Arbeitsfähigkeit und Alter E-Book

Julia Brandl

• Herausgeber: Tectum Wissenschaftsverlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum-Verlag
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 231

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Der Arbeitsbewältigungsindex (ABI) von Ilmarinen et al. hat sich als Werkzeug zur Messung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern weitgehend durchgesetzt. Doch trotz der häufigen praktischen Anwendung und positiver Kritik ist zu hinterfragen, inwiefern die Determinanten der Arbeitsfähigkeit in diesem Modell tatsächlich erfasst werden und überhaupt noch zeitgemäß sind. Spätestens wenn Arbeitnehmer verschiedener Generationen verglichen werden sollen, kommt der klassische ABI an seine Grenzen. Julia Brandl erkennt diese Schwäche und prüft, ob eine Ergänzung des ABI um die Dimension "Arbeit" die Vorhersagegenauigkeit gegenüber einem singulären Einsatz des ABI signifikant erhöht. Das so verbesserte Instrument soll dazu dienen, personal- und gesundheitspolitische Maßnahmen im Unternehmen gezielt und effizient einzusetzen und die Vorhersagekraft über die Entwicklung der Arbeitsfähigkeit einer Belegschaft nachhaltig zu steigern.

Leseprobe

WISSENSCHAFTLICHEBEITRÄGEAUSDEMTECTUMVERLAG

Reihe Wirtschaftswissenschaften

WISSENSCHAFTLICHEBEITRÄGEAUSDEMTECTUMVERLAG

Reihe Wirtschaftswissenschaften

Band 79

Julia Brandl

Arbeitsfähigkeit und Alter

Determinanten und Fördermöglichkeiten der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter

Tectum Verlag

Julia Brandl

Arbeitsfähigkeit und Alter. Determinanten und Fördermöglichkeiten der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter

Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Reihe: Wirtschaftswissenschaften; Bd. 79

© Tectum Verlag Marburg, 2016

Zugl. Diss. Univ. Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald 2016

ISBN: 978-3-8288-6603-4

(Dieser Titel ist zugleich als gedrucktes Buch unter der ISBN 978-3-8288-3851-2 im Tectum Verlag erschienen.)

Umschlagabbildung:shutterstock.com © aastock

Covergestaltung: Johannes Pröll

Layout: Thomas Wasmer | Tectum Verlag

Alle Rechte vorbehalten

Besuchen Sie uns im Internetwww.tectum-verlag.de

Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet überhttp://dnb.ddb.de abrufbar.

2338 Tage

3 Kontinente

40.553 Dateien

Danksagung

Ich möchte mich an dieser Stelle bei all jenen Personen bedanken, die mich bei der Entstehung dieser Arbeit unterstützt haben.

Ein besonderer Dank geht an Hrn. Prof. Dr. Manfred Bornewasser, welcher mich unerschöpflich durch viele iterative Denkprozesse begleitet und sowohl in fachlicher als auch persönlicher Hinsicht unterstützt hat. Ein weiterer Dank geht an Hrn. Dr. Stephan Buchhester, welcher mir vor allem in der Phase der Konzipierung stets mit Rat zur Seite gestanden ist.

Ebenso möchte ich voestalpine Grobblech danken, welche sich für diese Untersuchung zur Verfügung gestellt hat. Hierbei gilt ein besonderer Dank all jenen Mitarbeitern, welche sich freiwillig bereit erklärt haben, an dieser Studie teilzunehmen, und mich sowohl bei der Planung als auch bei der Durchführung unterstützt haben. Im Speziellen möchte ich der Abteilung GT2 danken, die mir ein unvergessliches Schichtpraktikum ermöglicht hat.

Einen speziellen Dank möchte ich an meine Familie und Freunde richten, die mir durch ihre Unterstützung, Verständnis und sehr vielen Gesprächen immer wieder Energie gegeben haben. Ich bin unendlich dankbar, solch großartige Menschen um mich zu haben!

Ein ganz spezieller Dank gilt meinen Eltern und meinem Bruder, welche den Glauben an mich nie verloren haben und mir dadurch unaufhörlich viel Kraft gegeben haben. Ihr seid einfach die Besten!

Der größte Dank richtet sich allerdings an meinen besten Freund und meine große Liebe, Michael, der mich durch viel Verzicht und Verständnis unerschöpflich und selbstlos bei dieser Arbeit begleitet und in zahllosen Gesprächen immer wieder ermutigt hat.

Der . gehört nun Dir!

Auf eine durchgehend geschlechtsneutrale Schreibweise wurde zugunsten der Lesbarkeit des Gesamttextes verzichtet. Dies entspricht aber in keiner Weise der Bevorzugung oder Benachteiligung eines der beiden Geschlechter. Die entsprechenden Ausdrücke bitte ich, geschlechtsneutral zu verstehen.

