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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Das Buch unterstützt Sie bei Ihrer persönlichen Karriereplanung. Es enthält konkrete und sinnvolle Methoden, wie Sie mit den sich wandelnden Anforderungen umgehen und den eigenen Optionenkoffer füllen. Mit dem praktischen Workbook-Teil rüsten Sie sich konkret für Ihre individuelle Karriere 4.0. Inhalte: - Arbeitswelt 4.0 - was verändert sich für Menschen und Berufswege? - Agiles Talentmanagement und Performancemanagement 4.0 - Wie sieht zukünftig Karriere aus und lässt sie sich überhaupt planen? - Mit Effectuation Karriere gestalten - Workbook: Wer bin ich? Was kann ich? Was will ich? Entwicklung von Karriere-Optionen - Der Talentmanager als Lotse
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 290
Veröffentlichungsjahr: 2019
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[7]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Worum geht es in diesem Buch?1.1 Was ändert sich für Unternehmen?1.2 Was bedeutet dies für die Karriere?1.3 Warum schreibe ich dieses Buch?1.4 Wo finde ich was in diesem Buch?2 Arbeitswelt 4.0 – Was verändert sich für Menschen und Berufswege?2.1 Globalisierung2.2 Wirtschaftliche Veränderungen2.2.1 Industrie 4.02.2.2 Digitale Transformation2.2.3 Beschleunigung2.2.4 VUCA-Rahmenbedingungen2.2.5 Kosten- und Innovationsdruck2.2.6 Verknappung von Ressourcen, Rohstoffen & Energie2.3 Gesellschaftliche Veränderungen2.3.1 Individualisierung von Beschäftigten und Arbeitsbiografien2.3.2 Wertewandel2.3.3 Feminisierung2.3.4 Suche nach Sinn und Nachhaltigkeit2.3.5 Diversität2.4 Demografischer Wandel2.5 Herausforderungen für Unternehmen2.6 Herausforderungen für Beschäftigte2.7 Zusammenfassung2.8 Meine Reflexionsfragen2.9 Literaturquellen3 Wie sieht zukünftig Karriere aus und lässt sie sich überhaupt planen?3.1 Wandel des Karriereverständnisses3.2 Veränderung der Karrierevorstellungen und Anforderungen – Insbesondere der Generationen Y & Z3.2.1 Baby Boomer3.2.2 Generation X3.2.3 Generation Y3.2.4 Generation Z3.3 Veränderung der Berufsbilder3.4 Welche Eigenschaften/Kompetenzen sind in Zukunft gefragt?3.4.1 Intrapersonelle Kompetenzen3.4.2 Interpersonelle Kompetenzen3.4.3 Fachliche Kompetenzen3.4.4 Methodische Kompetenzen3.5 Weitere Anforderungen an Führungsrollen bzw. Führungskräfte Was müssen Führungskräfte also zukünftig können?3.6 Zusammenfassung3.7 Meine Reflexionsfragen3.8 Literaturquellen4 Mit Effectuation erfolgreich Karriere gestalten4.1 Komplexität4.2 Wie unterscheidet sich Ungewissheit von Unsicherheit?4.3 Linear-kausales Denken und Effectuation4.3.1 Lineare Logik4.3.2 Effectuation-Logik4.4 Die vier Prinzipien von Effectuation4.4.1 Das Prinzip der Mittelorientierung4.4.2 Optionenentwicklung – Weg von der Einbahnstraße4.5 Das Prinzip des leistbaren Verlusts/Invests4.6 Das Prinzip der Umstände und Zufälle4.7 Das Prinzip der Partnerschaften und Vereinbarungen4.8 Zusammenfassung4.9 Meine Reflexionsfragen4.10 Literaturquellen5 Der Talent Manager als Lotse in der VUCA-Arbeitswelt5.1 VUCA ist nicht ganz neu, aber5.2 Eltern fallen als Ratgeber zunehmend aus5.3 Warum dann nicht einen Lotsen?5.4 Die Führungskraft als Talent Manager5.5 Früher war (alles) besser5.6 Die Rolle des Vorgesetzten – Der Idealfall5.7 Wie es klappen könnte5.8 Sein eigener Herr (und Talent Manager) sein5.9 Mein Berater, mein Agent, mein Talent Manager5.10 Der persönliche Talent Manager5.11 Rollen des Talent Managers5.12 Gibt es ja schon!5.13 Beispiele aus der Praxis5.14 Fazit und Ausblick5.15 Zusammenfassung5.16 Meine Reflexionsfragen5.17 Literaturquellen6 Workbook Teil I – »Wer bin ich?«6.1 Lebenslinien6.2 Selbst- und Fremdwahrnehmung6.2.1 Selbstreflexion »Wie ich mich sehe«6.2.2 Fremdeinschätzung »Wie andere mich sehen«6.3 Wertehierarchie6.3.1 Auswahl Ihrer wichtigsten Werte6.3.2 Rangfolge Ihrer wichtigsten Werte6.4 Fünf Säulen der Identität6.4.1 Fragen zur Säule Arbeit und Leistung6.4.2 Fragen zur Säule Materielle Sicherheit6.4.3 Fragen zur Säule soziales Netzwerk und Beziehungen6.4.4 Fragen zur Säule Körper und Gesundheit6.4.5 Fragen zur Säule Werte und Sinn6.5 Literaturquellen7 Workbook Teil II – »Was kann ich?«7.1 Meine Lieblingstalente7.1.1 Auswahl Ihrer Talente7.1.2 Meine Lieblingstalente7.2 Erfolgsgeschichten7.3 Fachlicher Kompetenz-Check7.3.1 Berufliches Umfeld7.3.2 Außerberufliches Umfeld7.3.3 Zukunftskompetenzen7.4 Lebensfelderanalyse7.4.1 Hobbys (Freizeitbeschäftigungen aller Art)7.4.2 Familie (Herkunftsfamilie, eigene Familie, Partnerschaft)7.4.3 Freunde (freundschaftliche Beziehungen aller Art)7.4.4 Gesundheit (Sport, Wellness usw.)7.4.5 Sonstiges7.5 Literaturquellen8 Workbook Teil III – »Was will ich?«/ »Was ist mir wichtig?«8.1 Sinn meines Lebens und Big Five for Life8.1.1 Fragen zum Sinn des Lebens8.1.2 Big Five for Life8.2 Museum meines Lebens8.3 Motive & Bedürfnisse8.3.1 Sicherheit und Kontinuität8.3.2 Selbstbestimmtheit und Autonomie8.3.3 Leistungsmotiv8.3.4 Zugehörigkeit8.3.5 Macht/Status8.3.6 Selbstverwirklichung und Sinn in der Arbeit8.4 Rahmenbedingungen8.5 Mein perfekter Tag8.6 Literaturquellen9 Workbook Teil IV – Entwicklung von Karriereoptionen9.1 Ideensammlung9.2 Optionenmatrix9.3 Optionen-Retrospektive9.4 Leistbarer Verlust/Prototyping Prototyping-Regeln9.5 Netzwerken9.5.1 Working Out Loud9.5.2 Netzwerkbeschreibung9.6 Mein persönliches Karrieremodell9.7 Literaturquellen10 Schluss11 Über die AutorinGlossarDanksagungHinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.dnb.de abrufbar.
