Architectural Innovation Design E-Book

Christos Chantzaras

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 301

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Architectural Innovation Design ist eine Methode, die darauf basiert, Organisationen und neue Geschäftsfelder mit Designansätzen aus der Architektur zu gestalten. Wie sieht meine informelle Organisation aus? Welcher Bereich muss zentraler werden, welcher ist ausgegliedert erfolgreicher? Wann wird Innovationskultur Aufgabe aller im Unternehmen? Das Buch befähigt dazu, diese Fragen kreativ zu analysieren und neu zu denken. Es ermöglicht die Entwicklung eines strukturellen Konzepts, um informelle Prozesse und mentale Modelle abzubilden. Es hilft, ein dynamisches Transformationsmodell zu entwerfen, in das sich eine Organisation entwickeln kann. Der vor​gestellte Ansatz gründet auf einer mehrjährigen wissenschaftlichen Untersuchung und praktischen Erfahrung im Gestalten von Innovationsprozessen. Er unterstützt dabei, herkömmliche Metriken zu verlassen, und ermöglicht visuell, kollaborativ und kulturell einen Raum für Innovation zu schaffen​. Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Zeit und Raum für Innovation 1.1 Warum Architektur?1.2 Fokus1.3 Aufbau2 Den Blick öffnen2.1 Grundsätzliches Prozessverständnis2.1.1 Innovation – Skizze einer Definition2.1.2 Innovation als Prozess2.2 (Mehrebenen-)Komplexität 2.2.1  Komplexität der Umwelt2.2.2 Komplexität der Herausforderungen: wicked problems2.2.3 Komplexität der Prozesse2.3 Soziale Nähen2.3.1 Kreativität2.3.2 Informalität und Exploration2.3.3 Räumlichkeit (Spatiality)2.4 Prozess-Design2.4.1 Systemperspektive2.4.2 Design als reflektive und konstruktive Praxis2.4.3 Visuelles Denken2.5 Anforderungen an Innovationsmanagement3 Die gewohnte (zweidimensionale) Welt des Innnovationsmanagements 3.1 Innovationsmanagement entlang der Dimension Zeit3.1.1  Qualitäten des Innovationsmanagements3.1.2 Aufgaben, Fähigkeiten, Rahmen und Grenzen3.2 Modelle als Sequenz oder System3.2.1 Sequenzmodelle – Handlungen lenken3.2.2 Systemmodelle – Interaktionen strukturieren3.3 Wie (digitale) Werkzeuge unser Handeln prägen4 Die ungewohnte (räumliche) Welt der Architektur 4.1 Architektur als Innovationsdisziplin4.2 Nonverbale Werkzeuge4.3 Organisationen architektonisch verstehen4.4 Synthese – mehr als die Summe der Elemente4.5 Möglichkeitsräume der Innovation5 Architectural Innovation Design (AID)5.1 Basisannahmen5.2 Architectural Innovation Design5.2.1 Die Rolle des Architectural Design Thinking 5.2.2 Methode des architektonischen Innovationsdesigns (AID) 5.3 Fähigkeiten (Capabilities)5.3.1 Visuelles Denken5.3.2 Räumliche Intelligenz5.3.3 Grenzobjekte (Boundary Objects)5.3.4 Ganzheitliches und langfristiges Denken5.3.5 Entwurfssynthese5.4 Design-Phasen5.4.1 Kontextdesign: In welcher Umgebung befinden wir uns, welche wollen wir erschaffen? 5.4.2 Konstruktion des Strukturkonzeptes: Wie sieht unsere Organisation tatsächlich aus? 5.4.3 Entwurf eines Transformationsmodells: Wohin wollen wir uns entwickeln und was müssen wir dafür tun? 5.5 Werkzeuge und Techniken5.5.1 Skizzen: Arbeiten mit Karten5.5.2 Diagramme: Arbeiten am Chart5.5.3 Modelle: Arbeiten in Objekten5.5.4 Eigenentwicklungen6 Das Protoprojekt6.1 Set-up6.2 Ein Protoprojekt erstellen6.2.1 Kontextdesign: Wo sind wir und wo wollen wir sein?6.2.2 Strukturkonzept: Wie sind wir aktuell?6.2.3 Transformationsmodell: Wer wollen wir sein (und wo wollen wir sein?)6.3 Performance7 Den Plan verlassen7.1 Über die allmähliche Verfertigung der Organisation beim Zeichnen7.2 New Work, Future of Work, Work of the Future?Glossar LiteraturDer AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Bestell-Nr. 10998-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6138-2

Bestell-Nr. 10998-0150

Christos Chantzaras

Architectural Innovation Design

1. Auflage 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Christos Chantzaras

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

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Vorwort

Unbewusst habe ich bereits vor über zwei Jahrzehnten damit begonnen, Organisationen und Prozesse anders zu betrachten. Damals 1998, begann ich mein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim, nicht wissend, wie lange es brauchen und welche Wege ich nehmen würde, um dieses Buch zu schreiben. In einem Gespräch mit Konrad Stahl, der zu dieser Zeit Professor für Volkswirtschaftslehre war, fragte ich, warum er das Fachgebiet der Architektur, in dem er seinen Abschluss gemacht hatte, gegen ein Fachgebiet in den Wirtschaftswissenschaften eingetauscht hatte. Er antwortete, dass er nach seinem Studium der Architektur und Stadtplanung erkannt hatte, dass das Problem der Wohnungsnot nicht in der Architektur zu lösen sei, sondern im Bereich der Volks- und Betriebswirtschaftslehre. Für mich stellte damals die Betriebswirtschaftslehre jedoch zu wenig Greifbares dar, sodass ich die ­entgegengesetzte Richtung einschlug, aus ihr heraus in die Architektur. Über die nachfolgenden Jahre beschäftigte ich mich mit dem Entwurf und der Planung von Gebäuden, von Wohnungen, Büroflächen, Innovationszentren und Produktionsstätten. Mit wachsender Größe der Projekte, an Bauvolumen und Anzahl der Beteiligten gemessen, kam ich zu einer anderen Schlussfolgerung als damals in Mannheim: Herausforderungen der Organisation und Verteilung sind ebenso eine Aufgabe der Architektur, wie sie eine Aufgabe der Volks- und Betriebswirtschaftslehre sind. Fokus und Aufgabe der Architektur liegt allerdings nicht auf dem Entwurf einer baulichen Struktur. Sie liegt im Entwurf eines Systems.

