Agil, klassisch, hybrid E-Book

Maren Sellmann

• Herausgeber: ibidem
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 223

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Unternehmen verwenden eine Vielzahl an Ansätzen zum Projektmanagement, die oft weder klar abgrenzbare, einheitliche Methoden verwenden noch gezielt als zum jeweiligen Projekt passend ausgewählt worden sind. Zumeist kann zudem weder die angewandte Methodik klar angegeben werden, noch wurde aktiv nach neuen Methoden oder Konzepten gesucht – oft aus Scheu, Neues auszuprobieren. Mit ihrem vorliegenden Band stellt Maren Sellmann Unternehmen eine wertvolle Hilfe bereit. Sie vergleicht nicht nur aktuelle Projektmanagementkonzepte im Bereich der klassischen, agilen und hybriden Methoden unter Berücksichtigung der jeweiligen Chancen und Risiken, sondern untersucht dabei auch die Fragen, ob bestimmte Projektmanagementmethoden tatsächlich anderen überlegen sind und welche Kombination von Methoden für bestimmte Branchen oder Projekte besonders vorteilhaft sind. Auf Basis ihrer Ergebnisse stellt sie einen Leitfaden bereit, nach dem Unternehmen im Alltag eine fundierte Entscheidung treffen können, welche Projektmanagementmethode die richtige für das jeweils durchzuführende Projekt ist. Das Buch soll insbesondere all jenen Betrieben helfen, die sich mit einer Vielzahl möglicher Methoden konfrontiert sehen und für sich feststellen wollen, welche Ansätze am besten in ihren Unternehmensalltag integrierbar sind und warum gerade die eine Methoden sich für die eigene Situation eignet und die andere nicht.

Leseprobe

ibidem-Verlag, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Definitionen, aktuelle und historische Entwicklungen im Bereich der Projektmanagement-Methoden

Chancen und Risiken von Projektmanagement-Methoden

Handlungsempfehlungen zur Umsetzung von Projektmanagement-Methoden

Ergebnisse aus der Empirie und Diskussion

Fazit und Ausblick

Anhang

Impressum

Abkürzungsverzeichnis

CMM Capability Maturity Model

GI Gesellschaft für Informatik e.V.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

IPMA International Project Management Association

ITIL Information Technology Infrastructure Library

KPI Key Performance Indicator, betriebswirtschaftliche Leistungskennzahl

LeSS Large-Scale Scrum

MAP Meta Agile Process Model

PMI Project Management Institute e.V.

PMO Project Management Office

RUP Rational Unified Process, Vorgehensmodell zur Softwareentwicklung

SAFe Scaled Agile Framework

u.v.m. und viele mehr

XP Extreme Programming, Vorgehensmodell zur Softwareentwicklung

Einleitung

„Projektmanagement ist eine der interessantesten und herausforderndsten Aufgaben im beruflichen Umfeld. Warum? Es gibt kaum eine andere Tätigkeit, die so vielseitig ist und so hohe Anforderungen an die fachlichen, methodischen aber auch die sozialen Kompetenzen stellt“ (Hemmerich/Harrant/Kamiske 2016, S. 1).

Im Rahmen dieser Arbeit mit dem Thema „Agil, klassisch, hybrid – Chancen und Risiken verschiedener Projektmanagement-Methoden im Vergleich“ soll ein Überblick über aktuell in der Praxis genutzte Projektmanagement-Methoden gegeben und deren Chancen und Risiken für Unternehmen auf mehreren Ebenen beleuchtet werden. Hierbei wird im Vordergrund die Frage beantwortet, ob eine Projektmanagement-Methode anderen gegenüber im Vorteil ist – zum Beispiel in Bezug auf deren Umsetzbarkeit, entstehende Kosten, personelle Ressourcen oder Zeitersparnisse. Der Fokus dieser Arbeit wird dabei auf IT-Projekten liegen, um die Thematik einzugrenzen. Als Ziel soll am Ende der Ausarbeitung eine Zusammenfassung für Unternehmen gegeben werden, die eine bestimmte Projektmanagement-Methode für den jeweiligen Unternehmensalltag empfiehlt – oder mehrere Methoden als gleichwertig erklärt. Die Arbeit soll auch einen Überblick über häufig genutzte Methoden geben, diese näher erläutern und für verschiedene Branchen und diverse Bereiche austesten. So kann für Unternehmen die Entscheidung für oder gegen eine Methode des Projektmanagements im Idealfall auf Basis der nachfolgenden Ausführungen stattfinden. Hierfür wird ein praktisches Instrument erarbeitet, welches ein Unternehmen nutzen kann, um eine Methode auszuwählen oder die Nutzung der aktuellen Arbeitsweise zu überprüfen. Die zentralen Forschungsfragen dieser Arbeit sollen sein:

Forschungsfrage 1: Welche Vor- und Nachteile haben verschiedene Projektmanagement-Methoden und gibt es Modelle, die anderen überlegen sind?

Forschungsfrage 2: Wie kann anhand eines praktischen Instruments herausgestellt werden, welche Methode sich für spezielle Branchen, Produkte oder Projekte besonders gut eignet?