Inhaltsverzeichnis

I.Einleitung

II.Theoretische Grundlagen

1.Die Arbeitsfähigkeit

1.1Modelldarstellung und Entwicklungsverlauf der Arbeitsfähigkeit

1.2Individuelle Ressourcen

1.2.1Die Gesundheit als Ausgangspunkt der Arbeitsfähigkeit

1.2.2Die funktionelle Kapazität als Basis der Arbeitsfähigkeit

1.2.3Einstellungen und Werte – Bindeglied zwischen den individuellen und organisatorischen Ressourcen

1.3Organisatorische Ressourcen

1.3.1Management und Führung als Entwicklungspotenzial der individuellen Ressourcen

1.3.2Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte

1.3.3Arbeitsumgebung

2.Fördermodell der Arbeitsfähigkeit

2.1Das Fördermodell

2.2Arbeit und Alter – Fördermaßnahmen für ältere Mitarbeiter

3.Bestimmung der Arbeitsfähigkeit

3.1Gesundheitsquote als Kenngröße für Gesundheit

3.2Arbeitsbewältigungsindex

3.3Die Gesundheitsquote als Bestandteil der Arbeitsbewältigungsindex

4.Neuorientierung – ABI 2010

4.1Limitationen

4.2Conclusio und Ableitung des Forschungsziels und der Hypothesen

III.Methodik

5.Untersuchungsdesign

5.1Untersuchungsumfeld und -ablauf

5.2Stichprobenumfang

6.Erhebungsinstrument

6.1Der ursprüngliche ABI Fragebogen

6.2Commitment– und Zufriedenheitsindex

6.3Organisatorische Ressourcen

6.4Messgüte der erweiterten Konstrukte

7.Statistische Verfahren

7.1Faktorenanalyse

7.2Generalisierte Lineare Modelle

7.3Strukturgleichungsmodelle – Pfadmodelle

7.4Multikollinearität und Common Method Variance

IV.Ergebnisse

8.Deskriptive Statistik

8.1Arbeitsbewältigungsindex

8.2Erweiterte Faktoren – OC, AO, FU und KO

8.2.1Organizational Commitment (OC)

8.2.2Arbeitsorganisation – Vollständige Tätigkeit (AO.VT)

8.2.3Arbeitsorganisation – Soziales Arbeitsumfeld (AO.SA)

8.2.4Entwicklung und Kompetenzen (KO)

8.2.5Führung – Offenheit und Kommunikation (FU)

9.Hypothesentestung

10.ABI 2010

10.1Methodische Erweiterung – ABI 2010

10.2Ergebnisse – ABI 2010

V.Diskussion

11.Diskussion der Ergebnisse

11.1Zusammenführung der Ergebnisse

11.2Praxisrelevante Implikationen

11.3Limitation und Ausblick

Quellen

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

ABIArbeitsbewältigungsindex

AGFIAdjusted Goodness-of-Fit-Index

AMSArbeitsmarktservice

ANOVAAnalysis of variance (Varianzanalyse)

AO.SASoziales Arbeitsumfeld

AO.VTVollständige Tätigkeit

ASVGAllgemeines Sozialversicherungsgesetz

AU-AnalysenArbeitsunfähigkeitsanalysen

CFAConfirmatory factor analysis (Konfirmatorische Faktorenanalyse)

CFIComparative Fit Index

dBDezibel

DEVDurchschnittliche Varianz

DfFreiheitsgrade

DINDeutsche Institut für Normung

EESEinheitliches Entgeltsystem

EUROSTATEuropäische Statistik

FIOHFinish Institute of Occupational Health

FKFührungskraft

FUFührung Offenheit und Kommunikation

GFIGoodness-of-Fit-Index

GJGeschäftsjahr

GLMGeneralisierte Lineare Modelle

GmbHGesellschaft mit beschränkter Haftung

IABInstitut für Arbeits- und Berufsforschung

ILLIndustrie Logistik Linz

JDMJob Diagnostic Model

KMOKaiser-Meyer-Olkin Maßes

KOEntwicklung und Kompetenzen

MAMitarbeiter

MAKMaximale Arbeitsplatz-Konzentration

MLMaximum-Likelihood Methode

MSAMeasure of Sampling Adequacy

MTOMensch Technik Organisation

NFINormed Fit Index

OCOrganizational Commitment

OECDOrganisation for Economic Co-operation and Development

PWahrscheinlichkeit

PCAPrincipal components analysis (Hauptkomponentenanalyse)

REFAVerband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung

RMSEARoot Mean Squared Error of Approximation

RsKorrelationsmaß nach Spearman

SDStandardabweichung

SOCSense of Coherence

SOKSelektiven Optimierens durch Kompensation

SPSSStatistical Package of the Social Sciences

TLITucker-Lewis-Index

VIFVariance Inflation Factor

WAIWork Ability Index

WHOWorld Health Organisation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1Bevölkerungspyramide Österreich 2009, 2030 und 2050

Abbildung 2Zusammenhang Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit und Beschäftigungsfähigkeit

Abbildung 3Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 4Wechselwirkung zwischen individuelle Ressourcen, organisatorische Ressourcen und Produktivität

Abbildung 5Arbeitsanforderung, funktionale Kapazität und Veränderung der Energiereserven

Abbildung 6Arbeitsanforderung und Alter

Abbildung 7Menschliche Fähigkeiten

Abbildung 8Komponenten der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 9Biologischer Rhythmus der Körperfunktionen

Abbildung 10Fördermodell der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 11Verlauf der Arbeitsfähigkeit-Förderprogramme

Abbildung 12Orientierungsmatrix Arbeit und Alter

Abbildung 13Dimensionen der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 14ABI vs. Dimensionen der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 15Altersstruktur (Personenstand 23.03.2011)