Das vorliegende Buch und der darin beschriebene Ansatz, Innovationsprozesse visuell-­räumlich zu betrachten, sie als System zu verstehen und zu gestalten, gründet auf meiner Arbeit als Architekt und Wissenschaftler. Es stellt eine Zusammenfassung meiner Forschungsarbeit dar, die ich 2022 mit »Architecture and Design of Innovation Processes« (Chantzaras 2022a) zu einem ersten Abschluss geführt habe. Diese Arbeit wäre ohne Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen sowie Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft, der architektonischen Praxis und der Industrie nicht möglich gewesen. Mein großer Dank gilt allen, insbesondere Professor Dr. Frank Petzold und Dr. Gerhard Schubert. Sie haben mich zu dieser Arbeit ermutigt und über die vergangenen Jahre in der Entwicklung des Ansatzes begleitet. Mein großer Dank gilt Professor Dr. Oliver Alexy, der die Arbeit aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre betrachtet und mit wertvollen Impulsen unterstützt hat. Dr. Frank Baumgärtner und seinen Kolleginnen und Kollegen von Schäffer-Poeschel möchte ich zutiefst für das Vertrauen und Engagement danken, eine neue Perspektive zu teilen. Und schließlich danke ich von Herzen für den nicht endenden Rückhalt meiner Frau Mara Hirschmüller, ihren Zuspruch und ihre Inspiration.

Zwischen Architektur und Betriebswirtschaftslehre, genauer: zwischen architektonischem Entwurfsprozess und Innovationmanagement bestehen besondere Parallelen, die es erlauben und erfordern, den einen in das andere zu übertragen. Denn wenn in einem Bereich eine Arbeitsweise den Schlüssel liefert, um mit der Komplexität und Dynamik von Herausforderungen in einem anderen Bereich adäquater umgehen zu können, sollte dieser Schlüssel ­weitergereicht werden. Er sollte weitergereicht werden mit der Erläuterung, was er öffnen kann und welche neuen Räume die Nutzerinnen und Nutzer dadurch betreten können. Er sollte weitergereicht werden mit einer Einführung, wann und wie er benutzt werden kann. Und er sollte weitergereicht werden mit dem Gedanken, dass sich das Neue, das Sie möglicherweise suchen, vielleicht schon in einem benachbarten Raum befindet.

In diesem Buch wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Innerhalb des Textes habe ich bei der Nennung von Personen einen steten, freien Wechsel der weiblichen und männlichen Form gewählt oder auch beide genannt. Es sind dabei jeweils alle Geschlechtszugehörigkeiten gemeint. Wenn es sprachlich sinnvoll war, habe ich zudem geschlechterneutrale Formulierungen gesetzt.

1 Zeit und Raum für Innovation

Ein Prozess wird im Allgemeinen als eine Abfolge von Aktivitäten bezeichnet, die zu einem definierten Ziel oder Ergebnis führen soll. Er wird oft entlang einer Zeitachse betrachtet mit einem Anfang und einem Ende, mit verschiedenen Phasen, Rückkopplungen und Wiederholungen. Sie können einen Prozess verändern, verbessern und beschleunigen. Sie können ihn optimieren, bis ein Maximum an Effizienz erreicht ist. Was aber, wenn ein schnellerer Prozess nicht zu dem gewünschten Ergebnis führt? Was, wenn das Ergebnis Ihre Organisation nicht stärkt, sie nicht effektiver macht, oder sogar verlangsamt? Dann sollten Sie sich von Ihrem Fokus auf Zeit lösen und den Prozess anders betrachten. Wenn es um Innovation geht, findet ein Prozess im Raum statt. Virtuell und physisch. Innovation ist ein sozialer und sie ist ein räumlicher Prozess. Betrachten Sie Ihre Innovationsprozesse auf diese Weise, werden Sie besser sehen und erfassen können, welche Bereiche, Teams oder Akteure isoliert sind, welche sich überlagern, ohne sich auszutauschen oder ohne miteinander zu interagieren. Sie werden sehen, welche Prozesse sich parallel entwickeln, gegeneinander laufen oder an entscheidenden Momenten nicht die nötige Störung, nicht den unerwarteten Impuls erfahren, um zu einer erfolgreichen Innovation zu führen. Und Sie werden sehen, ob in Ihrer Organisation überhaupt eine Kultur für Innovation vorhanden ist.

Ein Prozess findet im Raum statt

Warum ist das Visuelle und das Räumliche für innovative Prozesse wichtig? Weil wir soziale und räumliche Wesen sind. Weil unsere räumliche Intelligenz besser mit Komplexität und Gleichzeitigkeit umgehen kann, als wir es im Schreiben oder Sprechen tun können. Zum einen kann der physische Raum die Kultur und die Prozesse einer Organisation sublimieren und vermitteln. Zum anderen kann räumliches Denken und Visualisieren neue Einblicke geben, wie wir tatsächlich arbeiten oder arbeiten wollen, und wie wir letztlich Neues schaffen. Es kann die informelle Organisation sichtbar machen, die nicht in einem Organigramm oder in einem Manual festgehalten ist. Hier können das Denken und die Arbeitsweise von Architektinnen und Architekten helfen, anders über Organisationen und auch über die einzelnen Akteure in einer Organisation nachzudenken. In einem räumlichen Denken und im Entwurfsprozess der Architektur liegt ein Potenzial, um Themen des Engagements, der aktiven Teilhabe, Partizipation und Verkörperung von Haltung für Unternehmen und Mitarbeitende zu verstehen, sie zu entwickeln und zu gestalten. Darum geht es in diesem Buch. Es gibt Ihren Innovationsprozessen Raum. Und macht Sie selbst zu Gestaltern und Architektinnen Ihres Innovationssystems.