Gesa Weinand
Agile Karrieregestaltung
1. Auflage, April 2019
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Produktmanagement: Christiane Haas
Lektorat: Doreen Ludwig, decorum Fachlektorat
Satz: Konvertus BV, Haarlem
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[11]Vorwort
Wenn Sie sich für dieses Buch entschieden haben, sind Sie vielleicht am Anfang Ihrer Karriere und möchten diese erfolgreich gestalten? Vielleicht haben Sie auch schon einige erfolgreiche Berufsjahre hinter sich und möchten jetzt den nächsten Karriereschritt machen? Wichtig ist Ihnen dabei, auch weiterhin Spaß und Erfolg in Ihrem Job zu haben? Vielleicht wollen Sie auch etwas an Ihrer jetzigen Arbeitssituation verändern und wissen noch nicht, in welche Richtung es gehen soll? Möglicherweise ist Ihnen auch bewusst, dass sich angesichts der ungewissen Zukunft, sich verändernder Märkte und Unternehmen Karriere im herkömmlichen Sinne nicht mehr planen lässt und Sie wollen trotzdem weiterhin im Driver Seat sitzen?
In diesem Buch finden Sie nicht nur einen Ausblick, wie sich die Arbeitswelt von morgen verändern wird und welche Auswirkungen dies auf die Beschäftigten und den Umgang mit Karriere haben wird. Nein, Sie finden auch einen Einblick in die neue Arbeitswelt durch Praxisinterviews mit Unternehmer*innen und Berater*innen und, als Unterstützung für Sie, ganz konkrete Methoden und Tools, um Ihre eigene berufliche Entwicklung zu gestalten und auf die Veränderungen von morgen vorbereitet zu sein. Damit Sie am Ende des Buches mit einem gefüllten Optionen-Koffer in Ihre agile Karriere starten können.
Da Karriere individuell und persönlich ist, habe ich die Ich-Form im Buch gewählt. Ich möchte Ihnen neue Perspektiven eröffnen, Sie sollen sich im Buch wiederfinden und Neues entdecken.
Zusammen mit meinen Mit-Autor*innen habe ich in diesem Buch den Versuch unternommen, alle Geschlechter gleichermaßen zu berücksichtigen, in dem wir einerseits, wo immer möglich, einen geschlechtsneutralen Begriff verwendet haben (wie z. B. Beschäftigte oder Mitarbeiter*innen anstatt Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen) und ansonsten die weibliche und männliche Form abwechselnd genutzt haben. Bitte fühlen Sie sich in jeglicher Form angesprochen.
Am Ende des Buches finden Sie ein Glossar, welches Ihnen das Verständnis der vielen, z. T. neuen Begrifflichkeiten in dem Themenkomplex Arbeit und Karriere 4.0 erleichtern soll. Blättern Sie beim Lesen hin und verschaffen Sie sich so den Blick über den Tellerrand.
In diesem Sinne: Herzlich willkommen, liebe Leserinnen und Leser, zu Ihrem persönlichen Ein- und Ausblick.
Gesa Weinand
[13]1 Worum geht es in diesem Buch?
Arbeit 4.0, New Work, agiles Arbeiten: Was ist daran denn nun wirklich neu? Viele Konzepte, die gerade sehr modern sind und gehypt werden, gibt es schon seit einiger Zeit. Ihnen voraus gingen vereinzelte, mutige Unternehmer*innen, die Dinge anders gemacht haben, anders gesehen haben als der Mainstream. Dieser Impuls, die Dinge anders zu tun, ging dabei meist von den visionären Unternehmensgründer*innen, wie Dietmar Hopp (SAP), Anita Roddick (Body Shop) oder Ricardo Semler (Semco), aus.
Das Neue oder auch vielleicht nur das Andere, was den Unterschied zum Thema 4.0 ausmacht, sind die vielen inneren und äußeren Faktoren, wie Globalisierung, demografischer Wandel, Digitalisierung. Diese Faktoren, die den (Unternehmens-)Alltag verändern, zwingen Unternehmer*innen dazu, Arbeit und ihre Rahmenbedingungen zu überdenken, zu hinterfragen und ggf. neu oder anders auszugestalten.
In dieser neuen Ausgestaltung ist vor allem dem Paradigma der Vielfalt zu folgen. Es wird zukünftig nicht den EINEN richtigen Weg mehr geben. Es wird zukünftig auch nicht die EINE richtige Antwort auf all Ihre Fragen zum Thema Karriere geben. Es wird zukünftig ein Sowohl-als-auch geben. Was Sie jetzt verwirren mag, möchte ich Ihnen im Rahmen dieses Buch erklären. Sind Sie bereit?
1.1 Was ändert sich für Unternehmen?
Unternehmer*innen und Unternehmen müssen sich gleichzeitig mit ihrem bisherigen Kerngeschäft beschäftigen und mit einer grundsätzlichen Veränderung ihres Unternehmens, die alles bisher Dagewesene infrage stellt. Und dies geht nur bei gleichzeitiger Würdigung dessen, was bisher erfolgreich war.
