Auf die Führungskraft kommt es an! - Jim Clifton - E-Book

Auf die Führungskraft kommt es an! E-Book

Jim Clifton

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Beschreibung

Mit persönlichem Zugangscode zum CliftonStrengths Assessment »Auf die Führungskraft kommt es an!« präsentiert die 52 wichtigsten Ergebnisse der global größten Gallup-Studie zur Zukunft der Arbeit. Angefangen bei neuen Arbeitsorganisationen, über Fachkräftemangel, Familienfreundlichkeit und Diversität bis hin zum Einsatz künstlicher Intelligenz werden die entscheidendsten Tendenzen beschrieben. Die entscheidende Erkenntnis: Der Erfolg – und somit die Zukunftsfähigkeit – eines Unternehmens steht und fällt mit den leitenden Personen. Das Buch enthält einen Code zu einem persönlichen Online-Stärkentest, mit dem Führungskräfte und solche, die es werden wollen, ihre fünf größten Stärken evaluieren können. Denn nur mit den richtigen Managerinnen und Managern können auch die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten am besten entfalten und einsetzen.

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Seitenzahl: 405

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Jim Clifton, Jim Harter

Auf die Führungskraftkommt es an!

Die 52 Gallup Erfolgsgeheimnissezur Zukunft der Arbeit

Aus dem Englischen von Joe Paul Kroll

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Das ist die Zukunft der Arbeit »Auf die Führungskraft kommt es an!« präsentiert die 52 wichtigsten Ergebnisse der global größten Gallup-Studie zur Zukunft der Arbeit. Angefangen bei neuen Arbeitsorganisationen, über Fachkräftemangel, Familienfreundlichkeit und Diversität bis hin zum Einsatz künstlicher Intelligenz werden die entscheidendsten Tendenzen beschrieben. Die entscheidende Erkenntnis: Der Erfolg – und somit die Zukunftsfähigkeit – eines Unternehmens steht und fällt mit den leitenden Personen. Das Buch enthält einen Code zu einem persönlichen Online-Stärkentest, mit dem Führungskräfte und solche, die es werden wollen, ihre fünf größten Stärken evaluieren können. Denn nur mit den richtigen Managerinnen und Managern können auch die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten am besten entfalten und einsetzen.

Vita

Jim Clifton ist seit 1988 CEO von Gallup. Mit ihm entwickelte sich das Meinungsforschungsinstitut zu einer weltweit agierenden Organisation mit 40 Vertretungen in 30 Ländern. Er ist der Sohn des Entwicklers des CliftonStrenghts® Assessement Donald O. Clifton.

Jim Harter ist der Chefwissenschaftler bei Gallup rund um das Thema Arbeit und Arbeitsplatz. Er hat über 1 000 Studien zu diesem Thema durchgeführt.

Für alle, die glauben,dass das höchste Ziel eines Unternehmens heißen muss,das Potenzial der Menschen voll auszuschöpfen.

Inhalt

Ihr Zugang zum CliftonStrengths® Assessment

Leitfaden zur Lektüre

Einleitung: Was die Welt in Zukunft will

Was heißt Produktivität?

Warum der Börse der Saft ausgegangen ist

Was die ganze Welt will

Auf die Führungskraft kommt es an

STRATEGIE — Botschaften, die inspirierend wirken, sind wichtig. Doch sie bleiben so lange ohne merkliche Wirkung, wie Teamleiter es versäumen, eine Strategie aufzubauen, die vielfältige Teams zusammenführt, um gemeinsam richtungsweisende Entscheidungen zu treffen.

Kapitel 1Was genau müssen CEOs und CHROs ändern?

Die sechs Veränderungen

Die sich verändernden Anforderungen an den Arbeitsplatz

Kapitel 2Warum Unternehmen so schwer zu verändern sind

Kapitel 3Zwei Eigenschaften, die Führungskräfte unbedingt brauchen

Kapitel 4Unterschiedliche Teams zusammenführen

Kapitel 5Die richtigen Entscheidungen treffen

KULTUR — Die Kultur Ihres Unternehmens wirkt sich messbar auf die Leistung aus.

Kapitel 6Was ist eine Unternehmenskultur?

