Arbeit im Wandel E-Book

Jeff Schwartz

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 404

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Zukunft der Arbeit erreichte uns früher als erwartet. Beschleunigt durch Covid-19 entstand ein dringender Bedarf an neuen Denkweisen, neuen Strategien - und vor allem an einem vertrauenswürdigen Leitfaden, der uns auf dieser Reise begleitet. So eine Hilfe bietet Jeff Schwartz in seinem Buch. Als Gründungspartner der Deloitte-Consulting-Praxis "Future of Work" liefert Schwartz Klarheit, Humor, Weisheit und praktische Ratschläge für die Zukunft der Arbeit, ein Thema, das leider oft von Fehlinformationen, Angst und Verwirrung geprägt und umgeben ist. Mit einem grundlegenden Glauben an die Kraft menschlicher Innovation und Kreativität präsentiert Schwartz die Schlüsselthemen, kritischen Entscheidungen und potenziellen Fallstricke, die auf jedermanns Radar sein müssen.

- Wenn Sie befürchten, dass Roboter Ihnen in Zukunft Ihre Arbeit wegnehmen könnten, werden Sie sich durch die realistische Perspektive, die faktenbasierten Erkenntnisse und die praktischen Schritte, die Schwartz anbietet, beruhigt fühlen.
- Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Sie sich überhaupt vorbereiten sollen, folgen Sie seinen besonnenen Ratschlägen und einfach zu befolgenden Aktionsplänen.
- Wenn Sie sich als Führungskraft in der Zwickmühle zwischen Durchhaltevermögen und Nachdenken über die nächsten Schritte befinden, werden Sie das Buch zu schätzen wissen.
- Wenn Sie sich fragen, wie Covid-19 die Art und Weise und den Ort Ihrer Arbeit verändern wird, dann lesen Sie dieses Buch.
Geschrieben in einem Gesprächsstil von Schwartz mit Suzanne Riss, einer preisgekrönten Journalistin und Buchautorin, bietet "Arbeit im Wandel" eine willkommene Alternative zu Büchern über das Thema, denen es an einer breiten Perspektive fehlt oder die sich eher mit den Problemen beschäftigen als Lösungen anzubieten. Top-aktuell und aufschlussreich enthält das Buch die Auswirkungen von Covid-19 auf unsere gegenwärtige und zukünftige Arbeit. Interviews mit führenden Denkern über die Zukunft der Arbeit bieten zusätzliche Perspektiven und Orientierungshilfen. Karikaturen, die der führende Illustrator Tom Fishburne für das Buch erstellt hat, lassen die Reise des Lesers und die komplexen Fragen rund um das Thema lebendig werden.

Leseprobe

Das englische Original erschien 2021 unter dem Titel Work Disrupted - Opportunity, Resilience, and Growth in the Accelerated Future of Work bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Copyright © 2021 by John Wiley & Sons, Inc.

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher »John Wiley & Sons, Inc«.

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51065-8ePub ISBN: 978-3-527-83694-9

Umschlaggestaltung: Susan Bauer, Mannheim

Dieses Buch ist der Erinnerung an meine Eltern, Arlene und Ira, gewidmet, die mir Flügel verliehen für ein Leben voller Abenteuer und für eine Arbeit, die ich liebe, inklusive des Verfassens dieses Buches. Ich widme es auch meinen Töchtern Rachel und Biz, die sich jetzt als Entdeckerinnen betätigen können, während sie sich gemeinsam mit Ihnen allen in einer Arbeitswelt bewegen, die in stetem Wandel begriffen ist.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Vorwort

Einführung

Unsere kollektive Pause

Unsere langen, gewundenen Laufbahnen

Unser Bezugsrahmen

Unsere Herausforderung

Unsere Gelegenheit

1 Von der Furcht zum Wachstum

Panik oder Umstellung

Wettrennen mit den Maschinen

Wir haben die Wahl

Von Disruption zu Innovation und Schöpfung

Den Wandel der Arbeit definieren

Aussagekräftige Landkarten

Ein Sherpa des 21. Jahrhunderts

Neue Technologie schafft immer mehr Arbeitsplätze

Wachstum und Innovation

Wegweiser in die Zukunft

Anmerkungen

Teil I: CHANCEN IN EINER ZEIT DER BESCHLEUNIGTEN VERÄNDERUNGEN: Die Neugestaltung der Arbeit, Arbeitskräfte und Arbeitsplätze

2 Zusammenarbeit von Mensch und Maschine

Woher kommen die Roboter?

Sinnvolle Arbeit

Superminds: Menschen arbeiten mit und neben der KI

Menschen + Maschinen in der Gesundheitsversorgung

Wie behalten Sie im Wettrennen mit der Maschine Ihren Arbeitsplatz?

Von Superminds zu Superjobs und Superteams

Anmerkungen

3 Alternative Beschäftigungsmodelle als sinnvolle Chance

Der Aufstieg der alternativen Beschäftigungsformen

Flexibilität hat einen hohen Preis

Identität und Arbeitsroutine

Alternative Arbeit kann eine sinnvolle Gelegenheit werden

Anmerkungen

4 Arbeiten an fast jedem Ort

Die Arbeit am Körper tragen

Die Evolution der virtuellen Büros

Die Evolution der Büroräumlichkeiten

Plattformübergreifende Kooperation innerhalb von Organisationen und Ökosystemen

Die Bedeutung menschlicher Bindungen

Vom »Krieg im Büro« zum Homeoffice »auf ewig«

Anmerkungen

Teil II: AUFBAU LANGFRISTIGER BELASTBARKEIT ANGESICHTS UNGEWISSER ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN: Die Neuerfindung von Karrieren, Organisationen und Führung

5 Planung nicht nur einer, sondern mehrerer Laufbahnen

Gleiten und »STEMpathie«

Spiegelglatte Gewässer verwandeln sich in Wildwasser

Die kugelsichere Karriere

Innovative Bildungsansätze

Lernen vor und nach der Universität: Die allgegenwärtige Uni

Vorbereitung auf ein Portfolio von Karrieren: Der Wert »menschlicher Fähigkeiten«

Übergänge: Lernen im Fluss des Lebens

Anmerkungen

6 Aufstieg der Teams

Silos werden gesprengt

Der Aufstieg der Team-Netzwerke

Marktorientierte Ökosysteme

Belastbarkeit erfordert Agilität und Anpassungsfähigkeit

Anmerkungen

7 Die Führungskraft als Coach und Designer

Als Coaches führen

Als Psychologen führen

Als Kulturanthropologen führen

Als Designer führen

Führung im digitalen Zeitalter

Führen in Teams

Führung in einem Zeitalter der Paradoxe

In der Sprache der Zukunft träumen und führen

Anmerkungen

Teil III: PLAYBOOKS FÜR WACHSTUM: Entwürfe für den zukünftigen Weg von Individuen, Führungskräften, Bürgern und Gesellschaft

8 Carpe diem

Sieben wichtige Verschiebungen im Selbstbild von Individuen

Vorbereitung auf das offene Gelände

Tipps für die Fahrt im offenen Gelände

Profitieren Sie vom offenen Gelände

Anmerkungen

9 Gelegenheiten schaffen

Sieben wichtige Standpunktveränderungen für Unternehmensleiter

Entscheiden Sie sich für Wertschöpfung und Wirkung

Führung durch Paradoxe

Finden Sie sich in der Zukunft zurecht, indem Sie sie selbst erschaffen

Anmerkungen

10 Eine neue Ordnung schaffen

Sieben entscheidende Veränderungen im Denken von Bürgern und Gemeinschaften

Brücken in die Zukunft

Ratschläge für Bürger und Gemeinden im 21. Jahrhundert

Das soziale Unternehmen

Starten wir da, wo wir leben

Anmerkungen

Dank

Die Autoren

Der Illustrator

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Inhaltsverzeichnis

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Vorwort

Für eine Reise durch die Arbeitswelt im Wandel braucht es mehr als eine Straßenkarte – es braucht einen vertrauenswürdigen Reiseführer. Einen Reiseführer, der nicht einfach zu Antworten springt, die es eigentlich gar nicht gibt, sondern die richtigen Fragen formuliert, auf die es jetzt ankommt. Einen Reiseführer mit der Sensibilität – einer Kombination aus Weisheit, Humor und Neugier –, die einem das Vertrauen gibt, dass der Aufstieg sich lohnen wird, obwohl der Berg extrem steil ist. Einen Reiseführer, dessen eigener Erkundungsdrang uns an jeder Abzweigung daran erinnert, was alles möglich ist. Für mich, ebenso wie für sehr viele unserer Klienten in der Welt des Humankapitals, ist Jeff Schwartz genau ein solcher Reiseführer.