Und sie müssen sich auf die Vielfältigkeit der Lebensentwürfe, der Lebensvorstellungen und der Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigten einlassen, um das Potenzial, die Kraft, die Ressourcen, die Menschen im Unternehmen zu haben, die diese gravierenden Veränderungen möglich machen.
1.2 Was bedeutet dies für die Karriere?
Arbeit 4.0, VUCA-Welt, New Work und vieles mehr ... So, wie sich die Arbeitswelt im Zuge der Industrialisierung 4.0 verändern wird, werden sich auch Karriere sowie der Karrierebegriff verändern. Karrierelaufbahnen wie »einmal Siemens – immer Siemens« gehören der Vergangenheit an.
[14]Neben der Definition von Karriere werden sich Arbeitsmarkt, Unternehmen und Berufsbilder in ungeahnter Geschwindigkeit verändern. Anforderungen an Beschäftigte aller Hierarchiestufen werden sich kontinuierlich wandeln und die prognostizierten fünf bis acht Ausbildungen, die jeder Mensch zukünftig im Laufe seines Berufslebens machen wird, decken nur einen Teil davon ab.
Um in dieser unsicheren Zukunft Karriere »planen« zu können, braucht es eine innere Haltung, wie sie in Ansätzen der Entrepreneurship-Forschung (Effectuation) oder dem agilen Projekt-Management zu finden ist. Zukünftig wird ein Wissen um sich selbst, um die eigenen Stärken, Fähigkeiten und Kompetenzen sowie um die großen Ziele im Leben Voraussetzung für die Entwicklung einer Vielzahl von individuellen Optionen sein.
Dieses Buch wird zum einen die Veränderungen im Hinblick auf Arbeit 4.0 und ihre Auswirkungen auf Karriere/Karriereplanung beschreiben, zum anderen konkret auf Methoden des Umgangs mit unsicherer Zukunft eingehen.
Es teilt sich daher in zwei Teile. Einen eher theoretischen Teil mit Informationen und Erkenntnissen aus Wissenschaft und Forschung sowie Management-Literatur. Mein Anspruch hierbei war es, diese Erkenntnisse einfach, verständlich und nachvollziehbar darzustellen. Zur Vertiefung in dieses Thema verweise ich darüber hinaus auf weitere Literaturquellen.
Zusätzlich kommen hier weitere Praktiker*innen, wie Fabian Kienbaum, Melanie Vogel, Marc Wagner, Stephan Grabmeier, Marc Stoffel und Philipp Schindera als Expert* innen zu Wort und beschreiben ihre ganz persönlichen Erkenntnisse zu den Themen Arbeit & Karriere 4.0.
Um nicht nur Fachleute zu Wort kommen zu lassen, finden Sie auch Interviews mit Vertreter*innen verschiedener Generationen, um deren individuelle Karrierevorstellungen kennenzulernen und sich ein Bild von den Herausforderungen für Unternehmen zu machen.
Der zweite Teil des Buches ist die praktische Anwendung mit dem Ziel, den eigenen »Optionenkoffer« zu füllen. So können Sie mithilfe von konkreten Übungen Klarheit über Ihre Stärken und Kompetenzen gewinnen, Ihr berufliches Profil schärfen und auf dieser Basis verschiedene berufliche Optionen entwickeln, um ihre zukünftige Karriere agil zu gestalten. Die Vorlagen für diesen Workbook-Teil können Sie sich auch zur besseren Bearbeitung auf meiner Homepage www.agile-karriere.de mit dem Code Karriere 4.0 herunterladen.
[15]1.3 Warum schreibe ich dieses Buch?
Zunächst ein paar Worte zu meiner eigenen »agilen« Karriere. Seit meinem zehnten Lebensjahr wollte ich Tiermedizin studieren und habe darauf meine schulischen Entscheidungen ausgerichtet. Nachdem ich den nötigen Notendurchschnitt erreicht, den anspruchsvollen Test absolviert und einen Studienplatz für Tiermedizin in der Tasche hatte, wurde mir bewusst, dass das verschulte Studienfach nicht zu meinem frisch erwachten Freiheitsgefühl und meiner damaligen Lebenssituation passte. Ich musste mir das Studium durch Taxifahren selbst finanzieren und hätte, da dies nachts stattfand, nicht morgens um 9:00 Uhr in der Uni erscheinen können. Daher bin ich kurzentschlossen auf mein zweitliebstes Thema, die Psychologie von Menschen, umgeschwenkt und habe angefangen, Soziologie und Psychologie zu studieren.
Nach dem Abschluss in Psychologie habe ich durch die Vermittlung einer Freundin den Einstieg in eine mittelständische Unternehmensberatung und das Themenfeld Personal- und Organisationsentwicklung gefunden, das mich bis heute nicht losgelassen hat. Menschen in Veränderungsprozessen zu begleiten und sie zu unterstützen, ihr Potenzial zu leben, ist mir seitdem ein Herzensanliegen.
Nachdem ich in den gut acht Jahren sehr viel über Führung, Kommunikation, lernende Organisation und vieles mehr gelernt habe, war es mir wichtig, die Perspektive zu wechseln und von der externen Beraterin zur internen Mitarbeiterin eines großen Unternehmens zu werden. In den folgenden fast zwölf Jahren habe ich in der Deutschen Telekom AG in verschiedenen Organisationseinheiten und Themen gewirkt, zuletzt als Leiterin der Abteilung Human Resources Development (HRD) zweier Tochterunternehmen. In dieser Position waren meine Schwerpunkte Führungskräfteentwicklung und berufliche Neuorientierung, neudeutsch New Placement. Am Ende dieser Zeit hatte ich den Wunsch, mehr Arbeitszeit mit meiner Leidenschaft, dem 1:1-Coaching von Führungskräften, zu verbringen und habe mich auf die Suche nach einem anderen Job gemacht.
Durch mein Netzwerk bekam ich jedoch anstelle von Festanstellungen mehrere interessante Kooperationsangebote und habe mich dann, ganz entgegen meiner ursprünglichen Planung, mit den Schwerpunkten Führungskräfteentwicklung und Karriereberatung selbstständig gemacht. Seit 2014 führe ich mein eigenes Unternehmen und habe es noch keinen Tag bereut.