Kapitel 7Warum Kultur wichtig ist

Symptome einer kaputten Kultur

Warum der Kultur mit 08/15-Fragebögen nicht auf den Grund zu kommen ist

Kapitel 8Wie man eine Kultur verändert

IHRE MARKE ALS ARBEITGEBER — In der Welt der sozialen Medien und der Echtzeitkommunikation spricht sich Ihr Ruf auf einmal viel schneller herum.

Kapitel 9Die Mitarbeiter von morgen ansprechen

Kapitel 10Die Stars einstellen

Arten der Voreingenommenheit:

Kapitel 11Die Lösung: Analytik im Einstellungsverfahren

Kapitel 12Wie Sie Ihre künftigen Stars in Aktion erleben können

Kapitel 13Fünf Fragen für das Onboarding

1. »An was glauben wir hier denn?«

2. »Was sind meine Stärken?«

3. »Welche Rolle spiele ich?«

4. »Wer sind meine Partner?«

5. »Welche Zukunft habe ich hier?«

Kapitel 14Der schnelle Weg zur Entwicklung – Stärken zur Gesprächsgrundlage machen

Kapitel 15Die Geschichte von CliftonStrengths

Kapitel 16Fünf Schritte zur Errichtung einer stärkenbasierten Kultur

Kapitel 17Die richtigen Anforderungen: Kompetenzen 2.0

Gelten diese Kompetenzen für jeden?

Kapitel 18Offen für Nachrücker

Kapitel 19Das Ausscheiden

VOM CHEF ZUM COACH — Die Kultur einer starken Mitarbeiterentwicklung bietet sowohl für Ihr Unternehmen als auch für Ihre Mitarbeiter das produktivste Umfeld.

Kapitel 20Die drei Anforderungen an das Coaching

Kapitel 21Die fünf Coaching-Gespräche

Die fünf Gespräche, die Leistung antreiben:

Kapitel 22Bezahlung und Beförderung

Kapitel 23Leistungsbewertungen – die blinden Flecken

Typische Verzerrungen

Kapitel 24Leistungsbewertungen – die Lösung

Kapitel 25Wie die Weiterentwicklung zur Begründung wird, dass Mitarbeiter bleiben

Von der Karriereleiter zur Karrierematrix

Kapitel 26Moneyball am Arbeitsplatz

Auswirkungen der emotionalen Bindung auf Leistungsindikatoren

Kapitel 27Der Teamleiter-Durchbruch

Vernetzung mit dem Rest des Unternehmens

Zusammensetzung der Stärken im Team

Erfahrung in der Zusammenarbeit

Teamgröße

Kapitel 28Woran Programme zur Förderung der emotionalen Bindung scheitern

Warum steigt die Quote nicht schneller?

Kapitel 29Eine Kultur hoher Mitarbeiterentwicklung schaffen

Eine Kultur hoher Mitarbeiterentwicklung geht von CEO und Vorstand aus.

Eine Kultur hoher Mitarbeiterentwicklung lehrt Manager neue Managementmethoden.

Eine Kultur hoher Mitarbeiterentwicklung praktiziert unternehmensweite Kommunikation.

Eine Kultur hoher Mitarbeiterentwicklung zieht Manager zur Verantwortung.

Kapitel 30Die fünf Merkmale richtig guter Manager

Kapitel 31Wie Sie Ihre Manager entwickeln

DIE ZUKUNFT DER ARBEIT — Einige der vielen Herausforderungen, vor denen Manager heute stehen: Diversität am Arbeitsplatz, Mitarbeiter im Homeoffice, die Entwicklung der künstlichen Intelligenz, Arbeit auf Projektbasis sowie die Verschmelzung von Freizeit und Arbeit.

Kapitel 32Ein kurzer Überblick über die Veränderungen am Arbeitsplatz

Kapitel 33Drei Voraussetzungen für Diversität und Inklusion

Kapitel 34Diversität und Inklusion: »Behandle mich mit Respekt!«

Kapitel 35Diversität und Inklusion: »Ich möchte meiner Stärken wegen wertgeschätzt werden.«

Kapitel 36Diversität und Inklusion: »Führungskräfte werden schon das Richtige tun.«

Kapitel 37Das Geschlechtergefälle

Wie kann Ihr Unternehmen nun am besten Geschlechtergerechtigkeit erreichen?

Kapitel 38Frauen am Arbeitsplatz – die Ära #MeToo

Kapitel 39Frauen am Arbeitsplatz: Woher kommt das Gehaltsgefälle?