Abbildung 16Foto Incentive

Abbildung 17Untersuchungsablauf

Abbildung 18Systematik Anpassungsmaße

Abbildung 19Verteilung der Faktoren

Abbildung 20ABI Kategorien gesamt

Abbildung 21ABI Kategorien Altersgruppen

Abbildung 22Ausprägungen der Mittelwerte

Abbildung 23Übereinstimmung Qualifikation und Anforderung je Altersgruppe

Abbildung 24Items OC je Altersgruppe

Abbildung 25Items AO.VT je Altersgruppe

Abbildung 26Items AO.SA je Altersgruppe

Abbildung 27Items KO je Altersgruppe

Abbildung 28Items FU je Altersgruppe

Abbildung 29Streudiagramm ABI Wert je Altersgruppe

Abbildung 30Mediation FU, OC und ABI

Abbildung 31Effekte ABI und AO.VT je Altersgruppe

Abbildung 32Effekte ABI und AO.SA je Altersgruppe

Abbildung 33Effekte ABI und OC je Altersgruppe

Abbildung 34Pfadmodell OC und AO

Abbildung 35Gesamtmodell mit zugeordneten Dimensionen und Faktoren

Abbildung 36Gesamtmodell – Krankenstand

Abbildung 37Gesamtmodell – Krankheiten

Abbildung 38Vergleich Ergebnisse ABI und ABI 2010

Abbildung 39Vergleich Ergebnisse ABI und ABI 2010 je Altersgruppe

Abbildung 40Fördermodell der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 41Maßnahmen Age Management

Abbildung 42Retention Management

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1Maßnahmen Verbesserung/Verschlechterung Arbeitsfähigkeit

Tabelle 2Maßnahmen zur Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit

Tabelle 3Punktekategorien ABI

Tabelle 4Zuordnung ABI zu den Dimensionen der Arbeitsfähigkeit

Tabelle 5Stichprobenumfang/gesamte Mitarbeiteranzahl je Bereich und Altersgruppe

Tabelle 6Allgemeine demographische Daten

Tabelle 7Auszug des ABI Fragebogens – Item 1

Tabelle 8Ergebnisse CFA – ABI

Tabelle 9Gütekriterien ABI

Tabelle 10Frageitems Commitment – Teil 1

Tabelle 11Frageitems Commitment – Teil 2

Tabelle 12Items Führung und Management

Tabelle 13Frageitems Führung

Tabelle 14Frageitems Arbeitsorganisation

Tabelle 15Frageitems Sonstiges

Tabelle 16Schwellwerte Eignung Daten KMO, MSA

Tabelle 17Ergebnisse PCA – OC, FÜ, AO

Tabelle 18Ergebnisse PCA – Gesamtmodell I

Tabelle 19Faktorenstruktur – OC, AO, FU

Tabelle 20Faktoren – OC, AO, FU und KO

Tabelle 21Ergebnis ANOVA

Tabelle 22Mittelwerte ABI und Arbeitsplatz

Tabelle 23Items ABI Mittelwert und Standardabweichung je Altersgruppe

Tabelle 24Interkorrelationen ABI

Tabelle 25Mittelwerte und Standardabweichung der zusätzlichen Items

Tabelle 26Korrelationsmatrix der zusätzlichen Items

Tabelle 27Korrelationsmatrix Faktoren

Tabelle 28Korrelationsmatrix OC

Tabelle 29Korrelationsmatrix AO.VT

Tabelle 30Korrelationsmatrix AO.SA

Tabelle 31Mittelwerte und Standardabweichung Altersgruppen

Tabelle 32Korrelationsmatrix Faktoren und ABI

Tabelle 33Korrelationsmatrix Faktoren und ABI je Altersgruppe

Tabelle 34Regression – ABI und zusätzliche Faktoren

Tabelle 35Regression – Individuelle und organisatorische Ressourcen

Tabelle 36Regression – Individuelle und organisatorische Ressourcen und Alter

Tabelle 37Gesamtmodell Krankenstand – unter und über 40 Jahren

Tabelle 38Gesamtmodell Anzahl Krankheiten – unter und über 40 Jahren

Tabelle 39Erweiterung Items ABI 2010 – Commitment

Tabelle 40Erweiterung Items ABI 2010 – Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte

Tabelle 41Erweiterung Items ABI 2010 – Fähigkeiten und Kompetenz

Tabelle 42Erweiterung Items ABI 2010 – Führung

Tabelle 43Punktekategorien ABI

Tabelle 44Punktekategorien ABI 2010

Tabelle 45Varianzanteil und Gütekriterien ABI 2010

Tabelle 46Mittelwertvergleiche ABI und ABI 2010 je Altersgruppe

Tabelle 47ANOVA ABI vs. ABI 2010 je Alter

Tabelle 48Korrelationen ABI und ABI 2010

Tabelle 49Modell Krankenstand/Anzahl der Krankheiten – unter und über 40 Jahren

Tabelle 50Varianzanteil und Gütekriterien ABI 2010

Tabelle 51Implikationen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit

Tabelle 52Transformierung ABI Werte

Tabelle 53Ergebnis Gütekriterien ABI

Tabelle 54Interkorrelation AO

Tabelle 55Interkorrelation OC

Tabelle 56CFA AO

Tabelle 57CFA FU

Tabelle 58CFA OC, FU, AO

Tabelle 59Erweiterte Items

Tabelle 60Iterative Anpassung PCA

Tabelle 61Konstruktwerte VIF

Tabelle 62ANOVA – Items ABI

Tabelle 63ABI Wert je Merkmalsausprägung

Tabelle 64ANOVA Arbeitsplätze

Tabelle 65Regression der Dimensionen Gesundheit, Arbeitsorganisation und Fähigkeit zu ABI