Auch wenn meine Karriere an vielen Stellen ungeplant verlaufen ist, hatte ich immer eine Vorstellung davon, was mir Spaß machen könnte und habe die sich mir bietenden Gelegenheiten genutzt, um es auszuprobieren. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass der Weg manchmal wirklich erst beim Gehen entsteht und sich mit entsprechender Offenheit auch mehr als eine Option bietet. Agilität bzw. Effectuation bedeuten für [16]mich daher vor allem die Offenheit für unterschiedliche Optionen sowie den Mut, sich in die Unsicherheit zu wagen und dabei auf sich selbst zu vertrauen.
Auf den Gedanken, ein Buch zu schreiben, wäre ich trotzdem noch vor drei Jahren nicht gekommen. Ich erlebe jedoch sowohl in der Karriereberatung als auch in den verschiedenen Unternehmen, für die ich als Beraterin und Coach tätig bin, Veränderungen, die ich spannend und anregend finde, die gleichwohl jedoch bei vielen Menschen auch Verunsicherung auslösen. Mich hat es daher neugierig gemacht, was sich dort am Horizont der zukünftigen Arbeitswelt abzeichnet und wie sich das auf unser Karriereverständnis auswirken wird. So habe ich mich entschlossen, dieses Buch zu schreiben und dazu beizutragen, mehr Verständnis für die Veränderungen zu entwickeln und die eigene Handlungsfähigkeit zu stärken. Auf dem Weg habe ich einige Mitstreiter*innen, wie Nadine Nierentz und Torsten Bittlingmaier, gefunden, die sich auch schon zu diesen Themen Gedanken gemacht haben und auf Basis ihrer Erfahrungen ebenfalls spannende Ansätze für die agile Karrieregestaltung einbringen können.
1.4 Wo finde ich was in diesem Buch?
Im folgenden, im zweiten Kapitel werden die Veränderungen in der Arbeitswelt der Zukunft beschrieben, mit ihren entsprechenden Auswirkungen auf alle Beschäftigten – sowohl Führungskräfte als auch Fachexpert*innen. Neben aktuellen Erkenntnissen aus Forschung und Wissenschaft finden Sie auch Interviews mit Expert*innen aus den Bereichen New Work und demokratischer Unternehmensgestaltung.
Im dritten Kapitel bringe ich Ihnen den Karrierebegriff näher und wie er sich unter den Bedingungen verändern wird: Nach der Lektüre dieses Kapitels wissen Sie, ob und in welcher Form sich Karriere zukünftig gestalten lassen wird.
In Kapitel vier wird Nadine Nierentz die Methode Effectuation beschreiben, mit deren Hilfe sich Karriere gestalten lässt. Nadine Nierentz, Diplom-Psychologin, ist Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens Syspo excellence und Senior Coach mit langjähriger Erfahrung in unterschiedlichen Kontexten. Sie hat sich mit ihrem Team auf die Begleitung von beruflichen Übergangsprozessen spezialisiert und entwickelt Beratungskonzepte für Unternehmen, die Mitarbeiter*innen auf eine faire und ressourcenorientierte Art in ihrer Veränderung begleiten. Basis ihrer Arbeit bilden psychologische Grundlagen sowie systemische und hypnosystemische Erkenntnisse. Zudem bildet sie auch Coaches aus und führt regelmäßig Supervisionen für Berater*innen durch.
Im fünften Kapitel zeigt Ihnen Torsten Bittlingmaier die Option auf, sich mithilfe des Talent Managers bei der Karrieregestaltung unterstützen zu lassen. Torsten Bittling[17]maier ist ein erfahrener Personal-Manager mit umfangreichem Know-how in sämtlichen Feldern der operativen und strategischen, auch internationalen Personalarbeit, u. a. bei der Linde AG, MAN, der Software AG und der Deutschen Telekom AG. Er hat fundierte Beratungserfahrung als Geschäftsführer der Haufe Akademie mit den Schwerpunkten HR-Management, Talent Management, Projekt-, Prozess- und Change Management sowie Leadership.
Wenn Sie spontan Lust darauf haben, sich sofort ganz praktisch und agil mit ihrer Karriere zu beschäftigen, können Sie direkt zum Kapitel 6 weitergehen und in dem Work-book herausfinden, mit welchen Optionen Sie Ihren Koffer füllen und sich für die Reise in die Zukunft vorbereiten können. Hierfür werden die aus der Karriereberatung bekannten Fragestellungen »Wer bin ich?«, »Was kann ich?« und »Was will ich?« bzw. »Was ist mir wichtig?« mit Übungen und Ansätzen aus dem agilen Umfeld bzw. der Effectuation-Methode angereichert.
[19]2 Arbeitswelt 4.0 – Was verändert sich für Menschen und Berufswege?
Die Arbeit der Zukunft, auch New Work oder Arbeit 4.0 genannt, beschreibt die Veränderungen der Arbeitswelt, die sowohl durch den technologischen Wandel, insbesondere die 4. industrielle Revolution, die Globalisierung, die demografische Entwicklung als auch von den Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene beeinflusst sind.
Klingt für Sie nach trockener Definition, oder?
Einfacher und für Sie auf den Punkt gebracht, steht Fabian Kienbaum im Interview zu New Work Rede und Antwort. Er ist dafür prädestiniert, schließlich zählt Kienbaum zu den Familienunternehmen, die selbst den Wandel zu einem New-Work-Unternehmen und damit zugleich den erfolgreichen Übergang in die dritte Generation geschafft haben. Kienbaum hat die Vision, Menschen und Organisationen Zukunft zu geben.
Selbst-Interview: Fabian Kienbaum, CEO, Kienbaum Consultants International GmbH
Fabian Kienbaum ist Chief Empowerment Officer der Kienbaum Consultants International GmbH – einer familien- und partnergeführten Beratungsgesellschaft. Vor seinem Wechsel zu Kienbaum arbeitete er in einer amerikanischen Unternehmensberatung in London.
»New Work« – was genau verstehst Du eigentlich darunter?