1.1 Warum Architektur?

ArchitekturArchitektur, Innovation hat einen anderen Blick auf Innovation. Als Tätigkeit und Disziplin ist sie eng mit dem Wachstum und der Entwicklung von Industrien, Volkswirtschaften und ­Gesellschaften ­verbunden. Beispielsweise erfordern Entwurf und Planung von Bürogebäuden, von ­Produktionsstätten oder von Forschungs- und Innovationszentren ein grundlegendes Verständnis der Prozesse, die in ihnen erfolgen oder durch sie ermöglicht werden sollen. Die Tätigkeiten von Architekten und der Umfang ihrer Leistungen sind eng abgestimmt mit den ­Managementebenen, die neues Arbeiten, Produzieren und Forschen für ihre Organisationen umsetzen möchten. Denn Architektinnen erfassen eine Organisation und die darin ablaufenden Prozesse mit anderen Mitteln. Diese nichtbauliche Arbeit, dieser kreative Prozess, der einem Gebäudeentwurf vorausgeht, bietet dem Management einer Organisation, und insbesondere dem Management von Innovationsprozessen, neue Möglichkeiten der Gestaltung, neue Möglichkeiten des Designs.

Sie werden einwenden, dass Design ThinkingDesign Thinking dies bereits erreicht hat – Organisationen im Verstehen und Gestalten ihrer Prozesse kreativer und agiler zu machen. Vielleicht werden Sie aber auch der Ansicht sein, dass Design Thinking dieses Versprechen eben nicht eingelöst hat. Und sie haben mit beidem recht. Auf der einen Seite hat sich das Design Thinking zu einer Methode entwickelt, die greifbare Herausforderungen in einem mehrphasigen, mit speziellen Werkzeugen unterstützten Prozess löst. Auf der anderen Seite hat diese vereinfachte Form des Design Thinking wesentliche Charakteristika ausgeblendet, die für ein wirklich kreatives Schaffen und ein Design wichtig sind. Verkürzt formuliert kann Design Thinking dem Management von Innovationen kein Entwurfsdenken vermitteln, d. h. Innovationsprozesse und ihre Komplexität als räumliche Modelle darzustellen und Prinzipien der Intuition, des visuellen Erfassens, der Konstruktion, der Form und der Synthese anzuwenden.

Im Fokus

Vor diesem Hintergrund wird hier eine architektonisch geprägter EntwurfsprozessEntwurfsprozess vorgestellt, der

Denken und Umsetzen gleichermaßen betrachtet;

von Optimismus geprägt ist, dass eine Situation – so komplex und widersprüchlich sie auch sein mag – verbessert werden kann;

Komplexität und konfliktäre Anforderungen aktiv adressiert,

abduktiv, visuell und mit Zukunftsbildern arbeitet,

unterschiedliche Akteure integriert,

mit nonverbalen Mitteln konstruiert.

Architektonisches Denken und Werkzeuge in der Architektur fördern das Verständnis und das Design von Innovationsprozessen mit einer dritten, einer räumlichen Dimension. Sie ermöglichen Organisationen, ihre informellen Innovationsprozesse aufzudecken und sie als dynamisches System zu gestalten.

Motivation und Grundlage dafür, diesen Weg hin zu einem anderen Verständnis von Innovationsprozessen einzuschlagen, liegen einerseits in meiner mehrjährigen praktischen Erfahrung als Architekt und Berater in den frühen Phasen von Gebäudeprojekten. Diese sind zwischen Raumkonzeption, Organisationsdesign, Change und Innovation Management eingebettet. Andererseits liegen sie insbesondere in meiner Dissertation an der Technischen Universität München zu »Architecture and Design of Innovation Processes« (Chantzaras, 2022a). Ihr Ziel war es, die Parallelen und gegenseitigen Ergänzungen zwischen Innovationsmanagement und architektonischem Entwurfsprozess freizulegen. Der daraus entwickelte Ansatz des Architectural Innovation Design beschreibt Architektur als Innovationsdisziplin und stellt eine Anschlussfähigkeit zum strategischen Innovationsmanagement her. Die Dissertation, die diesem Buch zugrunde liegt, formuliert eine Methode, um architektonisches Denken und Schaffen im Innovationsmanagement zu integrieren. Nicht ein Gebäude, sondern der Innovationsprozess wird zur Entwurfsaufgabe der Architektur.

Beispiele und Ansätze existieren bereits in der Architekturpraxis, in denen eine unternehmerische Vision in ein Konzept, in eine Strategie oder in einen Prozess und nicht direkt in ein Gebäude übersetzt werden. Als architektonisch geprägte Unternehmensberatung und Unternehmensentwicklung werden im Architectural Innovation Design Fertigungsprozesse, Dienstleistungen und Arbeitsweisen entwickelt, die zum Erfolg des jeweiligen Unternehmens beitragen. Auch beginnen Architekturbüros sich von ihrer Verpflichtung zum Bauen – ihrer »obligation to construct«, wie es der Architekt Rem Koolhaas formuliert (Koolhaas/McGetrick 2004, S. 20) – zu lösen, und Fragen des Managements und der Organisation jenseits der Gebäudeplanung zu adressieren (Bryant/Rodgers/Wigfall 2018, S. 11 ff.; Fisher 2015a, S. 226 f.; 2015b, S. 45). Sie agieren als Wissensarchitekten (Samuel 2018, S. 154 ff.), strategische Designer (Hyde 2013, S. 134 ff.) oder Change Manager (Speaks 2002, S. 212). Parallel wird aus Sicht der Betriebswirtschaft der Wert des Entwerfens – des Designs – unterstrichen und Führen als Gestalten, »Managing as Designing« (Boland/Collopy 2004b, S. xii), betrachtet. Führungskräfte sollten nach dieser Sichtweise die Rolle und Verantwortung als Gestalter, als Designer einnehmen und Aspekte des architektonischen Entwurfsprozesses und Denkens übernehmen (ebd.). Den ­Umfang, in dem dies geschieht, zu erhöhen, ist Ziel dieses Buches.

1.2 Fokus

Unternehmen sehen sich einer wachsenden KomplexitätKomplexität gegenüber, sowohl in Bezug auf ihre Umwelt als auch in Bezug auf ihre Angebote und Arbeitsweisen. Neue Formen der Kooperation und Kollaboration lösen herkömmliche Strukturen innerhalb einer Organisation auf oder entgrenzen Organisationen untereinander. Neue Technologien verändern oder substituieren existierende Entwicklungs-, Produktions- oder Arbeitsprozesse. Für Innovationen gewinnen neben Wissen und finanziellen Ressourcen die Grundelemente Kreativität und kreatives Denken an Bedeutung.

