Ändere das Spiel E-Book

Max Mustermann

• Herausgeber: Murmann Publishers
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 335

Veröffentlichungsjahr: 2010

Beschreibung

Dieses Buch ist die Geschichte des Transformationsprozesses der IBM in Deutschland der letzten Jahre vor dem Hintergrund der globalen Entwicklung des Konzerns. Es lehrt, wie mühsam, hart, neu - vor allem aber auch lohnend - der Aufbruch zum Wandel ist. Die Geschichten, die hier erzählt werden, sind beispielhaft für die Herausforderungen, vor denen heute viele Unternehmen stehen. Warum müssen wir uns ändern? Warum wollen wir das sogar? Wie verändern wir uns? Was ist der Preis dafür? Und was gewinnen wir? Dieses Buch berichtet über einen Veränderungsprozess, offen und klar. Es enthält die geballten Erfahrungen von Mitarbeitern, Führungskräften, aber auch Geschäftspartnern und Angehörigen der deutschen IBMer. In vielen Fallbeispielen wird deutlich gemacht, vor welchen kulturellen und organisatorischen Herausforderungen Veränderer stehen. Welche Hürden und Barrieren es zu überwinden gilt. Bei alldem geht es darum, den Wandel als Normalität des Geschäfts zu begreifen - mit unternehmerischer Leichtigkeit statt Angst vor Veränderung. Das Buch ist damit auch ein Plädoyer für mehr Selbständigkeit und Verantwortungsbewusstsein - ein optimistischer Change-Report, der klarmacht: Ändere das Spiel. Es lohnt sich für alle.

Leseprobe

Max Mustermann

Ändere das Spiel.

Die Transformation der IBM in Deutschland und was wir daraus lernen können

Inhalt

Einblicke

Wer hat dieses Buch geschrieben? Warum? Und für wen?

1. Kapitel

Eine kleine Geschichte der Veränderung

2. Kapitel

Wendepunkte

3. Kapitel

Der Hunger nach Veränderung. Vom Nahtod zur Transformation

4. Kapitel

Eine andere Kultur

5. Kapitel

Das Große und Ganze. Integration im globalen Verbund

6. Kapitel

Wohin Veränderung führt. Leadership in Transformation

7. Kapitel

Besser machen, smarter sein

8. Kapitel

Fallstudie. IBM Deutschland in Transformation

Ausblicke

Über den Autor

Impressum

Einblicke

Wer hat dieses Buch geschrieben? Warum? Und für wen?

Mein Name ist Max Mustermann. Ich arbeite für die IBM in Deutschland.

Und ich bin der Autor dieses Buches. Max Mustermann? So heißt doch keiner?!

Das stimmt – und dann doch nicht. Mein Name steht für alle Menschen, die in den letzten Jahren am Transformationsprozess der IBM in Deutschland mitgearbeitet haben und die in diesem Buch die Geschichte dieses Veränderungsprozesses erzählen. Das sind schon mal eine ganze Menge Kollegen, gut 21500 in Deutschland. Sie alle haben in den vergangenen Jahren dazu beigetragen, dass wir uns verändern konnten und weiter verändern. Aber damit wäre die Urheberschaft an diesem Buch nur unvollständig erklärt und die darin erzählten Geschichten auch.

Denn die Veränderung der IBM ist auch die Geschichte der 400000 weltweit tätigen IBMer – und ihrer Kunden, Geschäftspartner und Familien. Für all diese Menschen stehe ich stellvertretend – als ihr Avatar. Ich erzähle unsere Geschichte. Transformation ist kein Einzelschicksal. Es würde gar nichts nützen, wenn nur wenige im Unternehmen bereit wären, ihr Denken und ihre Einstellungen zu verändern. Und jede Veränderung wäre nutzlos, würden unsere Kunden dadurch nicht auch bessere Leistungen und Lösungen bekommen. Um all das zu leisten, braucht es auch den Rückhalt unserer Freunde und unserer Familien. Denn vieles von dem, was getan wurde und getan wird, verlangt nicht nur von uns ganzen Einsatz und Vertrauen.

Und nicht zuletzt braucht es Transformationsarbeiter, die noch mehr geben. In unserem Fall waren das Dutzende Führungskräfte und Mitarbeiter der IBM in Deutschland, die sich an unserer im Jahr 2006 formierten Transformationsinitiative beteiligt haben. Auch diesen Kreis namentlich aufzuzählen, würde den Rahmen sprengen. In diesem Buch werden Sie aber die Geschichten dieser Kolleginnen und Kollegen lesen.

Damit die Transformation zur Normalität wird, zum motivierenden geschäftlichen Alltag, ist vieles gefragt – und viele sind davon berührt. Die Transformation verändert nicht nur Strukturen und Prozesse im Unternehmen. Sie verändert auch unsere Werte und Kultur, das also, was uns über das Tagesgeschäft hinaus verbindet und leitet.

Die IBM hat weltweit bereits Anfang der 1990er-Jahre mit einem viel beachteten Transformationsprozess begonnen. Wir sind in schwierigen Zeiten aufgebrochen, als das Unternehmen vor dem Abgrund stand. Bis heute nennen wir das, was wir in diesen Jahren erfahren haben, das »Nahtod-Erlebnis«. So etwas prägt – und wer die richtigen Lehren aus solchen Zeiten zieht, der kann nur gewinnen. Das Prinzip der Veränderung wurde zum Prinzip unserer Arbeit. Es gibt dabei viel zu gewinnen – aber es gibt nichts geschenkt.

Wir sind vom Computerkonzern zum größten integrierten IT- und Beratungsunternehmen der Welt geworden. Wir haben uns vom PC getrennt, einem Produkt, mit dem unser Name mehr als jeder andere Konzern verbunden war.

Veränderung wird von Menschen vorangetrieben, von Persönlichkeiten, die ihr Können und Wissen in die Waagschale werfen, nicht etwa, weil es schick und modern ist, auf Change zu setzen, auf Wandel. Die Veränderung ist eine unabdingbare Notwendigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg. Oder besser: Ohne Veränderung, ohne den permanenten und andauernd betriebenen Veränderungsprozess, würde alles aus den Fugen geraten, was uns lieb und teuer ist. Niemand verändert sich und sein Unternehmen einfach so – es sind handfeste Umstände, die uns dazu gebracht haben. Aber wir haben im Lauf der Zeit gelernt, die Veränderung zu schätzen, ihren Nutzen zu erkennen.

