Agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb E-Book

Ralph Strobel

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 365

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Agilität ist das Erfolgsrezept für schnelle Anpassungen an Markt und Kunde. Und agile Vertriebsteams erzielen mehr Abschlüsse, weil Strukturen und Prozesse im Kundenmanagement beweglicher sind. Doch der Weg zu mehr Agilität muss gut vorbereitet werden. Sie erhalten ein nachvollziehbares und praxiserprobtes Konzept, um als Vertriebsverantwortlicher agile Veränderungen strukturiert und kundenzentriert einzuführen und nachhaltig zu verankern. Befähigen Sie Ihr Team mit Haltung und durch zahlreiche Arbeitshilfen aus der Praxis und begleiten Sie es mit modernen Führungsinstrumenten. Inhalte: - Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und Instrumente - Kernelemente einer erfolgreichen, agilen Veränderung - Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb - Konkrete Anwendungsfälle aus der Praxis - Roadmap für agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Dieses Praxishandbuch wird Ihren Vertrieb verändern1.1 Der Nutzen für Sie und Ihre Vertriebsorganisation1.2 Das erwartet Sie in diesem Praxishandbuch1.3 Abgrenzung und Verständnis der wichtigsten Begriffe2 Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb2.1 Wesentliche Entwicklungen für Vertriebsmanager2.2 Ursachen des Scheiterns von Führungskräften und Projekten2.3 Rahmenbedingungen für mehr Leistung in Ihrer Vertriebsorganisation2.4 Konsequenzen für Ihre besondere Rolle als Führungskraft2.5 Prinzipien für agile Führung im Vertrieb2.6 Kernelemente einer erfolgreichen agilen Veränderung3 Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und Instrumente3.1 Strukturiert von Anfang an: Der agile Steuerkreis für Veränderungsmanagement im Vertrieb3.2 Kundenzentrierung – Kern allen Handelns3.2.1 Mit wertorientiertem Verkaufen sich im Geschäftsablauf des Kunden unersetzlich machen3.2.2 Rollen, Funktionen und Einflussmöglichkeiten der Beteiligten auf Kundenseite transparent machen3.2.3 Mit Nutzermodellen die Zielgruppe charakterisieren und beeinflussen3.2.4 Durch die einfache Erstellung einer Kundenreise den Kunden jederzeit begeistern3.2.5 Komplexität abbauen durch die systematische Herangehensweise an kundenzentrierte und innovative Lösungen3.3 Vorbereiten – Das »Warum« verständlich und konkret beantworten3.3.1 Diese Gründe gibt es für Veränderung und diese Change-Modelle sollten Sie kennen3.3.2 So schätzen Sie die Veränderungsfähigkeit Ihrer Vertriebsorganisation ein3.3.3 Ziele, Motive und Einstellungen von Freunden und Gegnern im Haus transparent machen und einen Kommunikationsplan entwickeln3.3.4 Mitarbeitertypen, Arten des Widerstands und der konkrete Umgang mit ihnen als Führungskraft3.4 Befähigen – Das »Wie« konkretisieren3.4.1 Den ersten Schritt richtig setzen: Das Leitbild für die Definition von Strategie und Mission3.4.2 Ziele definieren und erreichen: OKRs statt KPIs3.4.3 Zäune überwinden: Zusammenarbeit mit anderen Bereichen3.4.4 Mit einer Change Story Sinn und Zweck vermitteln3.4.5 Rollen für das Team und die Führungskraft gestalten und Erwartungen klären3.4.6 Den Überblick über die Akzeptanz behalten und konsequent das gewünschte Verhalten steuern3.5 Mitnehmen – Das »Was« nachhaltig umsetzen3.5.1 So führen Sie agil: Pragmatische Methoden für die Transformation in die tägliche Führungspraxis und Anwendung von Momenten der Wahrheit3.5.2 So arbeitet Ihr Vertriebsteam auf Basis von SalesFloor, SalesBoard und Sprint an konkreten Anwendungsfällen: Aufgabenrevision, Angebotserstellung, Optimierung Key-Account-Management3.5.3 Tue sinnvolles, spreche darüber und gewinne Menschen: Den Kommunikationsplan auf Basis Ihrer Stakeholderanalyse umsetzen4 Ihre Roadmap für agiles Veränderungsmanagement im VertriebAusblickAbbildungsverzeichnisVerzeichnis der ArbeitshilfenÜber den AutorArbeitshilfen Online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14705-4

Bestell-Nr. 10588-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-14706-1

Bestell-Nr. 10588-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-14708-5

Bestell-Nr. 10588-0150

Ralph Strobel

Agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb

1. Auflage, Oktober 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ©Maridav, AdobeStock

Produktmanagement: Bettina Noé

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[7]Für Ina Maria

[11]1Dieses Praxishandbuch wird Ihren Vertrieb verändern

1.1Der Nutzen für Sie und Ihre Vertriebsorganisation

Machen ist wie Wollen. Nur krasser. Ein alter Sponti-Spruch trifft den Punkt. Über Agilität, Change, New Work etc. und natürlich die Zukunft des Vertriebs mit all seinen wunderbaren Facetten wird viel diskutiert. Digitalisierung und Automatisierung werden oft als Bedrohung empfunden, jüngere berufliche Generationen haben vermeintlich andere Ansprüche an ihr Arbeitsumfeld, Kunden sowie Vertriebs- und Marketingkanäle stellen interne Prozesse und Arbeitsorganisationen vor immer neue Herausforderungen.

In allen Punkten geht es im Kern um Veränderungen: persönliche, inhaltliche, prozessuale. Dennoch nimmt man in Seminaren, Trainings und Kundenberatungsprojekten sehr häufig wahr, dass über diese Begriffe hinter vorgehaltener Hand auch schon gelächelt wird. Manche Veränderungsvorhaben werden auch begonnen und auch erfolgreich umgesetzt. Im Vertrieb leider zu wenige. Gründe dafür gibt es viele.

Dieses Praxishandbuch zum agilen Veränderungsmanagement richtet sich an alle Vertriebsleiter, Regionalleiter, Gebietsverkaufsleiter, Innendienstleiter und Vertriebsmanager, die Vertriebsteams führen bzw. Personal- und Ergebnisverantwortung innehaben, erfahrene Verkäufer mit Leitungsfunktion, (Key-)Account-Manager, Fach- und (Nachwuchs-)Führungskräfte aus Vertrieb und Verkauf, Business Development, Service, After Sales und auch Marketing etc., die intensiv und praxisnah ein agiles Veränderungsmanagement implementieren möchten.

Es verfolgt dabei fünf Ziele:

Change-Management als eine agile Transformation hin zu einem kulturellen Wandel zu begreifen und nicht nur als reines Projektmanagement,einen Change aus der Mitte von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern heraus anzugehen und nicht nur von »oben« vorzugeben,die Betroffenen zu Verantwortlichen zu machen und nicht nur zu Beteiligten,Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit als Kernkompetenz jeder Führungskraft aufzubauen und nicht nur als exklusives Expertenwissen anzusehen, und nicht zuletztAgilität im Kern als Chance für eine ergebnisorientierte Kundenzentrierung zu sehen und nicht als Marketing-Buzzword zu belächeln.

