Willkommen in der neuen Arbeitswelt E-Book

Steffi Gröscho

• Herausgeber: School for Communication and Management
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 491

Beschreibung

Geballtes Praxiswissen auf 300 Seiten mit zahlreichen Fragelisten und Praxistipps - Drei Expertinnen, die ihren fundierten Erfahrungsschatz teilen - Eine virtuelle Mitarbeiterin, die Klartext redet - Fast 40 Unternehmensvertreter und Beraterkollegen, die Einblick in ihre Projekte geben - Gut 55 Boxen mit Best-Practice-Berichten - Über 30 Check- und Fragelisten als Umsetzungshilfe für Ihr Social-Intranet-Vorhaben Neue soziale Technologien finden ihren Weg in immer mehr Unternehmen und verwandeln sie in agile Netzwerkorganisationen. Theoretisch. Praktisch sieht es leider anders aus. Es geht dabei eben nicht um ein weiteres IT-Projekt, sondern um den kulturellen und strukturellen Wandel in eine moderne vernetzte Arbeitswelt. Und damit genug der Vorrede, denn die Frage ist: Wie packen wir es an? In ihrem Buch geben Ihnen Steffi Gröscho (Social Collaboration Umsetzungsbegleiterin), Dr. Claudia Eichler-Liebenow (Planungs- und Konzeptionsversteherin), Regina Köhler (Organisationsentwicklerin Enterprise 2.0) sowie ihre charmante virtuelle Kollegin und Social-Intranet-Expertin Babett genau die richtigen Tipps und Tricks für die erfolgreiche Einführung von modernen Plattformen für Kommunikation und Zusammenarbeit. Geballte Praxiserfahrung pur! Krempeln Sie mit ihnen die Ärmel hoch und dann los: In sechs Schritten und mit zahlreichen Best Practices zum modernen Arbeitsplatz.

Leseprobe

WILLKOMMEN IN DERNEUEN ARBEITSWELT

So erwecken Sie ein Social Intranet zum Leben

Steffi GröschoDr. Claudia Eichler-LiebenowRegina Köhler

Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der SCM c/o prismus communications GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und das Speichern und Verarbeiten in elektronischen Systemen.

Weichselstraße 610247 BerlinTel. 030 47989789Fax [phone]www.scmonline.de

Babett-Zeichnungen: Bettina LawrenzRedaktion: Theresa SchulzLektorat: Bernd StadelmannSatz und Layout: Jens Guischard

Alle Rechte vorbehalten.© SCM c/o prismus communications GmbH, Berlin 2015

1. Auflage E-Book: Juni 2015ISBN 978-3-940543-44-8

INHALT

EINFÜHRUNG

Neue Arbeitswelt – Warum sie nicht mehr aufzuhalten ist

Social Intranet – Das Herz des vernetzten Unternehmens

Was ist ein Social Intranet?

Modernes Wissensmanagement in lebendigen Wissensnetzwerken

Social Business – Neue Chancen für vernetzte Unternehmen

Mit modernem Change Management in die neue Arbeitswelt

Intranet-Einführung mit Methode

1 TRÄUME

1.1 Inspirationen – Neue Möglichkeiten für Kommunikation und Zusammenarbeit

Basis-Intranet-Features

Erweiterungen

Social Features

Neue Features und weitere Intranet-Trends

1.2 Die Intranet-Vision entwickeln

1.3 Ziele, Strategie, Skalierung und Messbarkeit

1.4 Nutzen aufzeigen und messen

Mehrwert für ausgewählte Abteilungen

Wie misst man den Nutzen von Social Collaboration?

1.5 Das Projekt richtig aufstellen

Projektorganisation

Projektinitialisierung

1.6 Stakeholder für das Projekt aktivieren

Stakeholder-Analyse

Betriebs- oder Personalrat

1.7 Häufige Barrieren bei der Social-Intranet-Einführung

1.8 Auf neun Punkte gebracht

2 ANALYSIERE

2.1 Analyse der Ausgangssituation

2.2 Analyse der Unternehmenskultur und Kompetenzen

2.3 Nutzer in die Anforderungsanalyse einbeziehen

Nutzerfeedback einholen

Mitarbeiter beteiligen

Führungskräften die Arbeit erleichtern

Fachabteilungen einbeziehen

Internationale Standorte im globalen Intranet

Betriebs- und Personalrat einbinden

Datenschutz- und IT-Sicherheitsbeauftragte

2.4 Anwendungsszenarien – Den Anforderungen Struktur geben

Ideen- und Innovationsmanagement – Die Intelligenz der Vielen nutzen

Business Intelligence (BI) – Aktuelle Informationen für alle Mitarbeiter

Collaborative Customer Relationship Management – Mehr Vertriebs-PS auf die Straße bekommen

Social Forecasting – Kollektive Intelligenz des Unternehmens nutzen

Projektmanagement – Herzstück für die Teamarbeit

Social HCM – Human Capital Management als echten Service begreifen

Integrationen – Nutzerfreundliches Arbeiten ohne Grenzen

Experten finden – Erfahrungen und Know-how im Unternehmen besser nutzen

Social Learning – Moderne Personalentwicklung für eine lernende Organisation

Support-Communities – Ausgezeichneter Service für die Nutzer

Dokumentenablage – Ein pragmatischer neuer Nutzeransatz

Mobiles Intranet – Kein Feature, sondern Quantensprung

Redaktionelle Inhalte – Verbindliche Informationsdarstellung bleibt

Verbindliches Informationspaket – Der Kompass im Informationsdschungel

Extranet – Mit externen Partnern und Kunden unkompliziert zusammenarbeiten

Weitere Anwendungsszenarien

2.5 Technische Plattform

Technologieauswahl – Ein strukturierter Prozess in sechs Schritten

Übersicht der gängigsten Plattformen

Alles neu oder Vorhandenes zusammenführen?

2.6 Cloud oder nicht Cloud

2.7 Auf neun Punkte gebracht

3 PLANE

3.1 Von Anforderungen und Agilität im Management von Intranet-Projekten

Erfolgsrezept Anforderungsmanagement

Klassisches oder agiles Projektmanagement – Eine Entscheidungshilfe

Projektmanagement bei der Social-Intranet-Einführung

3.2 Roadmap – Kategorisieren und Priorisieren

3.3 Erfolgsfaktor Usability

3.4 Informationsarchitektur

Überblick

Wie man eine gute Navigation entwickelt

Raumkonzepte

Konzeption der Suche

3.5 Design

Die besondere Stellung der Startseite

Entwicklungsprozess Design

Responsive Design

3.6 Rechte, Rollen, Gruppen

3.7 Governance für das Social-Intranet-Projekt

3.8 Prototyping und technologieorientierte Konzepte

Was macht ein Social Intranet zu einem besonderen Projekt aus Sicht der IT?

Überblick verschaffen

Technologieorientierte Fach- und Feinkonzeption

Infrastrukturplanung, Entwicklungs-, Test- und Demo-Umgebungen

Betriebskonzept und Weiterentwicklung der technischen Lösung

3.9 Migrationsplanung

Aspekte einer Intranet-Migration

Vorgehensplanung

3.10 Plan für die Organisations- und Personalentwicklung

Was Ihnen auf dem Weg in die moderne Arbeitswelt alles passieren kann

Organisationsentwicklung – Gestaltungsaufgabe für Management und Betriebsrat

Heute schon an die Rollen von morgen denken

Die Geburt eines neuen Berufsbildes: der Community Manager

3.11 Grobpläne für das User-Onboarding

Trainings- und Support-Plan

Einführungsdramaturgie und Kommunikationskonzept

Pläne für Mitarbeiteraktivierung und Incentives

3.12 Auf neun Punkte gebracht

4 BAUE

4.1 Technische Umsetzung und Release-Steuerung

4.2 Kommunikation vor dem Start

Das Social-Intranet-Projekt als Marke mit Zugkraft

Zum richtigen Zeitpunkt emotionale Täler ausfüllen

Kommunikationsthemen in der Phase vor dem Start

Spannungsbogen aufbauen

Videos für das Intranet

4.3 Guidelines und Netiquette

4.4 Trainings und Trainingsmaterialien

4.5 Auf neun Punkte gebracht

5 ERPROBE

5.1 Testen, Testen, Testen

5.2 Pilotierung und Leuchtturmprojekte

5.3 Onboarding von Führungskräften und Multiplikatoren

Führungskräfte – Schlüsselfiguren für ein lebendiges Social Intranet

Multiplikatoren – Die rechte und linke Hand des Projektteams

5.4 Das Intranet mit Inhalt beleben

Das Social Intranet verändert die Redaktionsarbeit

Erfolgsfaktor Intranet-Redaktion: Themen managen, über die gesprochen wird

Die Qualität von Beiträgen durch Schreibtrainings steigern

5.5 Migrationsdurchführung

5.6 Auf neun Punkte gebracht

6 NUTZE

6.1 Startschuss für das Intranet

Einführungsstrategie umsetzen

Launch Event

Kommunikation zum Start und danach

6.2 Mitarbeiteraktivierung

Erste Hürde – Das eigene Profil

Gamification – Nicht ohne Strategie

Gewünschtes Verhalten belohnen: Teilen von Wissen

6.3 Technischer Support und Mitarbeiterbegleitung

6.4 Monitoring und kontinuierliche Verbesserung

Ohne Ziele ist Monitoring nur die Hälfte wert

Intranet-Nutzung controllen, um agil gegenzusteuern

Architektur eines nutzenorientierten Monitorings für ein Social Intranet

Monitoring auf den Reifegrad anpassen

6.5 Und es geht weiter

Auf das nächste Level bringen

Nie wieder ohne

6.6 Auf neun Punkte gebracht

7 ÜBER DIE AUTOREN

7.1 Die 3+1 Verfasserinnen

7.2 Die Gastautoren

8 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

9 QUELLENVERZEICHNIS

10 INDEX

Danksagungen

NEUE ARBEITSWELT –WARUM SIE NICHT MEHRAUFZUHALTEN IST

Woran denken Sie bei „modernen Arbeitswelten“? Denken Sie an moderne Bürogebäude mit offenen Büros, Meeting-Lounges und Arbeiten im Café? Oder denken Sie an grenzenloses Arbeiten, ständige Erreichbarkeit und permanenten Stress?

Neue Arbeitswelten erzeugen viele Bilder im Kopf. Bei einigen Menschen sprechen sie die tiefsten Wünsche und Sehnsüchte an, bei anderen rufen sie eher Befremden und Unbehagen hervor. So verschieden die Bilder auch sind, es gibt eines, was alle eint: Sie drehen sich nicht um irgendwelche Software-Lösungen, sondern um eine neue Art des Arbeitens.