Die nachfolgenden Kapitel im ersten Abschnitt der Arbeit dienen als Einführung in die Thematik. Die Problemstellung soll näher erläutert und anschließend der Aufbau der Arbeit dargelegt und die Forschungsmethodik beschrieben werden.

Einführung in die Thematik und Problemstellung

Vor rund 15 Jahren kam ein „Hype“ rund um agile Projektmanagement-Methoden auf. Die Zeit danach war geprägt von Diskussionen und Unstimmigkeiten zwischen den Vertretern agiler und klassischer Methoden. Zuvor war die Auswahl zwischen klassischen Methoden schon nicht unbedingt einfach, doch jetzt kamen ganz neue Vorgehensmodelle hinzu, die es kritisch zu hinterfragen und auszutesten galt. In der weiteren Entwicklung wurde mit agilen Methoden experimentiert, und sogar agile und klassische Methoden kombiniert – wofür die Bezeichnung „hybrid“ verwendet wurde. Heute stehen Unternehmen vor der Herausforderung, aus einer großen Anzahl verschiedener Arbeitsweisen wählen zu können - beziehungsweise aus diesen umfangreichen Optionen wählen zu müssen. Dies kann bei fehlendem Know-how zu Lasten der Effizienz stattfinden. Um sich in der Welt der unzähligen Modelle und Vorgehensweisen orientieren zu können, benötigt es ausreichend Zeit und Erfahrung, um Methoden einschätzen und die korrekte Methodik für die eigenen Ziele auszuwählen und auch entsprechend der jeweiligen Philosophie anzuwenden.

Diese Arbeit soll im Unternehmensalltag dabei helfen, den Überblick über verschiedene Methoden im Bereich des IT-Projektmanagements und deren jeweilige Vor- und Nachteile zu erhalten oder zu ermöglichen. Dabei werden Chancen und Risiken der Vorgehensweisen auf verschiedenen Ebenen beleuchtet und miteinander verglichen. Zusätzlich fließen in die Erläuterungen Expertenmeinungen mit ein, die die Erkenntnisse aus der Literatur und aus Studien untermauern, sodass am Ende ein möglichst ganzheitliches Bild über die aktuelle Situation im Bereich der Projektmanagement-Methoden geboten wird.

Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die komplexe Literatur auf dem Fachgebiet der Projektmanagement-Methoden zusammenzufassen und zu strukturieren. Der Fokus soll hierbei nicht auf der Erläuterung verschiedener einzelner Vorgehensweisen liegen, denn dies ist innerhalb der jeweiligen Methoden in den unzähligen Fach- und Lehrbüchern in ausreichender Form bereits gegeben. Vielmehr soll diese Arbeit diverse Methoden anhand mehrerer Kategorien vergleichen und Stärken und Schwächen identifizieren. Hierbei werden unter anderem finanzielle, personelle und Qualitätsaspekte berücksichtigt, aber auch ein Augenmerk auf die praktische Umsetzbarkeit der Vorgehensmodelle gelegt. So soll ein umfassender Vergleich der Methoden möglich sein. Zusätzlich wird ein Hilfsmittel erarbeitet, das Unternehmen die Auswahl einer Projektmanagement-Methode erleichtert oder die Voraussetzungen für eine Verifizierung der aktuell genutzten Methodik schafft.

Die Verfasserin möchte durch diese Arbeit ermitteln, ob sich bestimmte Arbeitsweisen besonders für spezielle Branchen oder Projekte eignen, und Unternehmen hierdurch dazu anregen, über die aktuell genutzte Methodik nachzudenken, effizient zu arbeiten und neue Impulse aufzunehmen. Ziel ist dabei, das zu erarbeitende Instrument möglichst kurz zu halten und dennoch alle notwendigen Aspekte bestmöglich einfließen zu lassen. Jedoch darf nicht außer Acht gelassen werden, dass im Rahmen dieser Arbeit nur begrenzte Möglichkeiten für die Ausarbeitung eines derartigen Instruments gegeben sind und das Werkzeug daher nur als erste, grobe Orientierungshilfe dienen kann. Es müssen immer auch die spezifischen Rahmenbedingungen mit einbezogen werden, denen sich ein Betrieb gegenübergestellt sieht, und eventuell sind weitere Faktoren zu berücksichtigen. Das Instrument soll folglich nicht als feststehendes Modell, sondern nur als Anregung dienen, auf dessen Basis Entscheidungen in Organisationen aufgebaut werden können. Innerhalb eines größeren Projektes oder einer Studie könnte das erarbeitete Modell im Anschluss weiterentwickelt werden, um eine noch umfassendere Sicht zu bieten.

