Marktführer

2.4.4 Neue Geschäftsmodelle

2.4.5 Business Development

2.4.6 Das anorganische Wachstum

3 Funktionale Ausprägung des Wachstums im Wandel

3.1 Grundlagen: Die richtige Wertschöpfungstiefe bestimmen

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski/Prof. Dr. Rainer Völker

3.1.1 Herausforderungen

3.1.2 Über Leistungstiefe, Outsourcing und Wertschöpfung

3.1.3 Die Transaktionskosten als Leitlinien

3.1.4 Erweiterungen durch die wertorientierte Sicht

Literatur

3.2 Corporate Foresight – Handlungsbedarfe erkennen, Wachstumspotenziale ausschöpfen

Andreas Neef/Dr. Ben Rodenhäuser

3.2.1 Der blinde Zukunftsfleck des Unternehmens

3.2.2 Die Zeichen der Zukunft richtig interpretieren

3.2.3 360-Grad-Perspektive: Strategische Trendanalyse

3.2.4 Vernetztes Denken: Der Szenarioprozess

3.2.5 Quantitative Zusammenhänge: Systemdynamikmodelle

3.2.6 Corporate Foresight in der Praxis: Innovation Foresight

3.3 Produktion – Die Industrie 4.0 bestimmen und den Wandel gestalten

Gerhard Altmann

3.3.1 Management Summary

3.3.2 Industrie 4.0 – Annäherung an einen hochstrapazierten Begriff

3.3.2.1 Herkunft und Bedeutung

3.3.2.2 Internationale Entsprechungen (Auswahl)

3.3.3 Internet of Things als Oberbegriff

3.3.4 Digitalisierung und Disruption

3.3.5 Die Rolle der Daten

3.3.5.1 Big Data: Eine Standortbestimmung

3.3.5.2 Big Data Analytics als eigentlicher Werttreiber

3.3.6 Status quo der deutschen Industrie

3.3.7 Konsequenzen und Handlungsoptionen

3.3.7.1 Managementebene

3.3.7.2 Infrastrukturebene

3.3.7.3 Technologieebene

Literatur

3.4 Logistik – vom Heute zum Morgen

Dr. Josef Packowski

3.4.1 Aktuelle Entwicklungen in der Logistik

3.4.1.1 Zunehmender Kostendruck

3.4.1.2 Agile Lieferketten

3.4.1.3 Stärkere Kontrolle

3.4.2 Fallbeispiel Pharmalogistik: vom kosten- zum mehrwertorientierten Denken

3.4.2.1 Agilität und Flexibilität in den Transportnetzwerken

3.4.2.2 Segmentierung der Supply Chain

3.4.2.3 Aufschubstrategien

3.4.2.4 Verbesserte Temperaturkontrollen

3.4.2.5 Die Zukunft der Logistik: Mehrwertdienstleistungen für die Patienten

3.5 Wachstum im Wandel von Technologien

Prof. Dr. Eugen Voit

3.5.1 Technologiebeobachtung – fokussieren aber nicht ausblenden

3.5.2 Technologieevaluation

3.5.3 Technologieintegration – der Schlüssel liegt in der Produktarchitektur

3.5.4 Technologieverwertung

3.5.5 Technologieeliminierung – die alte Technologie wehrt sich

3.5.6 Technologiemanagement wird immer mehr zu einem Thema von »ganz oben«

Literatur

3.6 Forschung – Vom Zentralismus zur dezentralen Aufstellung in den Märkten

Dr. Martin Brudermüller

3.6.1 Themenfelder für die zukünftige Forschung & Entwicklung

3.6.2 Deutschland in der Welt

3.6.3 Globalisierung der Forschung, Entwicklung und Innovation

3.6.4 Globalisierung der Führung

3.6.5 Zusammenfassung

Literatur

3.7 Erschließung neuer Zielgruppen durch technologiebasiertes Sponsoring

Dr. Stefan Lacher/Philipp Tachkov

3.7.1 Integration von Technologie im Sponsoring

3.7.2 Sponsoring bei Sportveranstaltungen

3.7.3 Sportsponsoring mittels Einsatz digitaler Technologien

3.7.4 Instrumente und Anwendungsfälle des Technologie-Sportsponsoring

3.7.4.1 Connectivity

3.7.4.2 Beacon Technology (Leuchtfeuer-Technik)

3.7.4.3 Wearable Technology (RFID Technologie)

3.7.4.4 Virtual Reality (VR)

3.7.5 Praxisbeispiele SAP

3.7.5.1 Fanerlebnisse verbessern

3.7.5.2 SAP Sailing Analytics für Fans und Athleten bei Segelveranstaltungen

3.7.5.3 SAP Audience Judging bei CHIO Aachen

3.7.5.4 Prozesse bei Veranstaltungen optimieren

3.7.5.5 SAP HANA optimiert Abläufe in der Allianz Arena

3.7.5.6 Wettbewerbsvorteile für Athleten und Teams schaffen

3.7.5.7 SAP Match Insights für den Deutschen Fußball-Bund (DFB)

3.7.5.8 On-Court Coaching für die Women’s Tennis Association (WTA)

3.7.6 Messung und Bewertung der Technologie-Sponsoringmaßnahmen

3.7.7 Fazit und Ausblick

Literatur

4 Steuerung und Controlling des Wachstums- und Wandlungsmanagements

4.1 Grundlagen: Steuerung der Geschäfte – »Outside-in« und/oder »Inside-out«?

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski/Prof. Dr. Rainer Völker

4.1.1 Herausforderungen

4.1.2 Steuerung »Outside-in«

4.1.3 Steuerung »Inside-out«

4.1.4 Integration beider Sichten

Literatur

4.2 Strategisches Kernkompetenz-Controlling

Yorck Schmidt

4.2.1 Kernkompetenzen und Controlling

4.2.2 Kompetenz und Kernkompetenz

4.2.3 Wertesystem

4.2.4 Abgrenzungssystem

4.2.5 Diagnostisches Steuerungssystem

4.2.6 Das Interaktive Steuerungssystem

4.2.7 Zum weiteren Diskurs

Literatur

4.3 Managementsysteme zur Steuerung von Unternehmensentwicklung und Wachstum

Dago Diedrich

4.3.1 Wert und Wertorientierung als Basis für Managementsysteme

4.3.2 Methodische Wachstumsgestaltung

4.3.2.1 Zeitliche und inhaltliche Dimension der Wachstumsgestaltung – Portfolio of Initiatives (POI)

4.3.2.2 Kurzfristige Hebel zur Wachstumsgenerierung

4.3.2.3 Portfoliostrategie als Hauptinstrument mittel- und langfristiger Wachstumsgenerierung

4.3.3 Managementsysteme als Grundlage zur Umsetzung von Wachstumshebeln

4.3.3.1 Elemente des Performancemanagementprozesses als kurzfristig orientierte Managementsysteme