[12]Folgende Gründe sprechen dafür, dieses Praxishandbuch zu lesen:

Sie haben sich noch nie mit der Thematik agiler Veränderungen befasst und möchten sich einen Überblick verschaffen.Sie haben bereits Initiativen gestartet und fragen sich, warum sie nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben.Sie sind schon mittendrin in Veränderungsprozessen und benötigen jetzt noch konkrete Arbeitshilfen und Anregungen, um das Projekt erfolgreich weiterzubringen und die Erfolge organisatorisch auch zu verankern.

Die goldene Frage lautet also häufig: Mit was und wie soll ich anfangen?

Agilität und Veränderungsbereitschaft sollten eigentlich Teil der DNA jeder Vertriebsorganisation sein: flexibel, beweglich, kundenzentriert, nah am Markt und Bedarf, leidenschaftlich für Wertschöpfung und Lösungen.

Wenn nicht hier, wo dann? Die Erfahrung mit zahlreichen Vertriebsorganisationen zeichnet allerdings ein etwas differenzierteres Bild:

Man trifft auf relativ starre Organisationsstrukturen. Der Weg zu einer Kundenzentrierung scheitert oft an inhaltlicher und prozessualer Unbeweglichkeit, ein gemeinsames Vorgehen versandet oft an der Bereichsgrenze oder gleich innerhalb der Teams im Vertrieb selbst. Für die Umsetzung innovativer Ideen fehlen häufig die Ressourcen. Die mehrheitlich eher konservativ gewachsene Führungskultur fördert nicht die Werte, Einstellungen und Motivationsfaktoren der jüngeren Generation.

Die handelnden Vertriebsverantwortlichen halten jeden Tag das Rad und somit das gesamte Unternehmen am Laufen. Sie sind häufig Top-Verkäufer und charismatisch, für manches Team echte Vorbilder, je nach Funktion Kundenversteher und mehrheitlich sehr selbstbewusst. Ihre Kernkompetenzen sind Vertrieb und Verkauf und nicht systemische Organisationsentwicklung, Change-Management mit Expertise in agilen Arbeitsmethoden sowie Projektmanagement.

Sie haben schlicht nicht die Zeit, sich dafür in unzählige Modelle, Theorien und Herangehensweisen aus diesen Bereichen einzuarbeiten. Oft fehlen schon die Ressourcen, eine CRM-Einführung nutzerorientiert und Sinn gebend umzusetzen. Die Bücher sowie die einschlägige Literatur sind teils nicht praxisgerecht genug, teils zu komplex, zu anspruchsvoll in der Umsetzung, für die ganz harten Manager manchmal auch mit zu viel Esoterik versehen. Meiner Erfahrung nach sind diese auch zu groß und umfassend gedacht, als es die organisatorischen und ressourcentechnischen Vor-Ort-Bedingungen in klassischen mittelständischen Unternehmen, aber auch in Konzernen, überhaupt zulassen.

[13]Es gibt wenige unternehmerische Bereiche, in denen strukturierte und durchdachte Veränderungen so viel zur Wertschöpfung beitragen können, wie im Vertrieb. Nicht zum Selbstzweck, sondern weil sich die Welt außerhalb atemberaubend schnell verändert. Gründe gibt es also genug, aber häufig schlagen sich die handelnden Personen und das sie umgebende System selbst:

Das Provisionssystem fördert tendenziell eine Einzelkämpfermentalität. Ein ausgeprägt zur Schau gestelltes Selbstbewusstsein schafft intern nicht nur Freunde. Das individuelle Herrschaftswissen über Kundendaten ist der natürliche Feind jedes Kundenmanagementsystems. Vertriebsprozesse sind im gerne verwendeten Sales Funnel zu eindimensional und ohne bereichsübergreifende Zusammenarbeit kann man nachhaltig nicht viel erreichen. Ohne eine moderne Führungskultur sind talentierte und gute Leute schneller wieder weg, als sie gekommen sind.

Jede Initiative und Idee zur Veränderung wird ohne Grundlage und Struktur ein Schuss ins Blaue. Hierarchisch verordnete Beweglichkeit endet meistens an der ersten Hürde: nämlich am richtigen gemeinsamen Verständnis und exakt hier mischen sich die beiden Kernthemen, Veränderung und Agilität.

Pragmatische Instrumente aus der Praxis zur individuellen Anwendung

Dieses Praxishandbuch soll Ihnen als konkreter Leitfaden mit Arbeitshilfen sowie detaillierten Beschreibungen der Vorgehensweise aus der Praxis für ein agiles Veränderungsmanagement dienen.

Es verbindet dabei Methoden und Instrumente aus den notwendigen Disziplinen wie Change-Management, Führung, agiles Projektmanagement und systemischer Organisationsentwicklung. Diese sind verständlich in der Sprache erklärt und mit 16 Abbildungen anschaulich in der Beschreibung für Sie als Vertriebsführungskraft anwendbar.

Die insgesamt 15 Arbeitshilfen kommen aus der Praxis und werden dort erfolgreich angewendet, in unterschiedlichen Microsoft-Office-Vorlagen. Eine spezielle Arbeitshilfe besteht dabei aus insgesamt 56 Arbeitsblättern zur professionellen Erarbeitung einer Strategie. Alle sind mit einer klaren Beschreibung zur Anwendung hinterlegt und somit leicht für eine individuelle Vorgehensweise adaptierbar. Hierzu gehören zum Beispiel:

Ein Gesprächsleitfaden zum Thema wertorientiertes Verkaufen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Außendienst,eine Vorlage zur Erstellung einer systematischen Stakeholderanalyse,wertvolle Vorlagen zur selbstständigen Definition von individuellen Customer Journeys mit ihren spezifischen Personas,[14] ein Analysetool zur Erfassung des Reifegrads Ihrer aktuellen Kundenzentrierung und nicht zuletzteine adaptierbare Roadmap für das Füllen mit Ihren persönlich und organisatorisch notwendigen Methoden und Instrumenten.

Vertriebsverantwortliche werden nach dem Lesen sowie der individuellen Anpassung der Arbeitsmaterialien dazu in der Lage sein, in ihrem Vertriebsbereich agile Veränderungen strukturiert, mit System und immer mit dem obersten Ziel der Kundenzentrierung einzuführen, zu steuern und damit nachhaltig zu verankern.

Das Buch unterstützt sie dabei mit einem nachvollziehbaren und praxiserprobten Konzept, dieses Vorhaben durchdacht vorzubereiten, ihr Team agil zu befähigen und es auch mit konkreten und modernen Führungsinstrumenten zu begleiten.

Es gibt nur zwei Dinge, die eine Führungskraft im Vertrieb dazu braucht: den eigenen festen Willen und die Lust an der Umsetzung mit den Hilfsmitteln aus diesem Buch.

Ich wünsche mir, dass Sie das Praxishandbuch mit Freude lesen, sich inspirieren lassen von den Ideen und Impulsen und dass ich Sie anrege, möglichst viel davon mit den Arbeitshilfen in der Praxis auch umzusetzen.

1.2Das erwartet Sie in diesem Praxishandbuch

Die Situation, vor der nun nahezu alle Vertriebsorganisationen in der »Nach-Corona-Zeit« stehen, wird viele Entwicklungen, denen man in den letzten Jahren noch relativ beharrlich trotzen konnte, beschleunigen. Es werden auch völlig neue Herausforderungen auf den Mittelstand zukommen, da seither erfolgreiche Geschäftsmodelle noch schneller infrage gestellt werden. Die Digitalisierung einzelner oder ganzer Bereiche wird nur ein Puzzlestück der gesamthaften Veränderung sein.

