Améliorer la performance des équipes E-Book

Jean Désiré Tiegom

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 181

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Les outils de ce livre aident les équipes à aligner systématiquement leurs processus sur les besoins de leurs clients et à améliorer leurs performances. 5 points forts en sont la clé : 1. Des méthodes éprouvées permettent d'analyser les équipes et leurs tâches. Des idées d'amélioration en découlent. 2. En spécifiant les attentes des clients, les équipes obtiennent un profil d'exigences clair pour leurs tâches. Cela permet d'augmenter la satisfaction des clients et d'éviter les dérapages. 3. Les approches modernes de gestion permettent d'exploiter les différentes forces au sein de l'équipe. 4. L'enseignement de compétences supplémentaires, la délégation de responsabilités au sein de l'équipe et l'application de techniques de résolution de problèmes permettent de motiver les collaborateurs. 5. Une communication rapide et ciblée entraîne une plus grande transparence et une plus grande satisfaction. L'objectif de maîtriser efficacement les tâches et les défis, tout en travaillant de manière efficiente et en satisfaisant les clients et les collaborateurs, devient ainsi réalisable.

Leseprobe

Le Dr Jean Désiré Tiegom est Coach de performance d'équipe, Coach Agile, Scrum Master et Chef de Projet.

Table des matières

Préface

Chapitre 1 Introduction

Chapitre 2 Améliorer la performance de l'équipe

2.1 La vue d'ensemble des outils

2.2 Utilisation des outils d'amélioration

2.3 L'orientation client dans la chaîne de création de valeur

2.4 Canaliser et gérer les tâches

2.5 Promouvoir la motivation intrinsèque des membres de l'équipe

Chapitre 3 L'équipe et ses membres

3.1 L'équipe en tant qu'unité

3.2 Les membres de l'équipe

Chapitre 4 Tâches, activités et processus

4.1 Le catalogue des tâches

4.2 Analyse des processus

4.3 Aide à la numérisation

4.4 Description de l'exécution des activités

Chapitre 5 Clients et exigences des clients

5.1 L'aperçu des clients

5.2 Exigences des clients envers l'équipe

5.2.1 Vues sur les exigences

5.2.2 Genres d'exigences

5.2.3 Types d'exigences

5.2.4 Catégorie d'exigences selon le modèle de Kano

5.3 Déterminer les exigences des clients

5.3.1 Sources d'exigences

5.3.2 Techniques de collecte

5.4 Expérience et satisfaction des clients

1) Exemples de questions clés servant à déterminer la satisfaction des clients

2) Exemple de déroulement d'un forum clients

5.5 Plan de communication avec les clients

Chapitre 6 Tableau d'action de l'équipe et règles de jeu

6.1 Le tableau d'action de l'équipe

6.1.1 La vision

6.1.2 Les objectifs

6.1.3 La proposition de valeur

6.1.4 Le groupe cible

6.1.5 Les besoins des clients

6.1.6 Les produits

6.2 Règles de jeu en équipe

Chapitre 7 Niveau de connaissances et responsabilités des employés

7.1 Matrice des compétences et développement du personnel

Procédure d'élaboration de la matrice des compétences

7.2 Rôles et responsabilités

Matrice des responsabilités

7.3 Plan de qualification

Chapitre 8 Planification des ressources

8.1 Exemple 1 : liste de présence comme plan de ressources

8.2 Exemple 2 : Plan des ressources avec indication des goulots d'étranglement

8.3 Exemple 3 : Plan des ressources d'une équipe Scrum pour la planification d'un sprint

Chapitre 9 Réunions d'équipe

9.1 Réunions

9.2 Gestion des réunions

9.2.1 Type de réunions

9.2.2 L'agenda

9.2.3 Les rôles

9.2.4 Les personnalités en réunion

9.3 Types de réunions

9.3.1 Le daily

9.3.2 Le tête-à-tête ou l'entretien individuel