4.3.3.2 Elemente des Portfoliomanagementprozesses als langfristig orientierte Managementsysteme

4.3.3.3 Ressourcenmanagement als Kernaufgabe des Top-Managements und Haupt-Enabler erfolgreicher Portfoliostrategien

4.3.4 Organisatorische Rahmenbedingungen zur Umsetzung von Wachstumshebeln

4.3.4.1 Unternehmenskultur

4.3.4.2 Kommunikation mit dem Kapitalmarkt

4.3.5 Empfehlungen

4.4 Business Intelligence Evolution – Wandel und Wachstumsimplikationen für Unternehmen und Beratungsfirmen

Thomas Appun

4.4.1 Digitale Evolution: Von Business Intelligence zu Big Data & Analytics

4.4.2 Implikationen für Unternehmen zur Bewältigung des technologischen Wandels

4.4.3 Implikationen für Beratungsfirmen hinsichtlich Expertise und Kundenansprache

4.4.4 Fazit und Ausblick

Literatur

4.5 Herausforderungen der Finanzfunktion in einer sich rasch verändernden Umwelt

Roger Kunz-Brenner/Dr. Rafael Huber

4.5.1 Fünf globale Megatrends als Haupttreiber der Veränderung

4.5.2 Von der Strategie zum Alltag – erfolgreiche Unternehmensführung mit Enterprise Performance Management

4.5.3 Strategy Transformation Management als Startpunkt in ein kontinuierliches Enterprise Performance Management

4.5.4 Wie unterscheiden sich Top- von Durchschnitts-Finanzfunktionen? – Einsichten aus der betriebswirtschaftlichen Praxis von PwC

4.5.4.1 Wie kann richtig eingesetzte Technologie Nutzen für das Kerngeschäft generieren?

4.5.4.2 Enterprise Performance Management mit dem richtigen Softwarepartner – die wichtigsten Marktteilnehmer

Literatur

5 Organisation, Führung und Kultur als Voraussetzungen zur erfolgreichen Gestaltung von Wachstum im Wandel

5.1 Grundlagen: Die Organisation an die Erfordernisse vom Wachstum und Wandel anpassen

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski/Prof. Dr. Rainer Völker

5.1.1 Herausforderungen

5.1.2 Inhärente Dynamiken versus Leadership

5.1.3 Gestaltungskonzepte – Grundlegende Zusammenhänge

5.1.4 Praxisrelevante Gestaltungskonzepte

Literatur

5.2 Management von Wachstum: Organisatorische Verankerung und Erfolgsfaktoren

Dr. Axel Eckhardt

5.2.1 Haupttreiber/-stellhebel für Wachstum

5.2.2 Wachstumsstrategie

5.2.3 Organisatorische Verankerung

5.3 Mobilisierung von Organisationen für Wachstum

Dr.-Ing. Frank Zurlino

5.3.1 Prolog: »Setting the scene«

5.3.2 Mobilisierung der Organisation für Wachstum

5.3.2.1 Neue Plattformen für Wachstum

5.3.2.2 Mehr unternehmerische Kerne schaffen

5.3.2.3 Beschleunigung des Innovationsmotors

5.3.3 Kraftvolle Leitbilder zur Erneuerung

5.3.4 »People Performance Management«

5.3.5 Der Weg zum Aufbruch

Literatur

5.4 Wie Unternehmen Wachstum lernen und welche nachhaltige Wirkungen dies haben kann

Dr. Thomas Hardwig/Prof. Dr.-Ing. Klaus North

5.4.1 Analyse der Wachstumssituation mit dem Wachstumsrad

5.4.2 Wachstumsprojekte zur Weiterentwicklung des Unternehmens nutzen

5.4.3 Dreifacher Nutzen

5.4.4 Initialzündung für eine nachhaltige Entwicklung

Literatur

5.5 Wert- und werteorientiertes Management im Wandel

Dr. Hendrik Steinhaus

5.5.1 Einführung

5.5.2 Wert- und werteorientierte Unternehmensführung

5.5.2.1 Managementkonzepte zwischen Wert- und Werteorientierung

5.5.2.2 Optimaler Grad der Wert- und Werteorientierung

5.5.2.3 Stakeholdergruppen im Fokus der Wert- und Werteorientierung

5.5.3 Wert- und werteorientierter Unternehmenswandel

5.5.3.1 Wert- und Werteorientierung im Unternehmenswandel

5.5.3.2 Mitbestimmung im Wandel als Ausdruck der Wert- und Werteorientierung

5.5.3.3 Wert- und werteorientierte Handlungsempfehlungen

5.5.4 Ausblick

Literatur

Herausgeber und Autoren

1          Wachstum im Wandel – Eine Einführung

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski/Prof. Dr. Rainer Völker

1.1       Überblick

Unternehmen agieren in einem sich stetig wandelnden Umfeld. Die Globalisierung der Wirtschaft führt zu signifikanten Veränderungen der Märkte und erfordert mehr denn je ein langfristiges Denken und Handeln der Unternehmensführung. Bestimmendes Element dabei sollte sein, die Entwicklung eines Unternehmens so zu steuern, dass ein risikofreies Wachstum des Unternehmenswertes erreicht wird. Nullwachstum bedeutet Stagnation. Wachstum ist letztlich eine positive, erfolgreiche Veränderung des Leistungspotenzials eines Unternehmens im Zeitablauf. Veränderung heißt aber insbesondere Wandel, ein gesteuerter willentlich herbeigeführter Übergang von einem Zustand in einen anderen. Die Herausgeber möchten in diesem Einführungsbeitrag die Schwerpunkte des Themenkreises »Wachstum im Wandel« im Überblick aufzeigen, die dann durch die Koautoren und deren Beiträge aus der Sicht der Unternehmenspraxis vertieft werden.

Im folgenden Text wird die strategische Bedeutung des Wachstums herausgearbeitet, unter Berücksichtigung der folgenden Fragestellungen:

•  Warum Wachstum?

•  Welche Wachstumsoptionen?

•  Wie Wachstum managen?

•  Wie Wachstum bewerten?

Skizziert werden dabei auch einige Gedanken, dass letztlich auch das Wachstum selbst einem Wandel unterliegt. Im zweiten Teil sind die Wachstumstreiber und Wandlungsfaktoren angesprochen. Dabei stehen im Fokus der Betrachtung die Überlegungen zu folgenden Herausforderungen:

•  Auf welche dynamischen Änderungen der Rahmenbedingungen müssen sich Unternehmen einstellen?