Das Vorhaben zur Einführung moderner Arbeitsweisen beginnt in der Regel nicht mit der Entscheidung, eine IT-Lösung einzuführen. Den eigentlichen Anstoß, über moderne vernetzte Arbeitswelten nachzudenken, liefern die Veränderungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind und für die sie neue Arbeitsformen benötigen. Die Bereitstellung von modernen IT-Werkzeugen ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um die neuen Anforderungen besser zu erfüllen.

Doch welches sind die neuen Anforderungen, die auf Organisationen einströmen und tiefgreifend genug sind, um die Arbeitsweisen von Menschen grundlegend zu verändern? Hier eine kurze Übersicht über Herausforderungen, die uns immer wieder in Unternehmen begegnen:

ALLES IM WANDEL

Die Zeiten, da man als schwergewichtiger Tanker erfolgreich war, sind vorbei. Immer mehr Unternehmen fällt auf, dass die Erfolgsprinzipien von früher nicht mehr zuverlässig funktionieren. Hierarchien, Bürokratie, Ansagekultur – in Zeiten, da Kundenanfragen immer spezieller und komplexer werden und auch Produkte und Dienstleistungen sich immer schneller wandeln, braucht es Strukturen, in denen sich die richtigen Kompetenzträger für die Kundenanforderung schnell zusammenfinden und produktiv vernetzt arbeiten können. Agile Organisationen und Netzwerkstrukturen sind das Organisationsmodell der Zukunft. Mit der richtigen IT-Umgebung und einer passenden Unternehmenskultur gelingt der Wandel vom Tanker zum flexiblen Schnellboot.

EFFIZIENT UND TROTZDEM INNOVATIV

Effizienz- und Innovationsdruck sind zwei ganz markante Beweggründe, um sich mit vernetzten und kollaborativen Arbeitsumgebungen auseinanderzusetzen. In vielen Unternehmen herrscht noch das klassische Silodenken vor – jeder Bereich kocht sein eigenes Süppchen, keiner weiß, was der andere macht. Soziale Technologien schaffen Möglichkeiten für völlig neuartige Synergieeffekte: Sie können Prozesse verschlanken, Wissen und Ideen sichtbar machen, und sie machen das effektive bereichs- und unternehmensübergreifende Arbeiten auf einfache Weise möglich. Damit der Anspruch aufgeht, gehören jedoch einige etablierte Instrumente auf den Prüfstand: Zielvereinbarungen und Führungsstile, die Bereichsdenken fördern, sind nicht mehr zeitgemäß. Und auch das betriebliche Vorschlagswesen und Ideenmanagement bedarf häufig einer Frischzellenkur.

DIE GROSSE WEITE WELT

Immer mehr Unternehmen bewegen sich in die globalen, weltweit agierenden Märkte hinein. Internationale Vertriebsstrukturen, neue weltweite Standorte oder internationale Kooperationsnetzwerke bringen gleich mehrere neue Herausforderungen mit sich: Wie können wir trotz der Zeit- und Kulturunterschiede effektiv mit den Partnern zusammenarbeiten? Wie kann das Kundenwissen aus den verschiedenen Standorten sinnvoll gebündelt und auch anderen Standorten einfach zur Verfügung gestellt werden? Dafür braucht es Lösungen, welche die Menschen verbinden und den Austausch sowie die Zusammenarbeit praktikabel gestalten. Moderne Kollaborations- und Kommunikationslösungen schaffen dafür optimale Voraussetzungen.

ALLES DREHT SICH UM DEN MITARBEITER

Immer mehr Beschäftigte wollen selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Flexible Arbeitsmodelle stehen hoch im Kurs. Home Office, Work-Life-Balance, Mobilität – Unternehmen, die hier die richtigen Angebote entwickeln, schaffen gute Voraussetzungen, um für Leistungsträger in verschiedenen Lebensphasen ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.

Viele Unternehmen tun sich noch schwer mit dem Gedanken, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu gewähren und ihnen das notwendige Vertrauen zu schenken. Die Vorstellung, dass ein Mitarbeiter auch dann produktiv sein kann, wenn er nicht im Büro arbeitet, muss sich vielfach noch durchsetzen. Dabei kennen wir das alle: Konzeption und konzentriertes Arbeiten erfordern störungsfreie Arbeitsumgebungen – und das bietet ein ruhiges Büro oder Home Office eher als ein Großraumbüro. Kreatives dagegen gelingt am besten gemeinsam mit anderen in einer anregenden Umgebung. Das kann ein inspirierender Besprechungsraum ebenso sein wie eine Sonnenterrasse oder der Strand. In einer vernetzten Arbeitswelt mit der dazugehörenden Vertrauenskultur entstehen schnell inspirierende Arbeitsumgebungen.

WISSEN RETTEN VOR DER DEMOGRAFIEFALLE

Unternehmen bekommen den demografischen Wandel immerstärker zu spüren. In den nächsten Jahren scheidet eine große Welle von Mitarbeitern altersbedingt aus den Unternehmen aus. Schon heute fällt es vielen Unternehmen immer schwerer, geeignete neue Mitarbeiter zu finden. Aber auch die Frage, wie sie das Fach- und Erfahrungswissen der ausscheidenden Mitarbeiter für die Firma erhalten und möglichst effizient an die nachfolgenden Generationen weitervermitteln können, stellt sie vor eine große Herausforderung. Schon heute stoßen klassische Schulungs- und Tandem-Konzepte im Format Face to Face an ihre Grenzen, weil sie mit hohem Aufwand verbunden sind, ohne den sich stetig weiterentwickelnden Wissensstoff tatsächlich noch vermitteln zu können. Hier sind moderne Lern-Management-Systeme gefragt, die den virtuellen Austausch von Erfahrungswissen unterstützen und dieses Wissen einfach und flexibel zur Verfügung stellen, wenn es konkret gebraucht wird. Moderne Arbeitsplattformen können das. Außerdem lassen sich mit ihrer Hilfe Abläufe verschlanken, sodass sich der oft zitierte Fachkräftemangel auch dadurch ein wenig abfangen lässt.

NEUE ARBEITSWELT – KEINE FRAGE DES OB, SONDERN DES WIE

All diese Herausforderungen zwingen immer mehr Unternehmen zu der strategischen Entscheidung, moderne soziale Plattformen einzuführen. Typischerweise werden damit folgende Erwartungen verbunden:

•Austausch fördern, damit Informationen schneller an der richtigen Stelle ankommen;

•Wissen und Experten besser auffindbar machen, um schneller gute Lösungen für komplexe Probleme zu finden;

•Zusammenarbeit und Workflows so unterstützen, dass sie wesentlich effizienter ablaufen;

•Flexible Lernumgebungen fördern, damit die Mitarbeiter das Wissen aufnehmen, wenn sie es wirklich benötigen, und ihr Erfahrungswissen wiederum der Organisation zugutekommen lassen;

•Moderne Informationskanäle bereitstellen, um alle Mitarbeiter weltweit schneller über wichtige Vorgänge auf dem Laufenden zu halten;

•Wissensweitergabe an die nachfolgenden Generationen fördern und neue Mitarbeiter schnell einarbeiten.

Eine soziale Zusammenarbeits- und Kommunikationsplattform macht nur Sinn, wenn sie lebt. Wenn sie also viele aktive Nutzer hat, die nicht nur konsumieren, sondern auch Informationen und Wissen teilen. Es ist ein Geben und Nehmen, das abervoraussetzt, dass man überhaupt bereit ist, andere am eigenen Wissen teilhaben zu lassen und eigenes Unwissen beispielsweise in Form von Fragen für andere sichtbar zu machen. Von dieser Selbstverständlichkeit sind viele Unternehmen kulturell und organisatorisch heute noch weit entfernt. Deshalb werden moderne Arbeitsweisen häufig gerade auch von Führungskräften und alt eingesessenen Mitarbeitern skeptisch betrachtet. Mühsame Aufklärungsarbeit ist erforderlich und mutige Pionierarbeit auch. Zum Glück gibt es aber auch tolle Erfolgserlebnisse mit den Mitarbeitern, die dankbar sind, dass sich ihr Unternehmen in eine moderne Arbeitswelt verwandelt und dass sie ganz vorn mitwirken können.

Dieses Buch will Ihnen Mut machen, diesen Weg zu beschreiten und ihn auch gegen Widerstände und Begrenzungen in den Köpfen hartnäckig zu verfolgen. Es wird sich lohnen, denn die Entwicklung ist nicht mehr aufzuhalten. Die Angehörigen der nachwachsenden Generationen sind vernetztes Arbeiten und Kommunizieren bereits aus ihrem privaten Alltag gewohnt und bringen diese Gewohnheiten mit. Unternehmen, die sich davor verschließen, müssen sich darauf einstellen, dass sich die Beschäftigten ihre eigenen Wege suchen. Abstimmungen und Teamarbeiten finden dann auf nicht sicheren kostenlosen Plattformen außerhalb des Unternehmens statt. Moderne Arbeitswelten sind also keine Frage des Ob. Sie werden entstehen. Und die Vorreiter werden wahrscheinlich denen, die den Trend skeptisch beäugen, irgendwann meilenweit voraus sein – und zwar sowohl als attraktiver Arbeitgeber als auch hinsichtlich ihrer Effizienz und Innovationsstärke.

Man kann den Wandel dosiert und in verträglichen Schritten bewältigen – als Projektverantwortliche oder Entscheider haben Sie die Gestaltung des Weges in die neue Arbeitswelt ganz in der Hand. Dieses Buch will Ihnen vielfältige Anregungen geben, wie Sie das Thema angehen und erfolgreich einführen können. Es gibt nicht den einen richtigen Weg, aber es gibt Leitplanken, an denen Sie sich orientieren können. Sie helfen dabei, der einmal getroffenen Entscheidung zu vertrauen und sie selbstbewusst in Ihrer Organisation umzusetzen. Diese Leitplanken möchten wir Ihnen vorstellen.

Immer häufiger trifft man in der Praxis auf Entscheider, die den Mut haben, starke Visionen zu entwickeln und grundlegende Selbstverständlichkeiten in Frage zu stellen und die dabei ihre Organisation völlig neu erfinden. Ein mutiges Beispiel dafür ist die hhpberlin. Innerhalb weniger Jahre hat sie sich von einer hierarchisch geprägten zu einer agilen, vernetzten Organisation entwickelt und tiefgreifende Veränderungen erfahren.

Innovative Organisationsmodelle für ein hochflexibles Projektgeschäft bei der hhpberlin Ingenieure für Brandschuz GmbH1

Wir sind in den letzten zehn Jahren enorm gewachsen - von 50 auf heute 180 Mitarbeiter. Ab einem bestimmten Punkt haben wir gemerkt, dass die hierarchische Organisation für unsere Kundenstrukturen und unseren Markenanspruch nicht mehr zeitgemäß ist. Brandschutz ist ein sehr komplexes Thema, bei dem viele Faktoren zusammenwirken. Die Vielzahl der Anforderungen ist ohne umfassende Kompetenz nicht zu bewältigen. Denn in unserer modernen Gesellschaft entstehen heute Gebäude, die man in dieser Größe, Bauweise und Individualität noch vor wenigen Jahren nicht kannte. Die Folge: DAS Brandschutzkonzept, das immer anwendbar ist, gibt es nicht. Verlangt werden vielmehr sehr spezifische und individuelle Lösungen, die auf den Kunden zugeschnitten und gut durchdacht sein müssen. Wir tragen eine große Verantwortung und haben einen hohen Anspruch: Wir wollen den besten vorbeugenden Brandschutz für die Projekte unserer Kunden gestalten.