Unser Job bei der IBM ist es, für unsere Kunden die besten Lösungen ihrer Herausforderungen bereitzustellen. Lösungen, die punktgenau passen und nicht einfach von der Stange kommen. Sie liegen an der Schnittstelle von Business und IT, sind innovative und individuelle Konfigurationen von Hardware, Software und Services. Sie machen – um ein wenig vorwegzugreifen – das Leben auf unserem Planeten smarter. Sie sind die »neuen Produkte« der Wissensgesellschaft. Diese Wissensprodukte fordern viel Persönlichkeit, viel Know-how, Erfahrung und vor allen Dingen eines: die Fähigkeit, immer wieder neu zu denken, damit der Erfolg des Ganzen weiter wachsen kann.

Solche Lösungen sind in einer globalen, komplexen Wirtschaft mit hohem Veränderungstempo nur jene, die sich dem Wandel anpassen und diesen anführen. Entscheidend ist dabei, dass diese Prozesse normal werden, natürlich, ganz alltäglich. Alles andere wäre an jenen vorbeigedacht, für die diese Veränderung eingeleitet wurde – die IBM und ihre Kunden, unsere Mitarbeiter und Sie, unsere Leser also, die dieses Buch gekauft haben, weil Sie sich über die Veränderung in Ihrem eigenen Geschäft und Leben Gedanken machen.

Möglicherweise wird Sie einiges, was Sie in diesem Buch über unseren Transformationsprozess lesen werden, an Ihren eigenen Veränderungsprozess erinnern. Wir hoffen aber natürlich, dass Sie jede Menge Anregungen und Ideen für die Gestaltung ihrer eigenen Veränderungsarbeit mitnehmen können. Deshalb haben wir in diesem Buch ausführlich unsere Denk- und Arbeitsweise dokumentiert.

Vielleicht fragen Sie sich, weshalb wir all das in einem Buch tun, warum wir überhaupt unsere Erkenntnisse und unsere Erfahrungen zur Transformation aufschreiben? Sollte nicht ein Unternehmen, das sich erfolgreich verändert, diskret über die »Rezepte« zum Wandel schweigen und sich damit exklusiv machen? Und ist es nicht klüger, über Irrwege zu schweigen, die zwangsläufig beschritten werden, wenn man neue Routen sucht?

Wir meinen: Solches Schweigen wäre von gestern. Die Zukunft braucht Offenheit. Wer für Veränderung steht und mit seinen Dienstleistungen und Wissensprodukten den Wandel – und damit die Innovation – bei seinen Kunden und Partnern ermöglicht, der sollte auch offen darüber reden, wie er selbst zum Wandel steht, und was er tut, um ihn voranzutreiben.

Wie haben wir uns verändert, wie verändern wir uns weiter? Welche Ideen und Prozesse haben wir durchlaufen, und auch: Welche Widerstände, welche Fehler haben wir auf diesem Weg kennengelernt? Was mussten wir neu denken, und wo konnten wir uns auf unsere ganz speziellen Tugenden und Fähigkeiten verlassen?

Wir folgen dabei einem einfachen Leitmotiv: Was wir unseren Kunden anbieten, was wir Ihnen als Lösung empfehlen, das benutzen wir auch selbst.In engerem Sinne gilt das für unsere Beratungs- und Umsetzungsleistungen im Bereich des Veränderungsmanagements und im weiteren Sinne für unser Portfolio insgesamt. Dazu stehen wir – und dafür steht dieses Buch.

Unsere deutsche Transformationsgeschichte stellen wir in den Kontext der Historie, mithin der Veränderung der IBM weltweit in den vergangenen Jahrzehnten. Wir sind keine Insel, sondern Teil der IBM Corporation. Was hierzulande geschieht, ist nur verständlich, wenn man die Entwicklungen unseres Unternehmens und unserer Branche global betrachtet.

Was wollen wir Ihnen im Folgenden konkret erzählen? Die erste Frage für uns ist: Wie stehen wir alle zu Veränderungen? Welche Vorstellungen verbinden wir mit Transformation und Wandel? Diese kleine Geschichte der Veränderung (Kapitel 1) soll uns klarmachen, wie sehr wir selbst Teil des Wandels sind – und wie wir denken sollten, damit aus der Veränderung keine Worthülse wird. Sondern ernste und zugleich leichte Arbeit.

Die wichtigsten »Produkte«, welche die IBM in ihrer 100-jährigen Geschichte herstellte, sind Innovationen und sie repräsentieren Fortschritt. Genau diese Konzentration auf Innovation und Fortschritt hat dazu geführt, dass wir immer wieder altes durch neues Denken ersetzen mussten, um intelligentere Wege zu entwickeln. Es gab immer wieder Wendepunkte in der Geschichte der IBM (Kapitel 2), die zu neuen Sichtweisen und neuen Erfolgen geführt haben.

Es gab aber auch Zeiten, in denen die Fähigkeit, sich permanent zu verändern, verloren gegangen ist – und das führte uns fast in den Untergang. Nichts ist für den Erfolg von morgen gefährlicher als der Erfolg von gestern. Er trübt unser Bewusstsein. Deshalb ist es wichtig, den Hunger nach Veränderung (Kapitel 3)wachzuhalten. Nach dem einschneidenden Nahtod-Erlebnis, das die IBM im Jahr 1993 hatte, haben wir eines der meistrespektierten und erfolgreichsten Transformationsprojekte in der Geschichte globaler Konzerne gestartet. Dabei blieb kein Stein auf dem anderen, gab es keine Frage, die tabu war. Diesen Erfolg verdanken wir sicher einerseits harter Arbeit, mehr aber noch der schwierigsten Übung bei jeder Veränderung: die eigenen Gewohnheiten, die eigene Kultur verändern zu können und wirklich Neues zu schaffen.

Eine andere Kultur (Kapitel 4) wird Ihnen diese Geschichte erzählen – und auch viel darüber, wie wir heute miteinander denken und arbeiten. Hier geht es vor allen Dingen um eine unterschätzte Größe bei der Transformationsarbeit: die Werte, die als Orientierungslinie unser tägliches Handeln bestimmen. Sie sind kein Beiwerk für uns, sondern das Fundament dessen, was wir tun. Sie helfen uns, dass wir uns immer wieder verändern können. Und das ganz pragmatisch und ganz ohne falsches Pathos, wie Sie sehen werden.

Die Zukunft gehört der Klarheit, der Orientierung, der Fähigkeit, auch die komplexesten Probleme so zu lösen, dass sie für alle Beteiligten verstehbar und damit auch von Nutzen sind. Integration (Kapitel 5) geht aber noch viel weiter: Wie gehören Mitarbeiter und Unternehmenskultur zusammen? Und was macht einen IBMer aus? Wie ist das Selbstverständnis von Mitarbeitern bei uns? Wie sorgen wir dafür, dass wir auf Veränderungen angemessen reagieren und sie gestalten? Dazu gehört für uns auch unsere eigene Employability, die Beschäftigungsfähigkeit aller, die bei der IBM arbeiten, und die gemeinsame Verantwortung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter dafür. Wo von Wandel die Rede ist, scheinen oft die bisherigen Methoden und Werkzeuge überflüssig zu sein. Das starre Plandenken ist heute in allen Unternehmen in die Kritik geraten. Doch Organisationen brauchen Planung, die Frage ist nur, wie die strategische Planung in der Transformation aussieht? Unsere Antwort darauf geben wir mit unserem Business Leadership Model. Es hilft uns, unsere unternehmerische Zukunft besser zu gestalten.