Tabelle 66Mittelwerte und Standardabweichungen der zusätzlichen Items je Altersgruppe

Tabelle 67ANOVA der zusätzlichen Items je Altersgruppe

Tabelle 68Effekte je Altersgruppe

Tabelle 69ANOVA – Berechnung Regression Krankenstand

Tabelle 70Koeffizienten – Regression Krankenstand

Tabelle 71ANOVA – Berechnung Regression Anzahl Krankenstand

Tabelle 72Koeffizienten – Regression Anzahl Krankheiten

Tabelle 73ANOVA – Individuelle und organisatorische Ressourcen Krankenstand

Tabelle 74Koeffizienten – Regression individuelle und organisatorische Ressourcen Krankenstand

Tabelle 75ANOVA – Individuelle und organisatorische Ressourcen Anzahl Krankheiten

Tabelle 76Koeffizienten – Regression individuelle und organisatorische Ressourcen Anzahl Krankenstand

Tabelle 77ANOVA – Individuelle und organisatorische Ressourcen Krankenstand und Alter

Tabelle 78Koeffzienten – Regression individuelle und organisatorische Ressourcen Krankenstand und Alter

Tabelle 79ANOVA – Individuelle und organisatorische Ressourcen Anzahl Krankheiten und Alter

Tabelle 80Koeffizienten – Regression individuelle und organisatorische Ressourcen Anzahl Krankheiten und Alter

Formelverzeichnis

Formel 1Gesundheitsquote

Formel 2Strukturgleichungsmodell

Formel 3VIF

I.Einleitung

Demographische Entwicklung – eine Herausforderung für die Wirtschaft

Der demographische Wandel wird in den nächsten Jahren weitläufig sozialpolitische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderungen mit sich bringen und Unternehmen fordern, mit einer älter werdenden Belegschaft wettbewerbsfähig zu bleiben.1 In vielen Industrienationen ist das Phänomen einer steigenden Lebenserwartung (Vergreisung der Bevölkerung) und einer rückläufigen Geburtenrate (Unterjüngerung2) zu beobachten.3 Der Anteil der über 45-jährigen wird in den nächsten 20 Jahren rapide ansteigen und ebenso Effekte auf die Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung ausüben. Die Altersgruppe der Personen unter 20 Jahren zeigt hingegen eine gegensätzliche Entwicklung (siehe Abbildung 1).4

Während die Geburtenrate in den Babyboom-Jahren der 1960er noch bei 341.000 pro Jahr lag, liegt dieser Wert im Jahr 2009 in Österreich bei lediglich 76.344 Geburten pro Jahr.5 Auch das österreichische Institut für Familienforschung dokumentiert, dass die Gesamtfruchtbarkeitsrate in Österreich in den letzten 40 Jahren von 2,69 auf 1,34 gesunken ist.6 Gegenüber dieser rückläufigen Geburtenrate steht der Anteil der über 60-jährigen, welcher sich weltweit in den nächsten 25 Jahren verdoppeln wird.7 Auch die durchschnittliche Lebenserwartung in Österreich lag 1960 bei Männern noch bei 66,5 und bei Frauen bei 72,8 Jahren, während sich diese 2009 auf 77,4 Jahre bei Männern und 82,9 bei Frauen erhöhte.8

Abbildung 1Bevölkerungspyramide Österreich 2009, 2030 und 2050

(Quelle: Statistik Austria, 2011)

Die Vergreisung der Bevölkerung beeinflusst ebenso die Entwicklung der Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung.9 Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sich der Altersquotient der über 65-jährigen zur gesamten Erwerbsbevölkerung (Personen zwischen 20 und 65 Jahren) bis 2030 verdoppeln wird (Entwicklung von 38,6% im Jahr 1998 auf 80% im Jahr 2030).10 Die Generation der Babyboomer spielt hierbei eine bedeutende Rolle, da sie sich „wie ein Berg“11 durch die Alterspyramide schiebt und dadurch die Erwerbsbevölkerungsstruktur maßgeblich beeinflusst.12 Während 2020 die Babyboomer-Generation in Rente geht, bleibt der Anteil der nachrückenden jüngeren Generation beinahe konstant, was nicht zuletzt zu einem Rückgang der Erwerbsbevölkerung führen wird.13 Laut Studien der OECD (2005) wird die Erwerbsbevölkerung bis 2015 um circa 15% und bis 2050 um circa 22% sinken.14 Eine Analyse des IAB-Betriebspanels zeigt jedoch, dass lediglich jedes fünfte Unternehmen die Alterungsproblematik erkennt und Maßnahmen zur Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit realisiert.15 Die Notwendigkeit eines nicht nur betriebswirtschaftlichen sondern ebenso volkswirtschaftlichen Umdenkens verdeutlicht die Entwicklung des Altenquotienten (Verhältnis der Rentenempfänger (0–19 Jahre und ab 65 Jahren) zu Beitragszahlern): dieser lag 2005 noch bei 32:100 und wird 2030 in den meisten europäischen Ländern bereits bei 50:100 liegen.16