Bei uns bestimmt daher nicht die Hierarchie darüber, welcher Mitarbeiter im Projektteam eines Kunden mitwirkt, sondern das Thema. Wir haben ein Organisationsmodell geschaffen, bei dem sich wechselnde Personen mit den für den Kunden relevanten Lösungskompetenzen zu einem Team zusammenfinden können. Das Ganze ist als wandlungsfähiger Organismus angelegt – wenn sich Kundenanforderungen verändern, können ganz flexibel neue Projektstrukturen entstehen, die den Anforderungen am besten gerecht werden. Sowohl mit fachlichen Kompetenzen als auch mit dem, worauf es ebenfalls ankommt: Leute begeistern, Organisieren, Alternativen aufzeigen und Zuhören. Wir bezeichnen das als LOAZ-Organismus.

Das Organisationmodell ist darauf ausgelegt, dass Mitarbeiter ihre Stärken an der richtigen Stelle einsetzen können. Davon profitieren Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen. Das macht unseren Spirit und unsere Begeisterung aus. Dafür benötigen wir aber auch eine IT, die diese Organisationsform „Work like a network“ unterstützt. Eine IT, die themenorientiert verschiedene Akteure mit den relevanten Lösungskompetenzen zusammenbringt. Mit den Microsoft-Werkzeugen für eine agile Organisation ist uns das gelungen.

Wenn wir über neue Formen des Arbeitens nachdenken, lohnt es sich auch, scheinbare Gesetzmäßigkeiten in der räumlichen Bürogestaltung zu hinterfragen. Viel zu oft ordnen wir unsere Produktivität den räumlichen Gegebenheiten unseres Büros unter und nehmen Unterbrechungen, Ablenkungen oder andere Störfaktoren in Kauf, weil es vermeintlichnicht anders geht. Moderne Arbeitswelten verfolgen die Philosophie, die Arbeitsumgebung passend zur Arbeit bereitzustellen, damit die Mitarbeiter motiviert und leistungsfähig sind. Das Business Village Chemnitz hat einen Erlebnisraum geschaffen, der eindrucksvoll zeigt, dass sich modernes Arbeiten auch räumlich unterstützen lässt und messbare Effizienzsteigerungen bewirkt.

Business Village Chemnitz – Ein Erlebnisort für moderne Arbeitswelten2

Unter dem Motto „Weil Arbeitswelten sich verändern…“ wurde eine alte Fabrik zum Business Village Chemnitz ausgebaut – ein völlig neues Projekt über das Arbeiten von morgen. Geboren wurde die Idee anhand der Frage, wie man intelligent Ressourcen bündeln und einsetzen kann, damit Unternehmen sich schlank und effizient auf ihren Geschäftszweck konzentrieren können. In Zeiten des Fachkräftemangels ist dieses Thema von zunehmender Bedeutung, aber auch das Teilen statt Kaufen trifft auf einen Zeitgeist, dem sich immer mehr Unternehmen auch über die Startup-Phase hinaus öffnen.

Das Business Village Chemnitz bietet einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung einer modernen Arbeitsumgebung. Es entwirft innovative Raum- und Arbeitsplatzkonzepte ebenso wie digitalisierte Prozesse und veränderte Arbeitsmodelle. Damit können Unternehmen die gemeinschaftlich verfügbare Infrastruktur effizienter nutzen und ihren Mitarbeitern Work-Life-Modelle anbieten, die flexibel auf ihre Bedürfnisse anpassbar sind. Das schließt das Arbeiten daheim ebenso ein wie die Möglichkeit, im Büro Rückzugsorte zu finden, wenn man ungestört arbeiten oder telefonieren möchte.

Ein Mieter, der das Büro der Zukunft komplett umgesetzt hat, ist die Firma e-dox. Hier teilen sich Mitarbeiter nun weniger Schreibtische, weil festgestellt wurde, dass durch Fehltage oder Auswärtstermine nie alle Mitarbeiter gleichzeitig vor Ort sind. Benötigt man doch mehr Arbeitsfläche, reicht es, Platz im Coworking-Bereich bereitzustellen, anstatt ihn fest zu mieten. Durch Cloud Working via Office 365 und papierloses Arbeiten ist es möglich, von überall aus zu arbeiten und Zugriff auf alle Firmendaten zu haben, sofern man Internet hat. Durch diese Einsparung von Raum und Papier und die Beschleunigung von allen internen Prozessen konnte e-dox erhebliche Kosteneinsparungen generieren. In diesem Zusammenhang mussten aber auch andere Fragen gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern angegangen werden: „Hat der Chef ein eigenes Büro oder wird er Teil der Coworking-Community?“ oder „Fühle ich mich noch wohl, wenn ich nicht mehr meinen eigenen Schreibtisch habe?“.

Abbildung 1: Papierloses Büro und Desktop-Sharing im Business Village Chemnitz

Ein weiteres Beispiel ist die Cafeteria. Sie ist nicht nur ein Ort, um zu essen oder Kaffee zu trinken. Durch entsprechendes Mobiliar bietet sie auch die Möglichkeit, sich projektbezogen in Gruppen zusammenzufinden und dort zu arbeiten. Gleichzeitig ist sie ein kostenloser Coworking-Bereich. Jeder, der will (Freelancer, Studenten, Reisende, Selbstständige), kann in der Wohlfühlatmosphäre der Cafeteria mit kostenlosem W-LAN und Strom arbeiten. Jeder, der im Business Village arbeitet, stellt gleichzeitig auch sein „soziales Kapital“ zur Verfügung. Andere sehen das Know-how der Personen und können sich über eine Webplattform vernetzen.

Abbildung 2: Flexible Büronutzung im Coworking-Space des Business Village Chemnitz

Das Business Village Chemnitz soll ein Ort für modernes Arbeiten sein und will zugleich Unternehmen inspirieren, auch in ihrem eigenen Hause moderne Arbeitsumgebungen einzuführen. Im Coworking-Bereich des Business Village Chemnitz können Teams temporär einen Arbeitsplatz bzw. einen Konferenzraum mieten, sodass sie Teil der modernen Arbeitswelt werden. Dabei erleben sie hautnah, dass es um mehr geht als nur um außergewöhnliche Möbel oder hochmoderne Technik. Den eigentlichen Nutzen moderner Arbeitsgestaltung in Form von unbürokratischen, papierlosen Prozessen und Arbeitsumgebungen, die ganz auf die berufliche Tätigkeit zugeschnitten sind, erleben Teams häufig erst, wenn sie es direkt selbst ausprobieren.

Abbildung 3: Flexibel auch als Auditorium nutzbar: Eingangsbereich des Business Village Chemnitz

Video-Tipp: CIOs berichten – Wie weit sind ihre Unternehmen bei Digitalisierung und Transformation? http://bit.ly/1CHNF7F

SOCIAL INTRANET –DAS HERZ DES VERNETZTENUNTERNEHMENS

Was ist ein Social Intranet?

Dieses Buch will Unternehmen und ihre Mitarbeiter für die neue Arbeitskultur begeistern, die durch Social Intranets möglich ist. Doch worüber reden wir eigentlich, wenn wir über Social Intranet reden? Im deutschsprachigen Raum gibt es bislang keine einheitliche Bezeichnung für moderne Plattformen zur Zusammenarbeit und Kommunikation. Bezeichnungen wie „Enterprise 2.0“ oder „Internes Social Media“ sind ebenso geläufig wie „Kollaborationsplattform“ oder „Enterprise Social Network“. Diese Vielfalt an Begriffen ruft in der Praxis häufig Unklarheit und unterschiedliche Interpretationen hervor (eine Übersicht wird in Tabelle 1 gegeben).

Wir haben uns für den Begriff Social Intranet entschieden, weil er eine Klammer für die wesentlichen Aspekte moderner Plattformen bildet und Zusammenarbeit und Kommunikation einschließt: Intranets, auf die nahezu alle Mitarbeiter zugreifen können, sind in vielen Unternehmen bereits seit Jahren als Informationsplattformen etabliert. Die Möglichkeit, dass nun alle Mitarbeiter Inhalte ins Intranet einstellen und im Intranet miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten und sich vernetzen können, wurde erst in den letzten Jahren technologisch stark vorangetrieben. Genau dies ist die neue, moderne Komponente – das „Social“ in modernen Arbeitsplattformen.

Die Vorstellung einer Art „virtuellen Büros“, das die Mitarbeiter morgens betreten und von dem aus sie alle anderen Arbeitsräume erreichen können, notwendige Informationen finden und sich mit Kollegen austauschen können, macht die Idee und auch die Potenziale eines Social Intranets greifbar.

Das Wort „Social“ löst erfahrungsgemäß bei Entscheidern auch Skepsis und Zurückhaltung aus. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass die aus dem privaten Umfeld bekannten sozialen Netzwerke nicht gerade mit Produktivität und inhaltlicher Qualität assoziiert werden.

Ein Social Intranet (siehe Abbildung 4) führt zum einen alle Informations- und Kommunikationsanwendungen zusammen, zum anderen ist es die Basis für die Zusammenarbeit von Teams, Abteilungen, Projektgruppen und anderen internen Communities (Social Collaboration). Hier tauschen sich die Angehörigen des Unternehmens virtuell aus. Unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit, ihrem Standort, ihrer Expertise und ihrer Position können sie Ideen, Wissen, Meinungen und Feedback einbringen. Das Social Intranet erlaubt Interaktionen und Personalisierungen, integriert oder ist der Ausgangspunkt für den Zugriff auf weitere Anwendungen. Eine unternehmensweite, systemübergreifende Suche (Enterprise Search) ist ein wesentlicher Baustein des Social Intranets.

Abbildung 4: Social Intranet integriert Social Collaboration

Reine Social-Collaboration-Plattformen (oder auch „Enterprise Social Networks“ z.B. auf Basis von Confluence, Yammer oder Jive) existieren häufig parallel zum bestehenden Intranet (siehe Abbildung 5). In einigen Unternehmen gibt es nur noch die Collaboration-Plattform. Egal welche Lösung Sie für Ihr Unternehmen favorisieren – ein sorgfältig gestalteter Einführungsprozess ist immer notwendig. Im Falle einer Social-Collaboration-Plattform fällt der Projektaufwand ggf. geringer aus.