Die Gestaltung der Arbeitswelt der Zukunft. Die gesellschaftlichen Megathemen verändern die Arbeitswelt zunehmend: Digitalisierung, Globalisierung, Individualisierung, der Wandel, verbunden mit dem War for Talents, Konnektivität, Gender Shift etc. Diese Entwicklungen führen zwangsläufig dazu, dass wir Arbeit per se sowie unsere Arbeitswelt neu denken müssen. Damit geht ein Wandel der Unternehmenskultur einher. Denn: Was bringt z. B. die Homeoffice-Möglichkeit, wenn sich keiner traut, sie zu nutzen, weil Präsenzkultur das eigentliche Gebot ist und man im Unternehmen nur etwas werden kann, wenn man ständig da ist? Es geht am Ende um ein intelligentes Work-Life-Blending mit klaren Spielregeln bei maximaler Flexibilität.
Was können Unternehmen denn tun, um New Work wirklich ernst zu nehmen und umzusetzen?
[20]Es steht und fällt mit der Glaubwürdigkeit des Top-Managements, sprich: Eine Umsetzung ist ausschließlich mit einem überzeugten und überzeugenden Führungszirkel möglich. Nur wenn sich über authentisches Auftreten und Handeln der Führungskräfte ein Gefühl des Veränderungswillens ausbreitet, entsteht Momentum und Raum für New Work, weil dann der Glaube reift, dass es ernst gemeint ist. Zu viele Change-Projekte sind an Appellen und Einforderungen gescheitert bei gleichzeitiger, demonstrativer Nicht-Veränderungsbereitschaft des Top-Managements. Doch gerade dieser Kreis muss symbolische Opfer bringen und häufig wieder eine neue Beziehungsebene zu den eigenen Mitarbeiten finden. Kurzum: practice what you preach.
Okay. Was genau muss der moderne Chef aufgeben?
Es gibt keine goldenen Regeln, weil es von Unternehmen zu Unternehmen variiert. So mögen in manchen Unternehmen sichtbare »Opfer«, wie die Aufgabe vom Einzelbüro oder des Parkplatzes, Effekte erzeugen, in anderen Unternehmen ist es schon gut, wenn sich Chefs schlichtweg häufiger zeigten, Fehler zugeben lernen (ohne dies als Schwäche zu verstehen) oder Austauschformate schafften, in denen cross-divisionale, hierarchieübergreifende Dialoge stattfinden. Bei Google gibt es noch heute wöchentliche, globale all-hands calls, an denen alle Mitarbeiter teilnehmen können, um Antworten auf Fragen zu finden. Einfach nur den Schlips ausziehen, reicht jedenfalls nicht! Es geht um eine andere Nähe, Anfass-bar- und Erlebbarkeit, im Übrigen auch gerne in den neuen Medien.
Sich so umzustellen, schaffen ältere Chefs doch gar nicht!
Es ist keine Altersfrage. Vielleicht tun sich junge Führungskräfte leichter mit gewissen Themen, weil sie anders sozialisiert sind. Aber egal, in welchem Alter: Es immer eine Frage der richtigen Haltung. Die kann man in jedem Alter annehmen. John Legere von T-Mobile US ist 59 Jahre alt und schafft das. Der hat übrigens auch mehr als 4 Millionen Follower auf Twitter. Auch das ist keine Altersfrage. Mit seiner persönlichen Veränderung, wir nennen dies primary innovation, verkörpert er New Work und ist damit Inspiration für viele, junge Talente, die sich dadurch angezogen fühlen.
Gutes Stichwort. Der Arbeitskräftemarkt hat sich massiv verändert hin zu einem Arbeitnehmermarkt, in dem Arbeitnehmer viel häufiger und rascher wechseln. Damit erscheint die lineare Karriere nicht mehr zeitgemäß. Was bedeutet das, nicht zuletzt auch in Bezug auf New Work?
Die Rahmenbedingungen heute verändern sich derart rasant, dass lineare Karrieren häufig keine adäquaten Antworten mehr auf die Anforderungen darstellen, die uns in einer VUCA-Welt begegnen. Denn wenn sich so viel so schnell verändert, muss auch ein Unternehmen viel häufiger überprüfen, wer in welcher Rolle am besten [21]glänzen kann. Und weil eben genau die Zugehörigkeitsdauer in Organisationen abnimmt, muss sich Führung verändern. Wir dürfen Menschen nicht als Ressourcen und Kapazitäten sehen, sondern müssen ihre Vielfalt und Individualität würdigen. Gelingt das nicht, bietet der Arbeitsmarkt genug Möglichkeiten. Dann nimmt die Retention ab, im Unternehmen entstehen extrem hohe Opportunitäts- und indirekte Kosten. Die Frage der nach der Sinnhaftigkeit ist für die heutigen Führungskräfte teilweise schwierig zu beantworten, weil viele derjenigen, die heute in Führungspositionen sind, ganz anders sozialisiert sind. Deshalb ist es wichtig, für sich zu beantworten: Wie können wir inspirieren, wie können wir motivieren, wie werden wir erlebbar? Gerade im Recruitment werden inzwischen viele Logiken aus dem Marketing in die HR-Welt übertragen, z. B., indem man mit Personae arbeitet. Die Stellenanzeige rückt in den Hintergrund. Entscheidend wird der coole Mensch, der die potenziellen Bewerber anspricht und begeistert. Das lässt sich auch auf Führung übertragen. Lebe ich das, was ich predige, tatsächlich? Das wird heute zunehmend gechallenged, Portale wie Kununu schaffen Transparenz. Wir brauchen mehr Begleitung und Sensibilisierung für diese Themen in der Führungskräfteentwicklung. Wer glaubt, New Work sei nur ein Trend, irrt gewaltig. Das Thema hat eine bedeutende gesellschaftspolitische Dimension und erfordert tiefe Auseinandersetzung. Die Menschen in den Unternehmen spielen die entscheidende Rolle, für sie brauchen wir eine Servant Leadership.
Welche zentralen Skills muss eine Führungskraft denn für diese rasanten Zeiten mitbringen? Brauchen Unternehmen in Zukunft vor allem Generalisten mit einem möglichst breiten Skill-Set, um erfolgreich zu sein oder mehr Spezialisten? Und was bedeutet das für Mitarbeiter?