Es steht zu befürchten, dass viele essenzielle Zukunftsthemen wie die Qualifikation und Weiterbildung der Belegschaft, die (digitale) Neuausrichtung von Geschäftsmodellen und auch die längst notwendige strukturelle Anpassung von Organisation und Prozessen dem Rotstift zum Opfer fallen oder auf einen unbestimmten Termin vertagt werden. Die verschobenen Themen werden die Organisationen definitiv wieder einholen, manchmal früher, manchmal etwas später.

Es wäre fatal, wenn all dies nur noch einem einzigen Ziel untergeordnet wird: dem verzweifelten Versuch, kurzfristig wieder das aufzuholen, was man verloren hat. Das eine zu tun, darf aber nicht dazu führen, das andere zu lassen. Deswegen ist dringend zu empfehlen, Agilität und Veränderung eben nicht auf die lange Bank zu schieben, [15]sondern es anzugehen. Dabei soll dieses Praxishandbuch Sie als Führungskraft im Vertrieb tatkräftig unterstützen.

Aus meiner täglichen Arbeit weiß ich: Ein Kunde erwartet von mir als Dienstleister, Partner, Berater oder Trainer keine Fragen, sondern Antworten und Lösungen. Das war für mich auch handlungsleitend für das vorliegende Praxishandbuch:

Sie erhalten Arbeitsmittel und Instrumente, mit denen Sie unmittelbar arbeiten können, ohne mit einem riesigen Aufwand Inhalte für eine individuelle Vorgehensweise selber definieren zu müssen.Sie erhalten jede Menge Praxistipps, welche in diesem Praxishandbuch neben der inhaltlichen Heranführung per Formatierungen oder Icons deutlich markiert sind.Ich verwende keinen bunten Mix aus komplexen Theorien, sondern wende die notwendigen und konkret anwendbaren Grundlagen und Methoden für die Praxis an.Nichtsdestotrotz ist bei dem einen oder anderen Thema eine »theoretische« Heranführung für das Verständnis und den Sinn notwendig.

Ich habe diejenigen Arbeitshilfen und Instrumente aus der Praxis verwendet, die für ein strukturiertes Vorgehen im Sinne Ihres Veränderungsprojekts notwendig sind. Zudem sind diese Arbeitshilfen auch so gestaltet, dass sie verständlich und einfach für Ihr konkretes Vorhaben individualisierbar sind. Diese Sammlung ist eine Auswahl. Eine, die funktioniert. Sie gehört in dieser oder auf die anstehende Projektaufgabe veränderten Form seit Jahren zu meinem Handwerkszeug.

Wie nutzen Sie dieses Buch?

Grundsätzlich: Seien Sie offen. Ich gehe davon aus, dass aufgrund Ihrer bisherigen Erfahrungen zum Thema Agilität und Veränderung schon jede Menge Gedanken in Ihrem Kopf sind, vielleicht sogar konkrete Ideen und Vorstellungen, denen hier und da noch etwas Struktur fehlt, um sie zum Leben zu erwecken.

Das Kapitel 2»Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb« soll dazu dienen, Ihnen ein etwas »größeres Bild« zu zeichnen, was die beiden Themen für Ihre Organisation bedeuten und welche Notwendigkeiten und Konsequenzen sich dabei abzeichnen:

Das kommt auf Sie zu (oder ist sogar schon da?).Daran scheitern die meisten Vorhaben.Die entscheidenden Stellhebel für mehr Leistung im Vertrieb.Die Konsequenzen für Ihre zentrale Rolle als Führungskraft.Was agile Führung wirklich bedeutet.Die sieben Kernelemente einer erfolgreichen Veränderung.

Im Kapitel 3, »Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und Instrumente« werde ich Ihnen ein strategisches Instrument vorstellen, welches hervorragend [16]für Ihr Tagesgeschäft passt: Der »agile Steuerkreis für Veränderungsmanagement im Vertrieb« soll als Ihr »roter Faden« für das Veränderungsvorhaben in Ihrer Vertriebsorganisation dienen.

Im Kern besteht er aus der Thematik der Kundenzentrierung mit drei aufeinander aufbauenden und immer wieder sich erneuernden Phasen: Vorbereiten, Mitnehmen, Befähigen. Dazu gibt es immer entsprechende Methoden und Instrumente, wenn es sinnvoll für Sie ist.

In der ersten Phase beschäftigen wir uns mit dem Vorbereiten, also der Vorbereitung von Ihnen als Führungskraft. Hier geht es um die wesentlichen Vorarbeiten, die zu jeder strukturiert und systematisch geplanten Veränderung zwingend dazugehören. Dabei handelt es sich um Ursachen und Gründe für Veränderung, einigen wenigen wissenswerten Change-Modellen, die Einschätzung von Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft Ihrer Vertriebsorganisation, eine Stakeholderanalyse, um Ziele, Motive und Einstellungen der wichtigsten Menschen in Ihrer Organisation transparent zu machen, und wie Sie als Führungskraft mit Widerstand konkret umgehen können.

Im Anschluss werden wir uns damit beschäftigen, wie Sie es erfolgreich schaffen, Ihr Team für Veränderung und Agilität überhaupt zu befähigen und zwar mittels eines Leitbilds. Mit der Definition Ihrer Strategie, einer modernen Methode, damit Ziele nicht nur definiert, sondern auch erreicht werden und wie eine bessere interne Zusammenarbeit erreicht werden kann. Wir schauen uns an, welche Bedeutung eine Change- Story hat, welche Rollen notwendig sind und wie Sie nicht nur den Überblick über die Akzeptanz und das gewünschte Verhalten behalten, sondern es auch positiv verstärken.

Im Kapitel Mitnehmen setzen Sie auf diesem Fundament auf und werden Ihr Projekt mit konkreten Methoden verankern, mit pragmatischen Instrumenten für die Transformation in die tägliche Führungspraxis, mit realen agilen Anwendungsfällen und einem Change-Kommunikationsplan.

Dies ist auch die Basis für Ihre ganz persönliche Roadmap, welche im Kapitel 4(»Ihre Roadmap für agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb«) erklärt wird und die Sie über die entsprechende Arbeitshilfe leicht selbst konzipieren und erstellen können.

Ferner werden Sie in diesem letzten Kapitel auch eine Entscheidungshilfe kennenlernen, die es Ihnen verhältnismäßig einfach macht, nach Lektüre und eigener Mitarbeit an diesem Praxishandbuch die goldene Frage zu beantworten:

[17]So fange ich an!

Als einen möglichen, aber empfehlenswerten Startpunkt biete ich Ihnen ein Excel-Tool, mit dem Sie die Kundenerwartung an Sie als Unternehmen und Marke analysieren können und mit dem Sie den Reifegrad der Kundenzentrierung in Ihren unterschiedlichen organisatorischen Einheiten abgleichen können. Oder anders ausgedrückt: Sie vergleichen die Innensicht mit der Außensicht und sammeln wichtige Erkenntnisse über eine mögliche Vorgehensweise. Durch die grafische Darstellung werden Sie erkennen, welche Bereiche mit welchen Themen und Werten nah an einer Kundenzentrierung sind. Oder eben nicht.

Mit dem Kauf dieses Buches haben Sie einen eingedruckten Code erhalten, der Ihnen ermöglicht, das komplette Sortiment an 15 Arbeitshilfen kostenlos von der Online-Plattform herunterzuladen.