9.3.3 La réunion d'équipe hebdomadaire

9.3.4 L'atelier de résolution de problèmes

9.3.5 L'atelier de recherche de gaspillage

9.3.6 La rétrospective d'équipe

9.3.7 L'atelier d'élaboration de mesures

9.3.8 L'atelier de priorisation des mesures

9.4 Cascade de réunions

Chapitre 10 Visualiser les activités de l'équipe

10.1 Définition des tâches

10.1.1 Le titre

10.1.2 La description

10.1.3 Critères d'acceptation

10.1.4 Taille de la tâche

10.1.5 La « Definition of Ready »

10.1.6 La « Definition of Done »

10.2 Le whiteboard - la vie de l'équipe en un coup d'œil

Description des champs

Utilisation du whiteboard

10.3 Le tableau Kanban – La gestion des tâches

10.3.1 Bases théoriques du Kanban

10.3.2 Développement d'un système Kanban

Conclusion

Liste des abréviations

Glossaire

Bibliographie

Préface

« J'aurais aimé connaître vos outils il y a 8 ans, lorsque je suis devenu cadre supérieur » (chef de groupe, Francfort-sur-le-Main).

« Je n'abandonnerai jamais mon whiteboard maintenant que j'ai toujours une vue d'ensemble de ce qui se passe dans mon équipe de direction ». (Chef de division, New York City).

Chère lectrice, cher lecteur

je suis content que vous ayez choisi mon livre.

Au début de ma préface, j'ai placé deux témoignages de dirigeants que j'ai accompagnés en tant qu'expert en transformation pour l'amélioration des performances dans une grande entreprise. Je cite ces témoignages pour illustrer l'approbation dont j'ai pu bénéficier lors de mes consultations. Et ils résument les raisons pour lesquelles j'ai écrit ce livre. À savoir pour donner aux dirigeants (chefs d'équipe, de service ou de division), aux leaders latéraux (coachs Agile, Scrum Masters, Product Owners ou chefs de projet) ou aux collaborateurs ayant des ambitions de leadership quelques outils leur permettant d'améliorer la performance de leurs équipes.

Il vous faudra de la persévérance. Car vous voudrez, le cas échéant, emprunter de nouvelles voies sur la base des faits et des connaissances que vous aurez acquis grâce aux outils de ma « boîte à outils ». Et cela peut générer des résistances dans la pratique. Toutefois, les résultats viendront confirmer vos efforts.

Lorsque vous utiliserez ces outils, vous devez toujours garder à l'esprit le « principe de réalité », c'est-à-dire laisser parler les faits et voir les choses telles qu'elles sont et non telles que vous les souhaiteriez.

Dès que vous constatez que les faits parlent un autre langage et contredisent en quelque sorte les mesures prises, vous devez reconnaître la réalité, faire preuve de flexibilité et corriger votre trajectoire en faveur de vos résultats.

Les outils et les idées présentés dans ce livre ont des origines diverses et veulent s'adresser de la même manière aux dirigeants d'équipes classiques et agiles, indépendamment d'un domaine ou d'un secteur d'activité particulier.

Je vous souhaite une bonne lecture et beaucoup de succès dans l'utilisation de ces outils dans votre pratique professionnelle.

Dr Jean Désiré Tiegom, Francfort-sur-le-Main, en été 2022

Le présent ouvrage est la traduction par l'auteur du livre original allemand "Team Performance Verbessern - Wirkungsvolle Werkzeuge für Führungskräfte" du Dr Jean Désiré Tiegom (ISBN: 978-3-7562-3252-9).

Médias sociaux

LinkedIn :

https://www.linkedin.com/in/jean-tiegom-032622209/

Informations sur les cours Masterclass pour améliorer la performance des équipes

https://www.newsa.de/masterclass_fr

Feedback et ressources à télécharger

Je suis heureux de recevoir vos commentaires. Pour cela, veuillez utiliser mon site web sous :