Was bedeuten diese formulierten Allgemeinplätze nun für Ihr Unternehmen? Sie verändern das Verständnis von Innovation und erweitern es. Während im vergangenen Jahrhundert ein Nachfragemarkt mit Entwicklungen aus einer Forschungseinheit eines Unternehmens betreten werden konnte, sind Gewissheiten für einen erfolgreichen Innovationsprozess in den letzten Jahren zurückgegangen. Er zeichnet sich durch mehr Dynamik, mehr Offenheit für die Integration verschiedener auch kurzfristiger Einflüsse, mehr Kreativität im Hinterfragen des Bestehenden und durch Formulieren des Neuen aus. Der Mensch und die Interaktionen zwischen Akteuren rücken als wesentlicher Treiber für erfolgreiche Innovationen ins Zentrum. Vor diesem Hintergrund sind sowohl etablierte als auch neue Methoden, Werkzeuge und Techniken im Umgang mit Innovationen zu bewerten. Wie gehen sie mit Komplexität, Unsicherheit und Nicht-Bekanntem um? Welche Bedeutung geben sie der menschlichen Interaktion? Betrachten sie Innovationsprozesse gesamthaft und als integralen Bestandteil der Organisation?

Der Begriff des InnovationssystemsInnovationssystem wird auf verschiedenen Ebenen – architektonische gesprochen: Maßstäben – verwendet:

Auf nationaler, geografischer, sektoraler Ebene umfasst er ordnungspolitische Rahmen und Programme sowie die räumliche Infrastruktur zwischen verschiedenen Akteuren, wie Unternehmen, öffentlicher Hand und Forschungseinrichtungen.

Auf der Ebene von Institutionen beschreiben Innovationssysteme den Austausch, die Kollaboration und die Wertschöpfung zwischen Organisationen.

Auf Unternehmensebene umfasst ein Innovationsystem die innere Konfiguration der ­Innovationsprozesse, die Fähigkeiten einer Organisation zu innovieren und ihre Innovationskultur.

Auf dieser Unternehmensebene setzt Architectural Innovation Design an. Der Ansatz kann gleichermaßen in multi-nationalen, globalen Firmen wie auch in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMUKMU) angewendet werden. Während die erste Gruppe in Forschung und ­(Beratungs-)Praxis eine größere Beachtung findet, wird die Gruppe von Organisationen mit wenigen hundert Mitarbeitenden entgegen ihrer gesamtwirtschaftlichen Bedeutung eher ­vernachlässigt.

Mit dem Ansatz können große Konzerne und Organisationen ihre bestehenden und etablierten Innovationsprozesse hinterfragen, ergänzen und weiterentwickeln. Für KMU eröffnet der Ansatz einen Weg, eigene Innovationsprozesse zu analysieren und aus bestehenden Ressourcen heraus ein Innovationssystem zu gestalten, das die Einzigartigkeit des Unternehmens widerspiegelt und erhält. Denn die Übernahme und Anwendung von erfolgreichen Innovationsprozessen anderer Organisationen bergen dabei die Gefahr, zu einer Ähnlichkeit und Angleichung der Unternehmen untereinander zu führen, die individuelle Vorteile nivelliert und letztlich gleiche Lösungen hervorbringt. Die heterogene Struktur unter KMUs erfordert deshalb die individuelle und kontextbezogene Entwicklung eines Innovationssystems, wie es ein Architectural Innovation Design ermöglicht.

KMUs zeichnen sich außerdem durch weitere Charakteristika aus, die den Einsatz einer architektonisch geprägten Methode sinnvoll machen:

Ihre meist flacheren Hierarchien ermöglichen kürzere Kommunikationswege und damit eine direktere Ansprache sowie eine höhere Agilität in der Annahme und Implementierung neuer Prozesse und Technologien.

Entscheidungen werden schneller und mit einer höheren Risikobereitschaft getroffen.

Mitarbeitenden bietet sich eher die Möglichkeit zur Selbstorganisation, zur bereichsübergreifenden Kollaboration oder der Kollaboration mit Extern.

Ihre Wissensmanagement und Innovationsprozesse sind weniger strukturiert, und ­Ressourcen für Innovationsaufgaben bedingt verfügbar.

Sie verfügen meist nicht über ein Innovationsmanagement oder eine Forschungs- und Entwicklungseinheit.

1.3 Aufbau

Innovationsprozesse räumlich-visuell zu entwerfen, bedarf eines differenzierten Verständnisses davon, was ein Innovationsprozess ist, was Architektur sein kann und wie damit ein Entwurfsprozess konkret aussieht. Es macht wenig Sinn, einen neuen Ansatz im gedanklichen Rahmen – oder im mentalen Modell – dessen zu betrachten, was wir bisher unter Innovation, unter Architektur, unter Design verstehen. Unsere Vorstellungen prägen unser Denken, unser Denken unsere Methoden und Werkzeuge, und diese wiederum unsere Vorstellungen und unser Denken. Verlassen wir daher den Plan, sowohl den, der im Innovationsmanagement einen zeitlichen Prozess beschreibt, als auch den, der in der Architektur einen gezeichneten Raum darstellt.

In Kapitel 2 werden wir dazu zunächst den Blick öffnen und in Komplexität, soziale Nähen und Design eines Prozesses einführen.

Kapitel 3 gibt einen Überblick über die gewohnte (zweidimensionale) Welt des Innnovationsmanagements. Es zeigt die Einschränkungen auf, die durch die Reduktion auf die Dimension Zeit entstehen, und erläutert neuere Konzepte, die Komplexität, den Menschen sowie designorientierte Ansätze berücksichtigen.

Kapitel 4 führt in die ungewohnte (räumliche) Welt der Architektur. Hier wird beschrieben, wie und welches Wissen über eine Organisation entsteht, bevor ein Gebäude entworfen wird. Es erläutert die Bedeutung von räumlicher Intelligenz und von nonverbalen Modellen.

Erweitertes Prozessverständnis, neuere Ansätze aus dem Innovationsmanagement und die Fähigkeiten aus der Architektur werden in Kapitel 5 zum Architectural Innovation Design ­zusammengeführt. Die dafür notwendigen Fähigkeiten werden beschrieben und die Methode in ihren Design-Phasen dargestellt.

Kapitel 6 zeigt einen prototypischen Prozess auf, von Vorbereitung über Durchführung hin zu möglichen Richtungen der Umsetzung. Anhand zweier Beispielorganisationen wird erläutert, wie die Methode konkret angewendet wird und welche Inhalte erarbeitet werden.