Wir brauchen beides: Generalisten und Spezialisten. Und beide Gruppen sind aufeinander angewiesen, denn nur im Schulterschluss werden sie erfolgreich sein. Wir brauchen Generalisten, die in verschiedenen Disziplinen stark sind, und die vor allem als Führungskräfte durch Empathie und Kundenorientierung glänzen, insbesondere auch für die Anliegen der Spezialisten. Spezialisten, die in ihrem Fachgebiet absolute Experten sind und das Handwerk verstehen, sind unabdingbar. Bei Themen, wie z. B. Künstliche Intelligenz oder Robotik benötigen wir echte Kompetenzträger, die über tiefes Know-how verfügen. Grundsätzlich wird in Zukunft die persönliche Weiterbildung eine höhere Priorität im Arbeitsleben einnehmen müssen. Einerseits sind Unternehmen aufgefordert, ihre Angebote zu erhöhen, andererseits liegt es in der Selbstverantwortung eines jeden Einzelnen, durch Eigeninitiative auf der Höhe der Zeit zu bleiben. Es bedarf also einer extrem hohen persönlichen Leistungsmotivation, Kommunikations- sowie Kooperationsbereitschaft, denn die Arbeitswelt der Zukunft ist vernetzt, digital und transparent. Wenn wir uns in ihr erfolgreich bewegen wollen, müssen wir die neuen Gegebenheiten verinnerlichen und uns entsprechend anders aufstellen.
[22]Zum Abschluss: Du verstehst Dich als Chief Empowerment Officer. Was ist damit genau gemeint?
Das Thema Empowerment ist entstanden, weil wir gespürt haben, dass wir mit der alten Führungslogik, die häufig in der Beratung hierarchiegeprägt ist, nicht mehr weiterkommen. Wir wollen bewusst eine Kultur schaffen, die wir Potenzialentfaltungsgemeinschaft getauft haben. Damit wollen wir die individuellen Stärken der Menschen, die bei uns sind, treiben, befördern, inspirieren, ermutigen und einladen. Wir wollen von einer Objekt- zu einer Subjektkultur. Wir haben hier mit unterschiedlichen Disziplinen gearbeitet und ganz neue Zugänge gefunden, z. B. mit dem Hirnforscher Gerald Hüther [siehe https://www.gerald-huether.de] dem Magier Thimon v. Berlepsch [siehe https://www.thimonvonberlepsch.de] und dem Violinist Miha Pogacnik [siehe http://mihavision.com]. Aus diesen Erfahrungen haben wir gelernt, dass das Thema Empowerment keine Plattitüde, sondern wirklich als Ausdruck der Grundüberzeugung der wesentliche Erfolgsschlüssel dafür ist, dass wir diese Organisation auf ein nächstes Level hieven können. Gerade ich als Repräsentant der Familie kann diese Rolle am besten ausleben. Ich muss das richtige Umfeld schaffen und idealerweise schaffe ich mich dabei ab. Das muss der Anspruch von Führung sein.
In dieser Abbildung sehen Sie die verschiedenen Einflussfaktoren auf die zukünftige Arbeitswelt, die in den folgenden Kapiteln näher erläutert werden.
Abb. 1: Arbeit 4.0 (Quelle: Gesa Weinand)
[23]2.1 Globalisierung
Im Zuge der Globalisierung, unter der hier die globale Integration und zunehmende grenzüberschreitende Verflechtung von Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt und Kommunikation auf internationaler Ebene verstanden wird, und zwar zwischen Individuen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten, ändert sich die Arbeitswelt in vielerlei Hinsicht.
Treiber der Globalisierung sind:
der technische Fortschritt, insbesondere in Asien und verschiedenen Schwellenländern,die Entwicklungen im Bereich der Kommunikations- und Transporttechnologie, also Internet, digitale Transformation, Individual- und Güterverkehr,die Liberalisierung des Welthandels sowiedas Bevölkerungswachstum in vielen Ländern.Der Einfluss auf die Arbeitswelt ist zum einen durch permanente Erreichbarkeit rund um den Globus sowie durch die Arbeit über verschiedene Zeitzonen hinweg geprägt, einhergehend mit einer immer unschärfer werdenden Trennung zwischen Arbeit und Privatleben. Durch die Veränderung beim Transport und Verkehr werden sowohl Menschen als auch Güter mobiler, d. h., einerseits können Arbeitskräfte schnell an den Ort gelangen, wo sie gebraucht werden. Andererseits müssen aufgrund der Digitalisierung Arbeitskräfte nicht zwingend immer vor Ort sein, sondern können virtuell von jedem Ort der Welt ihre Ressourcen zu Verfügung stellen.
Die Digitalisierung löst hierdurch räumliche Grenzen auf. Gleichzeitig entstehen durch sie auch neue Mobilitätsanforderungen, um der steigenden Geschwindigkeit gerecht zu werden. Flexibilität, Job- und Ortswechsel und damit verbundene Neuausrichtungen werden einfach zur Normalität.
Über die Transparenz der vorhandenen Rohstoffe und Ressourcen wird der globale Handel zum zentralen Wirtschaftsfaktor eines Landes, einer Nation. Je nach Wirtschaftskraft können dabei die Defizite in den eigenen Ressourcen(-bereichen) ausgeglichen werden.
[24]2.2 Wirtschaftliche Veränderungen
2.2.1 Industrie 4.0
Abb. 2: Arbeit im Wandel der Zeit (Quelle: Gesa Weinand)
Bis zur 1. industriellen Revolution waren Wirtschaft und Arbeitswelt von der Arbeitskraft von Menschen bzw. Tieren geprägt. Mithilfe von technischen Hilfsmitteln konnte die Muskelkraft zwar verstärkt werden, z. B. durch Hebel, Rollen oder Ähnliches. Gleichzeitig fand sie darin aber auch ihre Begrenzung. Körperliche Arbeit war ein Merkmal unterer sozialer Schichten und in der Regel sehr negativ besetzt. Legt man jedoch eine breitere Definition zugrunde, die Arbeit als zielgerichtete, soziale, planmäßige und bewusste, körperliche und geistige Tätigkeit beschreibt, dann waren diese Formen auch beim Adel oder in der Kirche durchaus zu finden. Welche Art von Tätigkeit ein Mensch ausüben konnte, war in dieser Zeit stark durch seine Herkunft bestimmt.