Strategie und Planung sind die Domänen des Managements. Für Veränderung aber braucht man mehr. Sie braucht eine klare Führung, ein Vorwärtsgehen mit Kontur und Aufrichtigkeit – Leadership (Kapitel 6). Der Transformationsprozess verlangt nach Führungskräften und Führung, nach Menschen, die den Kompass richtig lesen und Orientierung geben können – und dabei nie vergessen, dass Transformation eine Führungsaufgabe ist und bleibt.

Transformation hat vor allen Dingen aber auch einen klaren Zweck: Nicht nur das eigene Unternehmen besser aufzustellen, Strukturen zu verändern und Innovationen voranzutreiben, sondern auch mit Kunden und Geschäftspartnern die Ergebnisse dieser Veränderung zu teilen. Und schließlich: Die Welt besser zu machen, ein wenig schlauer, intelligenter, wie das in unserer Smarter-Planet-Agenda (Kapitel 7) deutlich wird. Hier zeigt sich, wozu wir alle Veränderung betreiben – was noch zu tun ist – und dass der Wandel alles andere ist als Selbstzweck.

Dann möchten wir Ihnen zeigen, wie wir unseren 2006 angestoßenen Transformationsprozess hierzulande konkret umgesetzt haben. Dazu haben wir unser dokumentarisches Kapitel 8 geschrieben: IBM Deutschland in Transformation.Es ist eine Chronologie der laufenden Ereignisse, die nie abgeschlossen sein kann.Die persönlichen und detaillierten Einblicke in den Veränderungsprozess der IBM in Deutschland sollen allen Mut machen, die sich mit vergleichbaren Prozessen beschäftigen. Und ihnen zeigen, dass Veränderung machbar und gestaltbar ist, wenn man mit Konsequenz und Ausdauer die Regeln – und dabei das ganze Spiel – verändert.

Das ist nicht immer leicht. Aber es lohnt sich – für uns alle. Mein Name ist Max Mustermann, weil wir dieses Spiel gemeinsam verändern. Je mehr dabei mitmachen, desto besser.

1. Kapitel

Eine kleine Geschichte der Veränderung

»Veränderung ist unvermeidlich. In einem fortschrittlichen Lande ist die Veränderung ständig am Werk.«

Benjamin Disraeli, britischer Staatsmann

Wie kommen wir eigentlich dazu, Ihnen etwas über Transformation zu erzählen? Am Anfang ein paar Antworten

Dieses Buch hat nur ein Thema: Veränderung. Aber dieses Thema hat viele Namen: Change, Transformation, Wandel. Und vieles, was sich daraus ergibt: Zukunftsfähigkeit und die Zuversicht, Chancen zu ergreifen und neue Erfolge zu haben. Die Fähigkeit zum Wandel bedeutet, in einer komplexen und ereignisreichen Welt klare Ziele definieren und erreichen zu können. Wer von Veränderung, von Transformation spricht, redet aber auch über harte Arbeit: Denn zwischen dem, was ist, und dem, was sein soll, liegt nicht nur die Umsetzung neuer und besserer Lösungen und Strukturen – also ein hartes Stück Arbeit. Es sind auch Ängste, menschliche Komfortzonen, Vorurteile und Interessen, die zu Bremsern des Fortschritts werden können. Wem es nicht gelingt, Transformation systematisch zu betreiben und dabei auf allen Ebenen – der geschäftlichen, kulturellen und menschlichen Ebene – Veränderungsbereitschaft zu erzeugen, wird das Spiel verlieren. Die anderen werden es verändern. Bei der IBM in Deutschland versuchen wir mit aller Kraft, die Veränderung mitzugestalten.

Wir haben keine Zauberformel, wir haben keine Wunder zu bieten. Aber wir können aus der Entwicklung unseres eigenen Transformationsprozesses, den wir Ihnen in diesem Buch ausführlich vorstellen, zeigen, worauf es ankommt: nicht darauf zu warten, bis wir Veränderung erfahren, sondern unsere Zukunft selbst in die Hand zu nehmen.Veränderung ist kein Schicksal.

Das war auch ein Grund, dieses Buch zu schreiben. Wir wollen zeigen, wie wichtig die Auseinandersetzung mit dem Wandel ist. Wir wollen zeigen, was wir in unserem Transformationsprozess gelernt haben – und nach wie vor Tag für Tag lernen. Was alles zum Wandel dazugehört – und was alles auf der Straße der Veränderung überraschend auftauchen kann. Was die IBM in den vergangenen Jahren – und die IBM in Deutschland ganz besonders seit dem Jahr 2006 – an Transformationsarbeit geleistet hat, steht letztlich im Pflichtenheft jedes Unternehmens. Transformation ist ein umfassender Prozess. Harte Arbeit für die Zukunft, die sich auszahlt.

Aber stellen wir die Frage, die Sie sich sicher auch schon gestellt haben: Wie kommt die IBM in Deutschland eigentlich dazu, uns etwas über Veränderung zu erzählen? Reden nicht schon genug Menschen über den Wandel? Was legitimiert uns, gleich ein ganzes Buch über Veränderungsmanagement zu schreiben?

Versuchen wir ein paar Antworten: Im Jahr 2011 wird die IBM 100 Jahre alt. Das bedeutet – für Veränderung ist das nicht ganz unwesentlich –, wir haben schon einiges erlebt. Die IBM war mal ganz oben und auch ganz unten. Wir haben unser Lehrgeld bezahlt. Wir haben unsere Erfahrungen gemacht. Erfahrung ist übrigens für die Transformation ein ganz wichtiger Wert. Wer sich seiner Geschichte bewusst ist – oder sie sich immer wieder bewusst macht –, der kann das Neue, das der Anlass für jede Form von Veränderung ist, leichter begreifen und willkommen heißen.