Abbildung 5: Social Collaboration besteht parallel zum Intranet

Wenn wir von Social Intranet schreiben, meinen wir also allumfassend die zentrale Hauptplattform im Unternehmen und den Einstieg in alle internen Kollaborationslösungen. Aus Sicht des Nutzers bedeutet das: Er hat das Gefühl, mit einer übergreifenden Plattform zu arbeiten, in der ggf. verschiedene Teillösungen integriert sein können.

Häufiger Sprachgebrauch „Social Intranet“ in der Praxis

Häufiger Sprachgebrauch „Social Collaboration“ in der Praxis

Modernes Intranet

Enterprise Social Network (ESN)

Kommunikationsportal

Unternehmensnetzwerk

Intranet 2.0

Enterprise Wiki

Intranet

Social Business Suite

Internes Unternehmensportal

Web 2.0 im Unternehmen

Enterprise Portal

Kollaborationsplattform

Enterprise 2.0

Sprachgebrauch im Buch:

„Social Intranet“ als integrierte Plattform gemäß Abbildung 4

Tabelle 1: Synonyme für Social Intranet und Social Collaboration

Abbildung 6: Die vier Hauptanwendungsfälle eines Social Intranets, Quellen: T-Systems Multimedia Solutions GmbH, 2014, und detaillierte Betrachtungen in „Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0, Teil 4“ (Wolf F., 2014)

Bei den modernen Intranet-Lösungen bilden sich folgende vier Hauptanwendungsfälle heraus:

•Information & offizielle Kommunikation,

•Projekte & Prozesse,

•Mitarbeiterprofil & persönliches Informationsmanagement,

•übergreifende Vernetzung, Communities & Integration.

In Abbildung 6 werden diese Hauptszenarien und ihre Zielgruppen dargestellt und es wird greifbarer, welche Anwendungsszenarien sich daraus konkret im Vorhaben „Social Intranet“ ergeben können.

Im Zusammenhang mit modernen Arbeitswelten werden häufig auch Begriffe wie „Wissensmanagement“ und „Social Business“ genannt. Sie beschreiben die Chancen, welche die neue Art des Zusammenarbeitens für ein vernetztes Unternehmen bringt und werden daher in den folgenden zwei Abschnitten etwas näher erläutert.

Modernes Wissensmanagement in lebendigen Wissensnetzwerken3

Schon die Pioniere des Wissensmangements, Nonaka und Takeuchi, wussten: Dokumentation, Ablage und Bewahrung von Informationen reichen für einen nachhaltigen Umgang mit Wissen und Erfahrung in Unternehmen und Organisationen nicht aus (Nonaka & Takeuchi, 1995). Als Andrew P. McAfee 2006 dann in seinem Buch „Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration“ (McAfee, 2006) den Einsatz von Social Software in Unternehmen einläutete, atmeten viele Wissensmanagement-Enthusiasten auf.

Blickt man kritisch auf die letzten acht Jahre zurück, sieht man zwei Entwicklungen. Wissensmanagement-Ansätze folgen in der Realität noch immer dem gleichen Muster der Dokumentation, Ablage und Bewahrung. Nur die dafür verwendeten Tools sind andere. So wurden in Unternehmen keine Datenbanken, sondern die hauseigenen Wikipedias gefüllt. Die andere Entwicklung sieht man im Bereich der Zusammenarbeit von Menschen. Hier treibt der Einsatz von Web-2.0-Tools eine fortdauernde Veränderung voran, die eine stetige Intensivierung des Wissensaustausches zwischen Menschen mit sich bringt.

Es setzen sich neue Ansätze für die Verteilung von Wissen im Unternehmen durch. Unter heutigen Marktanforderungen lassen sich die Prozesse, wie Wissen vom Wissenden zum Suchenden fließt, kaum noch zentral managen. Es wird immer wichtiger, Ansätze zu realisieren, die es ermöglichen, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich ihr Wissen untereinander teilen.

Viele Projekte zur Einführung von Social Intranets sind in den letzten Jahren gescheitert, haben ihre Ziele nicht erreicht. Es gibt aber auch die Vorzeige-Intranets und Unternehmen, die eine neue Stufe der Wettbewerbsfähigkeit erreicht haben, weil es ihnen gelungen ist, das Wissen ihrer Mitarbeiter besser zu nutzen. Die wichtigsten Aspekte, um mit einem Social Intranet zum Unternehmenserfolg beizutragen, fasst dieses Buch zusammen.

Die Einflussfaktoren für den Erfolg sind ausgesprochen vielfältig. Passen die ausgewählten 2.0-Tools zur Unternehmenskultur? Unterstützt der gewählte Ansatz die Vision des Unternehmens? Wie „social“ sind die Kunden des Unternehmens? Welche Anforderungen stellen die Mitarbeiter an die Ergonomie? Wie ist das Social Intranet in die wertschöpfenden Prozesse, Arbeitsweisen und IT-Landschaften integriert?

Eine Frage hat sich jedoch als die wahrscheinlich wichtigste herausgestellt: Welche konkreten Arbeitsaufgaben werden unterstützt? Der Nutzen für das Unternehmen entsteht erst, wenn das Social Intranet für die Mitarbeiter einen direkten Nutzen schafft, wenn sie also tatsächlich effektiver und effizienter arbeiten können. Die Antwort auf diese Fragestellung fällt vielen Unternehmen noch schwer. Meistens entstehen lange Wunschlisten für Features und ebenso lange Listen von Zielen, die man mit dem Social-Intranet-Projekt erreichen will. Das ist noch keine ausreichende Basis, ein Projekt zu starten, aber ein deutliches Zeichen für das Potenzial, das im Unternehmen steckt. Heben Sie es!

Social Business – Neue Chancen für vernetzte Unternehmen4

Die Veränderungen, denen Unternehmen in ihren Märkten begegnen, haben im digitalen Zeitalterdeutlich an Geschwindigkeit gewonnen. Die nahezu unbegrenzte Information und Transparenz im Internet hat das Kundenverhalten stark verändert und die Macht der Kunden wachsen lassen. Den Unternehmen verlangt das ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit ab, die nur entstehen kann, wenn die Mitarbeiter im permanenten Austausch mit den Kunden und Partnern, aber auch den Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche stehen. Klassisch werden Kunden, Mitarbeiter und Partner unabhängig voneinander betreut: Marketing, Vertrieb und Unternehmenskommunikation kümmern sich um die Geschäfts- und Privatkunden, HR und Interne Kommunikation sind für die Beschäftigten im Unternehmen zuständig, der Einkauf oder andere Mitarbeiter sind für externe Partnerverantwortlich.

Ein Social-Business-Ökosystem erweitert daher die Perspektive eines Social Intranets um die Dimensionen des Extranets (externer Bereich zur Zusammenarbeit mit Partnern oder Kunden) und des Intranets, um die Wertschöpfungspotenziale von Social Media für Unternehmen darzustellen (siehe Abbildung 7). Um die Arbeitseffizienz zu erhöhen, müssen Informations-, Kommunikations- und Kollaborationspotenziale für konkrete Arbeitsprozesse über System- und Unternehmensgrenzen hinweg gehoben werden. Social Business ist ein Weg zu einem anderen Geschäftsverständnis, das ökonomische Ziele und das menschliche Bedürfnis nach Kommunikation miteinander verknüpft. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Rolle von Social Intranets (oder Social-Collaboration-Portalen), die ein wesentliches Kernelement eines Social-Business-Ökosystems darstellen.

Abbildung 7: Das Social-Business-Ökosystem – Ganzheitliches Herangehen generiert mehr Wertschöpfung aus sozialer Vernetzung

Abbildung 8: Schema eines Employer Lifecycle

Ein Beispiel für den gewinnbringenden Einsatz von Social-Business-Ökosystemen liefert der nachfolgend beschriebene Employer Lifecycle.

EMPLOYER LIFECYCLE

Ein Social-Business-Ökosystem wartet gerade für die Personalbeschaffer und -entwickler mit zeitgemäßen Möglichkeiten auf, um den Kampf um die besten Talente dauerhaft zu gewinnen. Es ist möglich, Mitarbeiter nicht mehr nur vom ersten bis zum letzten Arbeitstag zu verwalten, sondern sie vom ersten Kontakt über ihre Stationen im Unternehmen bis in die Zeit nach dem Austritt hinein zu begleiten. Wer ein Gesamterlebnis anbietet, wird dauerhaft als moderner und attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, da aktive und ehemalige Mitarbeiter die größte Nähe zum Unternehmen haben und somit die Chance besteht, sie als wirkliche Fans oder Botschafter zu gewinnen.

Wie muss man sich das nun genau vorstellen? Der in Abbildung 8 beispielhaft dargestellte Lebenszyklus der Mitarbeiterbetreuung beginnt auf einer Karriereseite des Unternehmens im Social Web, entweder auf dem eigenen Blog oder in einem bekannten sozialen Netzwerk wie Xing oder LinkedIn. Interessierten Kandidaten werden Einblicke in die Kultur und Arbeitsweise des Unternehmens geboten, eventuell sogar über einen ersten Austausch mit „echten Mitarbeitern“.

Die Zeit zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag bleibt heutzutage oftmals ungenutzt. Die Einbindung in eine Onboarding Community im externen Bereich des Social Intranets kann helfen, diese Zeit sinnvoll zu gestalten und viele Fragen, die sonst in der kostbaren Arbeitszeit gestellt werden, bereits zu beantworten. Erste Vernetzungen zwischen „den Neuen“ entstehen – solche Gemeinschaften haben erfahrungsgemäß lange Bestand und geben Sicherheit.

Ab dem ersten Arbeitstag unterstützen z.B. Wikis mit einem „Mitarbeiter-Starterpaket“ die ersten Schritte und machen die neuen Kollegen möglichst schnell mit ihren Aufgaben vertraut. Wenn darüber hinaus kollaboratives und informelles Lernen direkt über das Social Intranet unterstützt wird, können aufwendige Schulungen deutlich reduziert und der Wissenstransfer beschleunigt werden. Die Vernetzung untereinander, die Begleitung durch Mentoren oder die Mitgliedschaft in Themen-Communities sollte durch die HR-Abteilung unterstützt und vorangetrieben werden.

Ein Faktor, der heute noch völlig unterrepräsentiert ist, ist der Aufbau und die Betreuung von Alumni-Communities. Allgemein herrscht immer noch die Einstellung vor, dass ein Mitarbeiter nur interessant ist, solange er angestellt ist. Die Potenziale einer Betreuung über den letzten Arbeitstag hinaus werden nicht ausgeschöpft. In unserer vernetzten und dynamischen Welt sollten Jobwechsel aber nicht als unziemliche Abkehr vom Unternehmen aufgefasst werden, sondern als etwas Normales. In einer aktiven Ehemaligen-Community haben Unternehmen die Chance, langfristig eine Beziehung mit einem ehemaligen Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Nicht nur, dass sich dadurch Effekte für bestehende oder neue Partnerschaften oder Aufträge ergeben können. Es wird dabei sogar die Rückkehroption stetig aufrechterhalten.