Aufbau und Forschungsmethodik

Die vorliegende Arbeit teilt sich in verschiedene Themenbereiche auf. Folgend auf die Einleitung finden Begriffsdefinitionen und -Abgrenzungen statt und aktuelle sowie historische Entwicklungen im Bereich der Projektmanagement-Methoden werden erläutert, um das gewählte Thema und den Forschungsstand einzuordnen. Anschließend wird ein Überblick über klassische, agile und hybride Vorgehensweisen gegeben und Unterschiede zwischen den Modellen aufgegriffen. Nächster Themenbereich wird die Erläuterung von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen der verschiedenen Methoden sein, wobei dies für einzelne Themenbereiche getrennt beleuchtet werden soll. Als Abschluss folgt ein Zwischenfazit, auf das wiederum der nächste thematische Block folgt, in dem Hinweise rund um Best Practices in dem Bereich der Projektmanagement-Methoden dargelegt werden. Hierbei wird unter anderem auch auf Verbände und Netzwerke eingegangen. Folgend gilt es, die Ergebnisse aus den Experteninterviews und die gewählte Analysemethode näher zu erläutern. Im Detail wird auf unterschiedliche erarbeitete Kategorien eingegangen, die sich aus der Interviewanalyse ergeben haben. Im Anschluss an die Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Empirie folgt die Erarbeitung und Diskussion des erstellten Instruments. Abgerundet wird die Arbeit durch ein Fazit, welches gleichzeitig auch einen Ausblick auf die möglichen zukünftigen Entwicklungen im Bereich des Projektmanagements beinhaltet.

Die Methodik dieser Arbeit ist getrennt nach der Literaturarbeit und der Bearbeitung der Experteninterviews zu betrachten. Für beide Bereiche wurde dabei bestmöglich darauf geachtet, die Kriterien wissenschaftlichen Arbeitens einzuhalten und ihnen Rechnung zu tragen (vgl. Balzert et al. 2008, S. 9). Interessant ist, dass kaum aktuelle Literatur zu klassischen Vorgehensmodellen vorhanden ist, während für agile und hybride Methoden viel Material auffindbar ist. Dies stellen auch Kuhrmann et al. fest: „While research on agile software development is rich, traditional processes are widely ignored“ (Kuhrmann et al. 2017a, S. 2). Im Rahmen der Literaturanalyse wurde nach quantitativen und qualitativen Elementen ausgewertet. Die Verfasserin hat einerseits quantitativ nach Schlagwörtern gesucht, um passende Literatur zu identifizieren. Darüber hinaus wurden auch Inhaltsverzeichnisse und Abstracts sowie Titel von Büchern und Artikeln aus Fachzeitschriften auf Relevanz für das Thema hin überprüft. Zusätzlich wurde auch nach dem Schneeballprinzip gearbeitet, indem die Literaturverzeichnisse der Quellen analysiert wurden (vgl. Balzert et al. 2008, S. 94). Anschließend wurden die vielversprechendsten Quellen im zweiten Schritt bei Bedarf qualitativ analysiert, um gehaltvolle Textstellen zu erfassen. Insgesamt hat eine eher deduktive Bearbeitung der Sekundärquellen stattgefunden, da bei einigen Inhalten vom allgemeinen Fall auf spezielle Gegebenheiten geschlossen bzw. übertragen werden muss. Einige Quellen charakterisierten sich jedoch auch als so spezifisch, dass in Teilen induktiv gearbeitet wurde. Der Fokus lag jedoch auf einer deduktiven Vorgehensweise.

Die Experteninterviews wurden hingegen mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse von Mayring bearbeitet. So konnten die relevanten Textstellen unter Hinzuziehung eines Kategoriensystems strukturiert werden, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Aussagen der Experten identifizieren zu können. Die Interviews mit den Experten sind als rekonstruierende Untersuchung mit eingebaut, um „dem Forscher das besondere Wissen der in die Situation und Prozesse involvierten Menschen zugänglich zu machen“ (Gläser/Laudel 2010, S. 13). Für die Interviews wurde im ersten Schritt ein halbstandardisierter Interviewleitfaden entwickelt, um eine gewisse Konstanz zu ermöglichen, aber auch Raum für zusätzliche Fragestellungen zu lassen (vgl. ebd., S. 41). Die Interviews wurden anschließend transkribiert und zuletzt mit den Methoden der qualitativen Inhaltsanalyse von Mayring bearbeitet. Hierbei wurden mehrere Kategorien identifiziert, deren Ausprägung und Relevanz beschrieben wird. 1

Die Methodik dieser Arbeit stützt sich somit auf eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Analysemethoden und folgt damit dem Mixed-Methods-Ansatz. Durch den Einsatz beider Forschungsansätze soll ein möglichst maximaler Erkenntnisgewinn entstehen, wofür eine sinnvolle Verknüpfung der Methoden notwendig ist (vgl. Döring/Bortz 2016, S. 27). Dabei ist festzuhalten, dass gerade die Ergebnisse der Interviews und auch der zugehörige Forschungsprozess auf den situationsspezifischen Interpretationen des Forschers basiert – und die Interviews somit auf Eigenschaften der Sozialwissenschaften beruhen (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 33). Dies gilt es bei der eigenen Interpretation zu beachten.