Kapitel 40Frauen im Arbeitsleben: Work-Life-Flexibilität

Kapitel 41Wird die Nachkriegsgeneration zur Last?

1. Ältere Mitarbeiter vorbereiten.

2. Stärken und Potenzial älterer Mitarbeiter erkennen.

3. Analytische Verfahren nutzen, um Begabungen zu fördern.

Kapitel 42Nebenleistungen, Vergünstigungen, flexible Arbeitszeit: Worauf legen Mitarbeiter wirklich Wert?

Kapitel 43Wie sich flexible Arbeitszeiten und hervorragende Leistung verbinden lassen

Kapitel 44Das Büro von heute

Sind diese Trends für Unternehmen gut oder schlecht?

Kapitel 45Innovation im Unternehmen: Wie man Kreativität managt und fördert

Kapitel 46Keine »Agilität« ohne richtig gute Manager

Kapitel 47Die Gig Economy: Das neue Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber

Kapitel 48Projektarbeiter: Verzweifelt oder zufrieden?

Die Art der Arbeit ist entscheidend

Kapitel 49Die künstliche Intelligenz ist da. Was nun?

In welchen Branchen gehen Stellen verloren?

In welchen Branchen entstehen neue Stellen?

Kapitel 50Wie Sie Ihr Unternehmen auf KI vorbereiten

1. Investieren Sie in Ihre Leute.

2. Kommunizieren Sie die Möglichkeiten für die Zukunft

Kapitel 51Im Netz der Technik: HCM-Systeme und andere Lösungen

Kapitel 52Moneyball für Manager oder: Bessere Entscheidungen dank prädiktiver Analytik

Eine Kultur analytisch fundierter Entscheidungsfindung

Stellen Sie Ihre Analytik auf den Prüfstand

ANHÄNGE

Kapitel Anhang 1Mit Ihren Stärken führen: Ein Leitfaden zu den 34 CliftonStrengths-Themen