Kapitel 7 setzt Architectural Innovation Design in Bezug zu Organisationsdesign, New Work und Future of Work sowie zu den Implikationen für hybride Räume der Innovation. Es schließt mit der Perspektive, künftig Menschen in einer Organisation, die Organisationskultur und ihren physischen wie virtuellen Raum als Einheit zu betrachten und diese Einheit gesamtheitlich zu gestalten.

In den Kapiteln 1 bis 6 werden Sie Zusammenfassungen zur theoretischen Herleitung und der gestalterischen Umsetzung finden. Unter der Überschrift »Im Fokus« sind die wichtigsten Aspekte, die behandelt werden, erfasst. Unter der Überschrift »Design-Hack für die Praxis« sind erste Aktivitäten beschrieben, mit der Sie ein entwerferisches Denken und Handeln in Ihrer Umgebung einführen können.

Abb. 1:

Aufbau der Themen und Kapitel

2 Den Blick öffnen

Unser Verständnis von Innovation verändert sich. Zum einen kommen neue Formen der ­Innovation hinzu, die z. B. offen, disruptiv oder design-getrieben sind. Zum anderen gewinnen Aspekte an Bedeutung, die für erfolgreiche Innovationen und für eine Innovationskultur wichtig sind. Zunächst gilt dabei: Unternehmen sehen sich zunehmender Komplexität gegenüber. Doch was ist mit diesem Allgemeinplatz gemeint? Im Kern geht es bei Innovationen um soziale Interaktion und die Menschen, die diese initiieren und vorantreiben. Daraus ergibt sich die Frage, was das für eine Organisation bedeutet. Die Antwort könnte lauten: InnovationsprozesseInnovationsprozess, in der Organisation sollen gestaltet und designed werden. Doch welches Design-Verständnis liegt dem zugrunde, und welche Methode lässt sich davon ableiten?

In diesem Kapitel geht es darum, den Blick zu öffnen für eine Vielfalt von Aspekten, die Innovationsprozesse prägen, diese strukturieren und zueinander in Beziehung setzen. Aus Sicht der Architektur gilt es den Kontext zu erfassen, in dem Innovationen entstehen, und zu hinterfragen, was Innovation bedeutet. Denn unser Verständnis prägt unser Denken, das Denken unsere Modelle und Methoden und diese wiederum unser Tun. Für eine neue Methode und ein anderes Tun müssen wir zunächst unser Denken erweitern.

2.1 Grundsätzliches Prozessverständnis

Prozessverständnis, grundsätzlichesInnovationen markieren eine Diskontinuität in etablierten Arbeits-, Produktions- und Angebotsformen eines Unternehmens, wenn etwas Neues eingeführt wird und zu Verbesserungen in bestehenden, bereits erfolgreichen Umgebungen führt (Dodgson/Gann/Salter 2011, S. 26 f.). Bei einer Innovation handelt sich um eine unterscheidbare und nützliche Neuerung gegenüber bestehenden Lösungen, Prozessen, Erfahrungen oder Umgebungen (Fagerberg 2005, S. 5 ff.; Hauschildt et al. 2016, S. 3 ff.). Im Allgemeinen werden Innovationen sowohl als Ergebnis als auch als Prozess verstanden, mit Eigenschaften, die unabhängig von ihrem Auftreten nach Zeit, Sektor und Ort sind (u. a. Dodgson/Gann/Salter 2011, S. 27 ff.).

2.1.1 Innovation – Skizze einer Definition

Im Fokus

InnovationInnovation, Definition ist

Veränderung,

vielfältig,

transformativ,

das Ergebnis eines – länger währenden – Prozesses.

Innovation ist Veränderung

Sie ist Veränderung in Hinblick auf Wachstum und Wohlstand von Volkswirtschaften und ­Unternehmen; sie ist ein Wandel von Technologie und Managementansätzen, Wettbewerbsvorteile zu sichern (Burr 2014b; Fagerberg/Mowery/Nelson 2005). Sie verändert soziale ­Verhaltensweisen und Erfahrungen. Im Kontext von Design und Gestaltung ist Innovation die Schaffung eines kohärenten neuen Ganzen mit einer sinnvollen Verbesserung – und damit Veränderung – einer Situation (Nelson/Stolterman 2012, S. 12, 93 f.; Verganti/Dell‹Era 2015, S. 141 ff.).

Innovation ist vielfältig

Sie kommt in verschiedenen Bereichen der Wertschöpfung eines Unternehmens und in unterschiedlichem Ausmaß vor. Arten von Innovationen beziehen sich auf Märkte, Branchen und Gesellschaften, auf Produkte, Verfahren und Dienstleistungen, auf technologische oder administrative Bereiche. Innovationen unterscheiden sich nach dem Grad ihrer Neuartigkeit, dem qualitativen Unterschied, den sie bewirken, und der bedeutenden Veränderung, die sie einleiten. Innovationen können nach ihrem Inhalt (was ist neu), ihrer subjektiven Wahrnehmung (für wen) und der Dauer ihres Bestehens (wie lange) kategorisiert werden (Damanpour/Aravind 2012, S. 490 ff.; Hauschildt et al. 2016, S. 5 ff.; Salter/Alexy 2015, S. 37 f.).

Innovation ist transformativ

Wie und in welchem Ausmaß sich eine Innovation auf eine bestehende Situation auswirkt, wird oft mit Dichotomien beschrieben. Innovationen können inkrementell bis radikal, evolutionär bis revolutionär, erhaltend bis disruptiv sein (Hauschildt et al. 2016, S. 13; Salter/Alexy 2015, S. 37 f.). Bei inkrementellen, evolutionären oder erhaltenden Innovationen führt die eingeführte Neuheit zu moderaten Veränderungen, während die Struktur des Unternehmens und des Marktes beibehalten wird. Bei Innovationen, die als radikal, revolutionär oder disruptiv wahrgenommen werden, ergeben sich Auswirkungen für die Organisation selbst und für die Branche (ebd.; Trott 2017, S. 10). Seit dem Ende des 20. Jahrhunderts haben Aufmerksamkeit und Bewusstsein für radikale, revolutionäre oder disruptive Innovationen zugenommen. Sie stellen bestehende Ansätze, innovativ und wettbewerbsfähig zu bleiben, von bisher erfolgreichen Unternehmen infrage – und führen mitunter zu deren Ausscheiden aus dem Markt.