Definitionen, aktuelle und historische Entwicklungen im Bereich der Projektmanagement-Methoden

Im Rahmen dieses Kapitels werden zentrale Begriffe für die vorliegende Arbeit definiert sowie ein Überblick über in der Praxis genutzte Methoden in verschiedenen Ansätzen des Projektmanagements dargestellt. Außerdem wird die historische Entwicklung der Vorgehensmodelle bis heute beleuchtet und der aktuelle Forschungsstand im Themengebiet näher betrachtet, um die Ausgangssituation der Arbeit darzustellen und diese aus Forschungssicht einzuordnen. Dies soll die Basis für die darauffolgenden Erläuterungen zu Chancen und Risiken ausgewählter Methoden unterstützen. Dabei ist zu beachten, dass auf den nachfolgenden Seiten nicht alle Methoden der jeweiligen Bereiche beleuchtet werden, sondern nur eine Auswahl der bekanntesten und häufig genutzten Methoden erläutert werden kann, die die Gesamtsituation in der Wirtschaft allerdings nach Meinung der Verfasserin gut repräsentieren.

Definitionen und Begriffserklärungen

„Projektmanagement wird […] nicht mehr als eine mehr oder minder sinnvoll ausgewählte Sammlung von Methoden aufgefasst, sondern als eine spezifische Erscheinungsform von Management, die in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird, universell anwendbar ist und den Paradigmen der Wirtschaft und der Gesellschaft von heute in hohem Maße entspricht“ (Patzak/Rattay 2014, S. 35). An anderer Stelle wird Projektmanagement wie folgt definiert: „Projektmanagement bedeutet die Planung der Gesamtheit an Managementprozessen, unter Berücksichtigung der Koordination und Führung der projektbeteiligten Personen und deren Kooperation untereinander zur Abwicklung des Projektes“ (Halamzie 2013, S. 10). Nach Rietz und Steinhoff ist Projektmanagement extern wirkend, indem es die Anforderungen in der Auftragsabwicklung bewältigt, und andererseits intern wirkend, indem es interne Herausforderungen aufnimmt und in den Alltag einbindet (vgl. Rietz/Steinhoff 2016, S. 21). Eine letzteDefinition für diese Arbeit findet sich bei Hemmerich, Harrant und Kamiske: „Unter Projektmanagement versteht man die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes mit der Maßgabe, die am Anfang des Projektes definierten Ziele zu erreichen“ (Hemmerich/Harrant/Kamiske 2016, S.4).Dabei sei Projektmanagement „nicht ausgerichtet auf eine spezielle Projektart, eine bestimmte Projektgröße oder einen eingeschränkten Anwendungsbereich. Die Prinzipien sind generell und flexibel anwendbar“ (ebd.). Wichtiger Aspekt ist dabei, dass Projektmanagement nicht nur eine rein administrative Tätigkeit ist und sich auf Prozesse, Werkzeuge und Planungstools beschränkt, sondern von der Führungskraft auch kreatives Denken erfordert und diverse verhaltensorientierte Aspekte enthält (vgl. ebd.). Zusätzlich zur Führungskraft und dem Team ist dabei immer auch die externe Umgebung zu betrachten, in die das Projekt eingebunden ist: Hierzu zählen beispielsweise die Firmenorganisation und die Kunden (vgl. ebd., S. 4). Außerdem kann und sollte nach Projektarten unterschieden werden, beispielsweise nach Forschungs- und Entwicklungsprojekten, Investitionsprojekten oder Organisations- und IT-Projekten (vgl. Peipe 2915, S. 15). Für diese Arbeit soll der Fokus aufgrund der begrenzten Möglichkeiten nur auf IT-Projekten liegen.

In der Regel ist ein Projekt durch Meilensteine gekennzeichnet, die eine Projektphase starten. Diese Meilensteine können extern definiert oder vom Projektteam festgesetzte Leistungsfortschritte sein (vgl. Patzak/Rattay 2014, S. 30). Meist besteht ein Projekt aus mindestens vier Phasen. Es beginnt mit der Projektstartphase, in der „vor allem die notwendigen Strukturen und Voraussetzungen betreffend der involvierten Systeme geschaffen bzw. beschafft [werden]. Schwergewicht dieser Phase liegt auf dem In-Gang-Setzen“ (ebd., S. 28). Im Anschluss folgen die Projektplanungs- und –Ausführungsphasen. Hierbei wird in der Planungsphase die Vorbereitung der benötigten Projektmanagement-Unterlagen, in den Ausführungsphasen die inhaltliche Bearbeitung der Anforderungen oder Aufgaben eines Projektes vollzogen (vgl. Patzak/Rattay 2014, S. 28). In der Regel finden innerhalb eines Projektes mehrere Ausführungsphasen statt. In dieser zweiten Phase besteht der Schwerpunkt aus der Differenzierung, Zerlegung und Verteilung der Aufgaben (vgl. ebd.) Weiterhin werden Projektkoordinationsphasen unterschieden, die „häufig mit dem Start oder Ende einer entsprechenden inhaltlichen Ausführungsphase verknüpft [sind], weshalb solchen Phasenübergängen aus der Sicht des Projektmanagements besondere Aufmerksamkeit gebührt“ (ebd.). Das bedeutet: Im Rahmen einer Koordinationsphase wird eine Ausführungsphase abgeschlossen, Ergebnisse werden dokumentiert und als Rahmenbedingungen für die nächste Phase transferiert, dann wird die nächste Ausführungsphase gestartet (vgl. ebd.). Diese Rückkopplungen werden innerhalb eines Projektes in der Regel mehrmals durchlaufen. Somit werden in dieser Phase Zwischenergebnisse ermittelt und das Anforderungsmanagement sowie das Management von Abweichungen und Veränderung spielt eine große Rolle. Der Fokus dieser Phase liegt auf der Integration (vgl. ebd.). Die vierte und letzte Phase ist die Projektabschlussphase, in der das Projekt beendet wird und im Optimalfall ein Lerntransfer stattfindet (vgl. ebd., S. 29).