Ungeachtet dessen, dass durch den Bevölkerungs- und den damit verbundenen Konsumrückgang wirtschaftliche Einbußen entstehen, beziehen langjährige Mitarbeiter auch höhere Gehälter, haben rechtlichen Anspruch auf mehr Urlaubstage und unterliegen strikterem Kündigungsschutz. Aus den dargelegten Statistiken geht deutlich hervor, dass eine Auseinandersetzung mit einer alternden Belegschaft und den daraus resultierenden Rahmenbedingungen für Unternehmen künftig unumgänglich ist17, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.18 Unternehmen haben grundsätzlich zwei Möglichkeiten, auf diesen Trend zu reagieren: zum einen durch Externalisierung und zum anderen durch eine gezielte Förderung zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit.1920

Finanzierungsprobleme durch Frühpensionierungen und zunehmend gesellschaftliche Kritik an einer ansteigenden jungen Belegschaft21 in vielen Unternehmen veranlassten die Bundesregierungen Europas, sich mit der Thematik der betrieblichen Altersvorsorge auseinander zu setzen.22 Gründe für eine Frühverrentung sind primär finanzieller Natur, da ältere Mitarbeiter häufig ein höheres Einkommen beziehen und dadurch für das Unternehmen mehr Aufwendungen verursachen.23 Nicht zuletzt haben ältere Mitarbeiter oft Dequalifizierungs- und Reputationsverlustängste, da aufgrund mangelnder Investition in Weiterbildung und der zunehmenden betrieblichen Innovationsdynamik den Arbeitsanforderungen nicht mehr gerecht nachgekommen werden kann.2425 Marstedt und Müller (2003) diskutieren in diesem Zusammenhang die Bedrohung und Angst vor einer Dequalifizierung und dem damit verbundenen Statusverlust als maßgebliche Kriterien, welche die Entscheidung von Mitarbeitern hinsichtlich ihres Rentenverhaltens beeinflussen.26 In den 90er-Jahren veranlassten staatliche, tarifvertragliche und auch betriebliche Regelungen viele Rentenwellen, welche von den Mitarbeitern größtenteils begrüßt wurden.27 Empirische Untersuchungen des Deutschen Institutes für Altersvorsorge im Jahr 2000 konnten aufzeigen, dass tatsächlich ein Großteil der pensionsnahen Belegschaft in die erwünschte Frührente ging, da subjektiv gesehen den Arbeitsanforderungen nicht mehr entsprochen werden konnte.28 Jedoch hatten die Frühverrentungswellen auch den Verlust von wertvollem Erfahrungswissen zur Folge, was vorerst nicht bedacht wurde.29

Dieser Verlust an Erfahrungswissen und die zunehmend schwieriger werdende Situation, Fachpersonal auf dem Arbeitsmarkt zu finden30, veranlassen viele Unternehmen, die Frühverrentungsstrategie zu verabschieden und sich mit der zentralen Fragestellung, mithilfe welcher Strategie auf die Veralterung der Erwerbsgesellschaft reagiert und folglich die Arbeitsfähigkeit nachhaltig gesteigert werden kann, auseinander zu setzen.31 Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit wurden bisher seitens der Unternehmen häufig nicht in Betracht gezogen. Es wurde davon ausgegangen, dass ältere Mitarbeiter körperlich weniger leistungsfähig sind, ihre kognitiven Fähigkeiten mit Zunahme des Alters abnehmen und sie durch mehr Krankenstände dem Unternehmen zusätzliche Kosten verursachten.3233 Dass dies jedoch durch die richtigen Maßnahmen kompensierbar ist, und es auch Möglichkeiten gibt, die Potentiale älterer Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern, wurde bisher außer Acht gelassen.34 Der Abschlussbericht des BIBB über „Ältere Mitarbeiter als Herausforderung für die berufliche Weiterbildung“ zeigt, dass ältere Mitarbeiter durchaus keine Belastung für das Unternehmen darstellen und auch den betrieblichen Anforderungen gewachsen sind. Ebenso zeigen die Ergebnisse, dass ältere Mitarbeiter kaum an Weiterbildungsmaßnahmen oder anderen Maßnahmen zur Erwerbsintegration teilnehmen.35 Morschhäuser (2003) begründet diese fehlende Partizipation an Maßnahmen mit den nicht existenten Bemühungen seitens der Unternehmen, da es hinsichtlich Kosten und Zeit zu aufwendig sei, ältere Mitarbeiter zu qualifizieren.36

Basierend auf der zentralen These von Badura (2003), welche postuliert, dass die Arbeitsfähigkeit einerseits von der Qualifikation und andererseits von der Gesundheit abhängig ist, ist die Koexistenz beider Faktoren als wettbewerbsnotwendige Ressource für Unternehmen anzusehen.37 Im Zentrum steht die Vision der gesunden Organisation, welche sich definiert als

„das systematische und nachhaltige Bemühen um die gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen sozialer Systeme und um die gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten. Führung und Mitarbeitervertretung müssen dabei partnerschaftlich zusammenarbeiten. Zentrales Ziel ist das Gesünder älter werden durch Investitionen in das Sozial- und Humankapital.“38

Betriebliche Gesundheitspolitik für ältere Mitarbeiter soll darin bestehen, die Arbeit dahingehend zu gestalten, dass vor dem Hintergrund der Vermeidung von Belastungen und der Förderung der Ressourcen die Arbeitsanforderungen bewältigt werden können.39 Das Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) in Helsinki hat im Bereich der Arbeitsfähigkeit und dessen Erhaltung sehr viele Forschungsergebnisse geliefert, nicht zuletzt durch das Konzept des Hauses der Arbeitsfähigkeit.40 Die Autoren gehen von dem Postulat aus, dass die Antwort, Mitarbeiter länger und gesund im Unternehmen zu halten und somit nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren41, in der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit liegt.42 Die Arbeitsfähigkeit ist hier als dynamischer Prozess zwischen der Arbeit und den vorhandenen individuellen Ressourcen anzusehen.43