Fazit: Für alle denkbaren Szenarien gilt: Ein Social Intranet, das die Kommunikation und Zusammenarbeit eines Unternehmens vital in Fluss hält, ist heute unverzichtbar.

MIT MODERNEMCHANGE MANAGEMENT INDIE NEUE ARBEITSWELT

Jeder stellt sich bei anstehenden Neuerungen und Veränderungen Fragen: Warum ist das Ganze notwendig? Was wird morgen für mich anders sein? Was habe ich davon? Welche Nachteile bringt mir das Neue? Wie kann ich Einfluss darauf nehmen, was mit mir geschieht?

Hinter diesen Fragen steht der Wunsch nach Sicherheit in der Unsicherheit. Vorhersagbarkeit, Kontrolle, Sinnhaftigkeit, Wertschätzung für das Bisherige – all dies sind Faktoren, die sich stark darauf auswirken, wie schnell Veränderungen akzeptiert werden. Das gilt insbesondere für Veränderungen, die den Bereich betreffen, in dem Mitarbeiter einen Großteil ihrer Lebenszeit verbringen: Die Arbeitsumgebung mitsamt den vertrauten Gewohnheiten gibt man nur ungern auf.

Social Intranets setzen da an, wo heute von den Beschäftigten immer wieder Mängel festgestellt werden, wie Mitarbeiterbefragungen zeigen: Kommunikation, Information, Zusammenarbeit und Führung. Wer mit den modernen Kommunikationsformen vertraut ist, erkennt die Chancen und Vorteile sofort. Einem Großteil der Belegschaft fehlt aber die Vorstellungskraft, was denn da genau eingeführt wird.

Dieser Vielfalt an Vorerfahrungen mit individuell angemessenen Angeboten zu begegnen, stellt Projektteams bei der Einführung von Social Intranets immer wieder vor große Herausforderungen.

Hinzu kommt: Fast jedes Unternehmen hat bereits Erfahrungen mit Veränderungsprozessen gemacht. Nicht selten ist der Begriff Change vorbelastet, weil

•große Programme initiiert wurden, die die Mitarbeiter gefühlt von der Arbeit abgehalten haben;

•alle als Ganzes durchgeschleust wurden, ohne dass individuelle Gegebenheiten berücksichtigt worden wären;

•hinter verschlossenen Türen viel Papier produziert wurde, aber die Veränderungen für die Führungskräfte und Mitarbeiter nicht greifbar wurden;

•Change-Projekte top-down stattfanden und bei den Mitarbeitern das Gefühl entstand, ihnen würde etwas übergestülpt;

•die Führungskräfte zwar eine neue Strategie und Kultur predigten, aber selbst nicht vorlebten; und weil

•die Veränderungen in den Augen der Mitarbeiter mehr Schaden als Nutzen gebracht haben.

Auch wenn man große Veränderungen plant, so ist es doch in der Realität ein schleichender Prozess, der im Unternehmen durchaus in sehr verschiedenen Geschwindigkeiten ablaufen kann. Während die eine Abteilung ganz intuitiv die neuen Teamräume für sich erschließt, brauchen andere Abteilungen vielleicht zusätzliche Unterstützungsangebote, um zu lernen, wie man mit Communities und den modernen Kommunikations-Tools richtig arbeitet.

Veränderung ist etwas sehr Individuelles, schließlich geht es um Menschen, die sehr unterschiedliche Voraussetzungen mitbringen. Modernes Change Management legt nicht bei allen die gleichen Maßstäbe an, sondern schafft individuelle, flexible Angebote. Modernes Change Management plant nicht detailliert Monate im Voraus, sondern begleitet die Veränderungen da, wo sie gerade passieren und wo noch nachgesteuert werden muss. Modernes Change Management ist flexibel, erfolgt in kleinen Schritten und setzt auf Schneeballeffekte. Und deshalb ist es meist erfolgreicher als das klassische Vorgehen.

Modernes Change Management ist durch folgende Prinzipien gekennzeichnet:

1.Klare Ziele und eine attraktive Roadmap – Orientierung geben und Neugier wecken;

2.Anfangen, wo der Nutzen am größten ist – Die größten Schmerzpunkte erfragen und dafür attraktive Lösungen entwickeln;

3.Kleine machbare Schritte – Tun und Wirkung zeigen, anstatt sich im Analysieren zu verlieren;

4.Experimentieren und Lernen – In Pilotanwendungen lernen, bevor der große Rollout kommt;

5.Anfangen, wo es leicht ist – Mit Fans und Treibern Erfolgsstories mit Sog-Garantie produzieren, anstatt sich an den „harten Brocken“ aufzureiben;

6.Storytelling und Visualisierung – Die Veränderungen verständlich machen, spielerisch und mit Humor;

7.Signale setzen – Top-Entscheider an die Spitze der Bewegung stellen.

Change Management schafft die Strukturen und Voraussetzungen, damit sich Mitarbeiter in Unternehmen permanent verändern. Damit lebt das Projekt vor, was zukünftig im Enterprise 2.0 gelebte Kultur sein wird.

Axel Springer – die richtige Projektphilosophie für eine erfolgreiche Einführung5

Die Implementierung einer Kollaborationsplattform erfordert veränderte Arbeitsweisen der Mitarbeiter und hat kulturelle Einflüsse zur Folge. Auch das Pilotprojekt „CONNECT“ zur Einführung von SharePoint 2013 benötigte neben den Anforderungen an die IT eine besondere Berücksichtigung dieser Aspekte. Nach circa 18 Monaten nutzen über 1.000 Anwender bei Axel Springer die neue Plattform. Eine Voraussetzung dafür bildet eine von allen Stakeholdern gelebte Projektphilosophie. Die folgenden fünf Erfolgsfaktoren spiegeln die Erfahrungen und Erkenntnisse dieser Pilotierung wider:

1. Sinn vor Funktion: Die Sinnfrage hat das Projekt von Beginn an geleitet. Wenn wir die Zusammenarbeit und Kommunikation fördern wollen, müssen wir den Mitarbeiter mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt stellen und ein Nutzererlebnis schaffen. Die Technologie und die Funktionen traten vorerst in den Hintergrund. Das Projekt wurde fortan von der Vision einer neuen vernetzten und digitalen Zusammenarbeit getragen – „CONNECT“. Ideen und Themen sollen unkompliziert, abteilungsübergreifend miteinander geteilt werden und das Miteinander fördern. Jeder Mitarbeiter kann sich einbringen und sich aus seinem Wissenssilo herauslösen. Diese Vision bestimmte darüber hinaus die Herangehensweise an Einführungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. Die Schulungen waren keine reinen IT-Schulungen. In Impulswerkstätten vergegenwärtigten sich die einzelnen Teams ihren derzeitigen Zusammenarbeitsstatus und erarbeiteten gemeinsam Ideen und Verbesserungsansätze. Auf dieser Basis haben sich die Mitarbeiter die Funktionen fallbezogen nahegebracht. Dadurch wurde der Transfer von tradierten Arbeitsprozessen in die neue Arbeitsumgebung erleichtert. Zusätzlich wurde die „CONNECT yourself“-Lernplattform etabliert. Dort bringen Kollegen ihre Anwendungstipps zu SharePoint ein, tauschen sich über aktuelle Fragestellungen aus und lernen von den Erfahrungen anderer Mitarbeiter.

2. Modern muss auch modern sein: Dieser Faktor bezieht sich vor allem auf eine ansprechende Kommunikation des Projekts. Sie bot neben dem Namen der Plattform und dem Logo wiederkehrende Farb- und Bildmotive auf Präsentationen, Handouts, Flyern und Werbemitteln. Dazu zählen auch Plakate in den Schulungsräumen und ein Erklärfilm über die neuen kulturellen Dimensionen. Mit dieser einheitlichen Bildsprache wurde IT auf einmal interessant und unterstützte das neue Arbeiten bei Axel Springer.

3. Der Weg ist bereits das Ziel: Die Pilotierung sollte nicht allein auf die Veränderungen in der Arbeitsweise vorbereiten, sondern selbst die Veränderung vorleben. Das Projektteam plante und setzte die gesamte Einführung in SharePoint 2013 um, und zwar transparent. Alle Dokumente und Informationen zum Projektfortschritt waren für alle Mitarbeiter einsehbar. Das bezog sich auch auf das „Wie“ in der Einführung. Anmeldungen für Schulungen, Videos und Zusatzinformationen gab es ausschließlich auf der Plattform. Wer Hilfe brauchte, sich einbringen oder Kritik loswerden wollte, fand bei den direkten Ansprechpartnern Gehör, aber auch bei Kollegen in der Online-Community. Im Prinzip funktionierte die SharePoint-Einführung nach dem Work-in-progress-Modell. Prototypen wurden entworfen, in der Praxis direkt von den Pilotteilnehmern erprobt und weiterentwickelt. Dadurch haben die Mitarbeiter ihre zukünftige Arbeitsumgebung mitgestaltet. Damit entsteht der Wandel im Tun und wird sofort wirksam durch den viralen Effekt, mit dem die Nutzerzahl schnell stieg.

4. Die Energie des Spiels nutzen: Als gut und wirksam hat sich die Idee gezeigt, versierten Mitarbeitern eine besondere Rolle in den Einführungsteams zu geben. Diese wichtigen Akteure und Treiber für den Wandel auf Teamebene heißen bei Axel Springer Multiplikatoren. Zur Steigerung der Motivation und der Freude an der Rolle wurde ein Gamification-Ansatz gewählt. Spielen verbindet und weckt den Wettbewerbsgeist. Ein Beispiel ist das „Best Practice Battle“. Hierbei konnten verschiedene Level mit unterschiedlichen „Preisen“ erreicht werden. Multiplikatoren teilten ihre Anwendungsbeispiele bei regelmäßigen Stammtischen oder zeigten, wie sie ihr Team motiviert haben, Arbeitsprozesse umzustellen und dabei agiler zu werden.

5. „Offline“ die Online-Idee erlebbar machen: Da SharePoint nicht einfach ein weiteres IT-Tool darstellt, sondern die Art der vernetzten Zusammenarbeit fördern sollte, musste das neue Miteinander über die Grenzen der Bereiche und Beteiligungen hinweg spürbar und erlebbar werden. Mit der Initiative „move“ wurden unterschiedliche kreative Lernformate ins Leben gerufen, die die kulturellen Dimensionen wie Transparenz, das Teilen von Wissen und den Freiraum der neuen Arbeitswelt widerspiegeln. Die unkomplizierte und offene Atmosphäre während der Veranstaltungen half dabei.

INTRANET-EINFÜHRUNGMIT METHODE

SOCIAL INTRANET ERFORDERT EINE NEUE HERANGEHENSWEISE

Um das Jahr 2011 war die Unzufriedenheit mit den klassischen Intranets und ihren Nutzerstatistiken relativ groß. Die Mitarbeiter surften, posteten und twitterten bereits im Web 2.0. Doch viele Unternehmen arbeiteten inmitten neuer Herausforderungen der Märkte noch mit traditionellen Kommunikationsformen wie E-Mail, Fax und Meeting.

