Assessment Center? E-Book

Theo von Linné

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 114

Beschreibung

Wer sich auf einen anspruchsvollen Führungs-Job bewirbt, wird immer öfter zu einem Assessment aufgeboten. Als Kandidatinnen und Kandidaten gehen wir davon aus, im Rahmen eines professionellen und wissenschaftlich validen Verfahrens eine faire Chance auf Erfolg zu erhalten. Das ist ein Trugschluss. Assessment Center? dienen manchen Managern dazu, fähige Kandidatinnen und Kandidaten auszusieben, um die eigenen, willfährigen Favoriten inthronisieren zu können. Assessment Center? sind leider genauso wenig professionell geführt wie viele Bewerbungs-Interviews. Sie stehen deshalb auch in der Kritik mancher Eignungsdiagnostiker. Umso verwunderlicher ist es, wenn Unternehmen dennoch darauf setzen und wichtige Personalentscheide für teures Geld auslagern. Ihre Entscheidungs-Träger kastrieren sich damit selbst, denn mit der Delegation an Dritte «tragen» sie den Entscheid eben gerade nicht. «Good Leadership» geht anders.

Leseprobe

Der Autor weist darauf hin, dass er auf Veränderungen der im Literatur- und Quellenverzeichnis enthaltenen Links keinerlei Einfluss hat. Eine Haftung ist ausgeschlossen.

Zur Einstimmung

Leere Köpfe stehen nur deswegen hoch im Kurs, weil in ihnen viel mehr Vorurteile Platz haben als in anderen.

Ernst Ferstl

Vorwort

Gehen Sie davon aus, dass Sie es als Bewerberin oder Bewerber in Job-Interview-Runden mit Profis zu tun haben? Erwarten Sie also, dass Ihnen kompetente und qualifizierte Berufsleute gegenübersitzen? Glauben Sie, dass Ihnen diese Menschen empathisch, objektiv und vorurteilsfrei begegnen?

Und wenn Sie zum Beispiel dazu eingeladen werden, ein Job-Assessment in einem Assessment Center (AC) zu durchlaufen: Denken Sie, eine faire Chance auf Erfolg zu haben? Sind Sie sicher, dass die Assessoren Sie frei von ihren eigenen Denkmustern und geschäftlichen Interessenkonflikten – also unabhängig vom Einfluss des persönlichen Filters und von ökonomischen Eigeninteressen – beurteilen werden?

Vielleicht erwarten Sie auch, dass die Assessoren sich ihres eigenen Filters beziehungsweise ihres „Schubladendenkens“ bewusst sind und die Eigenschaft zu neutralisieren wissen. Denken Sie, dass Assessoren quasi „berufsbedingt“ eigene Persönlichkeitsentwicklung betreiben und deshalb frei sind vom gängigen Schablonendenken sowie von Vorurteilen?

Sie werden diese Fragen mit Ja, Nein oder Jein beantworten, weshalb ich Ihnen im Umgang mit diesem Buch folgenden Vorschlag mache:

Antworten Sie mit Ja, öffnet Ihnen die Lektüre die Augen.

Falls Sie mit Nein antworten, bestätigt die Lektüre Ihre Sicht der Dinge.

Und antworten Sie mit Jein, hilft Ihnen das Buch, Ihre möglicherweise differenzierte Sichtweise auf reines Schwarz-Weiss-Denken zu reduzieren. Schwarz-Weiss-Denken erhöht Ihre Chancen, im AC oder in Bewerbungen gut abzuschneiden!

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

Theo von Linné

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Wussten sie, …

Erfahrungsberichte aus dem Assessment Center

Norberts aufsteigende Zweifel

Karins IQ-Test

Tims Business Sense

Lauras vergeigtes Projekt

Richards Beobachterrolle

Bettinas Guinnea-Pig-Erfahrung

Erfahrungsberichte aus dem Bewerbungsalltag

Marias fehlende Greifbarkeit

Patrick und die harten Nüsse

Sabine über fadenscheinige Absagen

Vom Zauber der Absage

Mehr als ein Fünkchen Wahrheit

Die Naivitätskurve

©

Tipps zum Schluss

Empfehlungen fürs Assessment Center

Empfehlungen für den Bewerbungsalltag

Dank

Literaturverzeichnis & Quellen

EINLEITUNG

Der ehemalige US-Filmschauspieler Danny Kaye (1911 – 1987) brillierte nicht nur als Komiker auf der Leinwand, sondern auch als Sänger und Dirigent. Legendär ist zudem sein Wortwitz, der sich bis heute in zahlreichen Zitaten erhalten hat. So soll er gesagt haben:

„Geld allein macht nicht glücklich. Es gehören auch noch Aktien, Gold und Grundstücke dazu.“

Humorvoll bezeichnete er auch die Wirtschaftswissenschaften als „… die einzige Disziplin, in der jedes Jahr auf dieselben Fragen andere Antworten richtig sind.“

Ebenso zeitlos und zum Thema dieses Buches passend, ist folgende Aussage von Danny Kaye:

„Es gibt zwei Möglichkeiten, Karriere zu machen: Entweder leistet man wirklich etwas, oder man behauptet, etwas zu leisten. Ich rate zur ersten Methode, denn hier ist die Konkurrenz bei weitem nicht so gross.“

Dass Job-Bewerber und -Bewerberinnen trotz beachtlichem Leistungsausweis in Assessments geschickt werden, legt die Interpretation nahe, dass ihre vergangenen Leistungen nicht zählen. Sie scheinen keinen Wert zu haben. Zumindest sind sie keine „sichere Währung“, und sie reichen offensichtlich nicht aus, um die Gegenseite zu überzeugen.

Die Einladung ins Assessment Center (AC) kommt folglich einem „Delete Button“ gleich. Was bisher war, ist vorbei – passé. Im AC zählen einzig und allein der Augenblick der Beobachtung, die Tagesform von Kandidaten, der Massstab der anwesenden Assessoren und letztlich die „Hidden Agenda“ des Auftraggebers. Das AC soll für Bewerberinnen und Bewerber dieselben Voraussetzungen schaffen. Bisherige Erfolge und Arbeitszeugnisse stehen unter Generalverdacht, und auch Referenzpersonen und ihre Auskünfte sind suspekt. Ihnen allen wird ein Mangel an Objektivität unterstellt – dem AC und den beobachtenden Assessoren offensichtlich nicht.

Im AC geht es darum, potenzielle Mitarbeitende oder Führungskräfte in einer „realitätsnahen“ Situation zu beobachten, ..., um daraus Schlüsse auf ihr Verhalten im Beruf zu ziehen. Auf Danny Kayes Zitat zurückkommend geht es also leider nicht um das effektiv Geleistete, sondern um die Beobachtung dessen, was man behauptet, leisten zu können.

„Deutschlands bekanntester Karriereberater“ Martin Wehrle schrieb dazu in einem Artikel der Wochenzeitung Zeit: „Jedes AC ist ein Schauspiel. Die Kandidaten sagen, was von ihnen erwartet wird. … Alle fressen Kreide, spielen Rollen. Die meisten AC werden zudem schlampig durchgeführt, oberflächlich ausgewertet und kranken an dem unheilbaren Mangel, dass die Anforderungen der zu besetzenden Stellen nur unscharf definiert sind.“

Wehrle schreibt weiter: „Eine Personalauswahl mit gesundem Menschenverstand bringt mehr. Es sei denn, ein Theater sucht neue Schauspieler.“

Ist dem tatsächlich so? Kann es sein, dass sich Führungskräfte in der Rolle der Rekrutierenden nicht genügend gesunden Menschenverstand zutrauen und deshalb ins AC einladen? Lagern sie Teile des Rekrutierungsprozesses aus, um sich ihrer Leadership-Verantwortung zu entledigen? Geht es darum, im Fall eines Missgriffs auf andere zeigen zu können? Oder gibt es andere Gründe, die dem AC-Geschäftszweig den Boden bereiten?