Innovation ist das Ergebnis eines Prozesses

Innovation kann als Prozess verstanden werden, der begonnen oder eingeleitet wurde, bevor sich Nutzer oder der Markt dessen bewusst werden (Berkun 2007, S. 1 ff.; Dodgson/Gann/Salter 2011, S. 26). Sie ist kein singuläres Ereignis, das plötzlich auftritt. Die prozessuale Sichtweise auf Innovation umfasst Handlungen und Interaktionen, die Zeit und die Menschen, die für die Entstehung einer kreativen, neuartigen Idee und ihre Umsetzung nötig sind (Cheng/van de Ven 1996, S. 593; Tidd/Bessant 2013, S. 48, 91).

2.1.2 Innovation als Prozess

Im Fokus

InnovationInnovationsprozess wird daher auch betrachtet als ein Prozess

der Entdeckung und der Neukombination,

des Lernens,

des Sozialen und

der Nicht-Routine mit verschiedenen Phasen.

Prozess der Entdeckung

Als Entdeckungsprozess impliziert Innovation die kreative Suche und Exploration. Er ist iterativ und dialektisch, er erfordert zum Teil große Zeitspannen für die Sammlung von Daten, Informationen, die Generierung von Wissen, Ideen und insbesondere für die Inkubation, d. h. die unbewusste und bewusste Verarbeitung des Gesammelten, Erfahrenen und Entwickelten (Buchanan 2015; Johnson 2010). Leise Ahnungen –»slow hunches« (Johnson 2010, S. 77), wie sie der Wissenschaftsjournalist Steve Johnson beschreibt, können beispielsweise Jahre bis Jahrzehnte benötigen, bis sie zu einer revolutionären, disruptiven oder radikalen Idee führen und – in den Worten Johnsons – das Gesamtbild für eine Innovation erst viel später vervollständigen.1 Das angrenzend Mögliche, das »adjacent possible« (Johnson 2010, S. 31) ist in diesem Zusammenhang ebenfalls von Bedeutung. Johnson führt es als Möglichkeitsraum an, der an existierendes Wissen angrenzt. Wenn er betreten wird, kann bisheriges Wissen neu verknüpft oder angewendet werden und so zu einer Innovation führen. Eine Kombination von Elementen, die so bisher nicht verbunden waren, entsteht und bildet etwas Neues. Damit wird Innovation als ein Prozess betrachtet, der bereits Bestehendes – Informationen, Wissen, Ideen, Technologien – aufgreift und neu zusammenführt. Der Psychologe und Kreativitätsforscher Richard Weisberg schreibt dazu: »Creative ideas, even those that are radically new, are firmly planted on ideas that came before.« (Weisberg 2006, S. 52)

Prozess des Lernens

Als Lernprozess ist Innovation mit einem hohen Maß an Beteiligung und Interaktion zwischen Menschen verbunden, um etwas zu schaffen, das noch nicht existiert (Hidalgo/Albors 2008, S. 115). Informationen werden geteilt, explizites und implizites Wissen wird ausgetauscht, neues Wissen wird entwickelt (ebd.). Lernen findet während der Generierung neuer Ideen statt, durch Experimentieren, Testen und Erfinden sowie während der Implementierungsphase eines neuen Produkts, Prozesses oder einer Dienstleistung. Nach dem Wirtschaftswissenschaftler Jan Fagerberg ist Innovation von der ersten Idee bis zu ihrer Umsetzung und Verbreitung ein systemisches Phänomen, das aus der ständigen Interaktion zwischen verschiedenen Akteuren und Organisationen resultiert (Fagerberg 2005, S. 4).

Prozess des Sozialen

Innovation ist ein sozialer Prozess innerhalb einer Organisation (Mumford/Hester/Robledo 2012, S. 5). Er umfasst eine Vielfalt von Menschen unterschiedlicher Disziplinen (Damanpour/Aravind 2012, S. 484 f.). Innerhalb einer Organisation und zwischen Organisationen sind Innovationsprozesse soziale Prozesse, zwischenmenschliche gemeinsame Handlungen, die in der Regel die Zusammenarbeit von zwei oder mehr Parteien beinhalten (Übers. des Autors; »usually involve collaboration of two or more parties«, Salter/Alexy 2015, S. 34). Außerhalb des organisatorischen Rahmens ist Innovation ein sozialer Prozess der Akzeptanz, Verhaltensänderung und Übernahme durch eine Gruppe, einen Markt oder die Gesellschaft (Blättel-Mink 2006, S. 52; Garud/Tuertscher/van de Ven 2013, S. 774). Da gemäß Dunne und Dougherty Innovation fast immer einen Wandel auf individueller, industrieller oder gesellschaftlicher Ebene bedeutet, verändert sie die Denk-, Interaktions- und Handlungsstrukturen der beteiligten Akteure ­(Dunne/Dougherty 2012, S. 569).

Prozess der Nicht-Routine mit verschiedenen Phasen

InnovationInnovation, Nicht-Routine ist nach Dodgson eine »Nicht-Routine» (»non-routine«, Dodgson 2018, S. 18), die ein anderes Denken und Managen erfordert als operative Aufgaben (ebd.; Hauschildt et al. 2016, S. 47 f.). Im Betrieb stehen etablierte und funktionierende Prozesse im Vordergrund. Bei Innovationen sind es die inkrementellen bis radikalen Veränderungen im Denken und Handeln, die innerhalb eines gegebenen Rahmens erfolgen oder einen neuen Handlungsrahmen schaffen (Norman/Verganti 2014, S. 82).

Als Prozess mit verschiedenen Phasen erstreckt sich die Innovation von der Entstehung einer Idee und ihrer Entwicklung bis hin zu ihrer Umsetzung und Verbreitung (Damanpour/Aravind 2012, S. 484 f.; Godin 2017, S. 46). An die Ideenphase schließt die Phase der Erfindung oder Entwicklung an. In ihr wird die Idee in ein funktionierendes Konzept überführt. In der Umsetzungs- oder Anwendungsphase wird das funktionierende Konzept in die Organisation oder die Märkte übertragen. Es wird eine tatsächliche Nutzung, ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Prozess von wirtschaftlichem oder organisatorischem Wert realisiert. Die Erfindung wird von einem Prototypen zu einem Produkt oder einer Dienstleistung weiterentwickelt (van der Duin/Ortt 2020, S. 2). Allerdings ist die Unterscheidung zwischen den definierten Phasen schwierig, da Innovation ein kontinuierlicher Prozess (Übers. des Autors; »continuous process«, Fagerberg 2005, S. 5) ist mit Iterationen, Änderungen und Verbesserungen der ursprünglich verfolgten Idee (ebd., S. 4 f.).