Im Rahmen des IT-Projektmanagements werden diese Phasen häufig noch erweitert bzw. abgewandelt. Hier sprechen wir in der ersten Phase von der Projektvorbereitung, die einen konkreten Projektauftrag zum Ziel hat (vgl. Winkelhofer 2005, S. 15). In der zweiten Phase, der Konzeption, werden verschiedene Alternativkonzepte entwickelt, auf die dann die Spezifikationen des Systems folgen (vgl. ebd.). Anschließend folgt die Realisierung und Dokumentation des Systems, welche durch die Implementierung abgeschlossen wird, die auch die Bereiche Abnahme, Schulung und Inbetriebnahme enthält (vgl. ebd.). Als letzte Phase ist der Betrieb eines Systems zu sehen.

Eine Übersicht über typische Aufgaben, die im Rahmen von Projektmanagement auftreten, zeigt die folgende Tabelle:

Management-Aufgaben

Projektmanagement-Aufgaben

Planung

Projektstrategie

Projektdefinition

Planung der Umfeldbeziehungen

Erfassen der Projektrisiken

Leistungsplanung

Erfassen der Arbeitsaufträge

Qualitätsplanung

Terminplanung

Ressourcenplanung

Kostenplanung

Finanzplanung

Organisation, Koordination, Kommunikation

Rollendefinition

Aufgaben- und Verantwortungsverteilung

Gestaltung des Informationsflusses

Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und mit den Stakeholdern

Projektmarketing

Schnitt- und Nahtstellenmanagement

Gestaltung von Werten, Normen, Regeln

Führung

Mitarbeiterauswahl

Förderung der Zielklarheit und Zielakzeptanz

Förderung der Entwicklung der Teammitglieder

Förderung der Zusammenarbeit der Teammitglieder

Initiierung von Veränderungen

Förderung der Arbeitsbedingungen

Herbeiführen von Entscheidungen

Teamauflösung

Steuerung, Controlling

Erfassung und Bewertung des Fortschrittes

Integrierte Steuerung von Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmitteln

Maßnahmenplanung zur Steuerung

Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren / der Risiken

Anordnung von korrektiven Maßnahmen

Tabelle 1: Projektmanagement-Aufgaben. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Patzak/Rattay 2014, S. 25.

Hieraus wird ersichtlich, dass die im Projektmanagement anfallenden Aufgaben zahlreich und sehr vielfältig sind. Dies erfordert ein hohes Know-how und einen breiten Erfahrungsschatz von Projektmanagern und zeigt auf, dass Kompetenzen in verschiedenen Bereichen notwendig sind, um Projekte zu steuern.

Letztlich lassen sich Projekte hinsichtlich verschiedener Gliederungskriterien in diverse Projektarten aufteilen. Als Kriterien werden dabei zu Rate gezogen: Der Projektinhalt, die Stellung des Kunden bzw. des Projektauftraggebers, der Grad der Wiederholung, die beteiligten Organisationseinheiten und der Schwierigkeitsgrad (vgl. Patzak/Rattay 2014, S. 22).2 Patzak und Rattay führen weiterhin aus, dass „professionelles Projektmanagement nicht heißt, alle Projektmanagement-Methoden und -ansätze aus dem Instrumentenkoffer des Projektmanagements unter allen Umständen und in gleicher Ausführlichkeit einzusetzen, sondern die Projektmanagementmethoden situativ bzw. projektartenspezifisch so zu verwenden, dass möglichst großer Nutzen in Bezug auf den eingesetzten Aufwand erzielt wird“ (ebd., S. 23). Festzuhalten ist, dass Unternehmen erst einen gewissen Reifeprozess durchlaufen müssen, bis unternehmensspezifische Standards in Bezug auf das Projektmanagement festgelegt werden sollten, wofür sich eine Kategorisierung nach drei Reifegraden anbietet: Zum Einstieg ist das primäre Ziel die Kostendeckung, weshalb eine Standardisierung der Projektmanagement-Methode in den Hintergrund rückt (vgl. Hanschke 2010, S. 349f). Im zweiten Schritt des Reifeprozesses werden verbindliche Vorgaben für Projekte entwickelt, die dann auch weitestgehend zum Einsatz kommen – Ziel ist hier, eine Kosten- und Zukunftsfähigkeit zu erlangen (vgl. ebd., S. 350). Im dritten und letzten Prozessschritt ist die Steigerung der Qualität das zentrale Ziel, weshalb hier auch weitergehende Anpassungen der genutzten Methoden denkbar sind (vgl. ebd.).