•  Wie leiten Unternehmen aus Megatrends und Strategic foresight Wachstumsmöglichkeiten ab?

•  Wie passen Unternehmen ihre Strategien dem Wachstum von Morgen an?

Die Veränderungen vollziehen sich immer schneller. Unternehmen müssen die Dynamik des wirtschaftlichen Systems verstehen, um von diesen Veränderungen (›Change‹) der Rahmenbedingungen zu profitieren.

Im dritten Teil steht die unternehmerische Ausgestaltung des Wachstums und des Wandels im Mittelpunkt. Auch das Veränderungsmanagement zur Steuerung des strategischen Wachstumsprozesses unterliegt einem Wandel. Dem müssen Unternehmen entsprechen und sich erfolgreich mit folgenden Überlegungen auseinandersetzen:

•  Welchen Aktivitäten stehen für die Unternehmen in den verschiedenen Phasen des strategischen Veränderungsprozesses im Vordergrund?

•  Was sind die wesentlichen erfolgsbestimmenden und unterstützenden Komponenten, die Wachstum im Wandel vorantreiben?

•  Wie kann das Unternehmen eine Kultur des Wachstums und der stetigen Veränderung schaffen?

•  Welche Systeme sind erforderlich, um den Wachstums- und damit den Wandlungsprozess zu steuern?

Sobald die Frage nach dem ›Was?‹ der strategischen Unternehmensgestaltung beantwortet ist, muss im Unternehmen die Um- und Durchsetzung (›Was?‹) gesichert werden. Abgeschlossen wird der Einführungsbeitrag durch neun Thesen, die die Grundlage für die in den Einzelbeiträgen dargestellten Praxisaspekte liefern und eine kritische Beurteilung ermöglichen sollen.

1.2       Wachstumsnotwendigkeit und Wachstumsoptionen

1.2.1     Begründung der Wachstumsnotwendigkeit

Unternehmenswachstum ist das Ziel der Unternehmensführung und damit auch eines der wichtigsten Elemente der Unternehmensstrategie. »Unternehmensentwicklung wird somit zur aktiven und verantwortlichen Gestaltung der Zukunft des Unternehmens. Durch das Hervorbringen neuer Möglichkeiten nimmt die Unternehmung sogar Einfluss auf die Bedingungen ihrer eigenen Selektion«.1 Vor dem Hintergrund der Generierung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen kann Wachstum folglich als ein für die Unternehmensentwicklung wesentliches Leitmotiv verstanden werden.2 Bleicher klassifiziert die Wachstumsmotive, die »als Motor für das Wachstum von Unternehmen fungieren«3 anhand der beiden Dimensionen Motivstruktur und Betrachtungsebene ( Abb. 1.1).

Als Treiber des Wachstums können sowohl sach-rationale als auch sozio-emotionale Motive und diese wiederum auf institutioneller wie individueller Ebene sein. Ein Motiv ist unter dem Aspekt des Shareholder-Value-Denkens besonders hervorzuheben: Erfolgreiches Wachstum wirkt sich gerade bei Publikumsgesellschaften positiv auf die Marktkapitalisierung aus: »For Companies with modest growth rates, each percentagepoint of growth will add around 10% to market capitalization.«5 Vor diesem Hintergrund ergeben sich für profitables langfristiges Unternehmenswachstum mehrere Bestimmungsfaktoren ( Abb. 1.2).

Abb. 1.1: Evolutorische Unternehmensführung – Motive des Wachstums4

Abb. 1.2: Erfolgsfaktoren langfristigen profitablen Wachstums6

Eine hohe Effektivität und Effizienz der Strukturen und Abläufe in einem Unternehmen im Sinne einer »Business Excellence« bildet die Basis für langfristiges profitables Wachstum, das von folgenden fünf Erfolgsfaktoren abhängt: Neben der strategischen Positionierung der Organisationen zählen dazu die Innovationsbereitschaft, eine ständige Bereitschaft zum Wandel, der Willen zur Expansion sowie ein exzellentes Asset Management.7 Es versteht sich von selbst, dass diese Elemente in einem interdependenten Zusammenhang stehen.

1.2.2     Strategie und Wachstum

Die Umsetzung der Vorgaben einer evolutorischen Unternehmensführung, insbesondere im Zusammenhang mit der (pro-)aktiven Gestaltung der Zukunft bildet eine große Herausforderung. Sie bedingt, dass im strategischen Prozess unter der Zielsetzung »Wachstum« fünf vitale Grundfragen beantwortet werden, um den Bestand bzw. die Wertentwicklung des Unternehmens zu sichern ( Abb. 1.3).

Abb. 1.3: Grundfragen der Strategieentwicklung8

Die Beantwortung dieser Grundfragen wird idealerweise durch den systematischen Prozess der Strategieentwicklung sichergestellt.9 Über die strategische Analyse mit der Bewertung der externen Einflussfaktoren und der Gewichtung von Stärken bzw. Schwächen des Unternehmens werden die Ziele des Unternehmens in einen robusten Business Case und damit eine solide Wachstumsstrategie überführt, die Wettbewerbsvorteile im Markt durch schnelle Reaktion auf Veränderungen der Einflussfaktoren generiert. Die Entscheidung für Strategiealternativen ist dabei sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Geschäftsfelder vorzunehmen. Im Bewertungsprozess sind dabei eine Vielzahl von Einflussfaktoren zu berücksichtigen ( Abb. 1.4).

Abb. 1.4: Einflussfaktoren auf den strategischen Auswahlprozess

Dem Bewertungsprozess zeitlich nachgelagert ist der Prozess der Strategieimplementierung, also der betrieblichen Um- und Durchsetzung strategischer Entscheidungen. Die Umsetzung ist bestimmt durch sachbezogene Komponenten wie die Gestaltung der Organisationsstruktur und der Organisationssysteme. Die Durchsetzung umfasst dabei u.a. verhaltensbezogene Komponenten wie Kommunikationsaktivitäten, Konsensbildung, Motivation.10 In diesem Prozess der Strategieimplementierung ist zwingend die Verzahnung von strategischer und operativer Planung vorzunehmen, um sicherzustellen, dass die Strategie im ›Tagesgeschäft auch gelebt‹ wird. Das strategische Controlling

•  der Prämissen,

•  des Ergebnisses,

•  des Verlaufs und

•  des Verhaltens

stellt letztlich sicher, dass die strategischen Ziele durch Messung und Steuerung konsequent erreicht werden.