Noch etwas Persönliches von mir, bevor wir nun richtig einsteigen:

Ich danke allen, die zum Entstehen dieses Praxishandbuchs beigetragen haben:

meiner Familie für die Leidenschaft, mich bei diesem Projekt zu unterstützen,Ralph Mühlbacher, meinem besten Freund, vielleicht bestem Vertriebler der Welt, auf alle Fälle aber Key-Accounter aus Leidenschaft, für seine unersetzliche Mithilfe,den »Test- und Querleserinnen und -lesern« für ihre wertvollen Hinweise und die mehr als konstruktiven Verbesserungsvorschläge,Frau Bettina Noé vom Haufe Verlag für die professionelle und sehr angenehme Zusammenarbeit.

1.3Abgrenzung und Verständnis der wichtigsten Begriffe

Für ein grundsätzliches und auch besseres Verständnis möchte ich Ihnen im Folgenden ein paar Begriffe näher erläutern und auch abgrenzen. Ich erfahre selbst bei Beratungen und im Projektmanagement, dass ein »Glossar« sehr oft äußerst hilfreich sein kann. Einige der Begriffe werden Ihnen immer mal wieder begegnen. Und es räumt schlichtweg mögliche Missverständnisse aus und es ist auch sehr sinnvoll, bevor wir richtig in unser Thema einsteigen, ein paar wichtige Grundlagen zu beschreiben. Dabei werden wir uns exakt den Themen annehmen, welche auch für den roten Faden unseres Praxishandbuchs relevant sind: Agilität, Change-Management, Organisationsentwicklung, agiles Projektmanagement mit Methoden wie z. B. Scrum.

Lassen Sie sich aber bitte nicht verwirren, wenn bei der Erläuterung des agilen Frameworks Scrum häufig von Softwareentwicklung die Rede ist: Da kommt das Thema her und was das für Ihren Vertrieb ganz konkret bedeutet, werden wir in den kommenden Kapiteln detailliert betrachten. Scrum ist der Ursprung agiler Methoden und Prinzi[18]pien und diese wiederum sind bei Ihnen ohne größere Probleme zu adaptieren und einzuführen. Darum geht es.

Agilität

Agilität ist kein neues Thema, sondern existiert bereits seit fast 70 Jahren in unterschiedlichen Facetten und Ausprägungen. Es erhält aber durch die Digitalisierung eine größere Bedeutung und eine hohe Aktualität. Allerdings bleibt der Begriff Agilität in Publikationen und im beruflichen Sprachgebrauch häufig nach wie vor unscharf, oder optimistischer ausgedrückt – schillernd.

Nachfolgend ein Überblick über Definitionsansätze aus wissenschaftlicher Literatur und in der Praxis.

Agilität: Definition und Herkunft des Begriffs

Das Konzept der Agilität gibt es seit den 1950er-Jahren in der Systemtheorie von Organisationen. Dabei kann stellvertretend auf den amerikanischen Soziologen Talcott Parsons verwiesen werden1, der vier Funktionen identifiziert hat, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten. Er beschreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal-Attainment), Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern (Integration) und grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten (Latency). Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen ergibt sich das bekannte AGIL-Schema.

Ein Blick auf die Geschichte der Agilität zeigt drei Entwicklungswellen:

Agile Manufacturing: Seit den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts taucht das Konzept in veränderter Form unter »agile Manufacturing« wieder auf. Im Fokus stehen die schnelle Produktentwicklung (Simultaneous Engineering), multi-funktionale Teams und die ständige Optimierung der Produktionsabläufe während des Prozesses. Durch die aktuellen Diskussionen um Industrie 4.0 erfährt die agile Produktion eine weitere und tiefer gehende Befassung mit dem Thema.Agile Softwareentwicklung: Schließlich findet sich Agilität seit Beginn des 21. Jahrhunderts unter der Überschrift der agilen Softwareentwicklung und verstärkt durch Methoden wie »Scrum« wieder. Dabei gibt es mit der Formulierung des sogenannten »agilen Manifests in der Softwareentwicklung« eine Art Handlungsorientierung, nach welchen Prinzipien die Entwicklung von Software gestaltet sein sollte, damit sie als agil zu bezeichnen ist und die damit postulierten Vorteile tatsächlich zum Tragen kommen.[19]Die agile Organisation: Die aktuellen Megatrends in der Arbeitswelt bringen ganz neue Herausforderungen mit sich, bei denen das jahrzehntealte Konzept der Agilität eine Renaissance erfährt und einen praktischen Nutzen bieten kann. Neu ist dabei, dass aktuell viele Unternehmen das Thema der Agilität nicht auf einen Teil ihrer Organisation, sei es die Produktion oder die (Software-)Entwicklung beschränken, sondern eher Fragen wie die Transformation von Unternehmensbereichen oder sogar ganzen Unternehmen in Richtung Agilität im Fokus stehen.

In der Praxis werden laut einer Studie unter Agilität vier zentrale Dimensionen verstanden:

Geschwindigkeit,Anpassungsfähigkeit,Kundenzentriertheit undHaltung.

Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit meinen, dass Organisationen schnell und dynamisch auf Veränderungen reagieren und sich schnell an Veränderungen anpassen müssen.

Der dritte zentrale Aspekt ist die stärkere Kundenzentriertheit, die durch Agilität erzielt wird oder werden soll. Hier sind es vor allem die kurzen Zyklen und Iterationen, das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten und die Möglichkeit punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren.

Neben Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentrierung benennen die Studienteilnehmer einen weiteren für sie zentralen Aspekt: die agile Haltung. Diese agile Haltung, manchmal auch als agiles Mindset bezeichnet, umfasst verschiedene Punkte bezüglich (veränderter) Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Wesentlich ist demnach ein wertschätzender Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht.

Fazit: Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit

Agilität kann somit als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Ein agiles Unternehmen hat die Fähigkeit, Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren und dabei der Konkurrenz zwei Schritte voraus zu sein. Sie reagieren nicht nur auf Rahmenbedingungen, sondern sind selbst innovativ. Sie sind fähig, als Organisation ständig zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen. So wird Agilität zu einem essenziellen Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben eines Unternehmens.2

[20]Agiler Vertrieb

Agile Vertriebsorganisationen sind nachweislich erfolgreicher und erzielen mehr Abschlüsse. Doch sie funktionieren nur mit entsprechend ausgerichteten Organisationsstrukturen. Agile Vertriebsteams, -strukturen und -prozesse bieten viele Vorteile im Kundenmanagement. Sie unterstützen den Vertrieb dabei, vor schnellen Marktveränderungen nicht zu kapitulieren, sondern flexibel auf sie zu reagieren.

Ähnlich wie bei der agilen Softwareentwicklung oder Scrum-Arbeitsweisen im Projektmanagement zeichnen sich agile Vertriebsorganisationen unter anderem dadurch aus, dass sie möglichst transparent und im Einsatz der Vertriebsinstrumente flexibel aufgestellt sind.

Das gilt insbesondere bei der »Steuerungstransparenz«, Organisation, Prozessen, IT-Lösungen sowie Transformation und Enablement der Mitarbeiter. Zudem machen Sie in agiler Arbeit Ihr Vertriebswissen im Unternehmen sichtbar und damit für alle nutzbar. Eine Arbeitstechnik von agilem Arbeiten ist dabei auch im Vertrieb die Visualisierung.

Digitalisierung und Tools unterstützen den agilen Vertrieb

Ein weiteres Kriterium des agilen Vertriebs 4.0 ist die Digitalisierung. Sie hilft Unternehmen dabei, etwa mittels CRM, Business Intelligence und künstlicher Intelligenz beispielsweise Forecasts oder Frühwarnsysteme besser zu steuern und so Veränderungen früher zu erkennen.

