Assessment Center? Nein danke! E-Book

Theo von Linné

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 113

Beschreibung

Wer sich auf einen anspruchsvollen Führungs-Job bewirbt, wird immer öfter zu einem Assessment aufgeboten. Als Kandidatinnen und Kandidaten gehen wir davon aus, im Rahmen eines professionellen und wissenschaftlich validen Verfahrens eine faire Chance auf Erfolg zu erhalten. Das ist ein Trugschluss. Assessment Center dienen manchen Managern dazu, fähige Kandidatinnen und Kandidaten auszusieben, um die eigenen, willfährigen Favoriten inthronisieren zu können. Assessment Center sind leider genauso wenig professionell geführt wie viele Bewerbungs-Interviews. Sie stehen deshalb auch in der Kritik mancher Eignungsdiagnostiker. Umso verwunderlicher ist es, wenn Unternehmen dennoch darauf setzen und wichtige Personalentscheide für teures Geld auslagern. Ihre Entscheidungs-Träger kastrieren sich damit selbst, denn mit der Delegation an Dritte «tragen» Sie den Entscheid eben gerade nicht. «Good Leadership» geht anders.

Leseprobe

Der Autor weist darauf hin, dass er auf Veränderungen der im Literatur- und Quellenverzeichnis enthaltenen Links keinerlei Einfluss hat. Eine Haftung ist ausgeschlossen.

Zur Einstimmung

Leere Köpfe stehen nur deswegen hoch im Kurs, weil in ihnen viel mehr Vorurteile Platz haben, als in anderen.

Ernst Ferstl

Vorwort

Gehen Sie davon aus, dass Sie es als Bewerberin oder Bewerber um einen Job, also in den Vorstellungsgesprächen und Interview-Runden, mit Profis zu tun haben? Erwarten Sie also, dass Ihnen kompetente und qualifizierte Menschen gegenübersitzen? Glauben Sie, dass Ihnen diese Menschen empathisch, objektiv und vorurteilsfrei begegnen?

Und falls Sie zur Teilnahme an einem Assessment Center aufgefordert werden: Denken Sie, eine faire Chance auf Erfolg zu haben? Sind Sie der Meinung, dass die Assessoren Sie frei von Interessenkonflikten und eigenen Denkmustern – also unabhängig vom persönlichen Filter und von ökonomischen Eigeninteressen – beurteilen werden?

Erwarten Sie vielleicht, dass die Assessoren sich ihres eigenen Filters bewusst sind und ihn zu neutralisieren wissen? Denken Sie also, dass Assessoren quasi berufsbedingt eigene Persönlichkeitsentwicklung betreiben und deshalb frei sind vom gängigen Schablonendenken sowie von Vorurteilen?

Sie werden diese Fragen mit Ja, Nein oder Jein beantworten, weshalb ich Ihnen im Umgang mit diesem Buch folgenden Vorschlag machen kann:

Antworten Sie mit Ja, öffnet Ihnen die Lektüre die Augen.

Falls Sie mit Nein antworten, bestätigt die Lektüre Ihre Sicht der Dinge.

Und antworten Sie mit Jein, hilft Ihnen das Buch, Ihre möglicherweise differenzierte Sichtweise auf reines Schwarz-Weiss-Denken zu reduzieren. Schwarz-Weiss-Denken erhöht übrigens Ihre Chancen, im Assessment Center und in Bewerbungen gut abzuschneiden!

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

Theo von Linné

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Wussten sie, …

Erfahrungsberichte aus dem Assessment Center

Norberts aufsteigende Zweifel

Karins IQ-Test

Tims Business Sense

Lauras verkacheltes Projekt

Richards Beobachterrolle

Bettinas Guinnea-Pig-Erfahrung

Erfahrungsberichte aus dem Bewerbungsalltag

Marias fehlende Greifbarkeit

Patrick und die harten Nüsse

Sabine über fadenscheinige Absagen

Vom Zauber der Absage

Mehr als ein Fünkchen Wahrheit

Die Naivitätskurve©

Ein paar Tipps zum Schluss

Empfehlungen fürs Assessment Center

Empfehlungen für den Bewerbungsalltag

Dank

Literaturverzeichnis & Quellen

EINLEITUNG

Der ehemalige US-Filmschauspieler Danny Kaye (1911 – 1987) brillierte nicht nur als Komiker auf der Leinwand, sondern auch als Sänger und Dirigent. Legendär ist zudem sein Wortwitz, der sich bis heute in zahlreichen Zitaten erhalten hat. So soll er gesagt haben:

„Geld allein macht nicht glücklich. Es gehören auch noch Aktien, Gold und Grundstücke dazu.“

Humorvoll definierte er auch die Wirtschaftswissenschaften:

„Die Wirtschaftswissenschaft ist die einzige Disziplin, in der jedes Jahr auf dieselben Fragen andere Antworten richtig sind.“

Ebenso zeitlos und zum Thema dieses Buches passend, ist folgende Aussage von Kaye:

„Es gibt zwei Möglichkeiten, Karriere zu machen: Entweder leistet man wirklich etwas, oder man behauptet, etwas zu leisten. Ich rate zur ersten Methode, denn hier ist die Konkurrenz bei weitem nicht so gross.“

Dass Job-Bewerber und -Bewerberinnen trotz beachtlichem Leistungsausweis in Assessments geschickt werden, legt die Interpretation nahe, dass ihre vergangenen Leistungen nicht zählen oder dass sie zu wenig Gewicht haben. Sie haben scheinbar keinen Wert für sich alleine und reichen auch nicht aus, um die Gegenseite zu überzeugen.

Die Einladung ins Assessment Center (AC) kommt einem „Reset Button“ gleich. Was bisher war, ist vorbei – passé. Im AC zählt einzig und alleine der Augenblick der Beobachtung, die Tagesform der Kandidaten und der Massstab der anwesenden Assessoren. Das AC soll für Bewerberinnen und Bewerber dieselben Voraussetzungen schaffen. Bisherige Erfolge und Arbeitszeugnisse stehen unter Generalverdacht, und auch Referenzpersonen und ihre Auskünfte sind suspekt. Ihnen allen wird ein Mangel an Objektivität unterstellt – dem AC und seinen Assessoren offensichtlich nicht.

Im AC geht es darum, potenzielle Mitarbeitende oder Führungskräfte in einer „realitätsnahen“ Situation zu beobachten, ..., und daraus Schlüsse auf ihr Verhalten im Beruf zu ziehen. Auf Danny Kayes Zitat zurückkommend geht es also nicht um das wirklich Geleistete, sondern um das, was man behauptet zu leisten.

„Deutschlands bekanntester Karriereberater“ Martin Wehrle schrieb dazu in einem Artikel der Wochenzeitung Zeit: „Jedes AC ist ein Schauspiel. Die Kandidaten sagen, was von ihnen erwartet wird. … Alle fressen Kreide, spielen Rollen. Die meisten AC werden zudem schlampig durchgeführt, oberflächlich ausgewertet und kranken an dem unheilbaren Mangel, dass die Anforderungen der zu besetzenden Stellen nur unscharf definiert sind.“

Weiter schreibt Wehrle: „Eine Personalauswahl mit gesundem Menschenverstand bringt mehr. Es sei denn, ein Theater sucht neue Schauspieler.“

Ist dem tatsächlich so? Kann es sein, dass sich die Personalberater und Führungskräfte als Evaluatoren von Stellenbewerberinnen und -bewerbern nicht genügend gesunden Menschenverstand zutrauen? Lagern sie deshalb Teile des Rekrutierungsprozesses und ihrer Verantwortung aus? Oder gibt es andere Gründe, die diesem Geschäftszweig den Boden bereiten?

Liebe Leserinnen und Leser, Sie sind aufgefordert, sich Ihr eigenes Bild zu machen: Die nachfolgenden Erlebnisse sind zum einen Aufzeichnungen aus klassischen AC und enthalten zum anderen Schilderungen typischer Bewerbungssituationen ohne AC. Dabei sind die Erzählungen nicht etwa frei erfunden – im Gegenteil. Sie sind erlebte Realität von Leserinnen und Lesern meines Buches „Fucking Shareholder Value“ und basieren auf deren Zuschriften sowie meinen klärenden Rückfragen.