Historische Entwicklungen und aktueller Forschungsstand

Schon zu Beginn der Softwareentwicklung gab es Überlegungen zu den optimalen Arbeitsweisen, um ein Entwicklungsprojekt voranzutreiben, wobei der Fokus vorrangig auf der Programmierung lag (vgl. Kneuper 2015, S. 15). Zwischen Alan Turing, der als erster ein grobes Vorgehen zur Bearbeitung von Softwareprojekten beschrieb, bis hin zu Benington, der ein erstes Phasenmodell entwickelte, und Weinberg, der als erster über iterative Vorgehen berichtet, lagen nur wenige Jahre (vgl. ebd., S. 16). Diese Theorien hatten vorerst jedoch wenig Erfolg; erst 1970 entwickelte Royce ein Vorgehensmodell, welches „heute oft als ‚die’ Referenz für Wasserfallmodelle bezeichnet wird“ (ebd., S. 16). Er schloss dabei einen Rückschritt zu vorherigen Phasen nicht kategorisch aus.

In den 80er-Jahren rückten zunehmend auch Qualitätsaspekte und eine systematischere Betrachtung in den Vordergrund, was „zur Herausgabe der ersten Version der ISO 9000er-Normenreihe und etwas später zu IT-spezifischen Ansätzen wie CMM, V-Modell und ITIL“ (ebd., S. 17) führte. Insgesamt mündete diese Entwicklung in den 90er-Jahren in einen intensiveren Austausch zu Softwareprozessen und Vorgehensmodellen, Tagungsreihen und ersten Büchern. Dabei ist festzuhalten: Die „Schwerpunkte der Arbeit in dieser Zeit waren die Modellierung und Anpassung (Tailoring) von Softwareprozessen sowie deren Unterstützung durch Werkzeuge“ (ebd., S. 17). In dieser Zeit veröffentlichte Vorgehensmodelle stammten meist aus einem Umfeld, welches durch große und komplexe Systeme charakterisiert war. Weiteres Augenmerk lag auf einer sehr detaillierten Beschreibung der Arbeitsweisen, wie sie beispielsweise auch noch im Rational Unified Process (RUP) zu finden ist (vgl. ebd., S. 18). Diese detaillierten Ausführungen führten zu zwei Problemfeldern: Technischen Schwierigkeiten einerseits und mangelnder Akzeptanz bei den Entwicklern auf der anderen Seite, auch bezeichnet als Akzeptanz-Problem, aus dem heraus immer klarer wurde, dass die Kritik an klassischen Vorgehen in Teilen auch berechtigt war (vgl. Kneuper 2015, S. 18). Relevanz wurde beispielsweise der Wissensarbeit beigemessen, die die Softwareentwicklung an sich darstellt, für die andere Methoden notwendig sind als in der klassischen Produktion. Diese Thematik war auch verbunden mit einer Diskussion der Unternehmenskultur (vgl. ebd.). Bereits 1986 entwickelten Nonaka und Takeuchi Scrum als Modell des Wissensmanagements, welches anschließend von Schwaber und Sutherland veröffentlicht wurde (vgl. Wirdemann 2011, S. 26). Im gleichen Zuge wurden auch das Anforderungs- und Architekturmanagement sowie die Möglichkeit zu Rücksprüngen in vorherige Phasen kritisch hinterfragt, was zu Ansätzen wie Prototyping und Boehms Spiralmodell führte (vgl. Kneuper 2015). Die Weiterentwicklung dieser Ideen führte zu Extreme Programming (XP) und weiteren neuen Methoden, die iterative und inkrementelle Entwicklung unterstützten, und Werte der heute als agilen Methoden bezeichneten Arbeitsweisen wie Kommunikation, schnelles Feedback und häufige Iteration förderten (vgl. ebd., S. 19). Zur gleichen Zeit entstand in der industriellen Produktion das Konzept der Lean Production, dessen „Grundideen […] dann auch in den agilen Methoden in der Softwareentwicklung aufgegriffen“ (vgl. ebd., S. 19) wurden.

Diese Entwicklungen wurden durch die steigende Bedeutung des WWWs gefördert, welches schnelle Reaktionsgeschwindigkeiten voraussetzte und eine Vielzahl kleiner Projekte mit unklaren und wechselnden Anforderungen hervorbrachte (vgl. ebd.). Im Jahr 2001 fand mit dem Treffen von Vertretern der damals noch als „leichtgewichtigen“ Methoden bezeichneten Prozesse und der Erarbeitung des Agilen Manifesto die Grundsteinlegung für die heutige Bezeichnung agiler Methoden statt. Gleichzeitig einigten sich die Vertreter auf gemeinsame Werte und Prinzipien der agilen Arbeitsweisen (vgl. ebd.). Anfänglich gab es eine große Uneinigkeit, ob klassische oder agile Methoden der jeweils anderen Vorgehensweise überlegen sind – allmählich setzte sich dann aber die Erkenntnis durch, „dass beide Ansätze ihre Stärken und Schwächen haben, dadurch für unterschiedliche Typen von Projekten geeignet sind, und sich auch nicht notwendig widersprechen, sondern in vielen Fällen eine Kombination von Aspekten beider Ansätze sinnvoll ist“ (Kneuper 2015, S. 19). Winkelhofer hält zum heutigen Zustand des Projektmanagements fest: „Projektmanagement verlässt die reine Tool-Ebene, die reine Methoden-Ebene, die Methodik-Ebene, die Instrumenten-Ebene etc. immer stärker und entwickelt sich zu einer selbstständigen Arbeitsweise. […] Das heißt nicht, dass auf Methoden verzichtet werden kann oder dass sie nur der Systematik oder der Qualität wegen eingesetzt werden. Vielmehr unterstützen die einzelnen Methoden in einer spezifischen Kombination die Erfolgsfaktoren für Projektmanagement“ (Winkelhofer 2005, S. 306).