1.2.3     Wachstumsoptionen

In der traditionellen/klassischen Diskussion über die Wachstumsintentionen von Unternehmen liegt der Fokus häufig auf den beiden einfachen Alternativen »Internes Wachstum über Investitionen/ Innovationen« versus »Externes Wachstum über Akquisitionen«. Bei beiden Alternativen sind die Wachstumsmöglichkeiten eng definiert. Wachstum aus Sicht des Managements, aber auch aus Sicht des Kapitalmarktes fordert eine weitergehende, alle Wachstumsoptionen berücksichtigende Betrachtungsweise ( Abb. 1.5).

Abb. 1.5: Arten des Unternehmenswachstums11

An diesem Gesamtpaket der generischen Wachstumsmöglichkeiten von Unternehmen wird zunächst die generelle Stoßrichtung des Unternehmenswachstums zu definieren sein. Abgeleitet davon ist dann die Aufgabe, für das Gesamtunternehmen und die strategischen Geschäftseinheiten das Portfolio der multiplen Opportunitäten zu bestimmen, die sowohl auf den Umsatz (top line growth) wie auch auf das Ergebnis (bottom line growth) wirken ( Abb. 1.6).

Wenn auch diese erweiterte Sichtweise eine deutlich größere Bandbreite von Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigt, ist sie dennoch eher traditionell. Der Fokus kann deutlich um Alternativen erweitert werden. Auch Wachstumsoptionen unterliegen dem Wandel:

Abb. 1.6: Wachstum erfordert Erschließung multipler Opportunitäten12

•  Komplemente in Wertschöpfungsketten,

•  interaktive Wertschöpfung durch Open Sourcing,

•  Vermarktungsopportunitäten mit Multi-Channel Vertrieb,

•  neue Geschäftsmöglichkeiten durch Split offs,

•  Einbindung von Social Media/Virtualisierung,

•  Added Value Service als Ergänzung zum Core business,

•  Mikrosegmentierung bestehender Segmente/Individualisierung,

•  u.a.m.

Ein »Out of the box«-Denken bildet so den Raum strategischer Wachstumsoptionen vollständig ab. Dieses »Out of the box«-Denken schließt die systematische Identifikation und Entwicklung von strategischen Freiräumen im Sinne von »Blue Oceans« mit ein. Diese Freiräume sind definiert als strategische Lücken, die von den Wettbewerbern aus unterschiedlichen Gründen nicht ausgenutzt werden.13 Nutzbare Möglichkeiten zur Schaffung dieser »blauen Ozeane« sind beispielsweise

•  der Eintritt in Substitutionsbranchen,

•  das Angebot von Komplementärprodukten,

•  die Neuschaffung von Bedürfnissen potenzieller Kundengruppen,

•  die Etablierung und Änderung von technischen Problemlösungsangeboten in Form neuer Produkte,

•  die Nutzung von wirtschaftlichen Opportunitäten aus Megatrends,

•  der Übergang auf digitalisierte und rationellere Geschäftslösungen.

1.2.4     Wachstumsmanagement

Wachstum ereignet sich nicht zufällig. Wachstum ist auch keine Zwangsläufigkeit. Wachstum ist letztlich das effektive Ergebnis eines strikten Managements in Planung, Organisation und Kontrolle mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg durch Wachstum zu sichern. Entscheidend für das Unternehmenswachstum sind die Fähigkeiten im Unternehmen

•  die richtigen Mitarbeiter qualifiziert in den Prozess einzubinden,

•  die Bereitschaft, auch Risiken zu übernehmen,

•  die Strukturen und Prozesse laufend dem Wachstum anzupassen,

•  die unterstützenden Systeme so zu gestalten, das die erforderlichen Steuerungsmaßnahmen auf eine solide Basis gestellt werden,

•  eine klare Fokussierung und Prioritätenbildung vorgenommen wird.

Dazu zählt natürlich auch, dass für die Definition der Kerngeschäftsfelder der Wachstumsstrategien eine entsprechende Methodik und Systematik vorhanden ist. Dies heißt aber auch nichts Anderes, als dass für die Auswahl von Wachstumsaktivitäten klare Entscheidungskriterien festgelegt sind, die es strikt einzuhalten gilt. Um diesen Herausforderungen im Management begegnen zu können, ist eine solide Kompetenzbasis bei den Führungskräften unerlässlich. Dies belegt auch die jüngste Studie von Egon Zehnder und McKinsey & Company.14 Unternehmen mit überdurchschnittlich kompetentem Management wachsen deutlich stärker als ihre Wettbewerber. Zu diesen Kompetenzen zählen die

•  fachlichen Kompetenzen wie

Methoden der Strategieentwicklung

Modelle der BWL, Systeme

Gestaltung/Steuerung von Unternehmen

•  konzeptionelle Kompetenzen wie

Heuristiken, Kreativität, Vorstellungsvermögen

Sense Making-Verständnis

•  soziale Kompetenzen wie

Teamorientierung

Mitarbeiterführung

Kommunikations-,

aber auch Konfliktfähigkeit

Die Aktivierung und Nutzung dieser Kompetenzen ist langfristig entscheidend für den Wachstumserfolg von Unternehmen.

1.3       Wachstumstreiber und Wandlungsfaktoren

1.3.1     Globale Welt im Umbruch

›Panta rei‹ - alles fließt: Unternehmen sind in unserer dynamischen Welt gefordert, die Richtung und Intensität des Wandels der Umweltbedingungen rechtzeitig zu erkennen. Hierfür ist Frühaufklärung der elementare Faktor des Wachstums- und Wandlungserfolges. Haupttreiber für die Fähigkeit eines Unternehmens, sich zügig an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen zu können, sind die natürlichen Ressourcen, das Humankapital und das physisches Kapital. Aus diesen Haupttreibern können für die mittel-/langfristige Unternehmensentwicklung wesentliche Trendfelder wie Energie, Umwelt, Gesundheit, Ernährung, Wohnen, Mobilität, Wissen abgeleitet werden, die in innovative Geschäfts- bzw. Wachstumsfelder münden. Wie gravierend und schnell Umwälzungen die globale Welt von heute und morgen bestimmen, zeigt Abbildung 1.7.

Abb. 1.7: Globale Welt im Umbruch – Dynamische Änderung von Rahmenbedingungen15

Angebot, Nachfrage und Wettbewerb haben sich in den letzten Jahren signifikant geändert. Der rasante technologische Fortschritt war dazu begleitend Auslöser vielfältiger Verschiebungen im Wirtschaftsgefüge; Handelsströme verstärken sich, Einkommen und Lebensbedingungen in den Industrieländern ändern sich ebenso wie in den Schwellen- und Entwicklungsländern. Durch länderübergreifende Verbindungen kommt es zu einer Konvergenz der Märkte.

Die veränderten Marktbedingungen stellen Unternehmen im Wettbewerb vor neue Herausforderungen. Insbesondere unterliegen Unternehmen einem permanenten Kosten- und Effizienzdruck, um im weltweiten Wettbewerb bestehen zu können. Strukturveränderungen durch Fusionen und strategische Allianzen haben daher seit den 1990er Jahren eine immer wichtigere Bedeutung bekommen.

