Administración comercial efectiva E-Book

Jesús Sánchez Cotobal

• Herausgeber: Editorial UFV
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Cuadernos de apuntes
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 118

Beschreibung

En este obra se podrá apreciar cómo, a través de una buena investigación del territorio comercial de diversas zonas geográficas, podremos potenciar las ventas de nuestros productos y la efectividad de nuestra empresa y vendedores con la ayuda de métodos lógicos. El trabajo específico de comercialización realizado por un recurso en una organización empresarial exige una aptitud y actitud en su desarrollo sustancialmente diferente a la mayoría de las tareas y responsabilidades concretas que se llevan a cabo en las unidades de negocio modernas.

Leseprobe

Colección

Cuadernos de apuntes -SeriePostgrado

Director

Zulema Calderón Corredor

Comité científico asesor

Javier Calzada Funes

Antonio Martínez Santos

Begoña Rodríguez Díaz

Noelia Valle Benítez

Juan Carlos Gómez Alonso

Fidel Luis Rodríguez Legendre

© 2018 Jesús C. Sánchez Cotobal

© 2018 Editorial UFV

Universidad Francisco de VitoriaCtra. Pozuelo-Majadahonda, km 1,80028223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)Tel.: [phone] [email protected]

Diseño

Cruz más Cruz

Primera edición: octubre de 2018

ISBN edición impresa: 978-84-16552-86-3

ISBN edición digital: 978-84-16552-87-0

ISBN edición Epub: 978-84-10083-27-1

Depósito legal: M-32355-2018

Este libro ha sido sometido a una revisión ciega por pares.

Esta editorial es miembro de UNE, lo que garantiza la difusión y comercialización de sus publicaciones a nivel nacional e internacional.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de la propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y ss. Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (www.cedro.org) vela por el respeto de los citados derechos.

Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestionados por terceros y ajenos a EDITORIAL UFV que se incluyen solo con finalidad informativa. Las referencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de la consulta de los autores, sin garantías ni responsabilidad alguna, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione en ellas.

Impreso en España – Printed in Spain

ÍNDICE

I. PRESENTACIÓN

1. Descripción

2. Objetivo

3. Actividades

4. Competencias

5. Resultados de aprendizaje

6. Contenidos

II. ASIGNACIÓN DE LAS FUERZAS DE VENTAS

Introducción

1. Asignar por productos

2. Asignar por áreas geográficas

3. Selección de elementos para la división del territorio

4. Factores cualitativos y cuantitativos para la determinación de las zonas

5. Estudios de rutas

6. Modelo matemático

7. Estudio económico de estas redes

8. Asignación por clientes

III. PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS

Introducción

1. Remuneración. Importancia

2. Necesidad de revisar un sistema

3. Consideraciones que preceden a la creación de un sistema

4. Objetivos y requisitos de un buen sistema

5. Sistemas de remuneración

6. Sistemas combinados

7. El concepto de prima

8. Elección del mejor sistema

9. Sistema de retribución por objetivos

10. Pasos finales en el desarrollo del plan

11. Conclusiones

12. Modelos de remuneración

13. Sistemas mixtos

14. Plan de gastos de los vendedores

IV. CUOTAS Y CONTROL DE VENTAS

1. Cuotas: definiciones

2. Control de la fuerza de ventas

V. TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS Y ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA EMPRESA

1. La ecuación económica de la empresa

2. Resumen de gastos

3. Umbral de rentabilidad del vendedor

4. Plantilla óptima de vendedores

BIBLIOGRAFÍA

I Presentación

1. DESCRIPCIÓN

Los criterios básicos de antropología, epistemología y ética inspiran la elaboración del presente briefing y su redacción se formula partiendo de la premisa de que el trabajo específico de comercialización realizado por un recurso en una organización empresarial exige una aptitud y actitud en su desarrollo sustancialmente diferente a la mayoría de las tareas y responsabilidades concretas que se llevan a cabo en las Unidades de Negocio (UNE) modernas. Los condicionantes de tal afirmación se pueden resumir en los siguientes puntos de análisis:

1. Se realiza con clientes internos-externos y partners en diseño organizativo de procesos modulares.

2. La actividad se asocia a una competitividad concurrente en el mercado y a una rentabilidad en la recuperación de inversión realizada.

3. La acción comercial requiere un esfuerzo de investigación cuantitativa y cualitativa asociado a una gestión empresarial en tecnología del conocimiento.

2. OBJETIVO

Se pretende que, al finalizar la materia, el alumno que lo supere alcance la capacidad, conocimiento y habilidad suficientes que le permitan tomar decisiones y definir estrategias en entornos y escenarios competitivos. Es decir, formar a excelentes profesionales centrados en la persona en un mundo global y cambiante y, con ello, comprender el significado de la competitividad y el riesgo de la decisión en su aplicación a la empresa y a la sociedad.