Und wir wissen: Man wird nicht »einfach so« 100 Jahre alt. Dazu gehört eine gesunde Einstellung, eine Grundhaltung, die ein wenig mit Vernunft und Weitsicht zu tun hat, ein wenig mit Risikobewusstsein, vor allem aber auch mit der Freude am Leben. Für ein Unternehmen bedeutet Lebensfreude, das Neue gerne anzunehmen, anstatt sich ängstlich wegzuducken, wenn sich Entwicklungen abzeichnen, die nicht in das bisherige Bild passen. Am besten macht man sie gleich selbst und entwickelt dabei eigene Spielregeln, statt die Vorgaben anderer nur abzuwarten. Durch Freude an Innovation, an Fortschritt bleibt man jung – und verändert sich wie von selbst.

Im Jahr 2007 veröffentlichte Standard & Poor’s, die bedeutendste Bewertungsgesellschaft der Welt, eine Liste von 500 Unternehmen, die zu den weltweit bestbewerteten Companies – den Standard & Poor’s 500 (S&P 500) – gehören. Darin finden sich die Namen von 86 Unternehmen, die bereits im S&P 500 des Jahres 1957 aufgelistet waren. Es sind die Überlebenden. Alle übrigen Konzerne, die vor 53 Jahren zu den mächtigsten Unternehmen der Welt gehörten, gibt es entweder nicht mehr oder ihre Bewertung ist so gefallen, dass sie im Ranking von S&P nicht mehr vorkommen. Fünf Sechstel aller großen, mächtigen Unternehmen, die noch vor einem halben Jahrhundert die Welt der Wirtschaft anführten, sind verschwunden oder haben sich in viele Teile aufgelöst. Das ist, denken wir, schon ein Grund, über Transformation nachzudenken. Denn ihr verdanken wir, davon sind wir überzeugt, dass wir heute noch immer auf der S&P-500-Liste stehen (und das möchten wir übrigens in 50 Jahren auch noch).

Wir empfehlen uns mit diesem Buch auch als Ihr Begleiter in Ihren eigenen Transformationsprozessen. Wir möchten, dass Sie sehen und verstehen, dass das, was wir als IBM anbieten, auch für uns selbst Gewicht hat. Bildhaft gesprochen: Was wir für Sie kochen, essen wir auch selbst. Wir servieren Ihnen keine Extras, die wir selber nicht mögen. Wir haben alles probiert, was aus unserer Küche rausgeht.

Die IBM ist nicht nur die zweitwertvollste Marke der Welt. Die IBM ist auch das weltweit größte Beratungsunternehmen. Viele unserer Mitarbeiter beschäftigen sich mit dem Thema Veränderungsmanagement. Und wer andere berät, der sollte eben nicht nur über theoretisches Wissen verfügen. Wer seinem Kunden Innovationen anbietet, mit denen der eigene Innovationen weitertreiben kann, der sollte schon die Grundlage des Neuen beherrschen. Das ist die Fähigkeit zum Wandel, die Bereitschaft, sich selbst so zu verändern, wie man es auch von anderen erwartet.

Die IBM hat sich wie kein zweites Unternehmen immer wieder neu erfunden. Wir stehen seit vielen Jahrzehnten für ein kontinuierliches Veränderungsmanagement. Denn Veränderungen, auch das lehrt uns eine lange Geschichte, unsere Erfahrungen also, gab es immer – und sie waren immer eine enorme Herausforderung. Es gab Brüche, Revolutionen, jede Menge Überraschungen und Wendepunkte. Ruhig sieht die Welt immer nur im Nachhinein aus. Diese Dynamik hat uns geprägt, unsere Vorstellung von Veränderung gestaltet und uns auch gelehrt, was wirklich zählt. Wer sich in Zeiten der Veränderung auf seine Werte verlässt, steht auf einem festen Fundament. Denn was würde es nützen, wenn man sich bis zur Unkenntlichkeit verändert, seine Identität verliert? Wir haben gelernt, dass unsere Werte und unsere Kultur nicht einfach hübsche Beigaben für das Alltagsgeschäft sind, sondern das feste und wichtigste Fundament für Erfolge. Wer sich verändert, braucht eine solide Grundlage. Und dann haben wir alle ja auch noch ein Motto, das uns unser Firmengründer Thomas J. Watson senior hinterließ. Es ist einfach zu merken und unschlagbar. Es lautet: »Think«.

Das hat uns immer dabei geholfen, mehr Innovationen als andere zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen – was uns regelmäßig zum Patentweltmeister macht und IBM Mitarbeitern bisher fünf Nobelpreise eingebracht hat (drei davon an Kollegen aus Deutschland). Dieses »Think« heißt aber in Konsequenz für uns auch, dass wir uns alle im Veränderungsprozess engagieren und kontinuierlich daran arbeiten, unser Unternehmen besser zu machen. Wer denkt, produziert Wissen. Wissen verändert die Welt.

Wer aber mit Wissen arbeitet, muss sich im Klaren darüber sein, was dieses Wissen bewirkt – also bei Kunden und Partnern, aber auch im eigenen Unternehmen an Veränderungen mit sich bringt. Wissensarbeit muss klar, verbindlich und transparent sein. Sie muss umso mehr Orientierung bieten, je komplexer und schneller die Welt ist. Orientierung und Leitlinien zu schaffen – das ist eine der wichtigsten Aufgaben, die ein Unternehmen heute hat. Daran misst sich die innere Dynamik, die Entwicklungsfähigkeit aller Bereiche und der Mitarbeiter, aber auch die Akzeptanz der Kunden. Je komplexer die Welt, desto wichtiger werden Orientierung, Integration und Klarheit. Das sind die Hausaufgaben, vor denen alle Unternehmen stehen – ganz gleich, wie alt sie sind und was sie tun.

Und wir haben noch einen Grund, warum wir ein Buch über Transformation geschrieben haben, von dem wir glauben, dass es Ihnen nützen wird: Wir haben harte Zeiten hinter uns. Zu Beginn der 1990er-Jahre sah alles danach aus, als ob die IBM keine 100 Jahre alt werden könnte. Aber Watsons »Think« hat uns immer wieder gerettet und zur Veränderung angespornt. Der größte Paradigmenwechsel in unserer Firmengeschichte ist zu einem anhaltenden Prozess geworden. Und auch wir IBMer in Deutschland haben wesentlich am Veränderungsprozess, den die IBM seit 1993 durchläuft, mitgearbeitet.

Im Jahr 2006 haben wir in Deutschland aus eigener Initiative dann einen anspruchsvollen und ehrgeizigen Transformationsprozess für unser lokales Unternehmen gestartet, der ebenfalls bis heute andauert. Wir haben uns eine neue, klare Kontur gegeben – Stichwort »One IBM« – und auf ein radikal auf den Kunden ausgerichtetes neues Geschäftsverständnis gesetzt. Wir haben mit diesem Veränderungsprozess in der weltweiten IBM Gemeinschaft »die Hand gehoben«, vielleicht sogar ein bisschen nach vorne gedrängt.