Die hier komprimiert dargestellte Vielfalt an Aspekten für einen Innovationsprozess wirft die Frage auf, ob eine aus drei Phasen – Ideenfindung, Erfindung und Umsetzung – bestehende ­Definition nicht eine breitere Umschreibung erfordert. Berücksichtigen wir Komplexität, Suche, Entdeckung, Reflexion, Lernen, Interaktion, Austausch, Kreativität, Bewusstsein, Dynamik, Agilität und Wandel, können wir eine vorläufige Definition für ein erweitertes ­Prozessverständnis formulieren:

Innovation ist ein sozialer Prozess des Verstehens, des Lernens, der Kreativität und der Interaktion; es ist ein Prozess der Analyse und Synthese, der Veränderungen durch die Schaffung eines neuen Ganzen bewirkt.

Chantzaras (Übers. des Autors; 2022a, S. 15)

Im architektonischen Entwurfsprozess wird zunächst der Kontext erfasst, auf einer darunterliegenden Ebene das soziale Gefüge und die (gewünschten) Interaktionen zwischen verschiedenen Akteuren. Schließlich werden neue Relationen und Verknüpfungen gebildet und in einem Entwurfsprozess wird ein neues Ganzes geschaffen, das mehr als die Summe seiner Einzelteile ist. Diese einzelnen Elemente werden durch ein Thema – oder Purpose – zusammenfügt. Ähnlich können die neuen Aspekte für Innovationsprozesse strukturiert werden.

Folgerung aus diesem Prozessverständnis

Die Abfolge von Ereignissen und Handlungen in einem InnovationsprozessInnovationsprozess, Abfolge ist (vgl. Berkun 2007, S. 59; Fagerberg 2005, S. 8 f.; Verworn/Herstatt 2007, S. 5 f.):

nicht linear,

komplex,

anfangs unscharf,

oft unstrukturiert, bis sich eine Richtung herausbildet,

im Verlauf ungewiss,

im Endergebnis mit einem hohen Risiko versehen, da der Erfolg von einer tatsächlichen Nutzung und Annahme abhängt.

Organisationen sind mit komplexen Zusammenhängen auf mehreren Ebenen konfrontiert. Nicht nur ihre Umwelt ist komplexer geworden, auch die Herausforderungen und Prozesse zu ihrer Lösung sind es. Unternehmen werden sich auch der Bedeutung bewusst, die soziale Nähe auf Innovationsprozesse hat. Der Mensch, seine Kreativität und Interaktion mit anderen wird zum wichtigen Faktor. Begriffe wie Achtsamkeit, Exploration, Informalität werden relevant. Sie hängen mit einer räumlichen Dimension zusammen.

Innovationsprozesse räumlich zu erfassen, eröffnet ein tieferes Verständnis der Organisation und neue Perspektiven für ihre Gestaltung. Womit wir beim dritten Aspekt des erweiterten Verständnisses sind: dem Design des Prozesses. Unternehmen sind gefordert, ihre Innovationsprozesse übergreifend, als System zu gestalten, das eine Teilhabe der Mitarbeitenden ermöglicht und in der Lage ist, sich zu verändern. Hierfür ist eine Systemperspektive wichtig, die Prozesse in einer kontinuierlichen Rückkopplung konstruktiv entwickelt – und eine Entwurfsmethode, die visuelles Denken und nonverbale Modelle anwendet.

Design-Hack für die Praxis

Wenn Sie in Ihrer Organisation über Innovation nachdenken, sollten Sie die genannten Aspekte – Mehrebenen-Komplexität, soziale Nähen, Prozess-Design – berücksichtigen. Erfassen Sie visuell wesentliche Faktoren, die den Innovationsprozess in Ihrer Organisation beeinflussen.

1 »Most hunches that turn into important innovations unfold over much longer time frames. They start with a vague, hard-to-describe sense that there’s an interesting solution to a problem that hasn’t yet been proposed, and they linger in the shadows of the mind, sometimes for decades, assembling new connections and gaining strength. And then one day they are transformed into something more substantial: sometimes jolted out by some newly discovered trove of information, or by another hunch lingering in another mind, or by an internal association that finally completes the thought.« (Johnson 2011, S. 77).

2.2 (Mehrebenen-)Komplexität

Komplexität, MehrebenenkomplexitätUnternehmen sind eingebettet in eine komplexe Umwelt. Sie haben zunehmend mit komplexen, offenen oder verzwickten Problemen (»wicked problemswicked problems«, Rittel/Webber 1973, S. 160) zu tun, die sie zu lösen versuchen oder zu deren Lösung sie beauftragt werden. Und sie müssen einen komplexen Prozess von der Idee bis zur Umsetzung bewältigen, insbesondere wenn sich eine radikale, disruptive oder revolutionäre Innovation entwickelt oder entwickeln soll. Durch den bewussten Umgang mit dieser Komplexität entwickeln Organisationen bereits neue Handlungsmöglichkeiten.

Die Gefahr bei komplexen Konstellationen besteht oft in dem Versuch, die Komplexität zu ­reduzieren. Dann werden ggf. vereinfachte Schlüsse gezogen, die zu einer Nicht-Innovation führen können. Innovative Unternehmen begegnen Komplexität deshalb aktiv, sie begrüßen und ­umarmen sie. Komplexität ist ein Impuls zur Handlung und eine Chance, eine gegebene Situation zu verbessern.

Unternehmen begegnen dieser Komplexität auf einer Umwelt-, Problem- und Prozessebene.

2.2.1  Komplexität der Umwelt

Komplexität beschreibt eine Situation oder einen Zustand, in dem eine Vielzahl von miteinander verbundenen Teilen auf nicht-lineare und emergente Weise interagieren (Axelrod/Cohen 2000, S. 15 f.; Holland 2014, S. 3 ff.).

Im Fokus

Komplexität beinhaltet

eine Vielzahl von Elementen,

Konnektivität in interdependenten Beziehungen,

eine Dynamik im Verhalten dieser Elemente und Handlungen, die nicht vorhergesagt werden kann (Schoeneberg 2014, S. 14).