3. ACTIVIDADES

Se pretende que, al acabar el módulo Administración Comercial Efectiva (ACE), los alumnos hayan alcanzado la capacidad, los conocimientos y las competencias suficientes para iniciarse en los procesos de dirección comercial y de ventas de la empresa, que les permita tomar decisiones adecuadas teniendo en cuenta tanto los aspectos económicos y sociales como los éticos implicados en las mismas. Esto es, formar a profesionales excelentes centrados en la persona en un mundo global y cambiante y comprender el significado de la competitividad en su aplicación a la empresa y en el papel de la dirección comercial y de ventas. Cuando el alumno curse el módulo de Administración Comercial Efectiva (ACE) conocerá:

1. La implantación de unidades de negocio (UNE): CBU (Customer Business Unit´s) vs. BDU (Business Division Unit´s), como modelos de referencia en la definición y desarrollo de procesos de gestión rentables en la actividad empresarial de comercialización y ventas del game plan, mediante la identificación de los factores clave que intervienen en la actividad comercial para alcanzar los objetivos estratégicos de referencia marcados en el business plan.

2. Hacer llegar los productos del fabricante al consumidor a través de los intermediarios.

3. Elegir el canal más adecuado y los medios o vías capaces de proporcionar el mejor servicio al menor coste posible para cumplir los objetivos de rentabilidad contemplados en los márgenes de rentabilidad de la columna del precio y recogidos en los criterios económicos del financial plan.

Las referencias utilizadas en su preparación están compuestas por pruebas periódicas de seguimiento y revisión de contenidos, aplicando la teoría del caso con sistemas de evaluación y resultados de aprendizaje, sobre la base del contenido documental de soporte y apoyo que se entregará al alumno para la elaboración de planes de negocio y presentación de guidelines por grupos de trabajo. Su estructura de exposición será de la siguiente forma:

1. Desarrollo del contenido teórico. Actividad formativa realizada con clases magistrales y lecturas recomendadas. Al principio de cada sesión, el profesor presentará los aspectos claves de cada tema que se va a desarrollar, esto es:

a) Definición mapas conceptuales.

b) Ejes temáticos de exposición.

c) Modelos de transferencia para su seguimiento.

2. Elaboración sesiones prácticas. Actividad formativa realizada con role plays, gamificación y tutorías de apoyo. Se ofrecerá a los alumnos la posibilidad de que, de forma voluntaria, establezcan y constituyan los grupos de trabajo para desarrollar los proyectos de negocio planteados. El profesor les entregará una lista de posibles trabajos que pueden desarrollar, dejando autonomía a los alumnos para que seleccionen uno de ellos o, incluso, que propongan y argumenten la necesidad de crear otro tema de debate diferente.

4. COMPETENCIAS

Se definen según el siguiente criterio de elaboración:

1. Básicas. Que los alumnos demuestren poseer y comprender conocimientos y habilidades de aprendizaje previos para el posterior aprovechamiento del temario, y que tengan la capacidad necesaria para reunir e interpretar datos relevantes (normalmente dentro de su área de especialización) para emitir juicios de valor, elaboración y defensa de argumentos que incluyan una reflexión sobre temas actuales en liderazgo, gerencia, valores y tecnología para la resolución de problemas dentro de su área de estudio. Para ello, deben demostrar capacidad y autonomía que les permita reunir e interpretar datos y formular conclusiones sobre las reflexiones planteadas.

2. Generales. Capacidad de elaborar las acciones comerciales de la empresa, buscando la calidad en los procesos como una ventaja competitiva en marketing y ventas.

3. Específicas. Diseñar una estrategia de uso en canales de distribución online para aproximar el producto al consumidor, elaborar márgenes de beneficio en precios para desarrollar las exigencias de consumos mínimos a los clientes con políticas de fidelización y permanencia agresivos.

5. RESULTADOS DE APRENDIZAJE

Se presentan de la siguiente forma:

1. Elaborar un business development en el proceso de gestión integrada de rentabilidad empresarial y desarrollar factores clave de valoración en la satisfacción de los clientes, con elaboración de la metodología que permita la implantación de acciones de mejora en calidad de procesos y capacidades de organización, con la finalidad última de atender a los cambios en la demanda del mercado.

2. Valorar los distintos escenarios de actuación en gestión de negocios según a los análisis de consumo de los clientes/mercado y determinar los costes unitarios de captación por acto formal de compra realizados en el mercado.

3. Entender la modulación de estructuras funcionales en diseños organizativos por áreas de actividad mediante la defensa pública de proyectos de negocio originales e inéditos, desarrollados por grupos de trabajo previamente tutelados en clase, que incluyan todas y cada una de las estrategias, acciones y escenarios reales de análisis en la diversificación de riesgos.

6. CONTENIDOS

Se estructuran de la siguiente manera:

1. Asignación.

2. Presupuesto.

3. Cuotas y control.

4. Tamaño y aspectos económicos de la fuerza de ventas.

II Asignación de las fuerzas de ventas

En este trabajo se podrá apreciar cómo, a través de una buena investigación del territorio comercial de diversas zonas geográficas, podremos potenciar las ventas de nuestros productos y la efectividad de nuestra empresa y vendedores con la ayuda de métodos lógicos.