Die Konzentrationsbewegung hat sich beschleunigt. Die Wertschöpfungsketten werden im Zuge der Globalisierung in neuen Industriemodellen abgebildet. Migrationen ganzer Industrien finden statt. Die Innovationsgeschwindigkeit nimmt zu, neue Anbieter entstehen, alte Anbieter verschwinden.

Eine weitere wichtige Determinante für strategische (und organisatorische) Entscheidungen ist der unablässige Druck, der von den Finanzmärkten ausgeht. Aufgrund dieses Druckes stehen Effizienz und Effektivität (operative Excellenz) permanent auf dem Prüfstand. Der Preisdruck nimmt durch steigende Commoditisierung der Produkte selbst bei innovativen Problemlösungen zu.

Der Zwang zu nachhaltigem Wachstum durch Innovation steigt. Die wertorientierte Unternehmensführung mit ausgeprägtem Shareholder Value-Denken tut ein Übriges: die Kapitalmärkte (mit einem Anspruch des laufenden Shareholder Value-Reporting) verlangen eine Prämie auf das eingesetzte Kapital – ein weiteres »Druckmittel« auf das Management global agierender Unternehmen.

Zu guter Letzt stehen die Unternehmen unter dem Eindruck der Umweltdiskussion permanent unter dem Handlungszwang eines Sustainable Development.16 Als mitentscheidende Elemente sind dabei der Rohstoffeinsatz ebenso anzusprechen wie die Energiebilanzen der Unternehmen. Begrenzte Wasserverfügbarkeit ist die Herausforderung, der sich Unternehmen stellen müssen, wie der Verstädterung und auch der Armutsentwicklung, um nur einige zu nennen.

Diese Veränderungen sind zu eigentümlich, um vordergründig als Risiken gesehen werden. Ihnen ist aber auch gemeinsam, dass sie als enormes Chancen- und Wachstumspotenzial zu betrachten sind, wenn es einem Unternehmen gelingt, für die damit verbundenen geschäftspolitischen Herausforderungen auch wirtschaftliche und marktfähige Lösungen anzubieten.

1.3.2     Megatrends und »Strategic Foresight«

Der Begriff Trend steht für eine tiefgreifende und nachhaltige Entwicklung, die sich nicht nur in statistischen Zahlenreihen, sondern auch Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur nachweisen lassen – in der Konjunkturtheorie sind die langwelligen Kondratieff-Zyklen ein häufig angeführtes Beispiel der langfristigen Trendentwicklung. Unter Megatrends sind große Veränderungen zu verstehen, die die Welt langfristig prägen, die sowohl auf den Einzelnen als auch auf die Gesellschaft insgesamt wirken. Megatrends bestimmen den Wandel und sich durch folgende Merkmale charakterisiert:17

•  Dauer – langer Zeitraum,

•  Reichweite – grundlegende Veränderung,

•  Globalität – (nahezu) alle Regionen der Welt,

•  Ökonomische Relevanz – Schaffung/Eliminierung von Märkten.

Mit Hilfe der strategischen Frühaufklärung, der strategischen Trend- und Zukunftsforschung sind Chancen und Risiken für die Unternehmen zu bestimmen: »Im Strategic Foresight werden die Vorstellungen, Vorgehensweise und Instrumentarien der Trend- (wie sieht die Zukunft bei Fortentwicklung bestehender Trends aus) und Zukunftsforschung (wie sehen mögliche Zukunftsbilder aus) verwendet.«18 Ein effektiver Strategic Foresight im Hinblick auf die Früherkennung von Megatrends hat drei wesentliche Anliegen:19

•  die Vorbereitung strategischer Entscheidungen,

•  die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sowie

•  Die Stärkung der Lern- und Innovationsfähigkeit im Unternehmen.

Somit wird über Strategic Foresight die Zukunftsentwicklung greifbarer und planbarer gemacht, um dem Unternehmen durch das frühzeitige Erkennen des »Notwendigen«, »Möglichen« und »Gewollten« neue Gestaltungsmöglichkeiten zu erschließen.20

Megatrends transformieren das Umfeld, aus Megatrends können systematisch Wachstumsfelder abgeleitet werden.21 Nur einige der Megatrends sollen kurz angesprochen werden:

•  Demografischer Wandel (z. B. Wachstum, Alterung, Migration),

•  Mobilitätsmuster (z. B. Digitale Vernetzung, Antriebstechnologien),

•  digitale Kultur (z. B. Industrie 4.0, Vernetzung des Alltags),

•  Konvergenz von Technologien (z. B. neue Konstruktionsprinzipien – 3D-Druck, Nanotechnologie),

•  Business (Öko-) Systeme (z. B. Wertschöpfungspartnerschaften, Systeminnovationen),

•  Konsummuster (z. B. Individualisierung, kollaborativer Konsum),

•  Energie und Ressourcen (z. B. Alternativen, Recycling),

•  Urbanisierung (z. B. Infrastruktur, Stadtentwicklung).22

Die systematische Durchdringung zukünftiger Entwicklungsszenarien in dieser Weise ist geeignet, um quasi ein weitgehend objektives Inventar der Einflussfaktoren und Gestaltungsparameter zu erstellen.23

1.3.3     Vom Megatrend zum Wachstum

Megatrends zu verstehen und zu analysieren ist die eine strategische Herausforderung, diese in strategische Optionen und Entscheidungen umzusetzen, ist eine andere. Wissen in konkrete Handlungen zu übersetzen und damit den Veränderungsprozess zu gestalten, fällt Unternehmen deutlich schwerer als den Wandel allgemein zu analysieren und zu diagnostizieren ( Abb. 1.8).

Abb. 1.8: Selbsteinschätzung der Fähigkeiten (Schulnoten) beim Übersetzen von Wissen in Handeln im Vorgehensmodell der industriellen Zukunftsforschung24

Die Kunst der Umsetzung bedeutet, Strategic Foresight mit der Interpretation aller denkbaren Auswirkungen der Megatrends in allen Phasen des strategischen Entscheidungsprozesses einzusetzen ( Abb. 1.9).

Abb. 1.9: Phasenspezifische Unterstützung strategischer Entscheidungsprozesse25

•  »In der Phase der Problem- und Themenstellung dient Strategic Foresight primär der Irritation bestehender strategischer Zukunftsannahmen.

•  In der Phase der Entscheidungsvorbereitung unterstützt Strategic Foresight die Evaluation von Zukunftsannahmen.