Als Leiter Global Human Capital bei Deloitte, der größten HR-Beratung der Welt, bin ich sehr stolz darauf, dass Jeff mit uns die Speerspitze unserer Future-of-Work-Projekte bildet. Und da ich gerade Mutter geworden bin, beruhigt es mich sehr, dass Jeff mir hilft, die richtigen Fragen zu stellen, um meinen Sohn auf die Zukunft vorzubereiten – eine Zukunft, die gleichermaßen Hoffnung, Angst und Begeisterung schürt. Ich begegnete Jeff vor etwa 15 Jahren, als wir erstmals bei der Gründung eines Forums über die sich wandelnde Agenda der Chief Human Resources Officers zusammenarbeiteten. Daraus ergaben sich Diskussionen und dynamische Untersuchungen der sich entwickelnden Rolle der HR-Führungskräfte als Zukunftsstrategen, Risikoberater, Kulturbewahrer und Geschäftspartner. Mein erster Eindruck von Jeff war, dass er sich voll und ganz auf das »Was kommt als Nächstes?« einließ, und das ist bis heute so geblieben. Ob er nun eine der ersten internationalen Managementberatungen in Moskau aufbaute oder eine technische Anwendungspraxis für globale SAP-Projekte in Brüssel – Jeffs Neugier und Forschergeist prädestinieren ihn geradezu zum Aufspüren und Beleuchten vielversprechender neuer Wege und Chancen. Zudem genießt er es, neue Ideen zu verbreiten, so, wie er es seit einem Jahrzehnt als Gründer und weltweiter Herausgeber der einflussreichen »Globalen Human-Capital-Trendstudie« (Global Human Trends Report) von Deloitte tut, einer führenden, langfristig ausgerichteten Studie über Erkenntnisse und Trends für Arbeitskräfte, Organisationen, Fachkräfte und HR-Themen.

Für diejenigen unter Ihnen, die Jeff noch nicht persönlich getroffen oder seine Überlegungen über die Arbeit im Wandel gelesen haben, bietet dieses Buch die perfekte Gelegenheit, einen Mann kennenzulernen, der nicht einfach nur auf den Zug der »Zukunft der Arbeit« aufsprang, sondern der mithalf, ihn überhaupt in Bewegung zu setzen. Wer Jeff dagegen kennt, kann sich einfach zurücklehnen und seine berühmten Geschichten und Anekdoten genießen, die jeden begeistern. Sie erfüllen Konzepte und Theorien mit Leben, die ansonsten vielleicht zu akademisch oder theoretisch wirken würden, als dass sie in die Realität von Organisationen umgesetzt werden könnten. Genau das kann Jeff so unglaublich gut und genau das machte ihn zu einem meiner Reiseführer, der mir half, in einer langen, produktiven Karriere im Personalbereich vorwärtszukommen.

Im Verlauf dieses Buches erweist sich Jeff als Sherpa des 21. Jahrhunderts, der uns die Landkarten zeigt, die wir brauchen, um uns im Wandel der Arbeitswelt bestmöglich weiterzuentwickeln. Wie jeder großartige Reiseführer hält er uns nicht nur ständig das Ziel vor Augen, sondern zeigt uns auch die Wegweiser, denen wir unterwegs folgen müssen. Er sorgt dafür, dass uns die vor uns liegenden Chancen faszinieren, und vertieft unser Verständnis für die Zukunft, indem er uns die Geschichten darüber erzählt, wie wir überhaupt an den Punkt gelangten, an dem wir heute stehen. Er gibt uns das Geschenk der Resilienz, indem er uns mithilfe seiner Kenntnisse und Erfahrungen auf das Kommende vorbereitet. Das gelingt Jeff, weil er im Grunde seines Wesens ein Lehrer ist – ein Mensch mit einem unvergleichlichen Wissensdrang und gleichzeitig dem noch stärkeren Wunsch, dieses Wissen zu teilen. Ich fühle mich einfach nur geehrt, dass ich eine der vielen bin, denen er sich auf seinem Weg zuwandte und die er dabei weiter ausbildete.

Da der Wandel in der Arbeitswelt heute nicht mehr nur unter Futurologen diskutiert wird, sondern sich inzwischen bereits vollzieht und sogar von den veränderungsresistentesten Unternehmensführern akzeptiert wird, brauchen wir Lehrer und Reiseführer dringender als je zuvor. Es fühlt sich an, als gebe es mehr Fragen als Antworten, mehr Unbekanntes als Sicherheiten, aber auch mehr Gelegenheiten zur Gestaltung der Zukunft in völlig neue Richtungen – und dies ohne die Einschränkungen, die wir in der Arbeitswelt so häufig vorfinden. Ich selbst fühle, dass ich unsere sich rasch verändernde Welt dringend durchschauen und die vor uns liegenden Chancen erkennen muss, vor allem für meinen Sohn Robbie, der jetzt, da ich dies schreibe, knapp zwei Jahre alt ist. Ich kann mir niemanden vorstellen, der uns besser durch die Erschütterungen und Umwälzungen vor unserer Tür führen könnte als Jeff, der Lehrer, Sherpa, Wissenssucher und Entdecker neuer Wege. Die Zukunft ist ungewiss, aber wir brauchen keine Angst mehr vor ihr zu haben. Unter Jeffs Führung können wir uns voll und ganz auf sie einlassen. Es besteht kein Zweifel daran, dass die Zukunft der Arbeit bereits hier ist und es gibt keinen besseren Zeitpunkt, uns auf die Reise zu machen, als jetzt, mit Jeff als unserem Führer.

Erica Volini

Global Human Capital Leader

Deloitte Consulting

Einführung

Die Schwierigkeit ist nicht, neue Ideen zu finden, sondern den alten zu entkommen.

John Maynard Keynes

In den letzten 20 Jahren war ich aufgrund meiner Arbeit jeden Monat, manchmal sogar jede Woche, irgendwo in der Welt unterwegs – das heißt, bis Covid-19 mich unvermittelt stoppte. Plötzlich musste ich pausieren. Von einem Tag auf den anderen endeten das Packen, die Eile und die Geschäftsreisen. Ich hätte nie geahnt, dass ich bei meiner Reise nach Israel Anfang März, wo ich den Vorsitz bei einem globalen Forum über den Wandel in der Arbeitswelt führte, das letzte Mal im Jahr 2020 einen internationalen Flug absolvieren würde. Ein paar Tage, nachdem ich am 3. März aus Tel Aviv in meine Heimatstadt New York zurückgekehrt war, veränderte sich auch mein Arbeitsplatz. Ich arbeitete nicht mehr in den Büros von Deloitte Consulting im Rockefeller Center, sondern in meinem kleinen Homeoffice an der Upper Westside von Manhattan. Als ich im Schutz meines Zuhauses zusammen mit dem Rest der Welt die ernüchternden Schäden verfolgte, die die Pandemie verursachte, bot sich mir die Gelegenheit – vielleicht zum ersten Mal in meiner Karriere –, länger als ein paar Wochen an einem Ort zu bleiben und über die ablaufenden und noch bevorstehenden Veränderungen nachzudenken.

