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- Herausgeber: GABAL Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: 30 Minuten
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Ideen und Konzepte nachhaltig verankern - Damit Ideen zu Erfolg führen, statt zu versanden - Bereiten Sie Ihr Unternehmen professionell auf Veränderung und Wandel vorUnternehmen und ihre Mitarbeitenden müssen mit der Zeit gehen, um erfolgreich zu bleiben. Neue Herausforderungen wie beispielsweise die Digitalisierung erfordern angepasste Kompetenzen, um Veränderung und Wandel positiv zu gestalten. Altbewährte Gewohnheiten müssen neuen Strategien weichen, aber diese müssen auch nachhaltig im Unternehmen verankert werden. Innovative Konzepte und kreative Ideen brauchen als Grundlage eine gemeinsam gelebte Kultur und Philosophie, die die Leitplanken des Handelns setzen. Veränderungsbereitschaft und Flexibilität gehören zu den Soft Skills der Zukunft. Dieses Buch vermittelt Ihnen anschaulich, wie Sie den Transfer von essenziellen neuen Konzepten gestalten, aber auch die Weitergabe von etabliertem Wissen an neue Mitarbeitende nachhaltig umsetzen können. Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie Ihre Fähigkeit zur Entwicklung von Strategien und Instrumenten, die den Change-Prozess erfolgreich voranbringen, verbessern.
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Seitenzahl: 73
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30 Minuten Transfermanagement
Jürgen Nowoczin
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-96739-132-9
eISBN 978-3-96740-280-3
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart – www.Buddelschiff.de
Lektorat: Silke Martin, Kriftel
Abbildungen: Nora Nowoczin, Köln
Autorenfoto: Patrick Kirschhofer
Satz: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)
© 2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
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Wissen auf den Punkt gebracht
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
Kurze Lesezeit
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen
.
Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Inhalt
Vorwort
1. Kompetenzen im Wandel
Das bisherige 4-Komponenten-Modell
Weitere Kompetenzen
Handlungskompetenz
Transfer – Begriff und Abgrenzung
2. Die Besonderheit von Veränderungsprozessen
Der Mensch als Gewohnheitstier
Der Prozess der Veränderung
Die synaptische Herausforderung
3. Transfermanagement – wie geht das?
Die Philosophie
Die Kultur
Die Strategie
Die Methode
4. Blockaden und Hindernisse
Das Reptiliengehirn
Veränderungsbereitschaft erzeugen
Misstrauen verführt – Vertrauen führt
Die Projektkiller
5. Einführung im Unternehmen
Die richtige Richtung
Shared Knowledge
Kollegiale Beratung als Transfer-Katalysator
Fast Reader
Der Autor
Literaturverzeichnis
Vorwort
Sind Sie schon in der VUCA-Welt angekommen? Haben Sie schon alle Weichen für die Digitalisierung gestellt? Sind Sie schon so richtig agil?
Oder haben Sie das Thema bereits abgehakt. Sind Sie jetzt ein New Worker mit Future Skills?
Neue Herausforderungen überziehen in jüngster Zeit das Land und führen bei einigen Unternehmen zu Ratlosigkeit und Lähmung, bei anderen wiederum zu operativer Hektik. Und so stehen wir am Bahnsteig und sind unschlüssig, ob wir auf einen der Züge, die da fast täglich an uns vorbeifahren, aufspringen sollen oder eher nicht. Ist eine der Säue, die da durchs Dorf getrieben werden, wirklich relevant? Aber Industrie 4.0 gehört zur Realität, die Digitalisierung hat längst begonnen, unseren Alltag zu verändern, doch mit Agilität und dem entsprechenden Mindset können viele nichts anfangen. Aber trotzdem ist ständige Weiterentwicklung und Optimierung der Unternehmens- und Arbeitsprozesse gefordert. Vielfach stellt sich also die Frage: Was soll ich denn tun? Welche Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden? Was ist „State of the Art“? Welche Instrumente und Werkzeuge können helfen, die Herausforderungen zu bewältigen?
Viele Konzepte sind schon erdacht worden, um den Wandel einzuleiten, Prozesse zu optimieren und Unternehmen zukunftsfähig und nachhaltig aufzustellen. Aber dann hapert es bei der Umsetzung. Häufig steht am Ende die Erfahrung des Scheiterns und eine gewisse Ratlosigkeit, woran es denn gelegen haben könnte. Daher ist es wichtig, zu wissen, welche Blockaden und Hindernisse es in Veränderungsprozessen geben kann, wie man sie vermeidet und welche Strategien und Werkzeuge bei der Implementierung neuer Ideen/Impulse helfen können.