Agile Sales bedeutet darüber hinaus, dass

Sales Teams und Geschäftsmodelle durch agile Arbeitstechniken Veränderungen vorantreiben,eine unbedingte Kundenzentrierung im Fokus haben.

Das schließt auch agile interne oder externe Führung und Personalprozesse ein, etwa durch den Einsatz agiler Vertriebsführungskräfte oder -teams.3

Change-Management

Was ist »Change-Management«?

Change-Management ist die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regel[21]erscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change-Managements.

Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Re-Engineerings propagiert werden. Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change-Managements. Charakteristisch für Organisationsentwicklung ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter.4

Organisationsentwicklung

Was ist »Organisationsentwicklung«?

Begriff: Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.

Zielsetzung ist einerseits, der Leistungsfähigkeit der Organisation und andererseits der Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder zu dienen. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.

Ziele: Die Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele der Unternehmung und die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr beschäftigten Mitarbeiter.5

Agiles Change-Management

Change-Management und das agile Manifest

Das agile Manifest (www.agilemanifesto.org) entstand bereits 2001 bei einem Treffen von 17 IT-Experten als Gegenentwurf zu den klassischen, als bürokratisch und wenig kundenorientiert erlebten, sogenannten Wasserfall-Modellen. Den Kern des Mani[22]fests bilden vier Leitsätze. Sie beschreiben die Werthaltung agiler Softwareentwicklung im Gegensatz zum herkömmlichen Vorgehen.

Leitsätze des agilen Manifests:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und WerkzeugeFunktionierende Software mehr als umfassende DokumentationZusammenarbeit mit dem Kunden mehr als VertragsverhandlungReagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

(Anmerkung: Eine detailliertere Erläuterung der Leitsätze sowie die Konsequenzen daraus für eine Vertriebsorganisation erhalten Sie in Kapitel 2.)

Was lässt sich aus dem agilen Manifest für das Thema Change-Management ableiten?

Vor allem Bestätigung – denn die Leitsätze adressieren grundlegende Change-Management-Prämissen und Werte.

Zu 1 Fokus auf Menschen: Change-Management beschäftigt sich mit der menschlichen Seite einer Veränderung; Tools und Modelle sind lediglich ein Mittel zum Zweck. Insbesondere systemische Ansätze betonen darüber hinaus die Bedeutung von Interaktionen und deren komplexe Wechselwirkungen im Gesamtsystem.

Zu 2 Wirksame Veränderung: Die Aufgabe von Change-Management ist es, durch Verhaltens-und Einstellungsänderungen die Erreichung definierter Veränderungsziele zu unterstützen. Das geschieht am besten durch ein pragmatisches, lösungsorientiertes Vorgehen – und nicht mit aufwendigen PowerPoint-Präsentationen oder umfangreichen Excel-Analysen.

Zu 3 Partnerschaftlichkeit: Eine gelungene Veränderungsbegleitung setzt in der Regel eine Kombination aus Change-Management-Expertise und Kenntnis der betroffenen Organisationseinheiten voraus – und damit eine vertrauensvolle Kooperation und Ko-Kreation zwischen Change-Management und Fachexperten.

Zu 4 Prozessorientierung: Es ist gängige Praxis, die Change-Architektur sowie die definierten Change-Management-Maßnahmen in regelmäßigen Feedbackschleifen auf ihre Passung und Wirksamkeit zu überprüfen und ggf. prozessorientiert anzupassen.6

[23]Agiles Projektmanagement

Agiles Projektmanagement bezeichnet Vorgehensweisen, bei denen das Projektteam über hohe Toleranzen bezüglich Qualität, Umfang, Zeit und Kosten verfügt und eine sehr hohe Mitwirkung des Auftraggebers bei der Erstellung des Werks erforderlich ist.

Charakteristisch für Agiles Projektmanagement ist die Fokussierung auf das zu liefernde Werk und die Akzeptanz durch die Anwender. Hingegen werden geschäftliche Anforderungen, wie z. B. die Termintreue, Kostentreue oder Erfüllung eines spezifizierten Leistungsumfangs weniger oder nicht berücksichtigt. Es gibt kein einheitliches Verständnis von »Agilem Projektmanagement«. Oft wird es als Oberbegriff für verschiedene Vorgehensmodelle bei der Softwareentwicklung verwendet, wie z. B. Scrum.

Zunehmend wird es auch als Begriff für eine neue Denkweise im Projektmanagement als Gegensatz zum planungsorientierten, traditionellen Projektmanagement verstanden.

Das Adjektiv »agil« bringt zum Ausdruck, dass Management und Steuerung von Projekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel erfolgen, um Änderungsanträge insbesondere bezüglich des Leistungsumfangs, schnell umsetzen zu können.

»Agil« ist dabei der Nachfolgebegriff von »leicht« oder »leichtgewichtig« und hebt die positiven Aspekte geringer Planungs- und Führungsintensität zugunsten schneller Umsetzung, hoher Anpassungsfähigkeit und großer Eigenverantwortlichkeit hervor.

Iteratives Vorgehen als Grundprinzip

Grundprinzip aller agiler Ansätze ist das Arbeiten in kurzen Iterationszyklen (sog. Time Box), bei denen jeweils dem Auftraggeber ein vorläufiges Ergebnis präsentiert wird und dieser entsprechende Teilabnahmen erteilt oder Änderungsanträge stellt. Dadurch entsteht die Spezifikation des Produkts erst im Laufe des Projekts selbst. Zu Beginn liegt oft nur eine grobe Aufgabenstellung vor.

Während am Anfang des agilen Projektmanagements die Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess mit einer sehr offenen Gestaltung des Konfigurationsmanagements stand, so sind mittlerweile auch die Bereiche Risikomanagement und Qualitätsmanagement weitere wesentliche Bestandteile geworden. Indem zunehmend traditionelle Methoden und Aspekte des Projektmanagements in die agile Vorgehensweise integriert werden, verschwimmt die Abgrenzung zwischen beiden Projektmanagement-Auffassungen immer mehr.7

[24]Agile Methoden und Techniken im Überblick (Auswahl)

Was sind agile Methoden?

Nach und nach haben sich verschiedene Techniken herauskristallisiert, um die recht abstrakten Werte und Prinzipien des Manifests in die Praxis umzusetzen. Dazu zählen beispielsweise »Task Boards«, »Daily-Standup-Meetings« und »User Stories«, um nur einige zu nennen. Daraus wiederum haben sich die sogenannten agilen Methoden entwickelt. Schon seit vielen Jahren halten diese Methoden fortschreitend Einzug in die Softwareentwicklung, insbesondere unter den Begriffen »Unified Process«, »Extreme Programming« und »Scrum«.

Inzwischen werden die agilen Konzepte wie selbstverständlich auch auf Projekte außerhalb der Softwareentwicklung übertragen – was in den meisten Fällen machbar, wenn auch nicht immer ganz leicht ist.

Warum agile Methoden einsetzen?

Agiles Projektmanagement ist eine Antwort auf die zunehmende Geschwindigkeit, mit der Projekte abgewickelt werden müssen, und auf die Erkenntnis, dass in vielen Projekten Abweichungen vom Plan eher die Regel als die Ausnahme sind. Letzteres gilt insbesondere dort, wo die Anforderungen an das Produkt (das Projektergebnis) zu Beginn des Projektes nicht vollends klar sind.