https://www.newsa.de

Chapitre 1 Introduction

Comment puis-je mener mon équipe à une meilleure performance ? Ou : comment puis-je améliorer la performance de mon équipe ? Ces questions se posent de nombreux cadres, et en particulier ceux qui viennent d'accéder à un rôle de dirigeant. En effet, assumer une fonction de direction n'est pas chose aisée pour de nombreux collaborateurs. Après une promotion, le nouveau cadre cherche des informations qui décrivent concrètement ce qu'il peut faire pour diriger son équipe avec succès. Une initiation par le prédécesseur facilite certes l'entrée en fonction, mais elle n'est pas toujours optimale, car la qualité de l'initiation dépend des connaissances et de la volonté du cadre sortant. Ainsi, il peut arriver qu'après avoir repris les tâches de direction, le nouveau cadre poursuive simplement les structures telles que les voies de rapport et les réunions de son prédécesseur. Reste à savoir si cela lui permettra de mener son équipe au top de ses performances.

Il existe certes de nombreux livres et publications utiles sur les instruments de gestion. D'après mon expérience, de nombreux « leviers » nécessaires pour aider une équipe à être performante ne sont pas suffisamment traités. Les dirigeants ont pourtant besoin d'un catalogue d'outils qui les aide à rendre leurs équipes plus performantes. L'avantage d'un catalogue d'outils est qu'il élargit les compétences méthodologiques du cadre et en même temps, rend conscients de nombreux aspects jusqu’alors inconscients de la gestion d'équipe, de sorte que le cadre puisse les apprendre et les développer spécifiquement pour son équipe.

Ce livre offre au lecteur une aide méthodologique pour le pilotage d'équipe, qui doit aider les cadres à tirer le meilleur parti de leur équipe pour la prospérité de leur organisation.

Pour gérer une équipe avec succès, il faut considérer non seulement l'équipe elle-même, mais aussi son environnement. L'environnement de l'équipe comprend l'organisation supérieure, les clients externes et internes de l'équipe avec leurs exigences et leurs souhaits, ainsi que les services et les produits que l'équipe a à offrir.

Une équipe est un groupe de collaborateurs qui forment une unité sociale dirigée au sein d'une organisation, car ils ont besoin les uns des autres pour obtenir les résultats escomptés (cf. Alter 2016). Dans ce contexte, la performance d'une équipe peut être supérieure à la somme des performances individuelles des membres de l'équipe. La condition préalable est notamment une identité d'équipe : l'équipe sait pourquoi elle est nécessaire (elle a par exemple une vision et des objectifs clairs), ce qui la distingue des autres équipes (par exemple les valeurs et les relations entre les membres) et sa mission.

L'organisation autour de l'équipe est un ensemble de personnes et de ressources qui interagissent afin d'atteindre des objectifs spécifiques pour leurs clients. Les objectifs, les hiérarchies et les membres jouent un rôle particulier. En effet, lors de la création de l'organisation, le but primaire est souvent décomposé en sous-buts. Pour remplir l'objectif primaire et chaque sous-objectif, un secteur, un département ou une équipe est créé et des membres sont recrutés (cf. Kühl 2011). Il en résulte une structure hiérarchique qui doit correspondre au flux de valeurs de l'organisation. Le flux de valeur fait donc partie de l'environnement de l'équipe et comprend toutes les activités nécessaires à la fabrication et à la fourniture des produits ou des services de l'organisation.

Les compétences méthodologiques transmises dans ce livre font partie des qualifications dites clés ou interdisciplinaires, qui permettent de répondre de manière flexible à différentes exigences, de considérer les défis de manière objective et de résoudre les problèmes.

Toutefois, les compétences méthodologiques (par exemple, la capacité d'analyse, la créativité, la volonté d'apprendre, la pensée en contexte, la pensée abstraite et en réseau) ne suffisent pas à elles seules pour diriger une équipe avec succès. La connaissance d'autres compétences clés est également nécessaire. Il s'agit notamment des compétences sociales (par exemple, la capacité à communiquer, à coopérer, à gérer les conflits, à faire preuve d'empathie), des compétences individuelles ou personnelles (par exemple, la volonté de performance, l'engagement, la motivation, la flexibilité, la persévérance, l'autonomie, l'autogestion, la résistance au stress), des compétences d'action (par exemple, un comportement adapté à la situation, un comportement responsable en matière de résolution de problèmes, la volonté d'être performant et des relations appropriées avec les autres) et des compétences médiatiques (par exemple, l'utilisation, la sélection, la conception, l'analyse et l'évaluation des médias courants. Cf. s. a. Rhétorique 2020, p. 14 et s.).