•  In der Phase der Entscheidungsfindung fördert Strategic Foresight die Kommunikation (Externalisierung und Abstimmung) der Zukunftsannahmen.

•  In der Phase der Realisation unterstützt Strategic Foresight die Transformation der Zukunftsannahmen in konkrete Konzeptionen, Initiativen oder Produktionen (z. B. Strategieprojekte, Produkte, etc.)«26

Der Schritt »vom Wissen zum Handeln und Wandeln« ist somit ein kontinuierlicher Prozess mit den einzelnen Phasen

•  Dynamik des Systems verstehen,

•  Umbrüche und Disruption antizipieren,

•  strategische Optionen erkennen,

•  Strategische Perspektiven entwickeln.27

Bei der Entwicklung strategischer (Entwicklungs-)Perspektiven ist mit zu berücksichtigen, dass aus der Analyse und Prüfung der Megatrends auch im Sinne des Unternehmens operationale Ableitungen auf beeinflusste bzw. zu beeinflussende Bereiche wie z. B. Bedürfnisse, Konsumenten-/Produktgruppen, Marktsegmente/Wirtschaftsbereiche, Wettbewerber u.Ä. erfolgen.28

Mit diesem Vorgehen sollte es gelingen, die Strategie des Unternehmens auf das Wachstum von morgen, auf zukünftig wichtige Bevölkerungsgruppen, Ländermärkte, Produktlinien mit entsprechendem Potenzial auszurichten, und so für die Wachstumsoptionen notwendige Entscheidungen zu fundieren.29

1.4       Gestaltung des Wachstums und des Wandels

1.4.1     Erfolgsbestimmende Phasen und Komponenten im Wandlungsprozess

»Im Zuge der Implementierung der von Wachstumstreibern und Megatrends abgeleiteten Strategien werden sich zwangsläufig das Unternehmen und seine Position im Markt und Wettbewerbsumfeld verändern.«30 Dies bedingt zwangsläufig auch einen Wandel im Unternehmen. Wandel im Unternehmen zur Nutzung von Wachstumschancen ist ein komplexes sozioökonomisches Interaktionsgefüge mit unterschiedlichen Zielrichtungen.31 Dies macht Wachstums- und die damit verbundenen Wandlungsprozesse so komplex.

Unternehmen müssen sich ständig Veränderungen unterziehen, um im Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Dies gilt in gleichem Maße auch für das Veränderungsmanagement. Die Ansätze des Veränderungsmanagements lassen sich zunächst in zwei große Gruppen einteilen:32

•  Organisationsentwicklung: Hierunter fallen die eher sozialwissenschaftlich fundierten Ansätze, die Organisation als komplexe Systeme betrachten, langfristig ausgerichtet sind und eine hohe Beteiligungs- und Lernorientierung aufweisen.

•  Transformationsmanagement: Hierunter fallen eher technologisch-betriebswirtschaftlich orientierte Ansätze, die eine gezielte und beschleunigende Steuerung von Veränderungsprozessen verfolgen.

Die Herausgeber beschränken sich im Folgenden im Wesentlichen auf den sozialwissenschaftlichen Ansatz der Organisationsentwicklung und möchten die Entwicklung des Veränderungsmanagements anhand der Überlegungen von Karl Lewin, John P. Kotter und Wilfried Krüger kurz skizzieren.

Der Ansatz von Lewin33, der später von Schein34 verfeinert wurde (»Auftauen-unfreezing – Ändern-Moving – Wiedereinfrieren-refreezing«), basiert auf der Überlegung, »dass grundsätzlich veränderungsfördernde und -hemmende Kräfte wirken, die zugunsten der veränderungsfördernden Kräfte aus dem Gleichgewicht gebracht werden müssen, um Wandel herbeizuführen und entsprechend wieder zum Ausgleich kommen sollten, um anschließend erneut Stabilität zu erreichen«!35

Abb. 1.10: 3-Phasen-Modell von Lewin

In einer gegebenen Struktur mit einem gegebenen Leistungsoutput wird die grundsätzliche Bereitschaft zum Wandel geschaffen. In der Phase »Bewegen« werden die Veränderungen implementiert, ein gewisser Leistungsabfall ist Teil des Veränderungsprozesses. Letztlich wird in der Phase des Einfrierens ein neues, höheres, kontinuierliches Leistungsniveau stabilisiert. Dieses Denken legt den Schwerpunkt auf ein Axiom: Durch den Veränderungsprozess wird ein Leistungsniveau erreicht, das signifikant über dem alten Niveau liegen muss. So wird auch verhindert, dass die Organisation nach einiger Zeit wieder in den alten Zustand zurückfällt. Lewin denkt mit seinem Konzept weitgehend unternehmensintrovertiert, die Unternehmensumwelten sind nicht berücksichtigt. Kotter baute auf den Überlegungen von Lewin auf. Nach seiner Ansicht muss ein Unternehmen im Veränderungsverlauf acht Stufen durchlaufen, um Wandlungen erfolgreich durchzusetzen.

Abb. 1.11: 8 Stufen von Kotter36

Die Phasen 1-4 beziehen sich auf das Unfreezing, die Phasen 5-7 auf das Moving und Phase 8 ist mit dem Refreezing identisch. Kotter setzt aber im Gegensatz zu Lewin auf der Makroebene an, um so die Beziehungen der Organisation mit der Umwelt einbauen zu können. Kotters immanente Botschaft ist klar: Change Management muss durch starke Führungspersönlichkeiten effizient und kommunikativ um-/eingesetzt werden. Aufbauend auf eigenen Untersuchungen und in kritischer Auseinandersetzung mit dem Modell von Kotter entwickelt Krüger ein Modell mit fünf Phasen der Veränderung:

Abb. 1.12: 5 Phasen des Change Management37

Dieses 5-Stufen-Modell von Krüger ermöglicht in den verschiedenen Phasen eine flexible Anpassung an neue Herausforderungen. Rückschritte sind erklärbar und zulässig. Krüger legt Wert auf konkrete Handlungsanweisungen für die Gestaltung des Prozesses und sichert so deren direkte Anwendbarkeit.