Wiederum sind ihre Namen frei erfunden. Dasselbe gilt für die gewählten Namen von Assessorinnen und Assessoren, der Headhunter, HR- und übrigen im Buch erwähnten Rekrutierungs-Verantwortlichen. Allfällige Ähnlichkeiten sind rein zufällig.

Tauchen Sie ab in die beschriebenen Rekrutierungs- und Bewerbungssituationen, und trainieren Sie Ihren eigenen, gesunden Menschenverstand! Sie stärken damit ihr Urteilsvermögen und spüren hoffentlich das wertvolle Zusammenspiel zwischen Kopf und Herz. Sie werden sich ebenso eine eigene Meinung bilden über den Grad an Professionalität in gängigen Rekrutierungs- und Assessment-Center-Prozessen. Und vielleicht erkennen Sie gar Parallelen zu einer oder mehreren Erfahrungen, die Sie oder jemand im Bekanntenkreis in dieser Beziehung bereits gemacht haben.

Jede Erzählung endet mit Fragen an Sie als Leserin oder Leser. Eine Auflösung gegen Ende des Buches zeigt Ihnen dann, ob Sie meine Ausgangsfragen im Vorwort mit Ja, Nein oder Jein beantworten.

Gehen Sie deshalb wie folgt vor:

Lesen Sie jetzt (nochmals) das Vorwort, um sich mit den dort erwähnten Ausgangsfragen vertraut zu machen.

Halten Sie hier unten fest, ob Ihre Antwort darauf ein klares Ja respektive Nein oder ein differenziertes Jein ist.

Meine Antwort lautet:

JaNeinJein

WUSSTEN SIE, …

dass die Geburtsstunde der Assessment Center (AC) – wenn auch unter anderem Namen – auf Tests für Offiziersanwärter der deutschen Reichswehr zurückgeführt wird? Und hätten Sie gedacht, dass AC, so wie sie in Europa durchgeführt werden, in den USA äusserst heikel sind? Obschon Assessments auch dort verbreitet sind, werden ihnen verhaltensbasierte Befragungen vorgezogen (so genannte Behavioural Interviews). Sie finden zu diesem Schlagwort unzählige Beiträge im Internet. Ich gehe hier nicht näher darauf ein.

Aus den USA ist der Fall von Duke Power bekannt, einem Energieunternehmen, das in den 60er-Jahren des letzten Jahrtausends Hochschulabsolventen auf Basis kognitiver Tests sowie ihrer Diplomnoten einstellte beziehungsweise beförderte. Nach US-amerikanischer Rechtsauffassung (Griggs v. Duke Power Co.) stellte das eine unzulässige Benachteiligung der afroamerikanischen Bevölkerung dar, weil weisse Amerikaner zur damaligen Zeit dreimal häufiger einen Hochschulabschluss hatten.

Assessments sind also heikel und riskieren, als diskriminierend zu gelten, je nachdem, wie sie aufgesetzt sind und durchgeführt werden. So gesehen müsste man die Frage stellen, ob sich ein Unternehmen möglichen Klagen aussetzt, weil es Assessments durchführen lässt. Das wäre konträr zur verbreiteten Ansicht, das Assessment schütze vor den finanziellen Folgen einer falschen Entscheidung bei der Kandidatenauswahl. Doch die Überlegung drängt sich in Zeiten von „Diversity“ und Minderheitenschutz auf: Ein Assessment könnte also auch zu Klagen und finanziellem Schaden führen, gerade wegen diskriminierender und / oder persönlichkeitsverletzender Schlussfolgerungen.