Nach der Studie “Social Intranet 2012“ (Dörfel & Hirsch, 2012) hatten 42% aller Intranets ein Akzeptanzproblem. Die Ursachen dafür waren vielfältig und reichten von der Fokussierung auf die reine IT über Mini-Budgets für Change und Kommunikation bis hin zu fehlender Usability der Intranets.

Ende 2012/Anfang 2013 brachten dann verschiedene Hersteller neue Versionen von Social Software auf den Markt. Diese Neuerungen präsentierten sich mit einem völlig neuen Umfang an Social Features und boten Unternehmen und Organisationen die Chance, ihre Arbeitsweisen und die interne Kommunikation grundlegend zu verändern. Allerdings machten sie auch ein verändertes Vorgehen bei der Einführung der modernen Plattformen für Kommunikation und Zusammenarbeit notwendig. Dies war die Geburtsstunde der perlrot-Einführungsmethode für Social Intranets, die auch die Grundlage für die Gliederung dieses Buches ist (vgl. Abbildung 9). Entwickelt von Steffi Gröscho, weist die Methode den Weg, wie man moderne Plattformen für Kommunikation und Zusammenarbeit erfolgreich zum Leben erweckt.

Abbildung 9: Die 6 Phasen der perlrot-Methode gliedern das Buch

Die Philosophie, die hinter der Methode steckt, spiegelt sich ebenfalls im Buch wider: Sie stellt die Nutzer in den Mittelpunkt und schafft somit wichtige Voraussetzungen für die notwendige Akzeptanz. In den Projektprozess werden alle Beteiligten einbezogen: Mitarbeiter, Führungskräfte, die Fachabteilungen und Standorte, der Betriebs- und Personalrat. Die Nutzer mit ihren Anforderungen, Bedürfnissen, Ideen und Wünschen werden im Prozess und beim Bau der Lösung in ganz besonderer Weise erfasst und berücksichtigt. Change Management und Kommunikation stellen die Weichen für das Verankern der neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit im Arbeitsalltag. Natürliche Widerstände und Ängste der Nutzer werden ernst genommen.

Zu dieser Philosophie gehört auch die Überzeugung, dass die Einführung moderner Intranet-Lösungen nicht nur als technisches Projekt verstanden werden darf. Wer glaubt, dass allein mit klassischen IT-Anwenderschulungen das Wesentliche erfüllt wäre, liegt falsch. Es geht vielmehr um die Einführung neuer Arbeitsabläufe und Arbeitsweisen in der Kommunikation und Zusammenarbeit, verbunden mit allen bekannten Herausforderungen, wenn Menschen aus ihren Gewohnheiten gerissen werden und neue Routinen aufbauen müssen. Dahinter verbergen sich enorme Umstellungen. Doch damit nicht genug: Die Einführung eines Social Intranets ist auch mit gänzlich neuen organisatorischen und kulturellen Fragestellungen verbunden. Dabei geht es um virtuelle Mitarbeiterführung, Vertrauen vs. Kontrolle im Intranet, Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch Home-Office-Angebote oder auch den Schutz der Mitarbeiter vor Informationsüberflutung und Selbstausbeutung, um nur einige Aspekte zu nennen. Genau genommen handelt es sich daher bei einem Projekt zur Einführung moderner Arbeitswelten um ein Organisationsentwicklungs-Projekt (die Gewichtung ist in Abbildung 10 veranschaulicht).

Abbildung 10: „Social“ werden ist mehr als ein IT-Projekt

Leider begegnet man in der Praxis immer wieder der Tendenz: Sobald eine IT-Lösung eingeführt werden soll, wird das Vorhaben auf ein IT-Projekt reduziert. Allerdings ist in letzter Zeit ein gewisser Wandel zu beobachten: Aufgrund schlechter Vorerfahrungen nimmt bei Entscheidern merklich das Bewusstsein zu, dass die Einführung moderner IT-Umgebungen kein Selbstläufer ist und dass es einer sorgfältigen Einführung bedarf, damit die Investition sich auszahlt.

Die Einführung von sozialen Plattformen für Kommunikation und Zusammenarbeit erfordert eine ganzheitliche Sicht. Dabei geht es um das Zusammenspiel von Projektmanagement, Konzeption, IT, Change Management und Kommunikation. Daher haben sich für dieses Buch auch drei Expertinnen mit unterschiedlichen Schwerpunkten zusammengefunden.

WIE PACKT MAN ES AN?6

Das vorliegende Buch befasst sich mit der Frage, wie man ein Social Intranet Schritt für Schritt erfolgreich in einem Unternehmen implementiert und etabliert. Es geht dabei weder um eine technische Einführung noch um eine weitere Theorie zu Enterprise 2.0. Das Buch will mit Ausführungen zum konzeptionellen Vorgehen den Gesamtprozess verständlich machen. Die Vermittlung eines moderaten technischen Hintergrundwissens für Projektverantwortliche ohne IT-Erfahrung kommt hinzu. Die Leser erhalten hilfreiche Grundkenntnisse, um bereits bei der Auswahl der Dienstleister gut vorbereitet zu sein und mit Schwung in ihr neues Projekt zu starten. Impulse und Tipps aus der Praxis spielen dabei eine zentrale Rolle.

AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS

Enterprise 2.0 ist ein junges Thema und es gibt bisher keine Langzeitstudien oder ausreichend dokumentierten Erfahrungen zum Umgang mit den modernen Arbeitsweisen in Unternehmen. In Konzernen sind Social Intranets schon angekommen. Nun ermöglichen bezahlbare Cloud-Lösungen den Einzug von Social Software auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Gerade diesen kleineren Unternehmen fehlen jedoch häufig die Vorbilder, von denen man lernen kann, wie man eine moderne Plattform für Kommunikation und Zusammenarbeit so einführt, dass sie auch wirklich den Nutzen bringt, den man sich davon erhofft.

Daran wollten wir drei Autorinnen etwas ändern. Das Ergebnis halten Sie in den Händen: ein Buch über praxisbewährtes und pragmatisches Vorgehen, das allen Intranet-Verantwortlichen bei der Einführung eines Social Intranets den Weg weist – aus der Praxis für die Praxis. Es soll dabei helfen, häufige Fehler zu vermeiden, die zu unzureichenden Budgetplanungen oder mangelnder Akzeptanz führen. Beispielhaft genannt seien der fehlende Bezug zur Unternehmensstrategie oder die häufig unterschätzte Komplexität eines solchen Vorhabens.

Wir danken unseren Kunden, dass wir aus unserem Arbeitsalltag berichten dürfen. 32 Beraterkollegen sowie Intranet-Verantwortliche aus Unternehmen haben ihr Praxiswissen mit uns zusammengetragen und geben in 55 Praxisboxen Einblicke in ihre Projekte. Sie leben so auch die neue Kultur des Teilens vor. Daher gilt ein großer Dank an dieser Stelle unseren Gastautoren.

Viele der Praxisbeispiele stammen von Social Intranets auf der Basis von Microsoft-Technologien. Das liegt zum einen an ihrer Marktverbreitung, zum anderen an den Projekterfahrungen der Autoren. Grundsätzlich ist das hier dargestellte Vorgehen aber technologieunabhängig.

ARBEITSPAKETE

Für jede der sechs Phasen schnüren wir im Buch Arbeitspakete, die für das Gelingen einer Intranet-Einführung wesentlich sind. Ihre Reihenfolge soll eine Orientierung geben, wie man den gesamten Projektverlauf strukturieren kann. Auf diese Weise sollen lange Anlaufphasen nach dem Prinzip „Learning by doing“ vermieden werden. Stattdessen soll das Projekt schnell und zielgerichtet Fahrt aufnehmen.

Das Buch ist jedoch kein fertiger Projektplan! Es versteht sich eher als Handlungsempfehlung, die bestimmte Arbeitsschritte vertieft. Die genaue Reihenfolge der Arbeitspakete in den einzelnen Phasen, aber auch die Intensität und Dauer ihrer Umsetzung sind nicht starr festgelegt. Sie können flexibel angepasst werden, so wie es die Anforderungen verlangen. Ein Beispiel: In der Regel werden Führungskräfte gleich zu Beginn, in Phase 1, mit an Bord geholt. In manchen Unternehmen kann es jedoch die bessere Strategie sein, zunächst in einem Pilotprojekt die ersten vorzeigbaren Erfolge zu erarbeiten, bevor die Führungskräfte eingebunden werden.

Abbildung 11: Pilotteams durchlaufen zeitversetzt die Phasen des Einführungsprozesses

Bestimmte Anwendungsfälle mit Pilotgruppen zu erproben, bevor sie im gesamten Unternehmen ausgerollt werden, ist unbedingt empfehlenswert. Diese Pilotgruppen durchlaufen alle Phasen des Einführungsprozesses, nur zeitversetzt, verkürzt und schneller (siehe Abbildung 11). Die daraus gewonnenen Erkenntnisse im Umgang mit den zukünftigen Nutzern können dann dazu herangezogen werden, um die letzten drei Phasen im Hauptprojekt gut zu gestalten. So können beispielsweise Trainingskonzepte am Pilotteam überprüft oder erste Bausteine für den späteren Einführungs-Support entwickeltwerden.

Willkommen liebe Leserin, lieber Leser! Ich bin Babett, die virtuelle vierte Autorin dieses Buches. Ich bin eigentlich in den digitalen Welten zu Hause. Aber bei diesem Buch aus der Praxis für die Praxis lasse ich es mir nicht nehmen, Sie ausnahmsweise auch ganz direkt anzusprechen. Sie wollen also ein Social-Intranet-Projekt starten? Gratulation! Sie suchen nun nach einem Weg, der ans Ziel führt, ohne zu steil und zu steinig zu sein? Voilà – unser Buch ist ein Handlungsleitfaden dazu. Ich bin gern Ihre Wegbegleiterin.

Willkommen in der neuen Arbeitswelt! Los geht’s.

TRÄUME

Wie jedes Vorhaben beginnt auch ein Social-Intranet-Projekt mit einer Vision: Welche neue Qualität wird unser Unternehmen haben, wenn unsere neue Plattform für moderne Kommunikation und Zusammenarbeit fest verankert ist? Was wird sich in der Zusammenarbeit und Kommunikation ändern und wo stehen wir durch Social Intranet in drei Jahren? Die neuesten technologischen Entwicklungen und Praxisbeispiele aus anderen Unternehmen dienen als Inspiration, um den Wert von Social Intranets zu verstehen und den angestrebten geschäftlichen Nutzen und die Ziele konkret zu formulieren. Danach erfolgt Basisarbeit: Die Projektorganisation wird aufgestellt, Verantwortlichkeiten werden festgelegt, wichtige Befürworter aus allen Teilen des Unternehmens gewonnen und die entscheidenden Barrieren identifiziert, die den Projekterfolg gefährden könnten.