Allen drei Modellen ist inhärent, dass Wandlungsträger (Change Agent) die Veränderungen vorantreiben. Diesen kommt auch bezüglich der Wandlungsgeschwindigkeit eine herausragende Bedeutung zu. Der Change Agent gibt für den Prozess eine vernünftige Geschwindigkeit vor. Bei einer potenziellen Gefahr der Überforderung der Organisation muss er, wenn nötig, die Zeitpläne anpassen.38 Es ist sich beim Verändern bewusst, dass eine zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit möglicherweise die Qualität der Maßnahmen beeinträchtigen und die Akzeptanz des gesamten Wandlungsprozesses bei den handelnden Akteuren senken kann. Bei zu langsamem Vorgehen besteht die Gefahr des Rückfalls, es bietet sich aber die ansonsten eingeschränkte Möglichkeit eines sukzessiven Erfahrungslernens der Organisationsmitglieder. Eine solide Bilanzierung der Chancen und Risiken beider Vorgehensweisen definiert letztlich die ›angemessene‹ Veränderungsgeschwindigkeit. »Grundsätzlich gilt aber eine Aussage: Je länger der Veränderungsprozess dauert, desto kostspieliger wird er. Verliert der Prozess an Geschwindigkeit, so kann dies das ganze Programm gefährden.«39»Ein wesentlicher Punkt ist jedoch mitentscheidend. ›Vertrauen‹ ist eine der maßgeblichen Variablen, ob, wie schnell und wie erfolgreich sich die gewünschten und geforderten Veränderungen realisieren lassen.«40

1.4.2     Führungsaktivitäten zur Implementierung

Ist der Veränderungsbedarf mit der Bestimmung der sachlichen Veränderungs-/Wandlungsbereitschaft bei den Beteiligten/Betroffenen definiert, so gilt es dann, die Wandlungsfähigkeit zu sichern. Wandlungsfähigkeit bezeichnet die auf geeignetem Wissen und Können beruhende Möglichkeit, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen. Sie umschließt personenbezogene und sachbezogene Komponenten.41

Wandel an sich ist zunächst eine sachliche Herausforderung, die sich aus den Markt-, Wettbewerbs- und übrigen Rahmenbedingungen entwickelt. Im Wandlungsmanagement stehen dabei die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, also Strukturen, und Abläufen, Kooperation und Einzelschritten, also Prozessen, im Fokus. Dabei ist auch eine verhaltensorientierte Dimension zu beachten, da Promotoren, Opponenten und Unentschiedene Wachstum und Wandel beeinflussen. Wandel heißt letztlich auch, Werte und Einstellungen zu überdenken und zu verändern. Dies fordert im Management Führungsaktivitäten und -funktionen, die sich in kulturell-empathischen Denken manifestieren. Daraus ergibt sich für das Wandlungsmanagement ein Bezugsrahmen, der sich aus einer Vielfalt von Einzelelementen zusammensetzt ( Abb. 1.13).

»Erfolgsbestimmend für den Wandlungsprozess sind die Komponenten Strategie, Top-Management und Projekte/Programme. … Zur Durchführung bedarf es entsprechender Strukturen des Wandels. Hierfür ist es sinnvoll, der Primärorganisation eine Sekundärorganisation (Projekt-/Programmorganisation) an die Seite zu stellen. Die Komponenten Kommunikation, Human Ressource Management und Controlling wirken unterstützend auf den Wandlungsprozess [ein]«.42 Eines ist jedoch ganz klar hervorzuheben und für den Wandlungserfolg herausragend: »… es führt kein Weg daran vorbei, dass an den Schlüsselstellen der Veränderung das Top-Management selbst »in die Bütt« muss und es ist die Aufgabe und professionelle Pflicht der Change Manager, dies nötigenfalls einzufordern«.43

Abb. 1.13: Bezugsrahmen des Wandlungsmanagements44

1.4.3     Verankerung des Wachstumsgedankens mit einer Wandlungskultur

Wandel bringt Ängste mit sich und löst häufig Unsicherheiten im Hinblick auf die Wandlungskonsequenzen für die Betroffenen aus. Daraus wiederum resultieren Widerstände. Zur Überwindung solcher Widerstände ist das Konzept der »transformationalen Führung«45 anwendbar. Dieses Konzept eines Führungsstils zeichnet sich durch eine Umgestaltung von Werten und Einstellungen des Geführten in Richtung langfristiger übergeordneter Ziele aus. Die Voraussetzung hierfür ist, dass es den Führungskräften gelingt, die Betroffenen (auch intrinsisch) für die konstruktive Beteiligung am Veränderungsprozess zu motivieren. Dazu zählt die Kompetenz der Führungskräfte

•  erreichbare Visionen zu vermitteln,

•  aktive Kommunikation der Mittel, Wege, Auswirkungen zu betreiben,

•  mustergültiges Verhalten und Einsatzbereitschaft vorzuleben,

•  den Sinn des Wandels zu vermitteln,

•  ein Identitätserlebnis über Gruppenziele darzustellen,

•  die hohe Leistungserwartung zu begründen,

•  individuelle Unterstützung bei der Bewältigung der Folgen des Veränderungsprozesses zuzusagen und

•  Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse zu entwickeln.46

Diese Elemente der transformationalen Führung sind in der Wandlungskultur des Unternehmens zu verankern. So wird sichergestellt, dass eine kontinuierliche Wandlungsfähigkeit ’zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Dies erfolgt im Wesentlichen über die

•  Etablierung unternehmenswerter Netzwerke,

•  Ausbildung von Multiplikatoren,

•  Festlegung (und Belohnung) angestrebter Verhaltensweisen,

•  Durchführung eines regelmäßigen Monitorings sowie

•  die Installation von Best-Praxis-Trainingszentren47

Ein wesentliches Element zur erfolgreichen Realisierung von »Veränderungsprojekten« ist unerlässlich, die »Change Communication«. Dabei gilt es, entsprechend des Grundgedankens einer verhaltensorientierten Führung, die Emotionen des Faktors Mensch zu beachten. Die Mitarbeiter wollen frühzeitig und angemessen über anstehende Veränderungen informiert werden. Das Ziel der offenen Kommunikation ist es dabei,48

•  eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten zu erreichen,

•  durch den Austausch von Ideen, Meinung, Absichten, Pläne und Entscheidungen alle Stakeholder mitzunehmen,

•  ein möglichst einheitliches Verständnis der Wandlungsvorhaben zu erzeugen,

•  mit der Beseitigung von Wissensbarrieren, die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern.

Kommunikation ist somit ein Querschnittsthema, dass die gesamte Organisation einschließt. Kommunikation ist ein herausragendes Mittel der Akzeptanzsicherung und Beeinflussung. Offene Kommunikation verändert die Wandlungsbereitschaft und zumindest teilweise auch die Wandlungsfähigkeit.49 Kommunikation ist eine unerlässliche Interaktionsvariable im Wandlungsprozess. Die vielfältigen Möglichkeiten der persönlichen und medialen Kommunikation sind daher in allen Phasen der Wandlung rechtzeitig zu planen und umzusetzen.