Aufgrund des verstärkten Bewusstseins, dass Investitionen in Human- und Sozialkapital die Basis einer nachhaltigen Wettbewerbsvorteilhaftigkeit darstellen44, wird in der vorliegenden Forschungsarbeit der Strategieansatz zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit weiter verfolgt. Die theoretische Grundlage dieser Untersuchung bilden die Forschungsansätze zum Thema Arbeitsfähigkeit des Finnish Institute of Health in Helsinki45, im Speziellen der Arbeitsbewältigungsindex, welcher durch die mehrmals getestete und bestätigte Reliabilität46 und Validität474849 ein zuverlässiges Ausgangsmodell bietet.5051 Basierend auf der allgemein postulierten Definition von Gould et al. „the core of work ability is the balance between personal resources and work characteristics“52, liegt das zentrale Forschungsziel in der Identifizierung jener Determinanten, welche für die Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit, vor allem bei Mitarbeitern in der zweiten Berufshälfte (ab 40 Jahren), entscheidend sind. Welche Strategiemöglichkeiten stehen Unternehmen zur Verfügung, um diese Balance zwischen individuellen und organisatorischen Ressourcen zu schaffen? Wie können diese Potentiale erfasst und konzeptualisiert werden?

In Abschnitt I werden die theoretischen Grundlagen der Arbeitsfähigkeit (Konzept Haus der Arbeitsfähigkeit) dargelegt und im Bezug darauf die Modelle der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter diskutiert, bevor gezielter in Abschnitt II auf die Determinanten der Arbeitsfähigkeit eingegangen wird. Basierend auf dem Fördermodell der Arbeitsfähigkeit und dem etablierten Arbeitsbewältigungsindex, werden die zu Grunde liegenden Forschungsfragen und Hypothesen abgeleitet. Abschnitt III beschreibt die Methodik und Abschnitt IV die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit. In Abschnitt V werden die aus den Ergebnissen resultierenden Maßnahmenstrategien und Handlungsempfehlungen erläutert, bevor in Abschnitt VI eine Zusammenfassung und Diskussion diese Arbeit abschließen.

1Vgl. Veen, S., 2008, S. 12 ff.

2Vgl. Kalache A., et al., 2005, S. 30

3Vgl. Veen, S., 2008, S. 12 ff.

4Vgl. Statistik Austria, 2011 b, S. 52 f.

5Vgl. Statistik Austria, 2011 b, S. 75

6Vgl. Österreichisches Institut für Familienforschung, 2005

7Vgl. Veen, S., 2008, S. 12 ff.

8Vgl. Statistik Austria, 2011 b, S. 75

9Vgl. Buck, H., 2003, S. 7 f.

10Vgl. Börsch-Supan, A., 2003, S. 9

11Vgl. Veen, S., 2008, S. 15

12Vgl. Bellmann, L., et al., 2003, S. 27

13Vgl. Fuchs, J./Dörfler, K, 2005, S. 19

14Vgl. OECD, 2005, S. 15

15Vgl. Fuchs, J./Dörfler, K, 2005, S. 19

16Vgl. Büsch, V., et al, 2012, S. 904

17Vgl. Naegele, G., 1992, S. 215 ff.

18Vgl. Regnet, E., 2004, S. 12 ff.

19Vgl. Puhlmann, A., 2001, S. 14

20Vgl. Tuomi, K., 1997, S. 23

21Vgl. Buck, H., 2003, S. 7 f.

22Vgl. Astor, M., Gerda, J, 2001, S. 14 ff.

23Vgl. Marstedt G./Müller, R., 2003, S. 15 f.

24Vgl. Petermann, H./Roth, M., 2006, S. 258 ff.

25Vgl. Naegele, G., 2005, S. 216 f.

26Vgl. Marstedt G./Müller, R., 2003, S. 22 f.

27Vgl. Esslinger, A. S., et al., 2010, S. 49–52

28Vgl. Marstedt G./Müller, R., 2003, S. 22

29Vgl. Hamilton, B., et al., 2004, S. 1+32

30Vgl. Richenhagen, G., 2004, S. 1–4

31Vgl. Badura, B., 2003, S. 33 ff.

32Vgl. Christ, M., Zemlin, P., 2002, S. 9 f.

33Vgl. Buck, H., 2003, S. 9 ff.

34Vgl. Ilmarinen, J.,1999, S. 235 ff.

35Vgl. Marstedt G./Müller, R., 2003, S. 26 f.

36Vgl. Morschhäuser, M., 2003, S. 59 ff.

37Vgl. Richenhagen, G., 2004, S. 4

38Vgl. Badura, B., 2003, S. 40 f.

39Vgl. Ilmarinen, J./Tempel, J., 2001, S. 166 f.

40Vgl. Ilmarinen, J., 1999, S. 4–6

41Vgl. Morschhäuser, M., 2003, S. 63

42Vgl. König, A., et al., 2010, S. 118

43Vgl. Tuomi, K., 1997, S. 23

44Vgl. Badura, B., 2003, S. 33 ff.