Doch natürlich gilt es zu unterscheiden, zwischen professionell aufgesetzten Assessments und den anderen. Und natürlich ist davon auszugehen, dass professionell ist, was teuer ist. Manche Assessments kosten in der Schweiz schnell einmal über zehntausend Franken im Tag. Das entspricht dem Mehrfachen eines Tagessatzes eines sehr qualifizierten Unternehmensberaters. Es liegt deshalb auf der Hand, dass eine hohe Professionalität der Assessoren vorausgesetzt beziehungsweise eine entsprechende Erwartung an deren Leistungsausweis und Können gestellt werden darf. In der Regel argumentieren diese „Profis“ denn auch mit ihrer langjährigen Berufserfahrung basierend auf der Beobachtung von und den Interviews mit hunderten von Kandidatinnen und Kandidaten.

Doch gerade darin liegt ein wichtiger Widerspruch, der den meisten nicht auffällt. Während sich nämlich die Player im Assessment-Markt auf ihre Berufserfahrung beziehen und sie mit Zahlen aus der Vergangenheit untermauern, bleibt das dem Assessee verwehrt. Seine oder ihre vergangenen Leistungen, ehemaligen Erfolge und Zielerreichungen werden höchstens zur Kenntnis genommen. Ansonsten zählt das Assessment als Stichtags-Beobachtung für sich selbst – als gäbe es kein Vorher. Nur schon deshalb startet das „Assessment-Spiel“ nicht auf Augenhöhe.

Selbstverständlich existiert viel Literatur über Assessments und die Validität ihrer Aussagen. Letztere ist gemeinhin gegeben, wenn das gemessen wird, was gemessen werden soll. Das setzt Objektivität und Reliabilität voraus. Doch die Frage ist: Wer kann beurteilen, ob ein Assessment diesen Kriterien gerecht wird? Welche Assessoren legen Unternehmen sowie Kandidaten die Testmethoden und Datensätze transparent offen? Die wohl wichtigsten Fragen lauten: Was hat die Beobachtung hier zu suchen? Kann sie überhaupt objektiviert werden? Oder haben wir es mit Hokuspokus zu tun?

Hierzu ein Beispiel in eigener Sache: Ich hatte vor einigen Jahren die Gelegenheit, in der Rolle eines Beobachters an einem Assessment teilzunehmen. Dabei stellte die Kandidatin tatsächlich die Frage nach den dem Assessment zugrunde liegenden Methoden und deren Aussagekraft. Sie wollte den Weg von der Beobachtung hin zur (dis)qualifizierenden Schlussfolgerung verstehen.

Die Assessoren erklärten ihr, es gebe im Wesentlichen zwei Ansätze:

Der erste Ansatz basiere auf Persönlichkeitstest, woraus auf die Eigenschaften und daraus auf das Verhalten des Kandidaten oder der Kandidatin geschlossen werde.

Der zweite Ansatz konzentriere sich auf die Beobachtung des Verhaltens des Kandidaten oder der Kandidatin. Daraus werde dann auf ihre Eigenschaften respektive die Persönlichkeit rückgeschlossen.

„Aber die Schlussfolgerung,“ wollte sie wissen. „Wie kommt sie zustande? Worauf basiert sie? Wie lässt sie sich objektivieren?“

„Wir stellen auf unserer jahrelangen Erfahrung ab,“ lautete die Antwort. „Wir machen das schon seit über 25 Jahren und haben in dieser Zeit weit über 1‘000 Kandidatinnen und Kandidaten im Assessment erlebt.“

Das Kriterium der Subjektivität lässt sich nicht wegdiskutieren. Kritiker von Assessments sprechen deshalb vom „Kaffeesatzlesen“ oder „Orakeln“.

Wenden wir uns nun dem ersten Erlebnisbericht zu. Die Schilderung beschreibt die Tage vor dem Vorort-Assessment. Kandidat Norbert erhält eine E-Mail mit „Hausaufgaben“ und einer scharfen Deadline. Die Aufgaben umfassen

eine digitale Postkorb-Übung,

die Aufforderung, den Lebenslauf einzureichen und dessen wichtigsten Eckwerte auf ein bis zwei A4-Seiten zu kommentieren sowie

die Beantwortung von Fragen zur näheren beruflichen und privaten Zukunft.