Dies veränderte sich im Zuge der 1. industriellen Revolution in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts, in der durch Erfindungen, wie der Dampfmaschine oder der Spinning Jenny, einer Spinnmaschine, und damit dem Ersatz von Muskelkraft durch Maschinen, die Leistungsfähigkeit, Produktivität und Effizienz der damaligen Produktions- und Transportsysteme erheblich verbessert wurden. Die Arbeitskraft von Menschen konnte vervielfacht werden. Es entstanden durch die mechanische Produktion neue Unternehmen und damit auch neue gesellschaftliche Schichten. Lohnarbeit und Hierarchiestrukturen nahmen in dieser Zeit ihren Anfang. Welche Position ein Mensch im Produktionssystem innehatte, war nur noch teilweise von seiner Herkunft bestimmt, weitere Fähigkeiten und Erfahrungen konnten zum Aufstieg beitragen.
[25]Die 2. industrielle Revolution, ungefähr um das Jahr 1780, fand vor allem auf der Organisationsebene statt. Es wurde die Massenfertigung mit dem Prinzip des Taylorismus eingeführt und durch die Erfindung der elektrischen Antriebe sowie die Entdeckung des Erdöls wurde die wirtschaftliche Entwicklung weiter vorangetrieben. Produkte waren vor allem einheitlich und variantenarm, die Prozesse starr und unflexibel. Unternehmer*innen konnten mit entsprechendem Kapital und Intelligenz große Vermögen erwirtschaften, aber auch für die Arbeitskräfte in den Fabriken wuchs der Wohlstand. Kapital und Intelligenz waren auch die Treiber für Karrieren innerhalb des Systems, so war z. B. ein Aufstieg vom Arbeiter zum Vorarbeiter und höher möglich.
Die 3. industrielle Revolution startete um 1970 mit der Automatisierung der Produktionsprozesse und dem Einsatz von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, wie beispielsweise dem Personal Computer (PC) oder dem Mobilfunk. Nicht nur in der Produktion veränderten sich die Tätigkeiten, sondern auch in den angrenzenden Dienstleistungs- und Verwaltungsbereichen. Im Fokus standen Produktivität und Effizienzsteigerungen bei gleichzeitigem Individualisieren von Produkten und Produktionsprozessen für immer anspruchsvollere Kundenanforderungen. In dieser Zeit entstand auch die Klasse der Wissensarbeiter*innen. Fachkarrieren bildeten sich heraus und zogen teilweise mit Führungskarrieren gleich.
Die 4. industrielle Revolution steht häufig synonym für Industrie 4.0 und beschreibt den Umschwung und Transformationsprozess innerhalb der industriellen Wertschöpfung und der darin tätigen Unternehmen und Beschäftigten. Kern ist die technische Integration von cyber-physischen Systemen in die Produktion und Logistik sowie die Anbindung des Internets der Dinge. Aus ihr erwachsen Anforderungen, wie der Wandel in Organisationen und die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten hinweg. Denn der Umgang mit immer weiter steigender Produkt- und Prozesskomplexität in Verbindung mit volatilen Märkten fordert eine Vernetzung des Informationsflusses zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden sowie den eigentlichen Produkten und Ressourcen über alle betrieblichen Planungsebenen hinweg. Ein wesentlicher Treiber der 4. industriellen Revolution ist daher die Digitalisierung. Die individuelle Arbeitskraft wird durch diese vernetzten Systeme in höchster Potenz vervielfältigt. Zudem wird der zukünftige Wert des Individuums durch seine digitalen Hard- und Soft Skills (siehe hierzu Kapitel 3.4) bestimmt.
2.2.2 Digitale Transformation
Die Digitalisierung hat mittlerweile Einzug in fast jeden Lebensbereich gehalten und verändert damit nicht nur die Wirtschaft, sondern unsere Gesellschaft. In Bezug auf die Arbeitswelt verändert die Digitalisierung zum einen die Unternehmen, d. h., Pro[26]dukte, Prozesse und Dienstleistungen werden immer stärker digitalisiert und ersetzen dadurch nach und nach einfache Tätigkeiten, Routinearbeiten oder auch körperlich schwere Arbeit. Der Vorteil der Digitalisierung ist u. a. die Abmilderung des Fachkräftemangels, der ohne diese Effekte fast doppelt so hoch ausfallen würde. Gleichzeitig wird durch die Digitalisierung die Arbeit von Hochqualifizierten produktiver, d. h. vor allem Länder, in denen kritisches Denken, Kreativität und komplexe Problemlösefähigkeiten stark ausgeprägt sind, werden von der Digitalisierung profitieren.
Zu den frühen Wegbegleitern der Digitalisierung in Deutschland gehört Stephan Grabmeier.
Im Interview: Stephan Grabmeier, Chief Innovation Officer, Kienbaum Consultants International GmbH
Stephan Grabmeier ist Chief Innovation Officer von Kienbaum Consultants International GmbH. In dieser Position verantwortet er einerseits die Innovationsentwicklungen nach innen, u. a. den Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder, Beteiligungen an HR Tech Start-ups oder Kooperationen. Andererseits begleitet Grabmeier Vorstände und Unternehmen bei deren digitalen Transformationen und unterstützt sie dabei, schneller zu innovieren. Vor seiner Tätigkeit war Grabmeier Chief Innovation Evangelist bei der Haufe umantis AG, einem der digitalen Champions in Deutschland.
Gesa Weinand: Welche Herausforderungen stellen sich aus Deiner Sicht durch die beschriebenen Veränderungen für Unternehmen und Beschäftigte?