En ce sens, les outils présentés ne peuvent déployer toute leur force que s'ils sont complétés par les autres compétences mentionnées ci-dessus.

J'ai découvert la majorité des outils de ce livre dans une grande entreprise dans le cadre d'une formation pour un programme de transformation visant à augmenter l'efficacité et l'efficience des équipes grâce à une meilleure orientation client, une optimisation des processus, une bonne gestion des équipes et un développement ciblé du personnel. Ensuite, en tant que conseiller interne, j'ai pu encadrer pendant plus de cinq ans différentes équipes à Francfort-sur-le-Main, Prague, Londres et New York City en tant que Expert en transformation pour amélioration des performances. Mes conseils ont porté sur l'introduction, l'utilisation et l'ancrage des outils dans les méthodes de travail des équipes. Les outils conviennent aussi bien aux équipes classiques qu'aux équipes agiles. En tant que Scrum Master et responsable du développement d'un grand projet agile, j'ai pu les utiliser avec succès au profit de la performance des équipes agiles.

En utilisant les outils, j'ai souvent perçu comment parfois de petits changements de processus ou de comportement des membres de l'équipe ou des clients de l'équipe pouvaient entraîner une nette amélioration des performances de l'équipe. Par exemple, lors d'une analyse de processus, nous avions constaté que le rapport de gestion hebdomadaire était trop volumineux et que sa rédaction était compliquée et prenait beaucoup de temps (4 heures/semaine). Lors d'un entretien avec la direction, nous avons pu déterminer et analyser ses besoins en matière de rapport. Nous avons ensuite pu recommander à la direction un rapport mensuel adapté à ses exigences. La recommandation a été acceptée et mise en œuvre à court terme avec l'équipe compétente. Le résultat a été un rapport mensuel clair nécessitant 3 heures de travail par mois. Au final, la direction a pu disposer d'un rapport mensuel très satisfaisant et l'équipe a pu enregistrer un gain de temps de 13 heures/mois.

Même si certains membres de l'équipe estiment qu'ils font déjà assez bien leur travail, l'utilisation des outils de ce livre peut très bien valoir la peine, car ils ouvrent de nouvelles voies ou options d'action, ainsi que de nouveaux résultats coordonnés qui peuvent contribuer à une plus grande satisfaction du client.

Les changements de processus ou de comportement peuvent susciter des résistances de la part des membres de l'équipe. C'est pourquoi les objectifs poursuivis par l'utilisation des outils doivent être clairement définis et communiqués. Car la transparence crée la confiance. Les avantages pour les membres de l'équipe doivent également être communiqués au préalable. Par exemple q'un gain de temps grâce à l'optimisation des processus devrait permettre aux collaborateurs de consacrer plus de temps à des activités innovantes, et non à une réduction du personnel. Ou encore que les silos de connaissances ne perdront pas leurs tâches s'ils font profiter les autres membres de l'équipe de leurs connaissances, mais qu'ils obtiendront ainsi un soutien, ce qui facilitera également la planification des ressources. Sans parler de la reconnaissance qu'ils recevront de la part des membres formés de l'équipe.

Finalement, la top performance ne peut être atteint sans la collaboration des membres de l'équipe. Lors de mes consultations, j'ai pu observer principalement quatre types de comportement des membres des équipes, illustrés par la figure 1-1 :

Ici, l'introduction des outils est représentée par une vague qui déferle sur l'équipe, et les quatre typees de comportement sont décrits ci-dessous :

Type 1, au milieu en bas :

la personne construit un château de sable sur la plage et ne se rend même pas compte qu'une grosse vague se dirige vers elle. Elle est tellement préoccupée par elle-même et par sa tâche.

La figure 1-1 : La vague (en allemand « Die Welle »)

Type 2, en bas à gauche :

la deuxième personne observe la vague et les activités générales sur la plage, mais ne fait rien et se place simplement dans le rôle d'un spectateur.