Liebe Leserinnen und Leser, Sie sind aufgefordert, sich Ihr eigenes Bild zu machen: Die nachfolgenden Erlebnisse sind zum einen Aufzeichnungen aus klassischen AC und enthalten zum anderen Schilderungen typischer Bewerbungssituationen ohne AC. Dabei sind die Erzählungen nicht etwa frei erfunden – im Gegenteil. Sie sind erlebte Realität von Leserinnen und Lesern des Buches „Fucking Shareholder Value“ und basieren auf deren zahlreichen Zuschriften.

Wiederum sind die Namen frei erfunden. Dasselbe gilt für die gewählten Namen von Assessorinnen und Assessoren, der Headhunter und übrigen im Buch erwähnten Rekrutierungsverantwortlichen. Allfällige Ähnlichkeiten sind rein zufällig.

Tauchen Sie ab in die beschriebenen Rekrutierungs- und Bewerbungssituationen, und trainieren Sie Ihren eigenen, gesunden Menschenverstand! Sie stärken damit Ihr Urteilsvermögen und spüren hoffentlich das wertvolle Zusammenspiel zwischen Kopf und Herz. Sie werden sich eine eigene Meinung bilden über die Professionalität in gängigen Rekrutierungs- und AC-Prozessen. Und vielleicht erkennen Sie auch Parallelen zu Erfahrungen, die Sie oder jemand in Ihrem Bekanntenkreis in dieser Beziehung gesammelt hat.

Jede Erzählung endet mit Fragen an Sie als Leserin oder Leser. Eine Auflösung gegen Ende des Buches zeigt Ihnen schliesslich, ob Sie die Ausgangsfragen im Vorwort zu Recht mit Ja, Nein oder Jein beantwortet haben.

Gehen Sie deshalb wie folgt vor:

Lesen Sie jetzt nochmals das Vorwort, um sich mit den dort erwähnten Ausgangsfragen vertraut zu machen.

Halten Sie unten fest, ob Ihre Antwort darauf ein klares Ja, Nein oder ein differenzierendes Jein ist.

WUSSTEN SIE, …

dass die Geburtsstunde der Assessment Center (AC) – wenn auch unter anderem Namen – auf Tests für Offiziersanwärter der deutschen Reichswehr zurückgeführt wird? Und hätten Sie gedacht, dass AC, so wie sie in Europa durchgeführt werden, in den USA äusserst heikel sind? Inzwischen werden ihnen verhaltensbasierte Befragungen vorgezogen (so genannte Behavioural Interviews). Sie finden zu diesem Schlagwort unzählige Beiträge im Internet. Ich gehe nicht näher darauf ein.

Aus den USA ist der Fall von Duke Power bekannt, einem Energieunternehmen, das in den 60er-Jahren des letzten Jahrtausends Hochschulabsolventen auf Basis kognitiver Tests sowie ihrer Diplomnoten einstellte beziehungsweise beförderte. Nach US-amerikanischer Rechtsauffassung (Griggs v. Duke Power Co.) stellte das eine unzulässige Benachteiligung der afro-amerikanischen Bevölkerung dar, weil weisse Amerikaner zur damaligen Zeit dreimal häufiger einen Hochschulabschluss hatten.

Assessments sind also heikel und riskieren immer öfter, als diskriminierend zu gelten, je nachdem, wie sie aufgesetzt sind und durchgeführt werden. So gesehen müssten sich Unternehmen die Frage stellen, ob sie sich möglichen Klagen aussetzen, wenn sie Job-Anwärterinnen und -Anwärter in Assessments schicken. Das relativiert die verbreitete Ansicht, das Assessment schütze vor den finanziellen Folgen einer falschen Entscheidung bei der Kandidatenauswahl. Denn in Zeiten von „Diversity“ und Minderheitenschutz drängt sich die folgende Überlegung auf: Anstatt die Folgekosten aus Fehlentscheiden zu minimieren könnte ein Assessment ebenso gut Schadensersatzforderungen und schlechte Presse provozieren wegen Diskriminierung und Anti-Selektion.