Bei herkömmlichem Projektmanagement führt eine Veränderung der Anforderung fast zwangsläufig zu höheren Kosten oder längerer Projektlaufzeit. Beim agilen Projektmanagement werden solche Änderungen von vornherein angenommen. Dies hilft dabei, die Kosten einzudämmen und den Zeitplan einzuhalten.

Agile Methoden vs. agile Techniken

Zu verstehen, was hinter dem agilen Projektmanagement steht, fällt leichter, wenn man zwischen agilen Werten, Prinzipien, Techniken und agilen Methoden unterscheidet.

Agile Werte bilden das Fundament.

Agile Prinzipien basieren auf den agilen Werten und bilden Handlungsgrundsätze.Agile Techniken sind konkrete Verfahren zur Umsetzung der agilen Prinzipien.Agile Methoden geben den agilen Techniken eine Gesamtstruktur hin zum Projektmanagement.Agile Methoden sind also Vorstrukturierungen auf der Ebene von Prozessmodellen. Hier werden Prinzipien und Techniken zu einem schlüssigen Prozess kombiniert. Im Allgemeinen müssen diese Methoden für jedes Projekt und Projektumfeld mehr oder weniger angepasst werden.

[25]Agile Techniken im Überblick

Die agilen Werte und Prinzipien (siehe oben) geben den Rahmen für ein agiles Projekt vor. Sie helfen aber noch nicht dabei, ein ganz konkretes Projektmanagement aufzusetzen. Dazu sind die agilen Techniken da. Mehr Flexibilität, mehr Eigenverantwortung, eine höhere Motivation im Team – wer wünscht sich das nicht?

Agile Techniken helfen dabei, all dies Realität werden zu lassen. Die folgende Liste zeigt im Überblick, welche Techniken sich bei der Projektsteuerung bewährt haben. Dabei sind die Techniken zuerst genannt, die in der Praxis am weitesten verbreitet sind und die sich erfahrungsgemäß leichter in existierende Projekte übernehmen lassen.

Task Board: Übersicht über aktuelle Aufgaben

Use Cases: Anwendungsfälle, Anforderungen aus Kundensicht beschreiben

Daily-Standup-Meetings: Effiziente Statusmeetings, tägliche Besprechungen im Stehen

Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits): Begrenzung von parallelen Aufgaben zur Wahrung der Produktivität

Burn-Down-Charts: Visualisierung des Arbeitsstands

Timeboxing: (Wirklich) feste Zeitvorgaben

Planning Poker: Dynamisches Verfahren zur Schätzung von Aufwänden

Geschäftswert: Möglichst frühzeitige Erzeugung von Kundennutzen

Definition of Done: Klare Festlegung, wann eine Aufgabe als fertiggestellt gilt

Visual Decision Template: Entscheidende Informationen für Entscheidungsträger intuitiv verständlich machen https://www.projektmagazin.de/methoden/sketchnotes-lernen-beispiele

Sketchnotes: »Visuelles Alphabet« zum Notieren der wichtigsten Inhalte von Meetings

Delegation Poker: Bestimmen Sie gemeinsam im Team, wer für welche Entscheidung oder Aufgabe welchen Grad an Befugnis und Verantwortung hat.

Barcamp: Vertrauen Sie auf die Fähigkeit zur Selbstorganisation und auf das Commitment der Projektbeteiligten! https://www.projektmagazin.de/methoden/canvas-selbst-gemacht

[26]Canvas: Entwickeln Sie Ihre individuelle »Leinwand« (Canvas), die genau zu Ihrer Herausforderung passt. Bearbeiten Sie mit Ihrem spezifischen Canvas-Modell gemeinsam komplexe Probleme.

Flow Board: Steuern Sie gemeinsam die tägliche Arbeit auf flexible und intuitive Weise. https://www.projektmagazin.de/methoden/story-mapping

Story Mapping: Schaffen Sie Überblick für alle an einer Produktentwicklung Beteiligten.

Map: Projekte haben stets einen eigenen Kontext und unterliegen vielfältigen äußeren Einflussfaktoren. Visualisieren Sie diese Faktoren und verschaffen Sie so allen Stakeholdern das »Big Picture« des Vorhabens. https://www.projektmagazin.de/methoden/context-mapContext

User Stories: Definieren Sie mit User Storys den Leistungsumfang eines agilen Projekts in der Sprache des Kunden.8

Und es gibt noch viele mehr. Was aber das Entscheidende ist: Nicht, weil eine Methode jetzt irgendwie modern klingt, muss sie effektiv sein. Nein, es geht vielmehr darum, die Denkhaltung, die ihr zugrunde liegt, zusammen mit dem Team anzuwenden. Dabei werden sicher auch Ergebnisse herauskommen, die Sie sich anders gewünscht hätten. Exakt das spricht aber für eine agile Methode – lassen Sie sich nicht entmutigen und erarbeiten Sie das Thema mit einer anderen Methode. Solange Ihr Team das Ziel dahinter versteht und akzeptiert, gewinnen beide, Sie als Führungskraft und Ihr Team.

Das Scrum-Framework und seine Rollen

Scrum kommt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie »Gedränge«. Im Rugby wird während des »Scrums« der Ball von Spieler zu Spieler gereicht, um letztlich den Ball für das eigene Team zu sichern. Es geht somit um Zusammenarbeit im Team, um Fortschritte in kleinen Schritten zur Erreichung gemeinsamer Ziele. Mit Scrum liefert ein Team ein potenziell nutzbares Produkt Stück für Stück. So wird ein kontinuierlicher Fortschritt erreicht und Anforderungsänderungen fließen kontrolliert in ein Projekt ein.

Scrum ist eine agile Entwicklungsmethode, ein Framework (also: Rahmen) und heute wahrscheinlich die bekannteste. Die Entwicklung wird in sog. Iterationen organisiert, also quasi kleinen Schritten, die man in Scrum »Sprints« nennt. Eine gleichmäßige Sprintlänge gibt dabei dem Team einen Rhythmus. Ein Sprint dauert maximal vier Wochen. Damit werden frühe und regelmäßige Lieferungen erreicht.

[27]Scrum beinhaltet drei Säulen, die das Fundament jeder Umsetzung innerhalb dieser empirischen Prozessteuerung bilden: Transparenz, Überprüfung und Anpassung.

Transparenz: Der Fortschritt aller Arbeiten und Aufgaben muss vom gesamten Team nachvollzogen werden können.Überprüfung: Jederzeit bestehende Möglichkeit, Kontrollen durchzuführen und Feedback zu geben.Anpassung: Während des gesamten Prozesses, basierend auf dem übermittelten Feedback.

Scrum ist der Rahmen für einen »agilen« Projektansatz. Bei der IT steht der Begriff für die Entwicklung von Software in kurzen, übersichtlichen Zeiträumen, die häufig nicht länger als einen Monat dauern.

In einem agilen Entwicklungsprozess arbeitet das Team intensiv zusammen und tauscht sich persönlich mit den Stakeholdern aus. Das Team ist bestrebt, am Ende einer jeden Iteration oder »Sprints« nahezu immer etwas Nützliches zu liefern. Nach jeder Iteration wirft das Team einen erneuten Blick auf die Projektprioritäten.