Zu dieser Ansicht trug insbesondere auch das Standard-Werk „Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed” von Boehm und Turner bei, in dem die Autoren mögliche Kriterien zur Auswahl und Kombination von Methoden präsentieren. Weiterhin zeigt sich der aktuelle Forschungsstand als umfangreich. Vereine wie die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) unterstützen und fördern die Forschung auf diesem Gebiet aktiv, organisieren Tagungen oder nehmen an diesen teil (vgl. GPM 2017). Darüber hinaus bekannt ist das Project Management Institute e.V. (PMI), welches Deutschland in vier Regionen aufteilt und in der jeweiligen Region als Ansprechpartner für Interessierte und Plattform zum Austausch fungiert (vgl. PMI 2017). Das PMI entwickelte auch den PMBOK (Project Management Body of Knowledge), der als Standard-Guide für Projektmanagement gilt und fünf Prozessschritte enthält: Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung und Steuerung, Abschluss (vgl. Pfetzing/Rohde 2011, S. 43).

Neben Vereinen und Zusammenschlüssen von Experten existieren Fachmagazine, die sich mit der Thematik auseinandersetzen. Hierunter gibt es klassische Medien, aber auch Online-Magazine. Im Bereich der Lehr- und Fachbücher zeigt sich das Gebiet des Projektmanagements als gut erforscht. Dabei fällt allerdings auf, dass viele Fachbücher sich auf eine Projektmanagement-Methode fokussieren – ein Vergleich der Methoden ist auch vorhanden, aber seltener. Letztlich werden auch Artikel zu Projektmanagement-Methoden in Fachzeitschriften veröffentlicht. Insgesamt ist festzuhalten, dass der Großteil der Literatur zu diesem Thema in den letzten 15 Jahren entstanden ist, was möglicherweise damit zusammenhängt, dass mit dem Erscheinen agiler Methoden der Diskussions- und Erläuterungsbedarf gestiegen ist. Zusätzlich entstehen sowohl an Hochschulen aber auch in Unternehmen und Arbeitskreisen regelmäßig neue Methoden oder Kombinationen aus diesen, die dann im Rahmen eines Fachbeitrages oder einer ausführlicheren Lektüre festgehalten werden. Für die Verfasserin stellt sich diese Ausgangssituation als besonders wertvoll dar, da einerseits eine Vielzahl an Literatur aus verschiedenen Quellen vorhanden ist. Andererseits entsteht dadurch erst die Problematik, einen Überblick über die Methoden zu behalten und diese richtig einzusetzen. Gerade im Bereich des Vergleiches verschiedener klassischer, agiler und hybrider Methoden mangelt es nach Ansicht der Verfasserin an Hilfestellungen und praktisch anwendbaren Konzepten. Ein fehlender Baustein auf dem Gebiet des Forschungsstandes soll durch diese Arbeit eingefügt werden.

Klassische Projektmanagement-Methoden

Das zentrale Element klassischen Projektmanagements stellt die Planung dar, und die Methode „lehnt sich eng an das tayloristische Arbeitsverständnis an, in dessen Rahmen Arbeitsschritte nach einem zuvor wohl definierten und erstellten Plan ablaufen“ (Halamzie 2013, S. 11f). Die Besonderheit dieser Methoden ist die Annahme, dass „linear-kausale Zusammenhänge“ bestehen, sodass Wirkungen ausgehend von Anfangsbedingungen exakt zu bestimmen sind (vgl. ebd., S. 12). „Planung beinhaltet das Vorwegnehmen von zukünftigen Entscheidungen und Handlungen“ (ebd.), so Halamzie, und so werden unter Annahme der Bekanntheit aller Projektelemente klare Handlungsstränge entwickelt, die es zu befolgen gilt.