Selbstverständlich gilt es zu unterscheiden, zwischen professionell aufgesetzten Assessments und allen anderen. Und natürlich ist davon auszugehen, dass professionell sein muss, was teuer ist. Manche Assessments kosten in der Schweiz schnell einmal über zehntausend Franken im Tag. Das entspricht dem Mehrfachen eines Tagessatzes eines sehr qualifizierten Unternehmensberaters. Es liegt deshalb auf der Hand, dass eine hohe Professionalität der Assessoren vorausgesetzt und eine entsprechende Erwartung an deren Leistungsausweis und Können gestellt werden darf. In der Regel argumentieren diese „Profis“ denn auch mit ihrer langjährigen Berufserfahrung „basierend auf der Beobachtung von und den Interviews mit hunderten, wenn nicht sogar tausenden von Kandidatinnen und Kandidaten.“

Doch ausgerechnet darin liegt ein wichtiger Widerspruch, der vielen nicht auffällt. Während sich nämlich die Player im Assessment-Markt auf ihre Berufserfahrung beziehen und sie mit Zahlen aus der Vergangenheit untermauern, bleibt das dem Assessee verwehrt. Seine oder ihre vergangenen Leistungen und Erfolge werden zur Kenntnis genommen – und scheinbar bezweifelt. Ansonsten würde man sie nicht einem Assessment unterziehen. Dessen Resultate zählen dann als reine Stichtags-Beobachtungen – quasi „stand alone“, das heisst, für sich selbst – als gäbe es kein Vorher. Allein deshalb startet das „Assessment-Spiel“ niemals auf Augenhöhe.

Selbstverständlich existiert viel Literatur über Assessments und die Validität ihrer Aussagen. Letztere ist gemeinhin gegeben, wenn das gemessen wird, was gemessen werden soll. Das setzt Objektivität und Reliabilität voraus. Doch die Frage ist: Wer kann beurteilen, ob ein Assessment diesen Kriterien gerecht wird? Welche Assessoren legen Unternehmen sowie den Kandidatinnen und Kandidaten die Testmethoden und Datensätze transparent offen? Und die wohl wichtigsten Fragen lauten: Was hat die „Beobachtung“ hier zu suchen? Kann sie überhaupt objektiviert werden, oder haben wir es mit Hokuspokus zu tun?

Denn „…ausgerechnet die Beobachter scheinen die Schwachstellen in AC-Verfahren darzustellen“, schreibt Christiane Siemann. Sie führt aus: „Oftmals entscheiden eher Sympathien als Fachwissen. Extrovertierte Bewerber werden eher (wahr-)genommen als stille Kandidaten, die zunächst reflektieren und dann erst reden. Weil die Beobachter sich vor allem von lauten, selbstbewusst wirkenden Kandidaten in den Bann ziehen lassen als von denjenigen, die zurückhaltender sind, bleibt häufig der Blick auf logisches Denkvermögen, analytische Fähigkeiten und Fachwissen auf der Strecke.“

Hierzu ein Beispiel in eigener Sache: Ich hatte vor einigen Jahren die Gelegenheit, als Beobachter an einem Assessment teilzunehmen. Dort stellte die Kandidatin schliesslich tatsächlich die Frage nach den dem Assessment zugrunde liegenden Methoden und deren Aussagekraft. Sie wollte den Weg von der Beobachtung hin zur (dis)qualifizierenden Schlussfolgerung – der Zu- respektive Absage – verstehen.

Die Assessoren erklärten der Frau, es gebe im Wesentlichen zwei methodische Ansätze:

Der erste Ansatz basiere auf Persönlichkeitstest, woraus auf ihre Eigenschaften und daraus wiederum auf ihr Verhalten geschlossen werden könne.

Der zweite Ansatz konzentriere sich auf die Beobachtung ihres Verhaltens. Aus der Beobachtung werde dann auf sie charakterisierende Eigenschaften und ihre Persönlichkeit geschlossen.

„Aber die eigentliche Schlussfolgerung“, wollte sie wissen. „Der Zuschlag oder die Absage? Worauf basiert sie? Wie lässt sie sich objektivieren?“

„Wir stellen auf unserer jahrelangen Erfahrung ab“, lautete die Antwort. „Wir haben in über 25 Jahren schon weit über 1‘000 Kandidatinnen und Kandidaten im Assessment erlebt.“

Das Kriterium der Subjektivität lässt sich nicht wegdiskutieren. Kritiker von Assessments sprechen deshalb vom „Orakeln“ oder „Kaffeesatzlesen“.