Die Arbeitsweise von Scrum

Um Missverständnisse zu vermeiden: Scrum ist kein Prozess oder keine Technik für die Herstellung von Produkten, sondern ein Rahmen, der bei der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen als Hilfsmittel verwendet werden kann. Innerhalb des Scrum-Frameworks gibt es unterschiedliche Rollen: Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam.

Innerhalb des Teams ist jede Rolle mit individuellen Funktionen und Tätigkeiten verknüpft und alle Rollen sind gleichermaßen wichtig, wenn man Erfolg haben will. Die Regeln und Schritte bei Scrum sorgen dafür, dass die verschiedenen Funktionen und Tätigkeiten miteinander verknüpft werden, wobei die Interaktion ein wichtiger Aspekt ist.

Allgemein kann man sagen, dass Scrum zwar leicht zu verstehen ist, doch dass es an der perfekten Ausführung oft hapert.

Der Scrum Master befolgt die Scrum-Regeln und sorgt für einen störungsfreien Arbeitsablauf. Er ist für die korrekte Durchführung des Scrum-Ansatzes verantwortlich. Dies erreicht er, indem er dafür sorgt, dass das gesamte Team die Scrum-Theorie, die Arbeitsweisen und Regeln befolgt. Der Scrum Master ist dem Product Owner, dem Entwicklungsteam und dem Unternehmen behilflich.

[28]Dies sind die wichtigsten Aufgaben des Scrum Masters:

Dafür sorgen, dass jeder Schritt eines Scrum-Projekts ausgeführt wird.Eventuelle Hindernisse während des Projekts beseitigen oder umschiffen.Dafür sorgen, dass jeder versteht, was gemacht werden muss und aus welchem Grund.

Begrenzte Autorität innerhalb des Scrum-Teams

Anders als viele denken, ist der Scrum Master nicht der Chef des Scrum-Teams, weil sich das Team selbst lenkt. Er kann daher nicht als Projektleiter fungieren, da das Scrum-Team selbst entscheidet, was in einem Sprint erledigt wird.

Ein Scrum Master nimmt eher mehr die Rolle eines »Vermittlers« ein. Er sorgt dafür, dass das Scrum-Team möglichst störungsfrei arbeiten kann. Ebenso betreut er das Entwicklungsteam, den Product Owner und den/die Stakeholder bei den verschiedenen Meetings und achtet darauf, dass die Scrum-Regeln eingehalten werden.

Der Product Owner ist dafür verantwortlich, dass sowohl der Produktwert als auch der Wert des Projektteams maximiert werden. Wie dies genau gemacht wird, hängt oft vom Unternehmen und dem Scrum-Team ab.

Der Product Owner ist für die Verwaltung des Product Backlogs verantwortlich. Dieses Product-Backlog-Management umfasst:

Eine eindeutige Beschreibung der Punkte im Product Backlog.Eine Einordnung der verschiedenen Punkte nach Prioritäten.Die Optimierung des Werts der Arbeit des Projektteams.

Der Product Owner steht, im Gegensatz zum Scrum Master, in direktem Kontakt zum Kunden. Bevor ein Sprint beginnt, kommen das Entwicklungsteam, der Scrum Master und der Product Owner zu einem Sprint-Planning-Meeting zusammen. Bei diesem Treffen stellt der Product Owner seine Projektvision und das zu entwickelnde Produkt vor und erläutert die Eigenschaften des Produkts im Product Backlog. Das Scrum-Team stuft die Eigenschaften im Backlog hinsichtlich des Arbeitsaufwands und der Zeit, die dafür benötigt wird, ein.

Wenn dies erledigt ist, wird festgelegt, was beim nächsten Sprint an der Reihe ist. Nachdem dies bestimmt wurde, verlässt der Product Owner das Meeting, während das Team die Produkteigenschaften in Aufgaben aufteilt, die erledigt werden müssen. Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, eventuelle Einrichtungsfehler zu beheben.

Der Product Owner ist immer derjenige, der die Interessen aller Beteiligten in Product Backlog Items umwandelt und festlegt, welche davon am wichtigsten sind und daher vom Projektteam zuerst bearbeitet werden müssen. Sowohl das Unternehmen als auch die externen Beteiligten haben zu akzeptieren, dass der Product Owner diese [29]Entscheidungen trifft. Andernfalls bekommt er nicht genügend Raum, seine Aufgaben gut ausführen zu können. Der Product Backlog kann von jedem eingesehen werden. Alle Beteiligten können daher sehen, wie hoch oder niedrig ein Punkt im Product Backlog eingestuft ist.

Zeitaufwand Rolle Product Owner

Die Rolle ist sehr anspruchsvoll und kann nur mit vollem Einsatz ausgeführt werden. Ein Product Owner ist der einzige Ansprechpartner in Bezug auf den Inhalt des zu realisierenden Projekts. Zudem befasst sich der Product Owner mit der Entwicklung einer Vision für das Endprodukt und verfolgt alle Entwicklungen auf dem Markt. Ebenso überwacht er den Fortschritt des gesamten Projekts. Dazu nimmt er an den Meetings des Scrum-Teams teil.

Das Entwicklungsteam

Das Entwicklungsteam besteht aus Fachleuten, die mit Aufgaben beschäftigt sind, welche zur Produktentwicklung gehören. Diese Aufgaben werden vor jedem Sprint in Rücksprache mit dem Product Owner festgelegt, der sie auf der Grundlage des Product Backlogs auswählt. Am Ende des Sprints sollte das Entwicklungsteam alle ausgewählten Aufgaben erledigt haben.

Das Entwicklungsteam hat eine Reihe von Eigenschaften:

Das Team organisiert sich selbst. Niemand erklärt dem Team, wie die aus dem Product Backlog ausgewählten Items ausgeführt werden müssen, auch nicht der Scrum Master.Das Team arbeitet funktionsübergreifend. Die Mitglieder des Teams müssen zusammen über mindestens 80 % der Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die für die Realisierung der Aufgaben benötigt werden.Das Team ist eine Einheit. Es ist nicht erlaubt, das Team aufzuteilen; das Team bleibt immer zusammen.Die Teammitglieder sind gemeinsam verantwortlich. Auch wenn bestimmte Aufgaben von einem Teammitglied ausgeführt werden, das über die nötigen Fähigkeiten verfügt, ist das Team dennoch gemeinsam für das Endergebnis verantwortlich.

Allgemein gilt, dass ein Team aus drei bis neun Mitglieder bestehen sollte. Wenn ein Team aus weniger als drei Mitgliedern besteht, kommt es zu weniger Interaktion, was zu einer geringeren Produktivität führt. Zudem kann es vorkommen, dass bestimmte Fähigkeiten dann nicht im Team vertreten sind, wodurch Probleme entstehen. Teams mit mehr als neun Mitgliedern erfordern ein hohes Maß an Koordination und sind dementsprechend zu komplex. Der Product Owner und der Scrum Master gehören nicht zum Entwicklungsteam, außer wenn sie auch Aufgaben aus dem Product Backlog ausführen.9

1 Wenzel, Harald (1990): Die Ordnung des Handelns. Talcott Parsons` Theorie des allgemeinen Handlungssystems. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

2 Fischer, Prof. Dr. Stephan, Direktor am Institut für Personalforschung, Hochschule Pforzheim (2016) unter: https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html, letzter Zugriff 04.05.2020.

3 Krah, Eva-Susanne (2019) unter: https://www.springerprofessional.de/vertriebsmanagement/wissensmanagement/was-ist-eigentlich-agiler-vertrieb-/17301532, letzter Zugriff 04.05.2020.