Warum haben Erkenntnisse und gute Vorsätze aus Seminaren, Trainings und Workshops oft so eine geringe Halbwertszeit, sind nach einigen Wochen verpufft oder in Vergessenheit geraten? Wieso gibt es häufig Widersprüche in der Weiterentwicklung von Team und Organisation? Auch dazu möchte ich Antworten geben.
Zudem bringt die Alterspyramide fortschreitende Probleme beim Ausscheiden von Mitarbeitenden mit sich, besonders wenn diese in Schlüsselfunktionen tätig sind. Daher hat der Wissenstransfer eine große Bedeutung für die Unternehmen, damit das Know-how nicht gleich mit in Rente geht.
Ich wünsche Ihnen gute Impulse, damit Ihr nächstes Veränderungsvorhaben erfolgreich wird.
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“Erich Kästner
Weitere Informationen und Bonusmaterial finden Sie auf der Homepage www.now-bildungsmanagement.de durch nebenstehenden QR-Code.
Jürgen Nowoczin
1. Kompetenzen im Wandel
Spätestens seit Henry Ford zu Beginn des 20. Jahrhunderts wissen wir vom Wandel in der Unternehmenslandschaft. Seine Umwelt forderte schnellere Pferde, er dachte in anderen Dimensionen und eröffnete mit der Einführung der Fließbandarbeit der industriellen Massenproduktion die Tür. Der daraus entstandene Taylorismus prägte Unternehmen über lange Zeit. Die Automatisierung befeuerte Visionen von der menschenleeren Fabrik; die Erfindung des PC und die rasante Weiterentwicklung von Datenspeicherkapazitäten brachten den nächsten Schub an Veränderung. Die in den 1980er-Jahren überholten Arbeitssysteme und -prozesse wurden durch das japanische (von Taichi Ohno bei Toyota eingeführte) Produktionssystem des Kaizen und Kanban revolutioniert und wir lernten, dass ein Verbesserungsprozess niemals aufhört. Gruppenarbeit und Arbeitsteams bestimmten von nun an das Bild in den Unternehmen. Das Prozessmanagement löste isolierte und auf Controlling ausgerichtete Verfahrensweisen ab. Die IT-Technologie entwickelte sich weiter, das digitale Zeitalter hielt Einzug. Nun reden wir über VUCA, New Work und Adaptabilität. Und das Ende der Fahnenstange ist noch nicht erreicht. Von Arbeit 4.0 geht es weiter zu 5.0 – mit Algorithmen und künstlicher Intelligenz.
Dabei haben sich die Zeiträume für Veränderungen deutlich verkürzt. Unternehmen sind immer schneller gefordert, sich auf andere Marktbedingungen und Kundenanforderungen einzustellen. Das hat häufig unmittelbare Auswirkungen auf die internen Prozesse und Arbeitsabläufe, aber auch hinsichtlich innovativer Vertriebsstrategien und Serviceangebote. Jede Veränderung stellt unerbittlich die Frage, ob unsere Management-Skills und die Kompetenzen der Mitarbeitenden dafür noch ausreichen oder Lücken entstehen, die die Wettbewerbsfähigkeit gefährden. Überstehen werden diesen Druck nur Unternehmen, die ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit entwickeln. Dazu gehören die Bereitschaft zu innovativen Ideen, einer positiven Fehlerkultur, einem neuen, zukunftsorientierten Mindset und die Fähigkeit, Veränderungsansätze zu pushen und alternative Prozesse erfolgreich zu gestalten. Dafür brauchen wir die nötigen Kompetenzen.
1.1 Das bisherige 4-Komponenten-Modell
So gibt es einige Ansätze und Studien, die den Bereich Kompetenzen für die Zukunft neu bewerten. Dabei treten manche Skills in den Hintergrund, neue bekommen insbesondere mit Blick auf zukünftigen Erfolg mehr Aufmerksamkeit. Fachwissen ist aus dem Netz jederzeit verfügbar. Aber häufig fehlt das Know-how für die Anwendung. Es wird also ein größeres Maß an Werkzeugen für die Zukunft erforderlich sein.