Meine Arbeit an diesem Buch war bereits weit fortgeschritten, als sich die globale Pandemie Anfang des Jahres 2020 ausbreitete. Zweifellos verlieh diese jedoch meiner Untersuchung des Wandels im Arbeitsleben, die sieben Jahre zuvor begonnen hatte, eine ganz neue Dringlichkeit. Die Notwendigkeit des Übergangs zu neuen Arbeitsformen, neuen Bezugsrahmen, neuen Erwartungen und neuen Möglichkeiten wurde von der Pandemie beschleunigt. In einer Zeit, in der Technologien – darunter die künstliche Intelligenz – allgegenwärtig sind und für manche Menschen eine Bedrohung ihrer Arbeit und ihres Lebensunterhalts darstellen, werden wir gleichzeitig Zeugen unserer grundlegenden Verletzlichkeit als Menschen, die uns von einem Virus vor Augen geführt wird, das in den USA bereits mehr Menschen getötet hat als alle Kriege seit dem Zweiten Weltkrieg. Was ich als globaler und US-amerikanischer Pionier und Leiter des Beratungsfelds Future of Work bei Deloitte Consulting in Gesprächen mit Dutzenden der führenden Experten auf diesem Gebiet und mit Unternehmensleitern auf der ganzen Welt über die Zukunft der Arbeit entdecken konnte, ist, dass darin vor allem anderen unseren wesenseigenen, menschlichen Eigenschaften neue Bedeutung zukommt: Innovation, Schöpfungskraft, Findigkeit, Unternehmertum, Empathie, Fürsorge und Beziehungen.

Für manche ist »Zukunft der Arbeit« zwar nur die Abkürzung für »die Roboter werden uns unsere Jobs wegnehmen«, aber bei vielen anderen wächst der Glaube daran, dass in Wirklichkeit Innovation und Kreativität an erster Stelle stehen werden. Wir können Prozesse nur bis zu einem gewissen Grad automatisieren, ebenso wie wir Kosten und Tempo nur bis zu einem gewissen Punkt senken beziehungsweise steigern können – irgendwann werden wir etwas Neues erschaffen müssen. Wir müssen innovativ sein. Und genau das waren wir während des Ausbruchs von Covid-19, im Kleinen und im Großen. Ich arbeitete weiterhin mit Klienten und Kollegen weltweit zusammen, nur nicht persönlich, sondern über Zoom, WebEx und ähnliche Plattformen. Abends und an den Wochenenden recherchierte und arbeitete ich an diesem Buch. Es war eine Zeit der Bestandsaufnahmen. Man hatte das unangenehme Gefühl der Unsicherheit, passte sich an und suchte nach Möglichkeiten, die Dinge auf neue Weise zu erledigen. Mit meinen Kollegen bei Deloitte überlegten wir uns sehr rasch, wie wir unsere Arbeit fortsetzen konnten – aus der Ferne und besser. Wie bei jeder Anpassung an eine neue Technologie veränderten und verbesserten wir die Dinge, die wir zuvor schon gemacht hatten, und gingen über zu Zoom, Teams, Slack und anderen kollaborativen Technologien. Wir stellten fest, dass wir auf diese Weise sogar mehr schafften. Wir erledigten Dinge, von denen wir nie geglaubt hätten, dass sie aus der Ferne möglich seien, beispielsweise die Einführung umfangreicher technischer Systeme in Organisationen ohne Hunderte von Beratern vor Ort. Wir stellten fest, dass wir erfolgreiche, interaktive Online-Workshops mit Arbeitsgruppen durchführen, auf virtuellen Whiteboards zusammenarbeiten und sogar virtuelle Brainstormings abhalten konnten. Außerdem erfuhren wir auch gegenseitig mehr über uns, als wir von zu Hause aus arbeiteten. Wie ich zu meinen Teams immer sage: Wenn wir keine Kinder oder Hunde im Hintergrund hören, fehlt etwas. Unser Leben sollte im Fluss der Arbeit sichtbar sein. Das ist etwas, das wir beim Übergang in eine neue Normalität nicht wieder aufgeben sollten.

Unsere kollektive Pause

Die Pause, die Unsicherheit, die Notwendigkeit der Anpassung erinnern uns daran, dass jedes Menschenleben eine Geschichte von Umwälzungen, Anpassungsfähigkeit und Überleben ist. Ich wurde ein Jahr nach dem ersten Start eines Satelliten geboren (der sowjetische Sputnik 1 im Jahr 1957), sah mit elf Jahren die ersten Menschen auf dem Mond herumspazieren (US-Amerikaner im Jahr 1969) und war Zeuge der ersten kommerziellen Raumflüge zur Internationalen Weltraumstation im Jahr 2020. Meine Laufbahn erstreckte sich über mehrere Börseneinbrüche, Millennium-Bug, 9/11, die Wirtschaftskrise ab 2008 sowie Pandemien (H1N1, Ebola und Covid-19). Und ja – die Technologie hat sich gewaltig verändert. Meine Referate an der Uni tippte ich noch auf der elektrischen Schreibmaschine und irgendwann hatte ich ein Tablet mit der Rechenleistung eines Supercomputers. Ich habe als Forscher, Lehrer, Banker, Direktor von Regierungsprogrammen, Berater, Schriftsteller und Professor gearbeitet. Ich habe in den USA, Nepal, Sri Lanka, Kenia, Russland, Belgien, Indien und Israel gelebt. Mir ist klar, dass ich während meiner gesamten Laufbahn lauter Lektionen in Anpassungsfähigkeit erhalten habe. Ich ändere ständig meine Erwartungen und passe mich an die Geschehnisse an – nicht an etwas, was ich mir vielleicht als Nächstes vorgestellt hätte.

Meine Töchter erhielten ähnliche Lektionen in Anpassungsfähigkeit, als Covid-19 ihren Tagesablauf durcheinanderwirbelte. Meine Tochter Rachel (28), eine MBA-Doktorandin an der Emory-Universität in Atlanta, ging in der zweiten Hälfte des Semesters zum Fernunterricht über, ebenso wie 1, 6 Milliarden andere Studenten auf der ganzen Welt, und anschließend absolvierte sie ein virtuelles Sommerpraktikum. Meine jüngere Tochter Bizzie (25) war gerade seit drei Wochen in Madagaskar und trainierte als Freiwillige des US-Friedenskorps, als sie – ebenso wie 7000 weitere Freiwillige und Trainees weltweit – zurück in die USA evakuiert wurde. Es war das erste Mal seit seiner Gründung im Jahr 1961, dass das gesamte Korps nach Hause zurückkehrte. Ich beobachtete, wie meine Töchter mit diesen Veränderungen zurechtkamen und resilienter wurden.

Unsere langen, gewundenen Laufbahnen

Schon früh in meiner Karriere lernte ich, mich anzupassen. Oft fiel der Beginn einer neuen Aufgabe sogar mit wichtigen Weltereignissen zusammen. Nach der Graduiertenschule war ich im Oktober 1987 gerade mitten in der Einarbeitung für eine Position als Finanzberater bei der Chemical's Investment Bank, die heute zu JPMorgan Chase gehört, als die Börsen den prozentual größten Tagesverlust seit der Weltwirtschaftskrise erlitten. Ein paar Jahre später, nach dem Fall der Berliner Mauer 1989, verabschiedete ich mich von meinem »Geschäftsleben« und wurde einer der ersten selbstständigen Direktoren des US-Friedenskorps, als es nach dem Zerfall der ehemaligen Sowjetunion die Arbeit in Russland aufnahm. Am 1. September 2001, wenige Tage vor den Angriffen vom 11. September, stieß ich zu Deloitte. Sieben Jahre später erlebten wir die globale Finanzkrise und die folgende große Rezession.