Doch wenden wir uns nun dem ersten Erlebnisbericht zu. Die Schilderung beschreibt die Tage vor dem Vorort-Assessment. Kandidat Norbert erhält eine E-Mail mit einem Auftrag und einer scharfen Deadline. Es fühlt sich wie „Hausaufgaben“ an. Sie umfassen, …

eine digitale Postkorb-Übung,

die Aufforderung, Norbert möge seinen Lebenslauf einreichen und die wichtigsten Eckwerte darin auf ein bis zwei A4-Seiten kommentieren sowie

Fragen zur näheren beruflichen und privaten Zukunft.

ERFAHRUNGSBERICHTE AUS DEM ASSESSMENT CENTER

Norberts aufsteigende Zweifel

Ich befand mich in einem Bewerbungsprozess als Chief Operating Officer in der Finanzdienstleistungsbranche. Inhaltlich ging es um das, was ich zuvor bei einem Konkurrenten über viele Jahre gemacht hatte. Die Führungsspanne des neuen Jobs war allerdings deutlich kleiner. Hatte ich bisher über viele Jahre Einheiten mit mehr als 500 Mitarbeitenden und etwa zehn Direktunterstellten geführt, handelte es sich hier um einen Verantwortungsbereich mit weniger als 300 Mitarbeitenden und rund sieben Führungskräften, die direkt an mich rapportieren würden. Aufgrund meiner gesammelten Berufserfahrung und meines Leistungsausweises fühlte ich mich dem ohne Weiteres gewachsen. Sonst hätte ich mich kaum auf die Stelle beworben.

Das Erstgespräch mit Vertretern aus der Geschäftsleitung – dem potenziellen Vorgesetzten und einem seiner Kollegen sowie dem Human Resources Business Partner (HRBP) – war bereits über die Bühne. Das Feedback stimmte mich sehr optimistisch. Der HRBP hatte mich nach dem Gespräch zum Ausgang begleitet und mir unterwegs gesteckt, das Interview sei aus seiner Optik „super“ gelaufen, ich hätte überzeugt. Nach einigen Tagen erhielt ich positiven Bescheid für die nächste Runde: Ein Assessment stand an.

Da ich in meiner jüngeren Vergangenheit bereits Assessments absolviert hatte, erlaubte ich mir, auf sie zu verweisen und die Berichte nötigenfalls zur Verfügung zu stellen. Doch ich stellte fest, dass kein Interesse daran bestand, sich auf „Fremdes“ zu verlassen. Es blieb mir nichts anderes übrig als anzutreten.

Die E-Mail-Einladung zum Assessment beinhaltete die Namen der Assessoren, Informationen zum Ablauf des Assessment-Tages sowie erste Aufgaben. Unter anderem wurde ich aufgefordert, mein Curriculum Vitae einzureichen und einen Bericht zu meinem CV zu verfassen, worin ich auf ausgewählte persönliche und berufliche Meilensteine und meine „Learnings“ verweisen sollte.

Ebenso hatte ich ein Zukunftsszenario zu beschreiben. Es ging um Fragen zum künftigen Job. So wurde ich gefragt,

worin ich die Schwerpunkte meines zukünftigen Jobs sähe,

wie ich meine berufliche Position einschätzte, und welches wohl meine wichtigsten Partner und Mitarbeitenden sein würden,

welches meine Ziele und wie mein Arbeits- und Führungsstil seien,

und wie ich meine momentane private und gesellschaftliche Situation beschreiben würde.

Diese Vorbereitungen fand ich sinnvoll, und ich investierte die Zeit dafür gerne. Selbstverständlich lieferte ich die Unterlagen fristgerecht ein.

„Was mit meinen Unterlagen und den

sensiblen Daten geschah, und wie

meine Antworten in die

Schlussbeurteilung einflossen, weiss

ich bis heute nicht. Meine

Vorarbeiten wurden von den

Assessoren zu keinem Zeitpunkt

aufgegriffen.“