45Vgl. Ilmarinen, J./Tempel, J., 2001, S. 166 f.

46Vgl. de Zwart, B. C. H, et al., 2002, S. 177 ff.

47Vgl. Eskelinen, L., et al., 1991, S. 40–47

48Vgl. Martinez, M. C., et al, 2009, S. 1–7

49Vgl. Radkiewich, P., et al., 2005, S. 304–309

50Vgl. Pohjonen, T., 2001, S. 214 f.

51Vgl. Ilmarinen, J./Lehtinen, S., 2004, S. 20–25

52Vgl. Gould, R., et al, 2008, S. 165

II.Theoretische Grundlagen

1.Die Arbeitsfähigkeit

1.1Modelldarstellung und Entwicklungsverlauf der Arbeitsfähigkeit

„For work ability, the balance model signifies a constant search for balance between people and their worklife.“(R. Gould)53

Die Arbeitsfähigkeit ist jener Begriff, der die normative Definition von Gesundheit erweitert und stattdessen in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. Das Allgemeine Sozialversicherungsgesetz in Österreich definiert jemanden als arbeitsfähig,

„… der nicht invalid bzw. berufsunfähig im Sinne des Allgemeinen Sozialversicherungsgesetzes (ASVG) ist. Nach den Bestimmungen des ASVG gilt ein Versicherter als invalid bzw. berufsunfähig, dessen Arbeitsfähigkeit infolge seines körperlichen oder geistigen Zustandes auf weniger als die Hälfte derjenigen eines körperlich und geistig gesunden Versicherten von ähnlicher Ausbildung und gleichwertigen Kenntnissen und Fähigkeiten herabgesunken ist.“54

Das Warwick Institute (2006) definiert Arbeitsfähigkeit als „…eine auf Dauer angelegte Balance zwischen den Arbeitsanforderungen und den Fähigkeiten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer…“ – und es ist die Pflicht des Managements, Rahmenbedingen zu schaffen, welche diese Balance ermöglichen.55 Ilmarinen und Tempel (2002) beschreiben Arbeitsfähigkeit allgemein als die „…Summe von Faktoren, die eine Frau oder einen Mann in einer bestimmten Situation in die Lage versetzt, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.“56

Im Zuge der Diskussionen von Arbeitsfähigkeit ist sehr oft von Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit zu hören. Leistungsfähigkeit wird allgemein und mehrheitlich als körperlich messbare Leistung angesehen, mit deren Hilfe ein Mensch eine gewisse Aufgabe erledigen kann.57 Im Gegensatz zur Definition von Arbeitsfähigkeit wird hierbei lediglich die körperliche Leistungsfähigkeit in Betracht gezogen und die geistige außer Acht gelassen.58 Die Beschäftigungsfähigkeit (Englisch: Employability) setzt im Gegensatz zur Leistungsfähigkeit Arbeitsfähigkeit voraus.5960 Ausgehend von der Definition der Arbeitsfähigkeit ist bei der Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitsmarkt als weiterer Faktor einzubeziehen.61 Unter Arbeitsmarkt sind Faktoren wie die staatliche Beschäftigungs- und Bildungspolitik, das Gesundheits- und Sozialsystem und die allgemeine Situation am Arbeitsmarkt zu verstehen.62

Abbildung 2Zusammenhang Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit und Beschäftigungsfähigkeit

(Quelle: Eigene Darstellung)

Beschäftigungsfähigkeit bedeutet demzufolge, dass, auch wenn ein Mensch leistungs- und arbeitsfähig ist, er die vom Arbeitsmarkt richtig bereitgestellte Arbeitsstelle benötigt, um als beschäftigungsfähig zu gelten.63 Wie aus den Definitionen deutlich hervorgeht, kann allgemein festgehalten werden, dass Leistungsfähigkeit ein integrativer Teil der Arbeitsfähigkeit ist64 und diese ist wiederum Teil der Beschäftigungsfähigkeit (siehe Abbildung 2).65 Diese Abgrenzung der Begrifflichkeiten ist für die weitere Vorgehensweise, sowohl in theoretischer als auch in praktischer Hinsicht, wichtig, da nachfolgend nicht nur die Leistungsfähigkeit isoliert, sondern Arbeitsfähigkeit als Konzept betrachtet wird. Aspekte der Beschäftigungspolitik und des Arbeitsmarktes werden abgegrenzt.66

Basierend auf der Definition von Ilmarinen und Tempel (2002) wurde das Konzept des Hauses der Arbeitsfähigkeit (oder auch „vier Säulen der Arbeitsfähigkeit“ genannt) entwickelt.67 Arbeitsfähigkeit ist auf den vier Stockwerken Gesundheit, Fähigkeiten & Kompetenz, Einstellungen & Werte und Arbeit aufgebaut (siehe Abbildung 3).68

Abbildung 3Haus der Arbeitsfähigkeit

(Quelle: Gould, R., et al, 2008, S. 11)

Das Fundament des Hauses stellt die psychische und physische Gesundheit dar, welche als Basis für eine Kompetenz- und Fähigkeitsentwicklung (2. Stockwerk) und der Entwicklung der persönlichen Einstellungen & Werte (3. Stockwerk) anzusehen ist. Das 4. Stockwerk bilden die organisatorischen Ressourcen, welche sich aus Management & Führung, der Arbeitsorganisation & Gemeinschaft, den Arbeitsinhalten & Arbeitsanforderungen und nicht zuletzt aus der Arbeitsumgebung zusammensetzen. Das 4. Stockwerk ist zugleich das größte und auch gewichtigste Stockwerk, denn, steht dies in Balance zu den anderen Stockwerken (individuellen Ressourcen), ist eine gute Arbeitsfähigkeit gegeben.69