Diesen Herausforderungen standen die Höhepunkte meiner Karriere gegenüber. Zu ihnen gehört die Leitung der Deloitte-Beratungskanzleien in Indien, sowohl für die Global-Delivery-Teams als auch für die Berater, die mit einigen der größten Unternehmen in Indien zusammenarbeiteten. Ich arbeitete von 2011 bis 2016 für Reliance Industries, als das Unternehmen gerade Jio gründete (das heißt auf Hindi »das Leben leben«). Jio ist heute die größte 4G- und Mobilfunkfirma in Indien. Die Firma nahm im Jahr 2016 die ersten Kunden an und hatte bis zum Sommer 2020 knapp 400 Millionen Kunden. So wurde sie zu Indiens größtem Telekommunikationsunternehmen mit Schwerpunkt 4G-Connectivity. Während dieser Zeit vollzog sich in ganz Indien ein Übergang – sowohl in der Wirtschaft des Landes als auch in ihren Beziehungen zur globalen Wirtschaft. Ich konnte einen kleinen Beitrag zur Schaffung des zweitgrößten 4G-Telekommunikationsunternehmens der Welt sowie zur raschen Einführung smarter Mobilfunkdienste und Apps in Indien leisten.

Unser Bezugsrahmen

Weder den Wandel der Arbeit noch Anpassungsfähigkeit lernte ich in der Schule – niemand tut das. Rückblickend erkenne ich, dass ich zum Teil deshalb bemerkenswert gut darauf vorbereitet war, Unternehmensführern die Zukunft der Arbeit nahezubringen, weil ich als Student und Doktorand Geschichte, Philosophie und Staatskunde sowie später BWL und Wirtschaft studierte. Vor allem aber bereiteten mich wohl die Erfahrungen, denen ich ausgesetzt war, auf die ganze Breite und Vielfalt dessen vor, was sich im Lauf unseres Lebens in der Welt ereignete. Im Jahr 1983 beendete ich gerade meinen Dienst als Lehrer des Friedenskorps in Nepal, einem der schönsten und ärmsten Länder der Welt, wo ich in einem Dorf ohne Zugang zu fließendem Wasser oder Strom, das noch dazu eine Stunde Fußweg von der nächsten Straße entfernt war, Mathe und Naturwissenschaften unterrichtet hatte. Zwei Jahre später, im Sommer 1985, war ich Sommerpraktikant für Unternehmensfinanzierung in der Park Avenue in New York. Irgendwo zwischen Nepal und New York hatte ich das Glück, sehr vielen unterschiedlichen Gesichtern menschlicher Erfahrungen zu begegnen.

Was ich mein Leben lang lerne – und was hoffentlich auch meine Töchter lernen –, ist, dass es wichtig ist, wie wir die Welt betrachten und was wir für relevant und möglich halten. Dies formt, was wir erreichen können und was wir tatsächlich tun. Neue Zeiten und neue Bedingungen schaffen neue Möglichkeiten. Wenn wir unsere Sichtweise nicht ändern – die Zeithorizonte, Beziehungen, das Tempo –, verpassen wir Gelegenheiten. Für uns als Individuen und als Organisationen und Gemeinschaften hat sich Covid-19 als Zukunftsbeschleuniger erwiesen. Aber diese Zukunft war ohnehin bereits im Kommen: Sie bietet Chancen für die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen sowie Laufbahnen, die aus mehreren Phasen bestehen, in denen wir uns immer wieder neu erfinden. Wenn wir uns auf alles einlassen wollen, was möglich ist, brauchen wir unbedingt ein neues geistiges Selbstbild – ein Growth Mindset, das heißt eine bewegliche, flexible Denkweise.

Das Konzept des Growth Mindset (»dynamisches Selbstbild«) wurde von der Psychologin Carol Dweck entwickelt. Es beinhaltet die Fähigkeit zu Veränderung und Wachstum. Sie setzt es in Kontrast zu einer einschränkenden, unbeweglichen Einstellung, die sie als Fixed Mindset (»statisches Selbstbild«) bezeichnet. Ihre Forschungen zeigen, dass unser Selbstbild zu großen Teilen bestimmt, was wir über uns selbst zu wissen glauben und wozu wir fähig sind. Es bringt uns entweder weiter oder hält uns davon ab, unser Potenzial voll auszuschöpfen. Laut Dweck haben unsere geistigen Modelle – ob wir uns ihrer bewusst sind oder nicht – eine tiefgreifende Wirkung darauf, wie wir neue Fähigkeiten erwerben, wie sich unsere persönlichen Beziehungen und unser beruflicher Erfolg entwickeln und vieles mehr. Menschen mit dynamischem Selbstbild glauben daran, dass sie ihre grundlegenden Fähigkeiten durch Fleiß und Konzentration entwickeln können. Diese Einstellung begründet Lernhunger und Resilienz, die beide in der zukünftigen Arbeitswelt von großem Nutzen sein werden. Menschen mit einem statischen Selbstbild glauben dagegen, es liege in ihrer Natur, dass sie manche Dinge gut und andere nicht so gut können. So schließen sie die Möglichkeit, dass sie neue Fähigkeiten dazulernen könnten, von vornherein aus. In ähnlichem Zusammenhang lehrt uns die Anthropologin Gillian Tett, dass die Art, wie wir die Welt beschriften und kategorisieren, tatsächlich beeinflusst, was wir uns selbst zutrauen.

Unsere Herausforderung

Während sich herausstellt, dass der Sturm, den Covid-19 verursacht, einen längeren Atem hat, als viele von uns erwarteten, rufe ich mir ins Gedächtnis, dass wir gerade in Zeiten von Umwälzung und Stress einige der größten Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft erlebt haben, die es bisher gab. Wir durchleben gerade eine Zeit des Umschwungs und der Beschleunigung. Covid-19 ist eine dramatische Herausforderung an uns, darüber nachzudenken, welche Zukunft wir uns erschaffen wollen. Bei meinen Überlegungen zum Wandel in der Arbeitswelt achtete ich in den letzten sechs Jahren hauptsächlich auf die Tatsache, dass wir die Zukunft oft so betrachten, als wollten wir die gleiche Arbeit mit den gleichen Prozessen erledigen und nur hier und da ein paar technische Veränderungen einstreuen. Die wahren Chancen liegen aber nicht darin, dass wir einfach so weitermachen wie heute, nur ein wenig besser und schneller. Die echten Gelegenheiten liegen in der Erforschung des Unbekannten und in der Reise, in deren Verlauf wir entdecken, wie wir die Dinge anders machen können. Wie können wir andere Ergebnisse produzieren, die größere Wirkung und mehr Sinn entfalten? Wie können wir neue Kombinationen aus Menschen und Maschinen zu Teams verbinden, die die einzigartigen Eigenschaften beider Komponenten verstärken? Wie können wir flexiblere Arbeitsweisen erfinden – für uns selbst und für alle Beschäftigten? Wie schaffen wir Arbeitsplätze, an denen wir sowohl virtuell als auch in Person arbeiten können? Und schließlich: Wie erschaffen wir eine zukünftige Arbeitswelt, die nicht nur ökonomischen Wert schöpft, sondern auch unsere sozialen und gemeinschaftlichen Werte widerspiegelt? Dieses Buch ist ein Versuch, die Möglichkeiten zu ergründen und den Dialog vorwärtszubringen.