Type 3, centre droit :

la personne n'est pas du tout d'accord avec la vague et essaie de nager contre elle. La plupart du temps, elle n'y parvient pas, car la vague est plus forte qu'elle ne l'avait imaginé. Elle est donc régulièrement ramenée sur la plage. Le plus souvent, elle n'abandonne pas après le premier essai et fait d'autres tentatives (infructueuses).

Type-4, centre gauche :

La personne est enthousiasmée par la vague. Elle va chercher son équipement (planche de surf et maillot de bain), surfe la vague et s'amuse.

Lors de l'utilisation des outils, un leader devrait reconnaître les différents types de comportement et agir en conséquence dans le cadre de ses compétences sociales ou de ses compétences d'action. Les membres de l'équipe qui se comportent comme le type 1 ou le type 2 doivent être sollicités et impliqués de manière plus intensive, tandis que les membres de l'équipe de type 4 peuvent être gagnés comme alliés et moteurs du projet. Pour les membres de l'équipe de type 3, il faudra faire quelques tentatives pour les impliquer également. Toutefois, cela ne réussit pas toujours. Dans son célèbre « livre des pingouins » sur la gestion des changements, John Kotter appelle les membres de l'équipe de ce type les NoNos, c'est-à-dire ceux qui disent « non » (cf. Kotter 2014, p. 129). Dans les cas extrêmes, ils ont tendance à rejeter presque tout ce qui est nouveau. Le responsable doit donc veiller à ce qu'ils n'influencent pas négativement les autres membres de l'équipe.

Chapitre 2 Améliorer la performance de l'équipe

2.1 La vue d'ensemble des outils

La vue d'ensemble présente les outils abordés dans ce livre, ainsi que leurs interactions et les questions d'impulsion pour stimuler l'analyse de différents aspects de l'équipe. Elle sert également de guide de navigation et d'orientation pour l'utilisation des outils. Par exemple, si le cadre constate que la planification du personnel n'est pas satisfaisante, il utilisera l'outil de planification des ressources.

Effectuons un exemple de navigation pour illustrer la vue d'ensemble des outils. Supposons que vous êtes cadre et que vous voulez diriger votre équipe vers le succès. Vous ne pouvez atteindre cet objectif qu'avec des membres de l'équipe qualifiés, engagés et motivés. En effet, les membres de votre équipe sont au centre de la création de valeur et de la pérennisation de votre entreprise. C'est pourquoi nous consacrons le début de la vue d'ensemble à votre équipe et à ses membres. En conséquence, vous vous demandez :

Quelle est la structure de notre équipe ? Cette question doit vous amener à analyser l'équipe en tant qu'unité afin d'identifier les éventuels points structurels faibles et forts et d'en déduire les opportunités et les risques qui en découlent (voir chapitre 3.1). Vient ensuite la question suivante :

Qui travaille dans l'équipe ? Cette deuxième question vous permet de vous pencher sur les membres de votre équipe et d'entamer un entretien avec eux dans le but de mieux les connaître (voir chapitre 3.2). Même si vous avez obtenu une vue d'ensemble de leurs tâches lors de la préparation des entretiens, il est judicieux et valorisant de demander aux membres de l'équipe quelles sont leurs tâches et d'en parler avec eux. En effet, il arrive que des employés assument également des tâches non documentées, que vous pouvez enregistrer pendant votre entretien avec eux. D'où la question suivante :

Figure 2-1 : La vue d'ensemble des outils

Sur quoi travaille l'équipe ? Pour répondre à cette question, vous devez rassembler toutes les tâches et les activités correspondantes qui sont effectuées et réalisées au sein de l'équipe. Le résultat est présenté dans un catalogue de tâches (voir chapitre 4.1).