4 Schewe Prof. Dr. Gerhard, Lehrstuhl für BWL, insbes. Organisation, Personal und Innovation, Universität Münster (Revision von Change-Management vom 14.02.2018 – 17:31) unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/change-management-28354/version-251986, letzter Zugriff 04.05.2020.

5 Maier, Prof. Dr. Günter W., Fakultät für Psychologie, Sportwissenschaften, Universität Bielefeld, Schewe Prof. Dr. Gerhard, Lehrstuhl für BWL, insbes. Organisation, Personal und Innovation, Universität Münster (Revision von Organisationsentwicklung vom 14.02.2018 – 17:36) unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/organisationsentwicklung-43924/version-267246, letzter Zugriff 04.05.2020.

6 Kohnke, Oliver und Wieser, Doris, Agiles Change Management – Revolution der Change Beratung? In: OrganisationsEntwicklung, Hrsg, Handelsblatt Fachmedien GmbH, Nr, 2019, S. 80-85.

7 Angermaier, Dr. Georg, (Zuletzt aktualisiert am 22.04.2017) unter: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/agiles-projektmanagement, letzter Zugriff 04.05.2020.

8 Haufe Online Redaktion, unter: https://www.haufe.de/personal/hr-management/agile-methoden-definition-und-ueberblick_80_428832.html, letzter Zugriff 23.05.2020.

9 Was ist Scrum? Scrum-Rollen unter: https://scrumguide.de/was-ist-scrum/, letzter Zugriff 04.05.2020.

[31]2Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb

2.1Wesentliche Entwicklungen für Vertriebsmanager

Die Ladentür eines überregional bekannten Fachgeschäfts klingelt, ein gut aufgelegter Außendienstmitarbeiter mit leicht angestaubtem Lederköfferchen betritt das Geschäft. Er tritt einer Dame entgegen, bleibt im damals schon grenzwertigen Abstand von 40 cm stehen und begrüßt sie mit den Worten:

»Guten Tag, kann ich den Chef sprechen?«

Klingt wie 1964, ist aber geschehen im Herbst 2019. Dieser Vertreter der einst glorreichen AUA-Gilde (Anhauen – Umhauen – Abhauen) hat kein Geschäft gemacht.

Hat diese Art von Verkauf Zukunft? Natürlich nicht. Eventuell werden Sie sich fragen, welcher Verkäufer oder Außendienstmitarbeiter sich um Himmels Willen da draußen so benimmt.

Klassische Gegenfrage: Können Sie das für Ihre Vertriebsorganisation vollständig ausschließen? Weil Sie extrem nah dran sind, es klare Standards für Ziele und Verhalten in Kundengesprächen gibt und die auch noch nachgehalten werden?

Was aber wird Zukunft haben? Schon 1998 prophezeite mein damaliger Marketingleiter bei Mercedes-Benz, dass sich die Geschwindigkeit von Veränderungen nun alle zehn Jahre verdoppeln wird. Manche haben gelacht, als er das auf der IAA sagte. Ich auch. Nur wenige Menschen konnten sich damals etwas darunter vorstellen. Ich auch nicht. Jeder sagt heute, man müsse Veränderungen frühzeitig erkennen. Viele Veränderungen der letzten Jahre haben voll durchgeschlagen und manche Trends wie Digitalisierung oder Individualisierung sind schon lange keine mehr.

Es geht in Zukunft vor allem um das Wie, nicht mehr um das Ob.

Welche Entwicklungen kommen also auf den »Vertrieb der Zukunft« zu? Fokus dieses Buches ist es nicht, mögliche branchenspezifische oder teils branchenübergreifende Entwicklungen wie das Verschmelzen von stationärem und digitalem Handel oder den Aufbau von künstlicher Intelligenz als Steuerungsinstrument von Marktintelligenz zu beleuchten. Es geht auch nicht um einen Fahrplan zur Entwicklung, Produktion und Vertrieb von smarten Produkten im Sinne »Internet of things«. Das wäre hier zu komplex, und auch zu individuell in der Herausforderung. Dafür gibt es andere Informationsquellen. Hier geht es auch nicht mehr um das Ob oder gar um das Was. Hier geht [32]es darum, in welchen Schritten und mit welchen Hilfsmitteln Sie dorthin kommen. Nämlich das »Wie«.

Eines ist klar: In die Zukunft schauen kann niemand. Dennoch: Es gibt Entwicklungen, die schon eine Weile eine beträchtliche Geschwindigkeit entwickelt haben. Produktionsbereiche haben sich in den letzten 20 Jahren radikal verändert. Die Personalbereiche werden seit ein paar Jahren massiv durchgeschüttelt. Wenn du heute nach zehn Jahren Tiefschlaf aufwachst, wirst du dich im modernen Marketing nicht mehr zurechtfinden.

Und was ist mit dem Vertrieb?

Nicht nur ich habe den Eindruck, dass in puncto Organisation, Abläufe, Schnittstellen und vielem mehr, zahlreiche Baustellen eröffnet werden, aber man als Kundin oder Kunde nicht wirklich spürbar den Eindruck hat, es hat sich etwas verändert oder wenn doch, nicht immer zum Positiven. Ich möchte hier kurz drei Beispiele herausstellen. Zum einen betreffen diese Wahrnehmungen mich als Kunden. Zum anderen stehen sie auch ein wenig stellvertretend für fehlende oder gar falsche Veränderungen. Vor allem aber mangelnde Kundenorientierung und nicht vorhandene Kundenzentrierung.

Ich nehme nach jahrelanger Diskussion in der hochregulierten Bankenbranche wahr, dass es mir als Kunden immer schwerer gemacht wird, einen Ansprechpartner oder eine Ansprechpartnerin persönlich zu erreichen. Einer Bezahlschranke gleich, bleibt man gerne am Ausgangspunkt stehen und dringt nicht durch. Das passiert bei bestehenden Geschäftsverbindungen mit Großbanken. Seltsamerweise aber auch beim Versuch einer Kontoübertragung auf Regionalbanken und gar bei Interesse für eine Konteneröffnung. Ich kann und will nicht glauben, dass das eine Konsequenz aus der Regulierung ist. Der pauschale Hinweis, digitale Wege zu gehen, greift zu kurz.Ich nehme in der Telekommunikationsbranche wahr, dass die Abläufe für mich als Privat- und Geschäftskunde im Kern seit über 20 Jahren dieselben sind: Ich wache morgens auf, denke daran, mal wieder nachzuschauen, wann mein Mobilfunkvertrag endet, prüfe ihn und kündige so circa 6 bis 15 Monate vorher. Dann heißt es: Ruhe bewahren, denn der Anruf mit etwas mehr Leistung in einem etwas besseren Angebot wird kommen. Ganz sicher. Und ich frage mich immer: Warum ruft eigentlich mich nie jemand frühzeitig an, sagt, dass der Vertrag bald endet, ich ja sicher nun nach einer Alternative oder einer Verlängerung schauen werde, er (oder sie) als Anbieter aber ein wirklich attraktives Angebot für mich hätten? Das haben wir in der Automobilbranche vor über 15 Jahren auf Basis eines einfachen Programms und einer definierten Zusammenarbeit zwischen Verkäufer und Leasingberater auch schon gemacht. Mit riesigem Erfolg. Das war keine Raketenphysik. Sondern Wertschöpfung und Kundenorientierung. Warum schaut man sich eigentlich so wenig andere erfolgreiche Beispiele auch aus anderen Branchen an?[33]