Die fundamentale Frage, die dieses Buch stellt, lautet: Welche Linse wählen wir für unseren Blick in die Zukunft? Betrachten wir sie als vorhersehbare Fortsetzung der Vergangenheit oder lieber doch als breitgefächerte Auswahl neuer Chancen, die alles beinhaltet, was wir für möglich halten? Mit anderen Worten: Betrachten wir die Zukunft mit statischer oder dynamischer Einstellung (Growth oder Fixed Mindset)? Machen wir einfach weiter, nur schneller und besser (statisch), oder wollen wir Neues erschaffen und erfinden? Wenn wir heute im Jahr 1910 oder 1920 lebten und ich Ihnen diese Frage stellen würde, dann würde sie wahrscheinlich lauten, ob Sie für die Eisenbahn oder für eine der neuen Automobilfirmen arbeiten wollen.

Unsere Gelegenheit

Auf diesen Seiten teile ich einige meiner Überlegungen und Erfahrungen mit Ihnen. Ich begleite Sie als ein Sherpa des 21. Jahrhunderts auf dem Weg durch den immer schneller verlaufenden Wandel der Arbeit – oder auch durch den Beginn des »Zeitalters des Menschen«, wie ich es gern betrachte. Unsere Ära, das gegenwärtige geologische Zeitalter, wird Anthropozän genannt und gilt als die Periode, in der die menschlichen Aktivitäten bestimmenden Einfluss auf das Klima und die Umwelt haben. Eine der Debatten, die jetzt in den Vordergrund tritt, die Ökonomen aber schon seit vielen Jahrzehnten führen, dreht sich um das Zusammenspiel von technischer Innovation und kreativer Zerstörung. Wenn ich die Geschichte des Wirtschaftswachstums betrachte, sehe ich immer deutlicher, dass wir durch den Prozess des Unternehmertums, der Innovation und der kreativen Zerstörung tatsächlich genau das vorwärtsgebracht haben, was es heißt, Mensch zu sein und Sinn und Wirkung zu erschaffen.

Ich schrieb dieses Buch, um meine Ansichten darzulegen: Ich glaube, dass es beim Wandel der Arbeit, der für viele eine Quelle der Angst ist, in Wirklichkeit um die Chancen, die Belastbarkeit und das Wachstum geht, die wir einsetzen können, um alles anders zu machen. Es geht darum, dass wir neue Prioritäten setzen, Muster erschaffen und in unserem Leben und unseren Gemeinschaften eine neue Ordnung gestalten. Der Wandel, auch wenn er sehr plötzlich und tiefgreifend ist, bedeutet keineswegs, dass alles gestoppt wird. Er offenbart die ständige Bewegung und Entwicklung unserer Arbeitsweise. Ein solcher Einbruch des Unerwarteten ist hart. Er verlangt von uns, dass wir bisherige Bezugsrahmen und Vorbereitungen auf die Zukunft überdenken, und er erinnert uns daran, dass eine Zukunft, so wie wir sie uns wünschen, auch neue Denkweisen erfordert – eine Öffnung für neue Arten der Arbeitsorganisation.

Das Zusammentreffen zwischen dem Wandel in der Arbeitswelt und dem gegenwärtigen Erleben der Covid-19-Ära erzeugt einen Bruch in unserem Leben, einen einzigartig erhellenden Augenblick. Wir sind eingeladen, uns von Grund auf neu vorzustellen, wie wir arbeiten wollen, wie die Bildungseinrichtungen aussehen sollen und wie wir unsere Lebensläufe, Unternehmen und Gemeinschaften aufbauen wollen. Die Akzeptanz neuer Selbstbilder und der Erwerb neuer Fähigkeiten gehören vielleicht zu den kritischen Erfordernissen unserer Zeit. Meine Hoffnung ist, dass Sie beim Lesen dieses Buches ein besseres Gefühl für die Chancen erhalten, die Sie erwarten, für die Belastbarkeit, die Ihnen helfen wird, und für die Wachstumspfade, die Sie in Ihrem Leben verfolgen können, sodass Sie Dinge erschaffen und erfinden und sich selbst positiv weiterentwickeln werden.

Jeff Schwartz

New York

August 2020

1Von der Furcht zum Wachstum: Selbstbilder und Playbooks für Karriere und Arbeit im 21. Jahrhundert

Wenn wir es am wenigsten erwarten, stellt uns das Leben vor eine Herausforderung, um unseren Mut und unseren Willen zur Veränderung auf die Probe zu stellen. Dann nützt es wenig, so zu tun, als wäre nichts, oder sich damit zu entschuldigen, dass wir nicht bereit seien. Die Herausforderung wartet nicht. Das Leben schaut nicht zurück.

Paulo Coelho, Schriftsteller1

Als sich die Coronapandemie in den USA einnistete, betraten wir eine Zeitmaschine, die uns in die Zukunft katapultierte.2 Praktisch über Nacht krochen auch Mitarbeiter aus Branchen, in denen bis dahin kaum Telearbeit möglich war, morgens aus dem Bett und wählten sich vom Sofa aus in Zoom-Konferenzschaltungen ein. Für viele Lehrer, Banker, Anwälte und sogar Luft- und Raumfahrtingenieure der NASA war die Coronakrise ein Testlauf für das Homeoffice.3 Da ein Großteil des Landes die Anweisung hatte, sich an Ort und Stelle zu schützen, schwenkten zahlreiche Unternehmensleiter in Sekundenschnelle um. Sie erfanden Produkte neu, setzten ihre Mitarbeiter anders ein, reorganisierten die Lieferketten und rekonfigurierten ihre Betriebsabläufe – alles in einem hitzigen Wettrennen zur Rettung von Leben. Weit oben auf der kritischen Liste stand der Bedarf an Beatmungsgeräten. Es wurden potenziell Hunderttausende gebraucht. In einer nie dagewesenen Anstrengung stoppten Ford und General Motors ihre Autoproduktion und sattelten auf die Herstellung von Beatmungsgeräten um.4

Die Generalüberholung der Produktion und ihre Steigerung über jedes bisherige Maß hinaus sind magische Meisterleistungen, von denen die Unternehmensleiter aber bereits wussten, dass sie ihnen in Zukunft wohl abverlangt würden. Als Anne-Marie Slaughter, CEO von New America, sagte, das Coronavirus biete »eine Gelegenheit zur Durchführung der Veränderungen, von denen wir wussten, dass sie uns irgendwann bevorstehen würden« und enthülle gleichzeitig »tiefe Risse und Missstände in unserer Kultur«, erfasste sie damit genau die Gefühle der Unabänderlichkeit und der Verletzlichkeit, die viele Unternehmensführer empfanden.5 Ihnen war klar gewesen, dass der Wandel in der Arbeitswelt eine Steigerung der Effizienz, ein Vorgehen in Warp-Geschwindigkeit, die Suche nach Talent und Fachwissen auch außerhalb der eigenen Organisation sowie eine gehörige Portion Erfindungsreichtum erfordern würde. Was sie jedoch nicht gedacht hatten, war, dass diese Zukunft auf einmal und so schnell eintreffen würde. Schließlich hatten die Unternehmensleiter in einer Umfrage nach der anderen immer wieder angegeben, noch nicht ausreichend auf die zukünftige Arbeitswelt vorbereitet zu sein.6

Die Coronavirus-Pandemie war ein abrupter Schnelldurchlauf in die Zukunft der Arbeit. Veränderungen, für die man Jahrzehnte gebraucht hatte, traten innerhalb von Wochen ein. Slaughter, ein ehemaliger Direktor für politische Planung im US-Außenministerium, erklärte, dass mit der Pandemie »die Zukunft der Arbeit jetzt da ist«.7 Das Coronavirus hat in der Tat sowohl die extremen Herausforderungen als auch die inspirierenden Möglichkeiten veranschaulicht, die durch eine Zukunft eingeleitet wurden, die schneller als erwartet eintrat.