Das wohl am weitesten verbreitete und damit bekannteste klassische Modell ist das Wasserfallmodell, welches die Softwareentwicklung in die Phasen Anforderungsanalyse, Softwaredesign, Softwareimplementierung, Test und Wartung unterteilt, die nacheinander und einmalig durchlaufen werden, wobei ein Rückschritt zur vorigen Phase möglich ist (vgl. Halamzie 2013, S. 12f). Das Modell ist stark von der Planung geprägt, „sodass es die Entwicklung von Software zu einem Gegenstand der Planbarkeit, der Antizipation zukünftiger Ereignisse, sowie klaren Zielvorgaben transformiert (ebd., S. 13). Daraus ergibt sich häufig die Problematik, dass die vorgegebenen Rahmenbedingungen eines Projektes signifikant überschritten werden. Dies ist durch den starren und linearen Ablauf des Modells bedingt – denn alle Anforderungen sind zu Beginn oft nicht klar und präzise zu formulieren, und dementsprechend auch nicht voll vorausplanbar (vgl. ebd., S. 13). Im Rahmen des Wasserfallmodells äußere sich dieses Problem einerseits im einmaligen Durchlauf der Phase Anforderungsanalyse, andererseits in mangelndem Feedback im Entwicklungsprozess (vgl. ebd.). Schon der Schöpfer des Wasserfallmodells, Winston Royce, nannte eine Reinform des Wasserfallmodells als riskant, wobei nur durch Iterationen zwischen den einzelnen Prozessschritten das Risiko verringert werden könnte (vgl. Opelt et al. 2012, S. 35).

Ein weiteres bekanntes und häufig genutztes Vorgehensmodell für Projektmanagement ist PRINCE2, dessen Name für „Projects In Controlled Environment“ steht. Es umfasst verschiedene Rollen, Produkte und Prozesse. PRINCE2 definiert sechs Variablen, die einen Projektverlauf beeinflussen können und entsprechend gesteuert werden müssen: „Kosten, Zeitrahmen, Qualität, Umfang, Risiko und Nutzen“ (Lorenz/Fiedler/Thaler 2016, S. 70). Insgesamt werden 7 Managementprozesse unterschieden:

• „Starting up a Project (Vorbereiten eines Projektes)

• Initiating a Project (Initiieren eines Projektes)

• Directing a Project (Lenken eines Projektes)

• Controlling a Stage (Managen einer Phase)

• Managing Product Delivery (Managen der Produktlieferung)

• Managing a Stage Boundary (Managen eines Phasenübergangs)

• Closing a Project (Abschließen eines Projektes)“ (o.V. 2017).

Weiterhin werden mit Hilfe von sieben Themen die Inhalte des Projektmanagements beschrieben. Dese Themen umfassen: Business Case, Organisation, Qualität, Pläne, Risiken, Änderungen, Fortschritt (vgl. Ebd). Zusätzlich beschreibt PRINCE2 insgesamt neun Rollen mit zugehörigen Verantwortlichkeiten im Projekt. Außerdem werden sieben Prinzipien formuliert, die auch bei Anpassung an die jeweilige Projektumgebung eingehalten werden sollen:

• Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung

• Lernen aus Erfahrungen

• Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten

• Steuern über Managementphasen

• Steuern nach dem Ausnahmeprinzip

• Produktorientierung

• Anpassen an die Projektumgebung (vgl. Albers/Hilmer 2016).

Das Vorgehensmodell vereint „eine unternehmerische Sicht auf das Projekt mit expliziter Kosten-Nutzen-Analyse“ (vgl. ebd.) und ist daher besonders gut im praktischen Unternehmensalltag anzuwenden. In 2015 ist als Weiterentwicklung das neue Manual „PRINCE2 Agile“ von AXELOS vorgestellt worden, welches sich detailliert mit Kombinationsmöglichkeiten von PRINCE2 und agilen Arbeitsweisen beschäftigt (vgl. Albers/Hilmer 2016 & AXELOS 2017).

Weiterhin bekannt ist das sogenannte V-Modell, welches ein „geplantes, risikobasiertes und dokumentiertes Vorgehen“ (Lorenz/Fiedler/Thaler 2016, S. 73) ermöglicht. Das V-Modell „unterstützt die Arbeit von Projekten, indem es Ergebnisse und Abläufe vorgibt, so dass zu keinem Zeitpunkt unnötige Arbeiten und möglichst auch keine Leerlaufzeiten entstehen“ (Cio.bund.de 2017). Innerhalb dieses Modells wird zusätzlich die Kommunikation in einem Projekt geregelt (vgl. ebd.). Zuletzt wurde 2015 die rund 900 Seiten starke Dokumentation auf 500 Seiten vereinfacht (vgl. ebd.). Eine Übersicht über den Aufbau des V-Modells gibt die folgende Abbildung. Das V-Modell arbeitet dabei mit Projekt-Durchführungsstrategien, Entscheidungspunkten und Projekttypen wie Auftraggeber- und Auftragnehmerprojekten (vgl. Dokumentation V-Modell XT 2017). Dabei kann das Projekt im Zuge des sogenannten Tailorings auf die jeweiligen Erfordernisse angepasst werden (vgl. ebd.).3 Diese Tailoring-Optionen bieten mehr Flexibilität in der Nutzung des Modells und liegen für alle untenstehenden 22 Vorgehensbausteine vor. Eigenschaft des V-Modells ist dabei die strenge Gegenüberstellung von Entwurfsphasen und Teststufen, die in der nachfolgenden Abbildung innerhalb des grauen V zu sehen sind (vgl. Rietz/Steinhoff 2016, S. 40).

Abbildung 1: V-Modell XT. Quelle: Rietz/Steinhoff 2016, S. 40.