Aus diesem Modell geht hervor, dass Arbeitsfähigkeit nicht nur durch die Humanressourcen (individuellen Ressourcen), sondern durch die organisatorischen Ressourcen determiniert wird.70 Bökenheide (2010) beschreibt sogar, dass die organisatorischen Ressourcen 60% und die individuellen Ressourcen lediglich 40% Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit haben.71 Arbeitsfähigkeit ist das Resultat der Inateraktion zwischen den individuellen und den organisatorischen Ressourcen und kann sich im Laufe des Arbeitslebens verändern.72 Gründe hierfür sind zum einen der Alterungsprozess und die damit verbundenen Auswirkungen auf das Humankapital und zum anderen die sich ändernden Rahmenbedingungen der Arbeit.73 Arbeitsmethoden, Organisationsformen, Arbeitsanforderungen und Werkzeuge verändern sich heutzutage oft schneller als sich die menschlichen Ressourcen diesen Veränderungen anpassen können.74 Daher werden zur Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit nicht nur Maßnahmen der Gesundheitsförderung und Verhaltensprävention, sondern ebenso Maßnahmen der Verhältnisprävention gefordert.75 Investitionen in Human- und Sozialkapital determinieren den Unternehmenserfolg und die Produktivität. Sind die Mitarbeiter gesund und arbeitsfähig76, führt dies zu einer positiveren Arbeitseinstellung und Motivation und steigert letztendlich die Produktivität und den Erfolg des Unternehmens (siehe Abbildung 4).77 Wenngleich die semantische Stringenz von Sozialkapital unter ökonomischen Aspekten umstritten ist78, wird von einem innovativen Gesundheitsmanagement nicht nur mehr die Vermeidung von Fehlzeiten, sondern ebenso die Förderung von Investitionen in Sozialkapital gefordert.79

Human- und Sozialkapital stellen die immateriellen Produktionsfaktoren in einem Unternehmen dar und werden durch die Zunahme des Dienstleistungsindustriesektors immer bedeutsamer.80 Putnam et al. (1993) zeigten in ihrer Studie auf, dass Unterschiede im regionalen Wirtschaftswachstum auf das Sozialkapital zurückgeführt werden können.81 Ueberle & Greiner (2009) untersuchten die Auswirkung des Führungs-, Werte- und Netzwerkkapitals (als Subdimensionen des Sozialkapitals) in fünf unterschiedlichen Unternehmen an konkreten unternehmensspezifischen Kennzahlen. Die Ergebnisse zeigen, dass vor allem Investitionen in das Netzwerk- und Wertekapital mit dem Abteilungserfolg einhergehen, was auch monetär messbar ist.82 Musai et al. (2011) bestätigten in ihrer Studie den Zusammenhang zwischen Sozialkapital und Wirtschaftswachstum und konnten zeigen, dass die Zunahme des Sozialkapitals um 1% zu einer Steigerung des Wirtschaftswachstums um 0,28% führt.83 Im Kontext zum Modell der Arbeitsfähigkeit bedeuten diese Ergebnisse, dass effizient eingesetzte individuelle Ressourcen ein „Katalysator für die Nutzung der Produktionsfaktoren“84 sind, und Investitionen in diese die Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit und Steigerung des unternehmerischen Wachstums und Erfolg gewährleisten (siehe Abbildung 4).85

Abbildung 4Wechselwirkung zwischen individuelle Ressourcen, organisatorische Ressourcen und Produktivität

(Quelle: Eigene Darstellung)

Im Zusammenhang mit der Leistungs- und Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern wird häufig das Defizitmodell angeführt. Dieses Modell beschreibt die abnehmende Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter, sowohl in psychischer als auch in physischer Hinsicht.8687 Die psychische Leistungsfähigkeit beginnt bereits im Alter von 20 Jahren zu sinken, jedoch ist aufgrund der hohen Reservekapazität eines Menschen kein spürbarer Abfall zu bemerken. Hingegen kann der physische Leistungsabfall bereits ab diesem Alter problematische Folgen haben.88

Abbildung 5Arbeitsanforderung, funktionale Kapazität und Veränderung der Energiereserven

(Quelle: Ilmarinen, J./Tempel, J., 2002, S. 284)

Abbildung 5 zeigt den physischen Leistungsabfall mit zunehmendem Alter im Zusammenhang mit den physischen Arbeitsanforderungen. Das Kontinuum zwischen den Anforderungen und der Leistungsfähigkeit ist die Reservekapazität.89 Unter der Annahme konstanter physischer Anforderungen (wie auch in Abbildung 5 dargestellt) ist der Mensch im Laufe der Lebensjahre an einem Punkt angekommen, an welchem keine Reservekapazität mehr vorhanden ist (in diesem Modell ab dem Alter von 50 Jahren) und es infolgedessen zu gesundheitlichen Problemen kommen kann.90 Um gesundheitliche Probleme vermeiden und eine gewisse Reservekapazität als Puffer bewahren zu können91, muss das Verhältnis zwischen der Arbeitsanforderung und der physischen Leistungsfähigkeit konstant bleiben (siehe dazu Abbildung 6).92