1.4.4     Steuerung und Controlling im Wachstums- und Wandlungsprozess

Management bedeutet Fortschritte zu erkennen. Fortschritte erkennen heißt messen. Das im Management bekannte Zitat von Peter Drucker »If you can’t measure it, you can’t manage it!« (Drucker/Kaplan/Norton) ist keineswegs unproblematisch. Ständige Kontrolle und glaubwürdige Führung von Unternehmen durch das Management sind Grundprinzipien des Wandlungsprozesses. Dazu bedarf es einer »Wandlungsplanung« und eines »Wandlungscontrollings«. Erfolgskritisch für das Wandlungscontrolling sind u.a. die Methoden, die Techniken und Systeme zur Steuerung der Veränderungsprozesse. Nur durch die Anwendung ausgefeilter Werkzeuge (z. B. Balanced Scorecard) ist die strategische (Wandlungs-)Kontrolle gesichert und kann der zu kontrollierende Wandlungsprozess zielkonform umgesetzt werden.

Strategische Kontrolle kann dabei als ein »systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft«50 verstanden werden. Diese allgemeine Definition des strategischen Controllings kann uneingeschränkt auf das Wachstums- und Wandlungscontrolling übertragen werden. »Wandlungscontrolling hat die informatielle Sicherstellung eines ergebnisorientierten Wandlungsmanagements zum Ziel. Hierzu gehören sowohl die Berechnung von Wandlungskosten als auch die Bewertung und Zuordnung von Wandlungsleistungen«.51

Insoweit sind die zu betrachtenden Größen des allgemeinen Controllings sinngemäß auf das spezifische Controlling anzuwenden ( Abb. 1.14).

Wichtig ist es, zu betonen: Diese Steuerung ist zukunftsgerichtet und ein kontinuierlicher Prozess. Dies gilt für den langfristigen Prozess der Unternehmensentwicklung, für den Transformationsprozess als Ganzes und darin enthalten – den Ablauf der Einzelprojekte.«52 Steuerung und Controlling sind sozusagen nicht als »Sonderveranstaltung« des Wandlungsmanagements zu sehen, sondern in das Gesamtsystem des Controllings in einem Unternehmen einzubetten. Es ist allerdings durchaus erwägenswert, ob die Schaffung einer zusätzlichen Sekundärorganisation – bezogen auf das Wandlungscontrolling – die Primärorganisation im Bereich Planung und Controlling unterstützen und entlasten kann.

Abb. 1.14: Kontrollelemente im strategischen (Wachstums-/Wandlungs-)Controlling53

Im Einzelnen sind für das Wachstums- und Wandlungscontrolling die folgenden (messbaren) Zielkategorien zu definieren:

•  Strategische unternehmerische Tätigkeit führt zu Wertschöpfung, die sich in »Wertzielen« festhalten lässt. Der unternehmerische Erfolg wird im Sinne des Shareholder-Values an einem hohen oder gestiegenen Unternehmenswert deutlich.54 Ergänzend sind aggregierte Ertrags- und Finanzkennzahlen heranzuziehen. Diese werden durch geschäftsspezifische »Key-Performance-Indikators« des erwarteten Geschäftserfolges vervollständigt.

•  Die erwähnten Wertziele sind über strategische Maßnahmenbündel zu erreichen. Im strategischen Wandlungsmanagement korrespondieren diese »Leistungsziele« mit der Deckung des Wandlungsbedarfs, d. h. der im Zuge der Strategierealisierung zu vollziehenden organisationsbezogenen Veränderung.55

Da sich strategische Programme ohne Akzeptanz der Mitarbeiter nur schwer umsetzen lassen, sollten die Wert- und Leistungsziele durch »Sozial- bzw. Akzeptanzziele« ergänzt werden.56 Nur, wenn tatsächlich im Sinne einer Unternehmenslinie das strategische Erneuerungsprogramm von allen mitgetragen wird, kann dieses auch erfolgreich realisiert werden.

1.5       Thesen zum Wachstum im Wandel

Die Auseinandersetzung mit diesem komplexen Thema stellt für Praxis und Theorie eine Herausforderung dar. Aus den bisherigen Ausführungen lassen sich folgende Thesen formulieren. Sie bilden nach Einschätzung der Herausgeber die Rahmenbedingungen und grundlegenden Prinzipien für das Handeln von Managern im Kontext eines wandlungsfähigen Unternehmens ab:

1.  Für Unternehmen besteht aufgrund ständiger Änderung der Rahmenbedingungen ein permanenter Zwang, eigene Positionen zu überdenken und sich strategisch mit dem Verschwinden alter und dem Entstehen neuer Märkte auseinandersetzen.

2.  Die sich permanent ändernden Rahmenbedingungen erfordern von Unternehmen ein Höchstmaß an Flexibilität. Starre Strukturen und unflexible Abläufe sind Wachstumshemmnisse.

3.  Tradierte Wachstumsoptionen wie internes und/oder externes Wachstum bestimmen zwar weiterhin das unternehmerische Denken und Handeln sind aber durch die Anwendung neuerer Ansätze zu erweitern.

4.  Kompetenzen im Unternehmen sind keine statischen Errungenschaften, die auf Dauer Bestand haben. Kompetenzen haben dynamischen Ausprägungen und müssen kontinuierlich im Wettbewerbsumfeld neu definiert und erarbeitet werden.

5.  Wandel schafft Veränderungen und führt zu Verunsicherung im Unternehmen. Die Schaffung der Wandlungsfähigkeit ist deshalb als wesentlicher Bestandteil in die Unternehmenskultur zu integrieren. Dazu gehört als wesentliches Mittel die Bereitschaft, offen über Veränderungen zu kommunizieren.

6.  Erfolgreiches Wandlungs- oder Change Management umfasst eine Vielzahl von Ansatzpunkten und Einflussfaktoren. Ein Element ist allerdings unverzichtbar: Wandlung im Unternehmen, ob strategisch oder operativ, ist immer ein Prozess, der von der Unternehmensspitze aus top down betrieben und gestützt werden muss.

7.  Wachstumsprozesse, die Schaffung von Wandlungsbereitschaft und die Sicherstellung der Wandlungsfähigkeit sind keine Vorgänge, die sich auf einzelne Konzerne oder Großunternehmen beziehen. Wandlungsmanagement betrifft vielmehr alle Unternehmensgrößen.

8.  Added Value Services sind als erweiterte Wachstumsoptionen zur Positionierung im Wettbewerbsumfeld zu generieren.

9.  Wachstum und Wandel sind zu steuern und zu überwachen. Wachstums- und Wandlungsmanagement bedingen so einerseits entsprechende Kompetenzen der Führungskräfte und Change Agents. Andererseits erfordern sie moderne (State of the art-)Managementsysteme zur Vorbereitung, Durchführung und Umsetzung von Programmen.

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10    Vgl. Kreikebaum, H./Gilbert, D.U./ Benam, M., Strategisches Management, 2011, S. 161 ff

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