Panik oder Umstellung

Überall im Land waren Unternehmensleiter mit die Ersten, die während der Pandemie aktiv wurden. Woher kam der Bedarf an so vielen Beatmungsgeräten? Das Coronavirus tötet häufig über die Lunge, denn die Patienten entwickeln eine Covid-19-Lungenentzündung.8 Beatmungsgeräte halten die Schwerstkranken am Leben, weil sie zusätzlichen Sauerstoff liefern und die Lungen auch dann noch in Gang halten, wenn sie sich langsam mit Flüssigkeit füllen. General Motors beeilte sich, Arbeitskräfte umzuschulen und die 700 Teile aufzutreiben, die sie für einen Prototypen brauchten. Sie bezogen die Teile von rund 80 Lieferanten aus der ganzen Welt.9 Die Führungsriege des Autobauers zeigte sich der Herausforderung sehr gut gewachsen: Die Herstellung eines Beatmungsgeräts aus 700 Teilen klingt zwar zunächst sehr anspruchsvoll, aber Autos werden meist aus rund 2500 Teilen zusammengebaut. Autofirmen haben ihre Fähigkeit zum raschen Aufbau einer Massenproduktion für technische Maschinen bereits bewiesen, aber dennoch musste die normale Produktionsgeschwindigkeit ein paar Gänge hochgeschaltet werden. Was normalerweise Monate dauert, musste innerhalb weniger Wochen erledigt werden. Sie mussten mehr und schneller als je zuvor produzieren, denn es ging um das Leben akut kranker Covid-19-Patienten.

Zahlreiche Unternehmen gaben ihr Tagesgeschäft auf und nahmen stattdessen eine Vielzahl der Dinge in Angriff, die während der Coronapandemie knapp wurden, darunter nicht nur lebenswichtige medizinische Geräte, sondern auch persönliche Schutzkleidung und Hand-Desinfektionsmittel. In New York improvisierten viele Ärzte und Krankenpfleger mit Müllsäcken als Ersatz für fehlende OP-Kleidung und Schutzkittel. The Gap Inc., die Muttergesellschaft von Banana Republic und Old Navy, stellte ihre Fabriken um und produzierte Schutzmasken aus Stoff, Kittel und OP-Kleidung. Fanatics, ein Online-Verkäufer von Major-League-Baseball-Ausrüstung, begann ebenfalls mit der Herstellung von Masken und Kitteln.10 Inzwischen spendete die Alkoholmarke Pernod Ricard reinen Alkohol zur Herstellung von Hand-Desinfektionsmitteln und der französische Luxus-Riese LVHM, dem Louis Vuitton, Bulgari und andere hochwerte Marken gehören, stieg ebenfalls ins Desinfektionsmittelgeschäft ein. Seine Parfüm- und Make-up-Produktionsstätten wurden zur Herstellung von Wasser-Alkohol-Gels verwendet.11

Um die Türen geöffnet und die Mitarbeiter in der Firma zu halten, änderten viele Unternehmen die Richtung, kämpften sich durch den bürokratischen Dschungel und dachten sich fantasievolle Methoden aus. Wer sich rasch umstellte und anpasste, konnte seine Fähigkeiten auf neue Weise einsetzen, statt der Panik nachzugeben.12 Ein kleiner Familienbetrieb wie Essations, der vor beinahe 40 Jahren von Stephanie Lusters Eltern gegründet worden war, konnte seine Haarprodukte nicht mehr an die Salons ausliefern. Als die Friseure schließen mussten, weil in einer Stadt nach der anderen die Regeln des Lockdowns und des Social Distancings in Kraft traten, hatte Luster eine Idee. Sie wollte direkt an die Kunden verkaufen, die zwar auch zu Hause bleiben mussten, aber dennoch für die berufliche Teilnahme an Zoom-Konferenzen gepflegte Haare brauchten. Wie wäre es also, wenn Friseure und Stylisten Haarpflege-Videos mit Essations-Produkten drehen und auf Facebook posten würden? Am Ende der Tutorien könnte jeder Stylist einen Code angeben, mit dem Kunden auf der Essations-Website einen Rabatt erhielten. Aus dem Code wäre ersichtlich, welcher Stylist den Kunden weitergeleitet hatte, und dieser würde dann einen Teil des Verkaufspreises erhalten. Viele Friseure ließen sich gern auf diese Idee ein und erstellten Videos speziell mit den Produkten von Essations, sodass der Online-Absatz um 20 Prozent zunahm.13

Einige Unternehmen waren während der Pandemie extrem erfolgreich. Instacart, ein Einkaufs- und Lieferservice für Lebensmittel, stellte in einem Monat mehr als 300 000 Vollzeitmitarbeiter ein, um der steigenden Nachfrage zu Beginn der Pandemie nachzukommen. Und er plant sogar noch 250 000 weitere Neueinstellungen.14 Sehr viel mehr Unternehmen und Einzelpersonen mussten für ihr Überleben jedoch die Richtung ändern. Mitarbeiter von Hotel-Callcentern im Zwangsurlaub wurden an staatliche und städtische Callcenter »ausgeliehen«. Uber startete einen Kurierdienst, damit die Fahrer, die keine Passagiere mehr beförderten, stattdessen Pakete, Arzneimittel und Haustierbedarf ausliefern konnten.15 Die US-amerikanische On-Demand-Autoreinigungsfirma Spiffy bot als zusätzliche Dienstleistung die Reinigung und Desinfektion von Einrichtungen und Gebäuden an.16

Beim Übergang in eine veränderte Welt werden Innovation und Experimentierfreude weiterhin unsere Rettungsanker bleiben. Der Schriftsteller William Gibson erinnerte uns bereits vor mehr als 15 Jahren daran, dass die Zukunft schon da ist, allerdings sehr ungleich verteilt.17 Sie überfällt uns immer wieder in beschleunigten Salven und das Coronavirus ist einer dieser Beschleuniger. Wir haben in den letzten Jahren bereits ähnliche Beschleuniger erlebt, in Form der großen Finanzkrise von 2008/2009 und des Millenniumswechsels (Y2K). Die große Frage lautet nun, wie wir mit diesen plötzlichen Umwälzungen zurechtkommen und sie für uns nutzen.

Wettrennen mit den Maschinen

»Werden uns die Roboter tatsächlich die Arbeit wegnehmen?«, fragte mich ein Langzeit-Klient mit gedämpfter Stimme und gerunzelten Brauen in ängstlichem Ton.

Seine Geschäftspartnerin fiel ein und formulierte die Frage anders: »Werden uns die neuen Technologien nicht von all den langweiligen, immer gleichen Aufgaben befreien, damit wir uns auf sinnvollere Arbeiten konzentrieren können?« Ihr Ton war zunächst hoffnungsvoll, doch dann wurde sie rasch ungeduldig: »Also: Wie wird es sein?«

Im Lauf des vergangenen Jahrzehnts war in Gesprächen mit Freunden, Kollegen und Vorständen über die Rolle der Automation sowie der neuen Technologien und Beschäftigungsmodelle bei der Veränderung der Arbeitsplätze in den USA die Sorge immer greifbar. »Wie können wir mit den Maschinen Schritt halten?«, fragen sie sich. »Welche Fähigkeiten brauche ich als Voraussetzung für die Aufgaben im Jahr 2030?«, möchten sie wissen. »Wir werden nicht mehr eine, sondern ein Dutzend Karrieren haben – wie soll das überhaupt gehen?«, sorgen sie sich. »Ich habe noch nicht einmal den Studienkredit für meine erste Berufsausbildung abbezahlt.«