Stephan Grabmeier: Die Überlebensfähigkeit aus Unternehmenssicht ist eine enorme Herausforderung, weil du keine Garantie mehr hast. Vor zehn Jahren war da noch eine andere Grundhaltung, z. B. bei der Telekom: »Wir haben doch 250.000 Leute, wir liefern notwendige Infrastruktur, also wieso soll es uns in 100 Jahren nicht mehr geben?« Aber die Zeiten sind vorbei und auch diese Arroganz ist allmählich gewichen. Das merkst du dann, wenn du neue kleine Wettbewerber hast, die echt ernsthaft gefährdend sind. Die Messenger-Systeme vs. SMS sind in der Telko-Industrie das beste Beispiel. Am Anfang arrogant belächelt, bis heute bitter bereut. So etwas hält zukünftig wach und frisch. Zur kontinuierlichen Entwicklung eines Geschäftsmodells muss sich jeder CEO fragen:
Was machen die Märkte?Was machen Wettbewerber?Was macht Technologie?Wie kommen wir in die nächste Generation unseres Unternehmens?Was macht das mit meiner Organisation?[27]Was brauchst du für Typen und Skills da drin?Wie finanzierst und investierst Du die Entwicklungen?Diese Ambidextrie, diese Vielfalt, ist die allergrößte Herausforderung, die momentan zu managen ist.
2.2.3 Beschleunigung
Die Menge an wissenschaftlichen Erkenntnissen verdoppelt sich etwa alle fünf bis zehn Jahre. Die Rechnergeschwindigkeit hat sich seit den 1970er Jahren um ein Vielfaches erhöht. IT-Wissen hat im Moment nur noch eine Halbwertszeit von weniger als zwei Jahren. Die Erwartungen von Mitarbeiter*innen oder Kunden in Bezug auf Kommunikationsgeschwindigkeit liegt bei sofortiger Response im 24/7-Zyklus. Das heißt, Geschwindigkeit oder Beschleunigung, auch getrieben durch die Digitalisierung, ist ein wesentliches Merkmal unserer heutigen Zeit und wird sich auch in der weiteren Zukunft in erheblichem Maße auf die Arbeitswelt und alle anderen Lebensbereiche auswirken.
2.2.4 VUCA-Rahmenbedingungen
Die vielseitigen Rahmenbedingungen, unter denen sich die Welt verändert und die die Führung von Unternehmen erschweren, werden seit den 1990er Jahren mit dem Begriff VUCA umschrieben. Ursprünglich im militärischen Bereich entstanden, war damit die multilaterale, also vielseitige Welt nach dem Ende des Kalten Krieges gemeint, als sich das klare Freund-/Feind-Weltbild nach der Auflösung der UdSSR in die undurchsichtige, unberechenbare weltpolitische Gemengelage entwickelte, die wir bis heute erleben.
Volatility(Volatilität/Flüchtigkeit) meint die Dynamik des Wandels, der permanenten Veränderung. Die Welt verändert sich ständig, wird immer instabiler und sowohl kleine als auch große Veränderungen werden immer unvorhersehbarer. Die Geschwindigkeit der Veränderung erhöht sich drastisch und das Ausmaß wird immer schwerer einschätzbar.
Beispiele
der Börsenhandel,die Geschwindigkeit von Marktein- und -austritten (WhatsApp, Facebook, Twitter etc.) oderdie Eroberung neuer Geschäftsfelder und Kundensegmente durch »Branchenfremde« (Buchhändler betreiben Rechenzentren, Internetgiganten bauen Autos etc.).[28]Uncertainty(Ungewissheit/Unsicherheit) versteht sich als Mangel an Berechenbarkeit. Die Veränderungen sind nicht nur immer schwerer zu prognostizieren oder zu berechnen, nein, die Zukunft ist auch immer weniger planbar. Bisherige Erfahrungen nutzen wenig für künftige Entscheidungen.
Beispiel
Bei dem Messenger-System WhatsApp, dessen Erfolg, ebenso wie bei SMS, am Anfang überhaupt nicht einkalkuliert war und der diese dann verdrängte, wird dies deutlich.
Complexity (Komplexität) beschreibt die Dynamik der Systeme, die sich multipliziert. Die Welt ist komplexer denn je. Dadurch ist nicht mehr eindeutig zu erkennen, was Ursache und was Wirkung ist. Die Anzahl der einflussnehmenden Variablen steigt immer mehr an, sodass es nahezu unmöglich wird, alle Informationen vor einer Entscheidungsfindung zusammenzutragen. Die Zusammenhänge werden gleichzeitig immer schwerer zu durchschauen, Probleme und deren Auswirkungen immer vielschichtiger, sodass eine Entscheidung für den »richtigen« Weg eine kaum zu lösende Aufgabe wird.
Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit) meint das Fehlen einfacher Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Widersprüche sind allgegenwärtig. Eindeutige Zuordnungen, wie »entweder/oder«, »Schwarz oder Weiß«, gibt es nicht mehr. Stattdessen tritt ein »Sowohl-als-auch« oder viele Schattierungen von Grau in den Fokus. In dieser Mehrdeutigkeit oder Widersprüchlichkeit können Entscheidungen nur auf kurze Sicht und nicht mit dem Anspruch auf Langlebigkeit getroffen werden sowie auf dem persönlichen Wertesystem basieren. Sie brauchen daher Reflexionsvermögen, Aufmerksamkeit und Bewusstheit.
Welchen Einfluss externe Faktoren auf Unternehmen haben, zeigt Ihnen Melanie Vogel auf.
Im Interview: Melanie Vogel, Veranstalterin der Karrieremesse women&work
Melanie Vogel, dreifach ausgezeichnete Innovatorin, ist seit 1998 passionierte Unternehmerin. Ihre erste Firma gründete sie aus dem Studium heraus und war doch kein Neuling in der Unternehmenswelt. In den Betrieben von Vater und Großvater schnupperte sie schon in jungen Jahren in die Welt von Business, Leadership und Innovation. Schon früh erkannte sie: Wer nicht innoviert, entwickelt sich nicht weiter. Wer sich nicht freiwillig von innen heraus verändert, wenn sich wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern, wird von außen in den Change getrieben.
Futability®, VUCA, Innovation und Leadership sind ihre Kernthemen, die sie nicht nur als Dozentin an der Universität zu Köln unterrichtet, sondern auch in Vorträgen, [29]