ERFAHRUNGSBERICHTE AUS DEM ASSESSMENT CENTER

Norberts aufsteigende Zweifel

Ich befand mich in einem Bewerbungsprozess als Chief Operating Officer in der Finanzdienstleistungsbranche. Inhaltlich ging es um genau das, was ich zuvor bei einem Konkurrenten über viele Jahre gemacht hatte. Die Führungsspanne des neuen Jobs war allerdings deutlich kleiner. Hatte ich bisher über viele Jahre Einheiten mit mehr als 400 Mitarbeitenden und etwa zehn Direktunterstellten geführt, handelte es sich diesmal um einen Verantwortungsbereich mit weniger als 300 Mitarbeitenden und rund sieben Führungskräften, die direkt an mich rapportieren würden. Aufgrund meiner Berufserfahrung und meines Leistungsausweises fühlte ich mich dem ohne Weiteres gewachsen. Sonst hätte ich mich kaum auf die Stelle beworben.

Das Erstgespräch mit zwei Vertretern aus der Geschäftsleitung – dem potenziellen Vorgesetzten und einem seiner Kollegen – sowie dem Human Resources Business Partner (HRBP) war bereits über die Bühne. Das Feedback stimmte mich sehr optimistisch. Der HRBP hatte mich nach dem Gespräch zum Ausgang begleitet und mir unterwegs gesteckt, das Interview sei aus seiner Optik „super“ gelaufen, ich hätte überzeugt. Nach einigen Tagen erhielt ich positiven Bescheid für die nächste Runde: Ein Assessment stand an.

Da ich in meiner jüngeren Vergangenheit auch schon Assessments absolviert hatte, erlaubte ich mir, auf sie zu verweisen und die Berichte nötigenfalls zur Verfügung zu stellen. Doch ich stellte fest, dass kein Interesse daran bestand, sich auf „Fremdes“ zu verlassen. Es blieb mir nichts anderes übrig als anzutreten.

Die E-Mail-Einladung zum Assessment beinhaltete die Namen der Assessoren, Informationen zum Ablauf des Assessment-Tages sowie erste Aufgaben. Unter anderem wurde ich aufgefordert, mein Curriculum Vitae einzureichen und einen Bericht zu meinem CV zu verfassen, worin ich auf ausgewählte persönliche und berufliche Meilensteine und „Learnings“ verweisen sollte.

Ebenso hatte ich ein Zukunftsszenario zu beschreiben. Es ging um Fragen zum künftigen Job. Zum Beispiel sollte ich Stellung nehmen,

worin ich die Schwerpunkte meines zukünftigen Jobs sah,

wie ich meine berufliche Position einschätzte, und welches meine wichtigsten Partner und Mitarbeitenden sein würden,

welches meine Ziele, mein Arbeits- und Führungsstil seien,

und wie ich meine private und gesellschaftliche Situation beschreiben würde.

Diese Vorbereitungen fand ich sinnvoll, und ich investierte die Zeit dafür gerne. Selbstverständlich lieferte ich die Unterlagen fristgerecht ein.

„Was mit diesen Unterlagen und meinen

sensiblen Daten geschah, weiss ich bis

heute nicht. Sie wurden von den

Assessoren zu keinem Zeitpunkt mehr

erwähnt.“

Die E-Mail enthielt noch eine weitere Aufforderung. Ein Link führte mich auf eine digitale Postkorb-Übung. Darüber hatte ich schon viel gehört und einiges gelesen. Also wusste ich auch, dass diese Übung betreffend Sinn und Zweck sehr umstritten ist. Es gibt Experten, die behaupten, dass die Postkorb-Übung in jedes AC gehöre. Andere meinen, die Übung habe mit dem Alltag von Managern nahezu nichts zu tun und sei im AC fehl am Platz.

Deshalb war ich etwas verwundert und stiegen Zweifel in mir auf. Ich fragte mich zum Beispiel, ob dieses Assessment stufengerecht sein würde.

„Hatten die Assessoren tatsächlich

begriffen, welche Geschicke und Skills der

Job erfordern würde, auf den ich mich

beworben hatte? Hatten sie sich mit den

Anforderungen der zu besetzenden Stelle

auseinander gesetzt?“