Ein sorgfältig aufgesetztes Projekt ist der beste Schutz gegen Probleme im weiteren Projektverlauf. Diese Phase benötigt daher ausreichend Aufmerksamkeit und Weitblick. Wenn das Projekt gut aufgesetzt ist, ist die erste Phase erfolgreich abgeschlossen.

1.1

INSPIRATIONEN – NEUEMÖGLICHKEITEN FÜR KOMMUNIKATIONUND ZUSAMMENARBEIT

Am Anfang eines Social-Intranet-Projekts findet man im Unternehmen immer ausgesprochen vielfältige Vorstellungen und Meinungen zu Web 2.0 vor. Wikis, Blogs, Liken und Posten – fast jeder ist schon mit ausgewählten Funktionen des Social Web in Berührung gekommen. Diese Erfahrungen stammen jedoch zum überwiegenden Teil aus dem privaten Umfeld – durch eigene Aktivitäten oder durch Schilderungen von Verwandten und Freunden.

Eine hohe Affinität und Vertrautheit im Umgang mit sozialen Tools wird häufig den sogenannten Digital Natives zugeschrieben (oder auch Generation Y und Millenials). Doch auch bei älteren Generationen von Führungskräften und Mitarbeitern findet man durchaus Offenheit und Neugier vor, die aber oft von Unklarheit begleitet werden, was diese modernen Kommunikationsformen denn konkret einem Unternehmen bringen. Auch ablehnende Vorstellungen gibt es natürlich. So begegnet man zum Beispiel häufig der Annahme, Social Features würden dazu führen, dass Mitarbeiter nur noch chatten und nicht mehr produktiv arbeiten.

Aktive Aufklärungsarbeit ist von Anfang an eine ganz wichtige Aufgabe bei der Social-Intranet-Einführung. Am besten gelingt das, indem man den Mitarbeitern und Führungskräften auf lockere und ungezwungene Weise einen Gesamtüberblick dazu verschafft, was hinter Social Intranet steckt. Praxisbeispiele aus anderen Unternehmen können helfen, den Nutzen für das eigene Unternehmen zu erkennen und Inspiration für Anwendungsszenarien zu geben. Dadurch schafft man eine ganz wesentliche Grundlage, um sachlich über die Einsatzfelder im eigenen Unternehmen zu sprechen und nicht gleich Gefahr zu laufen, aus mangelndem Verständnis heraus auf breite Ablehnung oder Desinteresse zu stoßen.

Mit solchen gezielten Vorstößen und Diskussionsansätzen zu möglichen Anwendungsszenarien im eigenen Unternehmen ist es der pfm medical ag gelungen, auf einen Schlag alle Führungskräfte dafür zu begeistern, sich mit vernetzten Arbeitswelten auseinanderzusetzen.

Inspirierender Einstieg ins Thema „Enterprise 2.0“ beim Führungskräftetreffen der pfm medical ag7

Aufgrund des stetigen Wachstums haben sich die Führungskräfte der pfm medical ag in den letzten Jahren immer wieder die Frage gestellt, wie das Unternehmen agiler werden kann. Wie sich die Organisation angesichts der zunehmenden Komplexität besser managen lässt und wie man die Zusammenarbeit mit internationalen Standorten effektiver gestalten, Innovationen treiben und Prozessabläufe verbessern kann. Für sie war klar, man muss das Wissen der Organisation sichtbarer machen und besser nutzen.

„Einige Personen hatten sich bereits im kleinen Kreis mit dem Thema Enterprise 2.0 im Unternehmen beschäftigt. Schließlich habe ich dann in Abstimmung mit dem Vorstand den Anstoß gegeben, das Thema herauszugreifen und an prominenter Stelle zu diskutieren“, berichtet Regina Wünsch, HR-Direktorin der pfm medical ag.

„Wir haben einmal im Jahr ein Führungskräftetreffen, bei dem etwa 50 Verantwortliche zwei Tage lang über aktuelle Themen sprechen. Mein Vorschlag war, in diesem Jahr das Thema „Change Management und neues Arbeiten“ zu diskutieren und gemeinsam ein Konzept für pfm medical zu entwickeln. So rückte das Thema Enterprise 2.0 bei uns zum ersten Mal ins Rampenlicht.

Da ich selbst auch noch zu wenig über Enterprise 2.0 wusste, hatte ich mir externe Unterstützung von einem Experten geholt, der viel aus seinen Erfahrungen berichten konnte. Wir haben gemeinsam für den nötigen Appetit gesorgt, sodass darüber nachgedacht wurde, was möglich ist und was andere Unternehmen machen. Mit den Führungskräften haben wir dann den potenziellen Nutzen für unser Geschäft herausgearbeitet, aber auch Lücken benannt, auf die wir achten müssen. Wir haben offene Diskussionen in der sogenannten „Fishbowl“ geführt zu Fragen wie: Was bewegt uns? Wo sehen wir Chancen und Risiken? Was geht uns durch den Kopf? Es war eine Mischung aus Input und konstruktiver Arbeit, die sehr gut ankam.

Dabei war eine Botschaft immer klar: Das Projekt muss zur Kultur passen. Wir können uns keine fertigen Konzepte überstülpen, sondern wir müssen das Thema gemeinsam neu gestalten. Die Ansatzpunkte dafür ergaben sich aus dem ganz konkreten Nutzen für den Einzelnen im Arbeitsablauf und in der Verbesserung der internen Unternehmenskommunikation. Das hat die Führungskräfte davon überzeugt, dass wir den Wandel zur vernetzten Arbeitswelt brauchen.“

Abbildung 1.1.1: Häufige Elemente im Intranet

Im folgenden Abschnitt möchten wir Ihnen die gängigen Funktionalitäten von modernen Intranets kurz vorstellen. Dabei geht es in der Frühphase des Intranet-Projekts nicht um technische Details, sondern darum, neue Möglichkeiten und ihren Nutzen zu erkennen.

Mit der Gliederung zur Kurzbeschreibung einzelner Intranet-Funktionen in Abbildung 1.1.1 orientieren wir uns an der Historie der Intranet-Entwicklung. Viele der Basis-Features und Erweiterungen sind in bestehenden Intranets bereits abgebildet. Das soll aber nicht heißen, dass jedes Intranet über diese Elemente verfügen muss.

Basis-Intranet-Features

NEWS- & INHALTSSEITEN

Das Intranet dient vor allem dazu, intern zu informieren. Aktuelle und wichtige Nachrichten werden meist mit Überschrift und Teaser auf der Startseite angezeigt – wie bei der VHV Gruppe. Per Link gelangen die Mitarbeiter auf Nachrichten- oder Inhaltsseiten mit den kompletten Informationen. So erreichen die Unternehmens-News alle Kollegen.

Abbildung 1.1.2: Drei Informations-Formate mit aktuellen Nachrichten – strukturiert erreichbar über die Startseite des WorkNet der VHV Gruppe (SharePoint)

DOKUMENTE

Abbildung 1.1.3: Das Dokumentencenter der Agentur perlrot (Office 365)

In modernen Intranet-Lösungen wie hier mit Office 365 bei der Agentur perlrot lassen sich Dokumente ablegen, sodass sie transparent und immer in der aktuellen Version für alle Berechtigten bereitgestellt werden. Die Mitarbeiter der Agentur können gleichzeitig gemeinsam ein Dokument bearbeiten oder bei Bedarf auf ältere Versionen zurückgreifen. Komfortabel sind Sortiermöglichkeiten und eine Dokumentenvorschau. Mit Hilfe von Metadaten lassen sich Dokumente schneller auffinden. Hervorzuheben ist auch, dass Berechtigungen einfach zu vergeben und zu managen sind. Das heißt, man kann für jedes Dokument festlegen, welche User Zugriff darauf erhalten sollen und ob die Nutzer eine Lese- oder Schreibberechtigung erhalten.

LISTEN

Da das Arbeiten mit strukturierten Daten in nahezu allen Arbeitsbereichen zum Tagesgeschäft gehört, sind eine gute Darstellung und auch die leichte Bereitstellung von strukturierten Listen im Intranet gleichermaßen wünschenswert. Datenbankanwendungen für wenig komplexe Datenstrukturen oder Excel-Listen können je nach Technologie durch Listen innerhalb der Intranet-Anwendung abgelöst werden. Der Power User kann somit schnell entsprechende Listen anlegen, um gemeinsam mit anderen Mitarbeitern Daten strukturiert zu erfassen. Oft ist dann ein gleichzeitiges Arbeiten an einer Liste möglich. Einfach und extrem hilfreich sind themenorientierte Links auf unterschiedlichen Intranet-Seiten wie bei der Luzerner Kantonalbank. Verlinkungen helfen dem Nutzer, weiterführende Informationen zu finden, Experten ausfindig zu machen sowie Zusammenhänge zu anderen Themengebieten zu erkennen. Dadurch wird das Gesamtverständnis gefördert.

Abbildung 1.1.4: Produktübersicht für die Mitarbeiter der Luzerner Kantonalbank

SUCHE & METADATEN

Die Suche ermöglicht das schnelle und zielgenaue Auffinden von Informationen, Dokumenten oder Autoren. Indem man nach Ergebnistyp, Website, Autor, Datum und/oder Stichwort filtert, wird das Ergebnis weiter verfeinert. Es gibt nichts, was im Intranet nicht gefunden werden könnte. Wie schnell gefunden und wie gezielt gesucht wird, hängt stark von den Metadaten der jeweiligen Information ab. Metadaten werden durch Nutzer oder mit Hilfe des technischen Systems vergeben. Verfügt das Social Intranet über eine Enterprise Search wie bei der Agentur perlrot, so kann eine Enterprise Search alle indizierten internen Informationsquellen (z.B. Laufwerke, Datenbanken, Altsysteme, Mail-Ordner) umfassen. Sie liefert u.a. qualifizierte Ergebnisse bei der Expertensuche. Eine Dokumentenvorschau erleichtert das schnelle Auffinden des richtigen Dokuments zusätzlich. Für eine treffsichere Enterprise Search bedarf es einer guten Konzeption und Konfiguration.

Erweiterungen

TEAM- UND PROJEKTRÄUME

Projekt- und Teamräume gehören zu den beliebtesten Funktionen im modernen Intranet. Sie erleichtern die effiziente Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. Alle Informationen rund um ein Projekt, Team oder Thema werden hier ausgetauscht. In den Community- und Projekträumen des Telekom Social Networks werden beispielsweise unabhängig von der Organisationsstruktur diejenigen Nutzer vereint, die gemeinsam ein Projekt erfolgreich durchführen wollen. Im Raum können Dokumente gespeichert, Wikis aufgebaut sowie Aufgaben, Termine und Kontaktinformationen für alle nachvollziehbar abgelegt werden. Intranet-Räume können eigene Berechtigungen für den Zugriff haben. Im Sinne des teamübergreifenden Wissensaustausches sollten dann jedoch Statusübergänge identifiziert werden, zu denen die für eine größere Zielgruppe potenziell interessanten Informationen freigeschaltet werden.