Unsicherheit wird als ein Element der Komplexität gesehen und beschreibt einen Zustand der wahrgenommenen oder anerkannten Unvollständigkeit von Informationen, der Vorhersagen über Handlungen und deren Folgen erschwert (ebd.). Mit Komplexität umzugehen bedeutet, mit Unsicherheit, Unvorhersehbarkeit, Nicht-Linearität, Selbstorganisation und Emergenz umzugehen. In diesem Kapitel beschränken wir uns allerdings auf Komplexität in Bezug auf sich ständig verändernde Themen, Kontexte, Entwicklungen und Interaktionen zwischen Menschen, die die Dynamik und Leistung von Unternehmensinitiativen beeinflussen und nicht ­mathematisch erfasst werden können (Schoeneberg 2014, S. 16 ff.).

Der Beitrag der Komplexitätswissenschaft

Zwar hilft die KomplexitätswissenschaftKomplexitätswissenschaft im Umgang mit dynamischen Umgebungen und Umweltkomplexitäten durch analytische Werkzeuge, numerische Simulationen, Prognose- und strategische Planungstechniken (Senge 2006, S. 71). Ihre Anwendbarkeit auf Innovationsprozesse ist jedoch eingeschränkt. Wird z. B. Komplexität von Produkten und Dienstleistungen in den Vordergrund gestellt, rückt das Erkennen von Zusammenhängen auf einer darüberliegenden Ebene in den Hintergrund. Aus Sicht des Wirtschaftswissenschaftlers Peter Senge wird dann Komplexität mit Komplexität begegnet (Senge 2006, S. 72). Der Organisationswissenschaftler Ralph Stacey findet in der Komplexitätswissenschaft ein KontrollparadigmaKontrollparadigma wieder (»paradigm of control«, Mowles 2018, S. 1249). Seiner Ansicht nach erweckt die Komplexitätswissenschaft den Eindruck, komplexe Prozesse für Organisationen und deren Führungsebene handhabbar zu machen und modellieren zu können. Allerdings werden menschliches Handeln, Kommunikation und Diskurs als elementare Quellen für Innovation nicht angemessen berücksichtigt. Der Wirtschaftswissenschaftler Kevin J. Dooley bemerkt hierzu:

»Without discourse, organizational systems would not exist, or at least they would not be very interesting. Discourse in the form of both conversation and text is the lifeblood of social systems […]. It is through discourse that organizational members coordinate their intentions, goals, and actions; but it is also through discourse that organizational members construct reality, define what is important and what is not, create ­alternatives, and create order amidst confusion, ambiguity, uncertainty, and ­equivocality […].«

Dooley (2004, S. 370)

Auf der Umweltebene finden sich Themen der Globalisierung und De-Globalisierung wieder, der Digitalisierung, der Zunahme, Verfügbarkeit und Nutzung von Daten, des technologischen Fortschritts und Einsatzes neuer Technologie, neuer Arbeitsweisen und sich ändernder oder neuer Bedürfnisse. Organisationen und Unternehmen versuchen, solche Entwicklungen zu lokalisieren und zu interpretieren (Mascia et al. 2015, S. 102), um reagieren oder aktiv handeln zu können.

Umweltkomplexität wiederum kann in gesellschaftliche, marktliche und technologische Komplexität unterscheiden werden (ebd.; Hauschildt et al. 2016, S. 45; Hidalgo/Albors 2008, S. 116 f.):

Gesellschaftliche Komplexität betrifft Werte, Vorschriften, politische Rahmenbedingungen sowie rechtliche und ökologische Aspekte, die von Organisationen Reaktionen und Anpassungen verlangen oder Handlungsmöglichkeiten bieten.

Marktkomplexität ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Komplexität der Kundenanforderungen und -bedürfnisse, durch eine wachsende Komplexität des Wettbewerbs durch bestehende und neue Unternehmen aus anderen Branchen sowie durch eine Komplexität alternativer Beschaffungs-, Verarbeitungs- und Produktionsmethoden (u. a. Schoeneberg 2014, S. 17).

Die technologische Komplexität erhöht sich durch den technologischen Wandel, durch neue Technologien, die die bereits vorhandenen ersetzen, durch die Konvergenz verschiedener Technologien, durch die Verfügbarkeit von Technologien und durch die »Raffinesse« (Hauschildt et al. 2016, S. 60) der Menschen in einer Organisation, neue Technologien zu erlernen und in Prozesse und Angebote zu integrieren (Schoeneberg 2014, S. 17).

Organisationen sind also mit Veränderungen in der Gesellschaft, den Märkten und den Technologien konfrontiert, beobachten, bewerten und erforschen diese. Hierfür ist ein Bewusstsein für diese Komplexität nötig, eine kontinuierliche Reflexion, Interpretation des Umfeldes und Entscheidung für eine Entwicklungsrichtung. Und dies meist mit der Erfordernis der Schnelligkeit und bei beschränkter Verfügbarkeit von Ressourcen.

Innerhalb ihres komplexen Umfelds müssen Organisationen richtungsweisende Entscheidungen für ihre Zukunft treffen, was zu einem weiteren Aspekt von Komplexität führt: der Ebene des zu lösenden Problems.

2.2.2 Komplexität der Herausforderungen: wicked problems

wicked problemsInnovationsprobleme können klar definiert sein, bearbeitet werden und dennoch nicht zu einem Erfolg für die Organisation führen. Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellen, sind: Ist das eigentliche Problem gelöst worden? Wurde zu Beginn des Innovationsprozesses nach tieferliegenden Herausforderungen gesucht? Handelt es sich um eine leisen Ahnung – einem slow hunch –, die zu einer revolutionären, radikalen oder disruptiven Neuerung führen kann, aber noch nicht vollständig erfasst ist?

Innovationsprobleme sind manchmal nicht eindeutig beschrieben. Sie sind in ihrem Beginn vage, unscharf oder fuzzy, gerade wenn verschiedene Einflüsse beleuchtet oder noch verdeckt liegende Herausforderungen adressiert werden wollen. Sie werden zum Teil komplexer, wenn der Grad an Information und Wissen, aber auch die Zahl der beteiligten Akteure (z. B. Mitarbeitende, Partner, Lieferanten, Kundinnen) wächst. Diskrepanzen, Widersprüche und Zielkonflikte werden sichtbar – zwischen den Personen, die am Prozess mitarbeiten, und zwischen der Idee und den Anforderungen, die für die Umsetzung erfüllt werden müssen.