Es herrscht das Gefühl, dass wir an der Schwelle von etwas Machtvollem, Unaufhaltsamem und Unbekanntem stehen, das einer Flutwelle gleicht. Sie wird über alles, was wir kennen, hinwegrollen und uns verändern – wie wir arbeiten, wo wir arbeiten und was wir arbeiten, wenn wir überhaupt noch Arbeit haben. Sehr oft sind diese Unterhaltungen von Angst überschattet. Die schwindelerregenden Fortschritte in der Robotik, der künstlichen Intelligenz (KI), der digitalen Technik und bei den neuen Arbeitsmethoden erzeugen beängstigende Bilder einer dystopischen Zukunftswelt, in der Maschinen und Software die meisten Aufgaben erledigen können und menschliche Arbeiter weitgehend unnötig sind. Selbst die Abkürzung FANG, die 2013 für die vier Überflieger-Aktien Facebook, Amazon, Netflix und Google geprägt wurde, trägt zur gedanklichen Assoziation von Technologie und Monstern bei.18

Am größten ist die Sorge darüber, ob die KI die menschlichen Fähigkeiten ergänzen oder gar ersetzen kann. Während einige nichts weniger als eine Apokalypse der Arbeit vorhersagen, konzentrieren sich andere auf das riesige Potenzial neuer Technologien, mehr Wert für die arbeitende Bevölkerung zu schaffen und uns zu befreien, damit wir unsere menschlichen Fähigkeiten besser einsetzen können. Denn die ureigenen menschlichen Fähigkeiten beherrschen auch intelligente Maschinen noch nicht: Problemlösung, kreatives Denken, komplexe Entscheidungen, Empathie und das Management von Teams. In diesem Szenario arbeiten virtuelle und diverse Teams ebenso zusammen wie Mensch und Maschine. Arbeitskräfte werden weiter beschäftigt, weil sie ihr ganzes Leben lang neue Fähigkeiten entdecken und beherrschen lernen.

»In der Medizin ebenso wie im Rechts- und Finanzwesen, im Einzelhandel, in der Produktion und selbst im Bereich der wissenschaftlichen Entdeckungen liegt der Schlüssel zum Sieg im Wettrennen nicht darin, gegen die Maschinen anzutreten, sondern mit den Maschinen«, schreiben die Autoren Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee im Jahr 2012.19 Thomas Malone vom MIT bezeichnet die bemerkenswerte Macht, die durch die Kooperation von Menschen und Computern entsteht, als »Superminds«.20 So liegt unsere Zukunft vielleicht in der Aussicht auf eine Zusammenarbeit von Menschen und Maschinen – von der Suche nach neuen Heilmitteln für Krankheiten bis hin zum Design von neuen Tools und Systemen, die neue Produkte und neue Geschäftszweige erschaffen.

Inmitten dieser dramatisch unterschiedlichen Vorstellungen von der zukünftigen Arbeitswelt – einer Roboter-Apokalypse oder einer endlich befreiten Menschheit – versuchen nun viele Menschen zu begreifen, was heute anders ist als in bisherigen Zeiten großer technischer Fortschritte: Wie und wo passen sie in diese Welt und wie finden sie sich in der neuen Landschaft ohne Wegweiser so zurecht, dass sie weiterhin arbeiten können? Trotz der Aufregungen und Schlagzeilen über den Wandel der Arbeitswelt gibt es bisher kaum Leitlinien und Hilfestellungen, anhand derer sich die Menschen darin zurechtfinden könnten. Mein Ziel ist es, solche Leitlinien zu geben.

Beim Übergang in eine veränderte Welt werden Innovation und Experimentierfreude weiterhin unsere Rettungsanker bleiben.

Wir haben die Wahl

Während sich viele Aufgaben teilweise verändern und einige Jobs wohl ganz wegfallen werden, werden sich gleichzeitig neue Aufgaben entwickeln. Als im 19. Jahrhundert die Landwirtschaft mechanisiert wurde, verloren zahlreiche Landarbeiter ihre Arbeit, aber letztendlich verdienten sie dann in den Fabriken umso mehr. Die Automatisierung der industriellen Produktion ersetzte im 20. Jahrhundert wiederum viele Fabrikarbeiter, aber sie wanderten ins Dienstleistungsgeschäft ab. Wir vergessen immer wieder gern, dass eine steigende Produktivität neue Arbeitsplätze schafft. Historisch gesehen führte technischer Fortschritt immer zu mehr und nicht zu weniger Arbeitsplätzen. Und da man für die neuen Jobs oft mehr Fähigkeiten brauchte, wurden sie auch besser bezahlt.

Als Ökonom und Unternehmensberater, der das vergangene Jahrzehnt inmitten der Probleme rund um den Wandel der Arbeit verbrachte, erforsche ich dieses Thema zusammen mit innovativen Denkern und Unternehmensleitern, die mit den Chancen und Herausforderungen kämpfen, die sich in der veränderlichen Landschaft auftun. Ich lebte die eine Hälfte der Zeit in New York und die andere in Delhi und Mumbai und war in ganz Indien und anderen asiatischen Ländern tätig. Ich berate Unternehmen und Regierungsbehörden bei ihrem Versuch, mit den vor uns liegenden Rätseln zurechtzukommen. Und ich bin weiterhin täglich Zeuge der dramatischen Veränderungen, die sich an der vordersten Front einiger der größten und erfolgreichsten Unternehmen in den USA und auf der ganzen Welt ereignen.

Dieses Buch bietet Individuen, Unternehmensführern und Institutionen eine Orientierungshilfe für kluge Entscheidungen. Organisationen sind derzeit im Begriff, das zu formen, was letztendlich die zukünftige Arbeitswelt sein wird. Gleichzeitig stehen die einzelnen Arbeitskräfte vor breitgefächerten Optionen in der Frage, wie und wo sie arbeiten und welche Fähigkeiten sie sich aneignen wollen und sollten, um ihren Lebensunterhalt zu sichern. Während wir neue Verbrauchertechnik in unserem Privatleben anscheinend gern willkommen heißen – wir haben uns inzwischen mehr als zehn Betriebssystemversionen von Smartphones (Apple und Android) erfolgreich angeeignet, seit sie in den Jahren 2007 und 2008 erstmals vorgestellt wurden –, fühlen wir uns bei technischen Neuerungen, die letztendlich unsere Arbeit tiefgreifend und sinnvoll verändern werden (wie sieht sie aus, wer erledigt sie und wo findet sie statt), eher unbehaglich.21

Die einzelnen Menschen suchen nach Möglichkeiten, weiterhin ihre Fähigkeiten einzubringen, Wert zu erzeugen und auf dem Markt eine Wirkung zu erzielen. Arbeitgeber stehen vor der wichtigen Entscheidung, ob sie mit den technischen Fortschritten die Effizienz steigern und Kosten reduzieren wollen oder ob sie erforschen wollen, wie sie die Technologie zur Umgestaltung der Arbeitsplätze einsetzen können, sodass sie mehr Wert und Sinn erhalten. Bürger, Lehrende und politische Entscheidungsträger sind aufgerufen, sich zu überlegen, wie man die Menschen auf die Veränderungen am Arbeitsplatz vorbereiten und entsprechend ausbilden könnte und welche Möglichkeiten zur Verfügung stehen, damit sich Personen, die zukünftig länger leben und arbeiten werden, immer wieder weiterbilden, ihre Karriere neu erfinden und neue Kapitel ihres Lebenslaufs aufschlagen können.