Warum? Weil wir wissen, dass wir als deutsche IBM in einem wohlhabenden Land mit immer noch sehr guten Rahmenbedingungen wettbewerbsfähig sein und deshalb zeigen müssen, wie viel Potenzial und Umsetzungskraft in uns steckt. Wir wollen beweisen, was wir können und was möglich ist, wenn man es ernsthaft versucht. Transformation folgt durchaus eigennützigen Motiven. Das wollen wir gar nicht verschweigen. Es ist ein Grundmotiv der Marktwirtschaft: Man tut etwas, wenn es einem nützt. Das aber funktioniert wiederum nur, wenn es anderen genauso nützt – den Menschen, die unsere Kunden und Partner sind. Und in einem globalen Konzern wie der IBM kommen dann auch noch die Kollegen in mehr als 170 Ländern dazu, die genauso etwas davon haben, wenn wir die Transformation vorantreiben.

Eines ist ganz wichtig: Nur wer sich freiwillig bei der Transformation nach vorn stellt, wer anpackt, wer etwas tut, kann in der Globalisierung gewinnen. Wer in seinem eigenen Feld handelt, beeinflusst auch den ganzen Prozess. So haben wir uns, ganz vernünftig, an den Gedanken gewöhnt, dass Veränderung ganz normal ist. Kein Sonderfall, keine Ausnahme. New business as usual.

Die Welt ist wieder eine Scheibe. Aber statt neuem Mittelalter heißt das: mehr Chancen für alle

Moment, werden vielleicht jetzt einige sagen, Veränderung ist ganz normal? So normal, dass sie alltäglich wird, ganz leicht und selbstverständlich? Ist das denn normal? Natürlich, Sie haben recht. Es war lange nicht normal. Viel zu vieles mündete in Unternehmen und Organisationen – auch unserem – in Routinen. Wir werden das in diesem Buch immer wieder erzählen. Es ist keine Schande, Fehler zu machen, wenn man daraus lernt. Es ist gut, Konsequenzen zu ziehen. Gilt das auch für unsere Gesellschaft? Darin reden wir seit vielen Jahren über Veränderung. Aber wie konsequent gehen wir mit unseren Erkenntnissen um?

Halten wir die, die von der permanenten Veränderung reden, nicht auch für Störenfriede, Aufrührer, Nervensägen und Karrieristen? Für Leute, die unsere Komfortzonen stören? Sicher. Das ist menschlich. Und gleichzeitig merkwürdig.

Denn wir müssen uns ständig an Veränderung anpassen. Das macht uns schon die Natur vor – die Evolution ist ständiger Wandel und anhaltende Entwicklung. In der Realität steht überhaupt nichts still, nirgends. Es hat nur manchmal den Anschein.

Unzählige Generationen, die zum nächtlichen Himmel blickten, wähnten sich im Mittelpunkt des Universums. Und dieser Mittelpunkt hatte die Form einer Scheibe, deren Ränder unsere Vorfahren mieden – aus Angst, herunterzufallen. Hinter dem Horizont war alles gefährlich. Es bedurfte einigen Mutes, weiterzugehen – aber es hat sich offensichtlich gelohnt. Wer bei dem bleibt, was er kennt, kommt auch sonst nicht weiter.

Es gibt eine Reihe von Gründen, warum man Veränderung nicht mag – auf einige werden wir noch eingehen. Ein wichtiger Grund dafür, dass wir Veränderungen eher für Ausnahmesituationen halten – wir nennen das dann gerne »Revolution« –, ist eine sehr menschliche Eigenschaft: ein schlechtes Gedächtnis. Ist alles so, wie es war? Wer nur ein paar Jahre – höchstens Jahrzehnte – zurückblickt, erkennt, was richtig ist: Die Dinge haben sich geändert. Schnell und dramatisch. Mit und ohne Zutun.

Die meisten Menschen, die heute leben, haben die großen Veränderungen des Jahres 1989 und der folgenden Zeit erlebt. Den Fall der Berliner Mauer, die Auflösung des Sowjetreiches und das Ende der Nachkriegsordnung des Kalten Krieges. Und wer heute in der Mitte seines Lebens steht, der kann sich an weitere grundlegende Veränderungen erinnern: In den 1970er-Jahren waren Länder wie die Volksrepublik China oder Indien der Inbegriff von Armut, Not und Entwicklungsstillstand. Menschen aus dieser Generation wurden von Zeitungsberichten und Fernsehbildern geprägt, die die großen Hungerkatastrophen und ökonomischen Krisen des indischen Subkontinents zeigten. Und heute, nur wenige Jahrzehnte später, sehen wir aus dem reichen und wohlhabenden Westen immer erstaunter – und manchmal auch ganz schön verängstigt – auf die enormen Veränderungen in den ehemaligen »Armenhäusern der Welt«. Wir sehen Bilder von zunehmend wohlhabenden Menschen, die nicht mehr den alten Vorstellungen entsprechen, mit denen viele von uns aufgewachsen sind. Wenn wir genauer hinsehen, erkennen wir auch die ungeheure Freude dieser Menschen an diesem Wandel, ihre Lust an Bildung und Entwicklung. Die Veränderung tut ihnen ganz offensichtlich gut. Haben wir etwas anderes erwartet?

Menschen, die damals, vor Jahrzehnten, die Bilder aus den »Armenhäusern« China und Indien sahen, hatten Mitleid mit den Habenichtsen in der »Dritten Welt«. Wir im Westen, ganz besonders in der Bundesrepublik Deutschland, lebten in einem praktisch unbedrohten Wohlstand. Niemand dachte daran, dass sich die Dinge ändern könnten – schnell und dramatisch.

Globalisierung für Gestalter oder created in Germany

In gerade mal 35 Jahren aber, von 1970 bis 2005, wuchs die Zahl der industriellen Arbeitsplätze in Indien von 62 auf 220 Millionen und in China gar von 86 auf 412 Millionen an. Zum Vergleich: Alle übrigen Industrieländer bringen es zusammen auf gerade mal 416 Millionen industrielle Arbeitsplätze! Aber es geht noch weiter: Diese Arbeitsplätze sind nicht einfach isoliert und haben mit dem, was wir hier im Westen machen, nichts zu tun: Sie stehen in direkter Konkurrenz zu unseren Jobs.

Andererseits: Die Globalisierung, die zu einem der Schlüsselbegriffe der Transformation geworden ist, sorgt seit Jahrzehnten für Wachstum in Deutschland und hat unser Land zwischenzeitlich an die Spitze der Exportnationen gebracht, um nun von China überholt zu werden. Uns freut der Erfolg, der hinter diesem Begriff steht – aber er ist ein wenig unscharf. Viele hören nämlich dabei immer, dass wir Deutschen vor allen Dingen Maschinen und Produkte, also materielle Güter, in die Welt bringen. Das tun wir mit sehr gutem Erfolg. Aber der eigentliche Erfolgsfaktor hinter dem Exportweltmeister ist natürlich Wissen und Know-how.