Veränderte Arbeitsbedingungen
Die sozialen Kontakte haben sich ebenfalls verändert: Das Einzelbüro ist eher ein Auslaufmodell zugunsten von Teamräumen oder wechselnden Arbeitsplätzen mit persönlichem Rollcontainer. Neben Präsenzmeetings hat die Remote-Bewegung zu mehr virtueller Kommunikation geführt, die aber mitunter anderen Gesetzen folgt als der direkte Dialog. Wie funktioniert also Beziehung auf Distanz? Zudem überlegen wir nicht nur bei den Kriterien für das Recruiting, welche Persönlichkeiten zukünftig in den Unternehmen gebraucht werden: der Digital-Nerd, die ultimative Macherin, der Protagonist und Begeisterer. Bisher schienen Fach-, Methoden-, Sozial- und persönliche Kompetenz das Handlungsspektrum ausreichend abzubilden. Man wusste, was zu tun ist, wie man die Aufgabe anpackt, in welcher Form man mit anderen interagiert und welche persönlichen Stärken und Skills man einbringen konnte. Aber es zeigte sich in verschiedenen Studien (u. a. vom ISM-Kienbaum-Institut, Dortmund 2017), dass für die erfolgreiche Zukunftsbewältigung noch mehr Kompetenz erforderlich ist.
Die bisherigen Kompetenzen genügen in einer sich stetig verändernden Arbeitswelt, die neue Ansprüche an Führung und Mitarbeitende sowie die Art der Zusammenarbeit stellt, vielfach nicht mehr. Es bedarf neuer Skills.
1.2 Weitere Kompetenzen
Neben den altbekannten Kompetenzen wie Fach-, Methoden-, Sozial- oder persönlicher Kompetenz haben sich neue, spezifische Sichtweisen ergeben. So zum Beispiel die von mir sehr geschätzte systemische Kompetenz. Damit ist das Denken in Prozessen und Zusammenhängen gemeint, so wie die Fähigkeit, in Prozessen die vor- und nachgelagerten Schritte in Handlungen und Entscheidungen einzubeziehen und deren Folgen abzuschätzen.
Innovation statt Stillstand
Wer bei der zukünftigen Entwicklung nicht auf der Strecke bleiben will, benötigt neue Ideen und Impulse, Kreativität und Innovationspotenzial. Damit haben wir eine weitere neue Komponente: die Innovationskompetenz (siehe Abb. 1). Es geht darum, bestehende Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu hinterfragen, künftige Herausforderungen zu erkennen und antizipierend aufzugreifen. Dazu braucht es statt Angst vor der Zukunft, vor Digitalisierung und künstlicher Intelligenz eine große Portion Neugier und die Bereitschaft, nicht mehr an den überkommenen Dingen zu kleben, sondern die Chancen in einer Weiterentwicklung und Neuaufstellung zu sehen. Es muss auch nicht gleich die disruptive Bedrohung sein, die dann als Initialzündung Kreativität und Denken „Out of the Box“ befeuert.
Bewahren und verändern
Aber nur wer den Spagat hinbekommt, Bewährtes zu erhalten und auszubauen und zugleich neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, wird am Markt der Zukunft bestehen können. Das bringt in der Folge andere Arbeitsformen mit sich (New Work), ein auf die Kernprozesse fokussiertes und agil-inspiriertes Leadership sowie ein alternatives Verständnis von Managementstrategien und -methoden.
Oft werden noch Unterpunkte genannt, wie z. B. die Fähigkeit, Spielräume zu nutzen und Entscheidungen zu treffen, sowie die Bereitschaft zu Kooperation, Teilhabe und Vernetzung*. Je nach Unternehmensstruktur kommt auch noch die interkulturelle Kompetenz hinzu.
Umsetzung im Alltag
Um gute Ideen auch wirklich nicht nur für die Schublade zu entwickeln, brauchen wir außerdem noch eine fundierte, etablierte und einsatzstarke Transferkompetenz, also die Fähigkeit, Konzepte, Vorschläge, Lern- und Trainingsinhalte weiterzuführen, auf die Arbeitsrealität auszurichten und mit der nötigen Frustrationstoleranz, mit Begeisterungsfähigkeit und Nutzenargumentation auch umzusetzen.