Die vielleicht wichtigste Frage in Bezug auf die Zukunft der Arbeitswelt lautet nicht, was wohl passieren wird, sondern was nach unserem Willen passieren soll: Welches Ziel hat der Wandel der Arbeit? Als Louis Hyman, Professor für die Geschichte der Arbeit an der Cornell-Universität, gefragt wurde, wie die Beschäftigungsverhältnisse im Jahr 2030 aussehen werden, traf er mit seiner Antwort den Nagel auf den Kopf: »Es ist schwer, über die Zukunft zu sprechen«, sagte er. »Wir haben schließlich die Wahl.«22 In diesem Jahrhundert stehen wir vor der Herausforderung, zu verstehen, welche Chancen uns die Technologie und die neuen Arbeitsweisen eröffnen. Die Forschung im Center for the Edge bei Deloitte zeigt, dass die meisten Zukunftsanstrengungen sich darauf konzentrieren, Kosten zu reduzieren, Effizienz zu steigern und Arbeitskräfte durch Technologie zu ersetzen.23 Daron Acemoglu, Wirtschaftsprofessor am MIT, bezeichnet dies als die »falsche Art von KI«.24 Die bisher noch weitgehend nicht ausgeschöpften Gelegenheiten liegen in einer Erweiterung unseres Blickwinkels über die Kosten hinaus, denn diese sind zwar wichtig, aber kein Selbstzweck. Wir müssen darüber hinaus Wert für Kunden sowie Sinn und Bedeutung für die Arbeitskräfte und die Gesellschaft erschaffen. Zu diesem Thema werden wir im letzten Abschnitt des Buches zurückkehren.

Von Disruption zu Innovation und Schöpfung

Wenn wir das Wort »Disruption« hören, denken wir im Allgemeinen an eine Störung, die etwas unterbricht. In der Wirtschaftstheorie ist eine »disruptive Innovation« etwas, das einen neuen Markt erschafft und dabei den bestehenden Markt durchrüttelt und verschiebt.25 Disruptive Innovation ist die machtvolle Vorstellung von einem durch Innovation getriebenen Wachstum. Die Disruption verschiebt die Rentabilität von einem vorherrschenden Geschäftsmodell hin zu einem neuen und dieses neue Geschäftsmodell bietet den Kunden in der Regel denselben oder sogar mehr Wert zu wesentlich geringerem Preis.26 Die negative Konsequenz: Unternehmen, die auf das alte Geschäftsmodell setzten, verlieren an Boden oder werden ganz aus dem Markt gedrängt. Netflix ist ein Beispiel für digitale Disruption, ebenso Uber, Amazon, Airbnb und zahllose weitere digitale Dienstleister, die die vorhergehenden Geschäftsmodelle veränderten.

Der Begriff »Disruption« wurde 1997 durch das Buch The Innovator's Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren von Clayton Christensen27 weithin bekannt. Allerdings hatte der Ökonom Joseph Schumpeter das Konzept der »kreativen Zerstörung« und die disruptive Kraft der Innovation bereits 50 Jahre zuvor eingeführt. Schumpeter vertrat die These, dass Innovation sowohl für den Fortschritt als auch für die Instabilität des Kapitalismus verantwortlich ist. Er schrieb diese Instabilität dem Prinzip der kreativen Zerstörung zu, welches besagt, dass die Erfindungskraft der Unternehmer eine disruptive Kraft ist, die das Wirtschaftswachstum antreibt und erhält. Frühere Produkte und Prozesse werden unvermittelt durch neue, bessere ersetzt und Unternehmen sind gezwungen, sich rasch an eine neue Umgebung anzupassen, oder sie gehen unter.28

Schumpeters Theorien nahmen die Verwandlung der Arbeitswelt schon früh vorweg. Sein Beispiel für eine transformative Kraft in der Wirtschaft, die neue Chancen eröffnete und alte Methoden beseitigte, war oft die Eisenbahn. Er wies auf die Fähigkeit der Unternehmer hin, durch die Erfindung neuer Produkte und Dienstleistungen einen immerwährenden Sturm der kreativen Zerstörung lebendig zu erhalten.29 Fasziniert vom Unternehmergeist betrachtete er die Zerstörung als Fortschrittsmechanismus. Schumpeter erkannte, dass wirtschaftliche Innovation von Unternehmern vorangetrieben wird, die bessere Möglichkeiten zur Erledigung bestimmter Aufgaben entdecken (das ist der kreative Teil). Ihr Erfolg führt dann zum Zusammenbruch alter Unternehmen und Methoden (das ist der zerstörerische Teil). Automobile ersetzten Pferdekutschen, Textverarbeitungen ersetzten Schreibmaschinen, Werbung im Internet erwies sich als stärker als gedruckte Anzeigen.

Während sich viele Aufgaben teilweise verändern und einige Jobs wohl ganz wegfallen werden, werden sich gleichzeitig neue Aufgaben entwickeln.

Der Aufstieg des Internets und der mobilen Geräte sind grundlegende Disruptoren. Sie verändern die Welt und alles, was ihnen nachfolgt. Die Coronapandemie des Jahres 2020 könnte durchaus ebenso ein solches Ereignis sein, das unmittelbar eine Krise und gleichzeitig langfristig eine Chance darstellt. Vielleicht wird nie mehr alles wie zuvor. Neue Technologien und Krisen führen zu neuen Formen der Kooperation und neuen institutionellen Beziehungen. Sie können die Zukunft beschleunigt herbeiführen.

Den Wandel der Arbeit definieren

Auch schon vor der Coronapandemie waren Veränderungen im Gange, die unsere Arbeitsweise und Arbeitsorte betrafen. Der Wandel der Arbeit bezieht sich auf Veränderungen, die sich aus neuen Technologien (darunter Automatisierung, Robotik und künstliche Intelligenz) in Zusammenhang mit neuen Beschäftigungsmodellen (darunter Freelancer, Gig Worker und Crowds) ergeben werden. Sie verändern, wie wir arbeiten, wo wir arbeiten, mit wem wir zusammenarbeiten und welche Fähigkeiten wir für unsere Arbeit brauchen.

Vorhersagen sind sehr schwer, besonders was die Technologie betrifft. Ken Olsen, der Gründer der Digital Equipment Corp., wünscht sich wahrscheinlich, er hätte 1977 nicht in so überzeugtem Brustton geäußert, dass es für Privatpersonen keinen Grund gebe, zu Hause einen Computer zu haben.30 Der CEO von Microsoft, Steve Ballmer, hielt 2007 wohl sehr wenig vom iPhone, als er verkündete: »Das iPhone hat keine Chance auf einen bedeutenden Marktanteil.«31 Und Robert Metcalfe, der Gründer von 3Com und Erfinder des Ethernets, bedauert sicherlich seine Vorhersage von 1995, das Internet werde sich rasch zu einer spektakulären Supernova aufblähen und 1996 katastrophal kollabieren.32 Alle diese Vorhersagen unterschätzten das Wachstum und die Akzeptanz neuer Technologien gewaltig.

Mein Interesse liegt daher nicht in einer Vorhersage der Zukunft, sondern im Aufstellen von Wegweisern, die anderen helfen, sich in der neuen Arbeitswelt zurechtzufinden. Einzelpersonen, die diese Wegweiser lesen, können ihre derzeitige Karriere mit verstärkter Zuversicht vorantreiben oder gar neue Laufbahnen erfinden und Weiterqualifizierungsstrategien entwickeln, damit sie für den Arbeitsmarkt gerüstet sind, den die KI mit sich bringen und der ganz bestimmte Fähigkeiten erfordern wird. Unternehmensleiter, die neue Arbeitsmodelle einführen und skalieren wollen, können mithilfe der Wegweiser die Chancen ausloten, die neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine am Arbeitsplatz mit sich bringen werden. Und bei politischen Entscheidungsträgern regen die Wegweiser vielleicht neue Entwürfe für Regulierungen, Gesetze und institutionelle Arrangements an, während sich neue Formen der Arbeit herausbilden. Wir brauchen solche neuen Regulierungen für alternative Beschäftigungsmodelle, die Weiterqualifizierung und Entwicklung der Arbeitskräfte, die Programme für den Übergang zwischen verschiedenen Aufgaben und zur Finanzierung des lebenslangen Lernens und Umorientierens. Zwar können wir vielleicht weder die Auswirkungen der KI verändern noch uns