La suite logique d'activités nécessaires à la réalisation des tâches est appelée processus. Les tâches importantes de l'équipe nécessitent donc les processus correspondants, qui doivent être bien pensés. D'où la question suivante :

Les processus importants de l'équipe sont-ils mis en place de manière optimale ? Pour répondre à cette question, il est nécessaire de procéder à une analyse détaillée des processus importants (voir chapitre 4.2). Les processus importants doivent pour cela être sélectionnés, représentés schématiquement et analysés, par exemple selon l'aspect pilotage, l'aspect organisationnel, l'aspect informationnel, l'aspect de contrôle et l'aspect de sécurité. L'analyse sert à découvrir les points faibles ainsi que les potentiels d'amélioration dans le déroulement des processus et à les optimiser.

Une autre étape consiste à documenter les principales étapes de travail des processus à l'aide de descriptions d'exécution (voir chapitre 4.4). Une description d'exécution des processus permet de transmettre rapidement le déroulement du travail et apporte un soutien lors de l'initiation de nouveaux membres de l'équipe ou lors d'une représentation.

Les processus opérationnels de l'équipe s'appuient sur un réseau de clients et de fournisseurs internes et forment une chaîne de création de valeur pour fournir un service répondant aux souhaits du client externe (cf. Kopschina 2008, p.10). Par conséquent, les équipes ont des clients internes composés de collègues qui dépendent des services de l'équipe pour pouvoir apporter leur contribution à la mission globale de l'entreprise. C'est pourquoi vous devez vous posez la question suivante :

Pour qui l'équipe travaille-t-elle ? Ou qui sont les destinataires des résultats produits ? Ces questions permettent de créer de la transparence sur les clients de l'équipe et d'établir une vue d'ensemble des clients (voir chapitre 5.1).

Après avoir énuméré tous les clients, l'étape suivante consiste à s'assurer que le résultat du travail de l'équipe peut être utilisé de manière judicieuse par ses clients, afin qu'ils puissent apporter leur contribution à la mission globale de l'entreprise. D'où les questions suivantes :

Que veulent nos clients ? de quoi ont-ils besoin ? Dans quel but ? Cette question aide l'équipe à déterminer les besoins des clients (chapitre 5.2). C'est-à-dire ce que les clients ou les bénéficiaires des prestations de l'équipe attendent pour résoudre leurs problèmes. Une bonne collecte des exigences des clients joue un rôle important non seulement dans l'orientation des extrants, mais aussi dans la planification des livraisons.

L'étape suivante consiste à comparer le catalogue de tâches et les exigences des clients. La question est ici la suivante :

Les tâches sont-elles adéquates pour répondre aux exigences des clients ? Une réponse négative pour l'une des tâches du catalogue de tâches entraîne le réajustement de la tâche.

La prochaine question porte sur la communication de l'équipe avec ses clients et est la suivante :

Comment communiquons-nous avec les clients ? Elle suggère d'établir un plan de communication en accord avec les clients. Ce plan indiquera la fréquence des réunions de concertation ou d'échange d'informations avec les clients (chapitre 5.5).

Après avoir appris à mieux connaître les membres de l'équipe avec leurs propres idées, rendu visibles les tâches de l'équipe et rendu transparentes les exigences des clients, il s'agit ensuite de définir les objectifs de l'équipe. D'où la question :

Quels sont les objectifs de l'équipe ? Pour répondre à cette question, un « Tableau d'Action de l'Équipe » doit être développé (voir chapitre 6). Il s'agit d'une représentation des objectifs que l'équipe a l'intention d'atteindre. Il sert de source d'inspiration et de motivation pour l'action et contient la vision, les objectifs commerciaux, la proposition de valeur, les clients ou groupe de clients et les produits ou services de votre équipe.

Les éléments du Tableau d'Action de l'Équipe ne doivent bien entendu pas seulement correspondre aux tâches, mais aussi aux exigences des clients. Car en fin de compte, ce sont les clients qui jugent de la qualité des livraisons.

L'étape suivante consiste à s'assurer que les membres de l'équipe disposent des compétences nécessaires pour accomplir leurs tâches. La question à ce sujet est la suivante :

Les employés ont-ils les compétences requises ? Pour pouvoir répondre à cette question, une matrice des compétences de l'équipe doit être établie (voir chapitre 6.1