Wer sich also vor der Globalisierung fürchtet, hat vielleicht auch deshalb Angst vor dem eigenen Erfolg, weil er dessen Grundlagen nicht kennt. Und wer sich gegen die Globalisierung stellt, wendet sich gegen die Grundlage des wirtschaftlichen Aufstiegs unseres Landes in den vergangenen Jahrzehnten. Deutschland ist ein Globalisierungsgewinner – aber das ist kein Selbstläufer. Wir müssen unseren Fortschritt und unseren Wohlstand nicht nur verteidigen, sondern ausbauen – durch Denken und die Konsequenz daraus, durch Veränderung. Permanent. Das kann zum normalen Betriebsmodus unserer Gesellschaft werden, die das Zeug zur Wissensgesellschaft hat. Deutschland steht in der Welt für ganz bestimmte Werte: hohe Qualität, Kreativität, Ingenieurfleiß und Innovation. Wir haben enorme Chancen als Wissensexporteur für Dienstleistungen, die heute schon 80 Prozent des deutschen Bruttoinlandsprodukts ausmachen. Deshalb rechnen alle Experten mit einem Boom deutscher Kreativexporte. Spezialkompetenzen und Wissen sind eine hervorragende Kapitalanlage, um global auf lange Sicht erfolgreich zu sein.

Diese Entwicklung, diese Veränderung der gesellschaftlichen und unternehmerischen Landschaft ist hervorragend vermessen, wird laufend analysiert und bewertet. Es gibt keinen Zweifel: Deutschland hat allerbeste Chancen, mit Wissen und wissensorientierten Dienstleistungen eine gute Zukunft zu gestalten – gerade weil es sich um global nachgefragte »Güter« handelt. Über Jahrzehnte hindurch war made in Germany ein weltweites Gütesiegel für hohe Qualität und der Inbegriff unseres Leistungsvermögens. Jetzt wird daraus created in Germany, wie der ehemalige Chefvolkswirt der Deutschen Bank, Professor Norbert Walter, es nennt. Wer Wachstum will und Arbeit, braucht intellektuelles Kapital.

Chance kommt von Change

Warum zweifeln überhaupt so viele Menschen trotz einer hervorragenden Ausgangslage und klarer Zahlen und Fakten am Erfolg der Veränderung? Weiß der deutsche Michel eigentlich nicht, was er weiß? Oft scheint es so zu sein. Dabei ist er selbst Revolutionär: Sind wir nicht selbst Zeitzeugen radikaler politischer Veränderungen geworden, 1989 und danach? Hat nicht die gleiche Generation, die noch die Armenhäuser der »Dritten Welt« im Fernsehen sah und die deren Veränderung heute erstaunt zur Kenntnis nimmt, selbst an gewaltigen Revolutionen teilgenommen?

In den 1970er-Jahren hatte niemand, der nicht für einen großen Konzern, eine Behörde oder Bank arbeitete, Kontakt mit einem Computer. Die Dinger kannte man eigentlich nur aus Filmen und aus dem Fernsehen, und für die meisten Menschen waren die »Elektronengehirne« der Inbegriff von Zukunft und Fortschritt.

In den 1980er-Jahren wurde der Personal Computer zum alltäglichen Arbeitswerkzeug – und konnte in den Jahren danach in jedem Haushalt so selbstverständlich gefunden werden wie Küchenmixer und Kühlschränke. Und dann, wieder zehn Jahre danach, trat das Internet in unser Leben. Es hat bereits die Art und Weise, wie wir kommunizieren, wie wir einkaufen, uns informieren, aber auch wo wir das tun, grundlegend verändert. Das Internet hat enorme Auswirkungen auf Standorte und Infrastrukturen, auf die Geschwindigkeit von Geschäftsprozessen und die Vorstellung von der Welt, die Menschen haben – und auf die Chancen, die Menschen wahrnehmen können. Im Internet ist eine hohe Veränderungs- und Anpassungsgeschwindigkeit ganz normal.

Und merkwürdig genug: Auf einmal wird die Welt scheinbar wieder so, wie sie für unsere Urahnen war: Nicht rund, sondern flach. Nur ist das ganz anders gemeint. Noch vor wenigen Jahren hatten Menschen mit guten Ideen außerhalb großer Organisationen wenige Chancen, sich durchzusetzen. Die Netzwerke von heute erlauben es allerdings kleinen Akteuren ebenso wie großen, Erfolg zu haben. Konzerne und Kleinunternehmen können Veränderungen gleichermaßen anschieben. Das ist die These des Pulitzer-Preisträgers Thomas L. Friedman, der feststellt: »Die Welt ist flach« – und nicht mehr eine hohe, hierarchische Pyramide. Die Akteure der Globalisierung sind wir alle. Das Konzept einer offenen Welt, die nicht, wie früher, aus abgeschlossenen Nationalstaaten besteht, die ihre eigenen Regeln machen können, bringt mehr Gerechtigkeit und Chancen für alle. Es ist ein Spielfeld, auf dem sich die Regeln für alle immer stärker anpassen. Hier wird ein neues Spiel gespielt. Das ist gar nicht so einfach zu verstehen. Denn viele Treiber dieser Entwicklung sind allmählich in unser Leben gekommen. Wir bemerken sie gar nicht so sehr. Sie sind nicht außergewöhnlich und auch nicht besonders auffällig.

Aber überlegen wir mal, wie ein Mensch zur Mitte der 1970er-Jahre reagiert hätte, wenn wir ihm von der nahen Zukunft berichtet hätten: Eine Welt, in der beinahe überall mobil telefoniert werden kann. In der aus Daten Kaufhäuser und Läden entstehen, Produkte und Fahrzeuge. In der in einem Auto mehr Technik steckt als in der Mondlandefähre »Eagle«? »Von welchem Planeten kommst du denn?«, hätte uns unser Freund aus der jüngeren Vergangenheit wohl gefragt. Computer, Chips und Software stecken unauffällig und allgegenwärtig in immer mehr Dingen, die uns umgeben – und schon heute tauschen sie Informationen aus. Das werden wir von ihnen in naher Zukunft auch ganz selbstverständlich erwarten.