Observaremos cómo la especialización de nuestros vendedores hará aumentar nuestro revenue, agilizando los tiempos de visita y preparando las rutas adecuadas que variarán según las características de nuestra cartera de clientes y la gama de productos que se ofrezcan, que podrán ser homogéneos o multiproducto. Veremos cómo elegir el territorio de nuestra CBU según la información estadística nos ayudará a estimar el potencial de ventas de los territorios comerciales y a segmentar nuestro territorio en áreas más pequeñas, para igualar la carga de trabajo de nuestros vendedores.

Para la división del territorio, nos basaremos en el mercado al que nos interesa dirigirnos, clasificándolo según sus aspectos cualitativos y cuantitativos, y veremos cómo adaptarnos tanto a los límites geográficos como a las áreas comerciales.

Para la elaboración de las rutas, nos basaremos en principios básicos como el market share del territorio establecido, en nuestra cartera de clientes y en su valor de consumo, adaptando el número de visitas y el tiempo de estas según dicha información. También veremos cómo la elaboración adecuada de las rutas influirá incluso en los indicadores de satisfacción y calidad de nuestra CBU, ya que estas favorecerán tanto a nuestros vendedores como a los clientes.

A nuestros vendedores les asignaremos la categoría de clientes, valorándolos por su calidad de consumo a través de un estudio del revenue de nuestra empresa, que nos otorgará información como el churn rate y las nuevas altas de nuestra CBU. Además, diversificaremos los riesgos de nuestra empresa gracias a la potenciación de nuestro mercado a través de los clientes que tengamos e identificaremos los sectores a los que deberíamos de prestar más atención para asegurarnos de que seguiremos teniendo clientes de gran poder adquisitivo. Por otra parte, veremos cómo estimular el consumo de los clientes importantes y medios, y observaremos cómo, a través de las visitas, lograremos la prospección de nuestro territorio.

En resumen, en este trabajo analizaremos:

• La investigación del territorio comercial.

• El revenue de nuestra empresa.

• Las CBU.

• La división y segmentación de los territorios.

• El market share.

• Las carteras de clientes.

• El valor de consumo de los clientes.

• El churn rate.

INTRODUCCIÓN

La fuerza de ventas es una combinación de personas, datos y procedimientos que permiten generar un alto volumen de negocio. La dirección comercial se encarga de organizar, motivar y controlar al equipo comercial, por lo que resulta imprescindible que la fuerza de ventas forme parte del plan de marketing de la empresa.1

Una vez que hemos asignado el número de vendedores, el siguiente paso es determinar el personal de venta. Esto se puede hacer de tres formas:

• Asignar por productos.

• Asignar por áreas geográficas.

• Asignar por clientes.

1. ASIGNAR POR PRODUCTOS

Consiste en la asignación de vendedores entre los distintos productos de una empresa, de forma que cada vendedor centre su actividad en un producto o línea de productos.

Se utiliza cuando la gama de productos de la empresa está diferenciada en líneas y cuando son productos de alta tecnología que precisan de una fuerza de ventas altamente especializada.

Este tipo de organización tiene la ventaja de que el comprador recibe mejor información sobre el producto en cuestión gracias a la fuerza de ventas (FV) especializada.

Por el contrario, presenta los siguientes inconvenientes:

• Alto coste, ya que pueden existir gastos de desplazamiento si el área geográfica es mayor.

• Competencia entre clientes potenciales de las diferentes líneas de productos.

2. ASIGNAR POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

Consiste en dividir el territorio que constituye el mercado de nuestra empresa en unidades y asignar un vendedor a cada área. Se utiliza cuando la gama de productos es homogénea.

Presenta las siguientes ventajas:

• Responsabilidad clara y limitada a una zona geográfica del vendedor.

• Fácil control de la FV.

• Gastos de desplazamiento reducidos o inexistentes.

Sin embargo, en caso de producción múltiple, carece de especialización.

La asignación por áreas geográficas es frecuente en la práctica empresarial y suele abarcar a la totalidad de la FV. La estructura organizativa del personal de venta es piramidal y consta de:

• Director de ventas: responsable de la organización y motivación de la red de ventas.

• Delegado de zona: responsable de la gestión de vendedores en su zona.

• Jefe de equipo: responsable de un determinado número de vendedores.

• Vendedor: se centra en alcanzar objetivos fijados por la empresa.

2.1. LOS DIFERENTES TERRITORIOS DE VENTA

Kotler propone un método para construir los diferentes territorios de venta:2

1. Elegir una unidad geográfica sobre la que se disponga de información estadística de forma regular. El territorio final se formará agregando un número suficiente de pequeñas unidades (adyacentes o contiguas).

2. Estimar el potencial de ventas de cada unidad realizando el mayor esfuerzo de marketing.

3. Asignar vendedores a las distintas áreas geográficas. Serán los responsables de las ventas de todos los productos de la empresa en su zona.

Además, enuncia los principios que deben satisfacer las áreas geográficas:

• Igualdad de carga de trabajo.

• Contigüidad.

• Compactibilidad: distribución regular de los clientes en el territorio que posibilite una mejor atención de los mismos por parte de la empresa. Generalmente, las formas de distribución de los clientes circulares son más compactas que las alargadas.