Abbildung 1.1.5: Die Enterprise Search der Agentur perlrot (Office 365)

AUFGABEN

Die Autoren und Beteiligten des vorliegenden Buches managten ihr Buchprojekt mit Office 365. Aufgaben und Fälligkeitstermine können auf diese Weise zentral gesammelt, Personen als Bearbeiter zugewiesen und der Fortschritt der einzelnen Aufgaben verfolgt und dokumentiert werden. So hat jeder einen guten Überblick über den aktuellen Arbeitsstand des Teams. Die Daten können je nach gewählter Technologie in einer Zeitleiste visualisiert und mit anderen Projektmanagement-Tools (z.B. mit Microsoft Project) und persönlichen Kalendern synchronisiert werden. Es gibt auch Technologien, mit deren Hilfe man sich die eigenen zugewiesenen Aufgaben in einem persönlichen Bereich gesammelt anzeigen lassen kann.

Abbildung 1.1.6: Teamraum im Telekom Social Network (Jive)

KALENDER

Eine einfachere Terminkoordination ist ein besonders häufig genanntes Bedürfnis von Mitarbeitern. Übersichten über Termine zu Veranstaltungen, einem Projekt oder Thema können manuell gepflegt oder aus den persönlichen Kalendern der Beteiligten gespeist werden. Gruppen-Kalender sind häufig mit dem E-Mail-System des Unternehmens verknüpft, sodass unkompliziert Einladungen und Änderungen zu Terminen an die richtigen Personen verschickt werden können. Bei der T-Systems Multimedia Solutions GmbH wurde durch Nutzung der Kalenderfunktion von SharePoint für alle Projektbeteiligten die Transparenz zu Projektterminen und Abwesenheiten geschaffen. Kalenderdarstellungen für übergreifende Termine im Intranet werden auch oft gewünscht. Je nach Technologie wird dies unterschiedlich unterstützt.

Abbildung 1.1.7: Aufgabenverwaltung bei der Bucherstellung (Office 365)

Abbildung 1.1.8: Kalendernutzung innerhalb eines Projektraums der T-Systems Multimedia Solutions GmbH (SharePoint)

WIKI

Abbildung 1.1.9: Wiki-Startseite bei Axel Springer (SharePoint)

Der IT-Abteilung von Axel Springer war es ganz wichtig, dass das Wissen, welches in der Pilotphase zur Einführung der Kollaborationsplattform „Connect“ entstand, für alle sichtbar in einem Wiki erfasst und weiterentwickelt wurde. Wenn ein Benutzer eine Seite erstellt hat, kann ein anderes Teammitglied Inhalte oder unterstützende Links hinzufügen.

FORMULARE & WORKFLOWS

Formulare erfassen Informationen zur strukturierten Weiterverarbeitung. Sie unterstützen Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse. In das Intranet eingebettete, webbasierte Formulare sind insbesondere aus Nutzersicht attraktiv, da keine andere Anwendung geöffnet werden muss und z.B. umständliche papiergebundene Prozesse abgelöst werden. Einige Technologien unterstützen dies direkt, in andere kann man ggf. spezielle Formularsoftware integrieren.

Die Verarbeitung von erfassten Formulardaten oder Aktionen nach Statusänderungen von Dokumenten kann über IT-gestützte Workflows gesteuert werden. Unterstützt die Intranet-Anwendung die Einbettung von Workflows, so sind dies meist Freigabeworkflows für bereitgestellte Inhalte oder auch die Umsetzung einzelner Unternehmensprozesse direkt im Intranet.

Social Features

Heute können Mitarbeiter in Organisationen immer miteinander in Kontakt treten, wenn sie es möchten – egal, wo sie sich befinden. Soziale Kommunikations- und Zusammenarbeitsplattformen vernetzen Menschen und ermöglichen den Austausch über berufliche und private Dinge. Das Unternehmen wird „social“. Erfolgreiche Kommunikationstechnologien aus der Welt des Web 2.0. werden unternehmensintern genutzt.

BLOGS

Abbildung 1.1.10: Blog der Geschäftsleitung von infoNetwork

Der Blog der Geschäftsleitung von infoNetwork informiert Mitarbeiter regelmäßig über Neuigkeiten. Blogs sind ein gutes Mittel, Wissen an andere weiterzugeben oder zur Meinungsbildung beizutragen. Außerdem regen sie Nutzer dazu an, Beiträge zu kommentieren, aktiv Ideen beizusteuern oder Fragen zu stellen.

COMMUNITIES

Abbildung 1.1.11: Community-Startseite eines IBM-Connections-Portals

Communities geben Raum zur Diskussion und Kommunikation. Jeder kann ausgewählten Themen folgen, mitdiskutieren, Beiträge bewerten oder auch eine eigene Community gründen. Egal, ob es um das Qualitätsmanagement geht oder um die Organisation der Laufgruppe – jeder findet sein Forum. Auch eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit wird ermöglicht: Mitarbeiter diskutieren z.B. Fragen rund um ein Produkt oder einen Prozess.

PERSONALISIERTE STARTSEITEN & DASHBOARDS

Abbildung 1.1.12: Die personalisierte Startseite von vitos (Drupal)

Die personalisierten Einstiegsseiten & Dashboards in das moderne Intranet ermöglichen den Mitarbeitern, selbst zu konfigurieren, welche Informationen sie täglich beim Öffnen des Intranets als erste benötigen bzw. zu welchen abonnierten Themen sie auf dem Laufenden gehalten werden möchten. Die Mitarbeiter von vitos sehen anhand der unterschiedlichen Überschriftfarben, welche Bereiche individualisiert werden können. Mit personalisierbaren und insbesondere beim Management beliebten Dashboards werden Daten und Informationen aus unterschiedlichsten Unternehmensanwendungen oder Informationsquellen zusammengeführt und übersichtlich dargestellt.

Abbildung 1.1.13: Profilseite bei IBM (IBM Connections)

PROFILSEITE UND PERSÖNLICHER ARBEITSBEREICH

Abbildung 1.1.14: Die MySite bei der Detecon International GmbH als persönlicher Arbeitsbereich (SharePoint)

Über die Profilseite kann sich der Anwender mit Angaben zur eigenen Person im Kollegenkreis präsentieren (Foto, Position, Kontaktdaten, Expertise, Interessen etc.) So kennt jeder jeden schon einmal vom Sehen. Außerdem sind Experten leichter auffindbar. Auf der Profilseite des Connections-Portals bei IBM laufen alle von der Person abonnierten Informationen zusammen. Diese Angaben sorgen für einen hilfreichen Überblick über die einzelnen Interessensgebiete. Ähnliche Möglichkeiten gibt auch der persönliche Arbeitsbereich bei der Detecon International GmbH im all4us-Intranet, welches mit Microsoft SharePoint und der Erweiterung von Sitrion umgesetzt wurde. Hier laufen persönliche Aufgaben zusammen und in der eigenen Dokumentenablage sind alle persönlichen Dokumente unabhängig vom konkreten Client-Rechner überall leicht zugänglich und gesichert. Wer mag, kann seinen Kollegen auch transparent anzeigen, welches Dokument er bearbeitet hat, welche Themen er interessant findet oder welchen Personen er folgt. Das fördert Synergien.

Abbildung 1.1.15: Der unternehmensweite Newsfeed der Detecon International GmbH

MICROBLOGGING ODER NEWSFEED

Wie ist der momentane Projektstand? Gibt es Ausfälle in der Produktion? Kennt sich jemand mit dem neuen Workflow aus? Im Microblog oder Newsfeed kann man kurze Nachrichten und Kommentare lesen und veröffentlichen und dabei sogar Fotos und Videos sowie nützliche Links zu Dokumenten oder Seiten im Intranet oder außerhalb einstellen.

Über den Unternehmens-Newsfeed bei der Detecon International GmbH berichten die Berater von neuen fachlichen Erkenntnissen und holen sich auch Rat und Hilfe bei anderen Kollegen.

ACTIVITY STREAM & FOLGEN

Im Activity Stream sieht der Nutzer, was im Projektraum oder im gesamten Intranet passiert. In chronologischer Reihenfolge enthält ein Activity Stream kurze Statusinformationen über neue Beiträge oder geänderte Dokumente im Intranet. Der Nutzer kann je nach Technologie steuern, was im Activity Stream erscheint oder was er angezeigt haben möchte. Das Folgen in Social Tools bedeutet, dass der Nutzer bewusst ausgewählt hat, über welche Aktivitäten und Aktualisierungen er im Newsstream informiert werden möchte. Es erlaubt die Vernetzung mit Kollegen und das Abonnieren von Neuigkeiten aus Zusammenarbeitsräumen.

Abbildung 1.1.16: Der Activity Stream einer Drupal Community

Abbildung 1.1.17: Posten / Liken / Teilen / Taggen auf Yammer bei der AviloX GmbH

LIKEN / KOMMENTIEREN / TEILEN / TAGGEN

Wenn Mitarbeiter der AviloX GmbH Beiträge im Newsfeed oder in der Community veröffentlichen, können andere Mitglieder den Beitrag oder einzelne Antworten darauf mit „Gefällt mir“ markieren. „Gefällt mir“-Bewertungen stellen eine Methode dar, öffentliche Anerkennung oder Einverständnis mit einer Nachricht zum Ausdruck zu bringen. Oft heißt ein „Like“ einfach auch nur: „Ich habe die Nachricht zur Kenntnis genommen.“ Kommentare geben dem Autor eines Beitrags ein direktes Feedback. Durch Teilen eines Eintrags verbreitet ein Nutzer eine Information innerhalb seines Netzwerkes. Mit Hilfe des „#“ können unkompliziert Schlagworte vergeben oder im Beitrag eines anderen nachträglich ergänzt werden.

RATING / BEWERTUNGEN

Für die Bewertung von Dokumenten oder Listen steht eine Fünf-Sterne-Klickfunktion bereit. Diese Bewertungsfunktion hilft den Benutzern dabei, die Inhalte selbst zu klassifizieren und damit wichtige und hochwertige Inhalte besser auffindbar zu machen.

RSS-FEED UND -AGGREGATION

Wer gern Informationen aus verschiedenen Quellen im Intranet oder Internet abonniert, kann sie sich über das RSS-Format in einer gebündelten Nachrichtenleiste anzeigen lassen. Gezielt platzierte Funktionselemente (Widgets, WebParts, Streams) aggregieren Inhalte zu einem Thema oder eines Typs aus unterschiedlichsten Bereichen des Intranets übersichtlich zusammen.

Neue Features und weitere Intranet-Trends