Ein Auto ist heute eigentlich vor allen Dingen ein kleines, rollendes Rechenzentrum, dessen Teile durch intelligente Elektronik am Laufen gehalten werden. Dieser Mobilcomputer, den wir Auto nennen, wird mittels digitaler Navigations- und unauffälliger Leitsysteme durch Städte und übers Land geführt. Und morgen, das sagen uns alle Zukunftsvisionen zum Thema Mobilität, werden wir uns noch weiter vom Gegenstand Auto lösen. Stattdessen werden wir uns für die Qualität einer Mobilitätsleistung interessieren, die uns das Gesamtsystem aus Verkehrsmitteln, Verkehrswegen und intelligenter Steuerung bietet.

In den 1970er-Jahren formte sich ein neues Bewusstsein im Umgang mit Ressourcen und unserer Umwelt. Daraus ist ein vitaler Wirtschaftszweig entstanden, der traditionelle Branchen wie die Energiewirtschaft, aber auch die Automobilindustrie und den Gesundheitsmarkt heute maßgeblich beeinflusst.

Sind das alles schlechte Veränderungen? Wir glauben das nicht. Und wir denken: Niemand glaubt das im Ernst. Zugegeben: Es sind viele Veränderungen auf einmal. Aber das macht sie in Summe nicht schlecht. Die Wörter Chance und Change sind sich nicht von ungefähr so ähnlich.

Die Welt von gestern, die noch nicht so lange her ist, dass man sich nicht mehr an sie erinnern könnte, war eine Welt, in der die Industrie und ihre Produkte anscheinend alles waren. Die Welt von heute hat zwar die Vielfalt an Gütern und Produkten noch weiter erhöht, aber sie setzt die Prioritäten neu. Die Massenproduktion wird durch lösungsorientierte, immer treffsicherere Wissensgüter ersetzt, schlaue Dienstleistungen und Services, Ideen und umfassende Problemlösungen. Friedmans »flache Welt« bedeutet beispielsweise, dass die Rahmenbedingungen für vernetzte Wissensarbeiter auf dieser Welt immer ähnlicher werden. Es spielt eine immer geringere Rolle, ob jemand in einem einst reichen oder armen Land geboren wurde. Wesentlich ist nur Qualifikation. Ein Englischlehrer in Konstanz wird sich mit seinem Kollegen in Bratislava, der eine Internet-Lehrstube betreibt, messen müssen, genauso wie ein Techniker aus Bangalore mit einem aus Bonn. Es sind nicht die Unternehmen, die diese Entwicklung mit allen Mitteln vorantreiben. Es sind die Märkte, die Kunden, die gleichen Leute, die einerseits die Globalisierung nutzen, um ihre Vorteile und Interessen zu sichern, und sie andererseits verteufeln, wenn ihre Interessen durch die Öffnung bedroht werden. Thomas L. Friedman macht den Skeptikern wenig Hoffnung: Die Bedeutung nationalstaatlicher Grenzen – und dadurch auch vielfältiger protektionistischer Schutz durch die Staaten – tritt in der »flachen« Welt gegenüber der eines globalen Marktes zurück.

Die Revolution von gestern ist heute normal – und vielfach beachten wir sie nicht. Das liegt an der Macht der Gewöhnung. Kinder und Jugendliche haben uns da viel voraus. Sie sind noch nicht an »alles gewöhnt«, sie stellen Fragen, sie stellen auch infrage, und sie stellen fest. Wie normal ist die Veränderung? Wie leicht geht sie? Wie sehen die »Digital Natives«, die im Zeitalter von PC und Internet Geborenen, ihre Welt? Was können wir in Sachen Transformation von ihnen lernen?

Vielleicht eines: Dass der Wandel nicht eine Sache der Zukunft ist. Sondern sich heute und hier ereignet. Schon längst ereignet. Ist das noch normal?

Aber natürlich.

»Schauen wir mal auf die Veränderungen der Umgebung, in der wir arbeiten, auf die Entwicklung der Wirtschaft, in der wir operieren. Da ist überall Wandel, ist immer Auf und Ab, ist Aufstieg und Fall. Der Wandel beschleunigt obendrein, überrascht uns oftmals, trifft uns unverhofft. Geschäftsmodelle sind heute extrem erfolgreich und werden morgen massiv bedroht. Und die meisten Leute sagen: Das Niveau der Unsicherheit hat in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Aber ist das wirklich so? Ist alles unsicherer geworden? Hat es den Wandel nicht schon immer gegeben? Dramatische Veränderungen sind doch das tägliche Brot jedes Unternehmers.« Martin Jetter, Vorsitzender der Geschäftsführung, IBM Deutschland

Shift happens: Oder wussten Sie schon, dass …

Eines der schönsten Beispiele für den Umfang, das Tempo, aber auch die Normalität der Veränderung in unserer Zeit ist ein Video, das mittlerweile von Millionen Menschen im Web abgerufen wurde. Sein Titel lautet: »Did You Know?«. Den Grundstein für dieses Dokument der Transformation legte im Sommer 2006 der amerikanische Lehrer Karl Fisch von der Arapahoe High School (AHS) im US-Bundesstaat Colorado. Für ein Referat vor Kollegen hatte er sich ein paar Gedanken darüber gemacht, wie der Wandel, die Umwälzung der Verhältnisse – der »shift« – denn konkret aussehen könnte. Was passieren wird, ist nicht sonderlich schwer zu verstehen – Karl Fisch beweist das einfach dadurch, dass seine »Did You Know?«-Fragen auch im Schulunterricht eingesetzt – und verstanden – werden. Was ist es, was wir eigentlich schon wissen sollten?

»Wenn Sie die oberen 25 Prozent der chinesischen Bevölkerung mit den höchsten IQs nehmen, ist deren Zahl größer als die Gesamtbevölkerung der USA.«

Das ist für viele Menschen noch immer ein sehr überraschender Hinweis. Viele meinen, dass die dynamischen neuen Volkswirtschaften – wie eben jene der Volksrepublik China – nur in Sachen Industrie und Massenproduktion eine Konkurrenz zu dem darstellen, was »wir hier in Europa und den USA« tun. Unser Wissen aber, so sagen wir relativ leichtfertig, werden die nicht so schnell kriegen.

Dass China – wie auch Indien und andere rasch expandierende Ökonomien – über ein gewaltiges intellektuelles Kapital verfügt, macht sich nur selten jemand bewusst. Das heißt auch: Die Vorstellung, dass wir hier in der »Ersten Welt«, also vornehmlich in Europa und den USA, die saubere und gewinnträchtige sowie zukunftssichere Wissensarbeit unter uns aufteilen, ist falsch. Die Wissensgesellschaft ist ein globales Phänomen. Und natürlich gilt hier genauso wie bei Fabriken oder Callcentern eines: Arbeit wandert an den Ort ihrer optimalen Erfüllung.

Die für die westlichen Staaten – und Deutschland im Besonderen – charakteristische Interpretation dieses Satzes lautet: Die Arbeit geht dorthin, wo sie am billigsten getan werden kann. Aber »billig« und »optimal« ist nicht dasselbe. Neben der Wirtschaftlichkeit zählen auch die Erfahrung von Unternehmen und ihren Mitarbeitern und die Fähigkeit zur Vernetzung und Kooperation. Und darum geht es: Die wohlhabenden Länder des Westens können ihre Wettbewerbsfähigkeit durchaus verteidigen – und sogar ausbauen, wie wir schon weiter oben festgestellt haben. Die Voraussetzung dafür aber ist eine hohe Beweglichkeit, eine Abkehr von der – ohnehin falschen – Vorstellung, dass sich die Dinge von selbst zum Besseren verändern. Nichts verändert sich von selbst. Wissensgesellschaft – das bedeutet eben vor allen Dingen: Sein »intellektuelles Kapital« ernst nehmen. Dinge besser machen, als man sie bisher gemacht hat. Und viel stärker auf Wissen und die Entwicklung von Wissen setzen. Wer das verstanden hat, hat auch eine Zukunftsperspektive, die positiv ist – und sieht in der Globalisierung nicht immer nur seine Felle davonschwimmen.

Mit Wissen Zukunft gestalten und den Wohlstand sichern, das klingt zunächst gut. Aber erfordert das nicht eine ziemliche Umstellung? Ja. Keine Frage.

Denn eine weitere, vielleicht etwas unbequeme Wahrheit aus »Did You know?« lautet:

»Das US-Arbeitsministerium schätzt, dass die heutigen Studenten und Auszubildenden zwischen zehn und 14 verschiedene Jobs haben werden, bevor sie 38 Jahre alt sind.«

Auch das überrascht viele. Zwar glaubt kaum noch jemand, dass heute Beruf und Karriere geradlinig in einem Unternehmen (und mit einer einzigen Ausbildung) durchgezogen werden können: Dennoch ist es kaum zu glauben, was schwarz auf weiß heute schon Realität in einem entwickelten Land ist. Wenn sich heute 17-, 18-jährige Schüler überlegen, wie die Berufe der Zukunft aussehen könnten – was würde dabei herauskommen? Trotz aller Bereitschaft zur Veränderung, wie sie gerade jungen Leuten zu Recht nachgesagt wird, wohl kaum das, was bereits Tatsache ist:

»Die Top-Ten-Berufe des Jahres 2010 gab es 2004 noch gar nicht. Wir bereiten unsere Studenten auf Tätigkeiten vor, die noch nicht existieren (…) und die sie mit noch nicht erfundenen Technologien bewältigen (…), um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass wir sie haben werden.«

Welche Konsequenzen hat diese Einsicht, diese Tatsache auf unser Bildungswesen, das immer noch sehr statisch ausgerichtet ist? Welche Konsequenzen ergeben sich für das »lebenslange Lernen«, ein viel bemühtes und selten wirklich ernst genommenes Schlagwort aus dem Sprachgebrauch der Veränderung? Und wie sehr muss sich das Bewusstsein auch der Mitarbeiter ändern, die Fortbildung, Wissen und Know-how nicht als »Bringschuld« von Staat, Schule und Unternehmen verstehen können, wenn sich alles so intensiv ändert, sondern die sich selbst – und in Kooperation mit ihrem Unternehmen und anderen Institutionen – um ihre Befähigung, ihren »jeweiligen Job zu machen«, kümmern müssen?

Und noch ein paar Fragen haben wir da: Dürfen wir heute eigentlich noch in den Kategorien »national« und »international« denken? Die IBM in Deutschland ist Teil eines global integrierten Unternehmens – und das ist nicht nur eine spezielle Organisationsform, sondern zieht auch eine ganz eigene Kultur und Denkweise nach sich. Ohne Zweifel wird es auch noch auf Sicht bestimmte Eigenheiten und Besonderheiten einer Region geben, eines Landes, seiner Kultur – und die gilt es zu nutzen (so wie die deutschen Tugenden Verlässlichkeit und Innovationskraft, zum Beispiel). Aber wenn die Welt flach ist, sind vielleicht auch die Vorstellungen davon, was ein »Staat« ist und was die »Welt«, ein wenig überholungsbedürftig. Früher mal nannte man ein Unternehmen wie die IBM einen »Multi« – das ist die Kurzformel für »multinationaler Konzern«. Eine Muttergesellschaft (in unserem Fall in den USA) gründete eine Reihe Tochtergesellschaften (zum Beispiel vor 100 Jahren den Vorgänger der deutschen IBM) und jede machte dann im Grunde genommen, was sie für richtig hielt. Bei der IBM gilt das seit dem Beginn des großen Transformationsprozesses von 1993 nicht mehr. Wir sind ein Unternehmen und wir arbeiten mit unseren über 400000 Kolleginnen und Kollegen in 170 Ländern der Welt ohne Grenzen und Barrieren. Ein Problem für Kunden wird global gelöst. Es gibt aber noch ganz andere »Regionen«, die neu entstehen, Gemeinschaften, die keine physischen Grenzen kennen, wie »Did You Know?« uns lehrt:

»Wäre MySpace ein Land, wäre es das elftgrößte der Welt (in der Rangreihe zwischen Japan und Mexiko).«

Mittlerweile ist selbst diese fantastische Tatsache übertroffen: Eine halbe Milliarde Menschen tummelten sich Mitte 2010 bei Facebook – damit wäre dieses Social Network größer als die USA und hinter China und Indien die Nummer drei unter den bevölkerungsreichsten Staaten der Welt. Das sind in der Tat radikale Veränderungen, keine kleinen und überschaubaren »nächsten Schritte«, die wir über Generationen hindurch gewohnt waren. Karl Fisch schließt seine Ausführungen in »Did You Know?« mit einer pragmatischen Feststellung: »Shift happens.« Der Wandel findet statt. Jeden Tag. Jetzt.

Revolution oder Routinen?

In der 100-jährigen Geschichte der IBM gab es mehrere Wendepunkte (auf die wir in diesem Buch auch eingehen werden), bei denen es um alles oder nichts ging. Es ist keineswegs selbstverständlich, dass die IBM global und auch in Deutschland heute noch existiert. Jedem Wendepunkt ging eine bittere Einsicht voraus: So wie es ist, kann es nicht bleiben. Es gibt viele Gründe, warum man sich verändern muss. Es sind Märkte, die sich verändert haben, Kunden mit anderen und höheren Ansprüchen. Es sind manchmal makroökonomische Ereignisse – wie die Finanzkrise oder die Veränderung der Welt nach den Terroranschlägen des 11. September 2001. Neue Technologien, wie der Computer oder das Internet, können ein Grund sein, um sich ändern zu müssen.