Analytisch

Mit einem ausgeprägten analytischen Talent führen

Andere mit starkem analytischen Talent führen

Anpassungsfähigkeit

Mit Anpassungsfähigkeit führen

Andere mit starker Anpassungsfähigkeit führen

Arrangeur

Mit dem Talent Arrangeur führen

Andere mit starkem Arrangeur-Talent führen

Autorität

Mit Autorität führen

Andere mit starker Autorität führen

Bedeutsamkeit

Mit Bedeutsamkeit führen

Andere mit starker Bedeutsamkeit führen

Behutsamkeit

Mit Behutsamkeit führen

Andere mit starker Behutsamkeit führen

Bindungsfähigkeit

Mit Bindungsfähigkeit führen

Andere mit starker Bindungsfähigkeit führen

Disziplin

Mit Disziplin führen

Andere mit starker Disziplin führen

Einfühlungsvermögen

Mit Einfühlungsvermögen führen

Andere mit starkem Einfühlungsvermögen führen

Einzelwahrnehmung

Mit Einzelwahrnehmung führen

Andere mit starker Einzelwahrnehmung führen

Entwicklung

Mit dem Talent Entwicklung führen

Andere mit ausgeprägtem Talent Entwicklung führen

Fokus

Mit Fokus führen

Andere mit starkem Fokus führen

Gleichbehandlung

Mit dem Talent Gleichbehandlung führen

Andere mit ausgeprägtem Talent Gleichbehandlung führen

Harmoniestreben

Mit Harmoniestreben führen

Andere mit starkem Harmoniestreben führen

Höchstleistung

Mit Höchstleistung führen

Andere mit starker Höchstleistung führen

Ideensammler

Mit dem Talent Ideensammler führen

Andere mit ausgeprägtem Talent Ideensammler führen

Integrationsbestreben

Mit Integrationsbestreben führen

Andere mit starkem Integrationsbestreben führen

Intellekt

Mit Intellekt führen

Andere mit starkem Intellekt führen

Kommunikationsfähigkeit

Mit Kommunikationsfähigkeit führen

Andere mit starker Kommunikationsfähigkeit führen

Kontaktfreudigkeit

Mit Kontaktfreudigkeit führen

Andere mit starker Kontaktfreudigkeit führen

Kontext

Mit dem Talent Kontext führen

Andere mit ausgeprägtem Talent Kontext führen

Leistungsorientierung

Mit Leistungsorientierung führen

Andere mit starker Leistungsorientierung führen

Positive Einstellung

Mit positiver Einstellung führen

Andere mit starker positiver Einstellung führen

Selbstbewusstsein

Mit Selbstbewusstsein führen

Andere mit starkem Selbstbewusstsein führen

Strategie

Mit dem Talent Strategie führen

Andere mit ausgeprägtem Talent Strategie führen

Tatkraft

Mit Tatkraft führen

Andere mit starker Tatkraft führen

Überzeugung

Mit dem Talent Überzeugung führen

Andere mit ausgeprägtem Talent Überzeugung führen

Verantwortungsgefühl

Mit Verantwortungsgefühl führen

Andere mit starkem Verantwortungsgefühl führen

Verbundenheit

Mit Verbundenheit führen

Andere mit starker Verbundenheit führen

Vorstellungskraft

Mit Vorstellungskraft führen

Andere mit starker Vorstellungskraft führen

Wettbewerbsorientierung

Mit Wettbewerbsorientierung führen

Andere mit starker Wettbewerbsorientierung führen

Wiederherstellung

Mit dem Talent Wiederherstellung führen

Andere mit ausgeprägtem Talent Wiederherstellung führen

Wissbegier

Mit Wissbegier führen

Andere mit starker Wissbegier führen

Zukunftsorientierung

Mit Zukunftsorientierung führen

Andere mit starker Zukunftsorientierung führen

Kapitel Anhang 2Q12: Die 12 Elemente der emotionalen Mitarbeiterbindung

Kapitel Anhang 3Gallups Studien und Analysen

ZUM SCHLUSS — Wie die menschliche Natur sich auf den unternehmerischen Erfolg auswirkt.

Hintergrundinformationen

Anhang 4Literaturhinweise und Anmerkungen

EINLEITUNG

WAS DIE WELT IN ZUKUNFT WILL

STRATEGIE

KAPITEL 1: WAS GENAU MÜSSEN CEOS UND CHROS ÄNDERN?

KAPITEL 2: WARUM UNTERNEHMEN SO SCHWER ZU VERÄNDERN SIND

KAPITEL 3: ZWEI EIGENSCHAFTEN, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE SICH NICHT ABHANDELN LASSEN DÜRFEN

KAPITEL 4: UNTERSCHIEDLICHE TEAMS ZUSAMMENFÜHREN

KAPITEL 5: DIE RICHTIGEN ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN

KULTUR

KAPITEL 6: WAS IST EINE UNTERNEHMENSKULTUR?

KAPITEL 7: WARUM KULTUR WICHTIG IST

KAPITEL 8: WIE MAN EINE KULTUR VERÄNDERT

IHRE MARKE ALS ARBEITGEBER

KAPITEL 9: DIE MITARBEITER VON MORGEN ANSPRECHEN

KAPITEL 10: DIE STARS EINSTELLEN

KAPITEL 11: DIE LÖSUNG: ANALYTIK IM EINSTELLUNGSVERFAHREN

KAPITEL 12: WIE SIE IHRE KÜNFTIGEN STARS IN AKTION ERLEBEN KÖNNEN

KAPITEL 13: FÜNF FRAGEN ZUR EINGLIEDERUNG

KAPITEL 14: DER SCHNELLE WEG ZUR ENTWICKLUNG – STÄRKEN ZUR GESPRÄCHSGRUNDLAGE MACHEN

KAPITEL 15: DIE GESCHICHTE VON CLIFTONSTRENGTHS

KAPITEL 16: FÜNF SCHRITTE ZUR SCHAFFUNG EINER STÄRKENBASIERTEN KULTUR

KAPITEL 17: DIE RICHTIGEN ANFORDERUNGEN: KOMPETENZEN 2.0

KAPITEL 18: DIE GELUNGENE NACHFOLGEREGELUNG

KAPITEL 19: DAS AUSSCHEIDEN

VOM CHEF ZUM COACH

KAPITEL 20: DIE DREI ANFORDERUNGEN DES COACHINGS

KAPITEL 21: DIE FÜNF COACHING-GESPRÄCHE

KAPITEL 22: BEZAHLUNG UND BEFÖRDERUNG

KAPITEL 23: LEISTUNGSBEWERTUNGEN – DIE BLINDEN FLECKEN

KAPITEL 24: LEISTUNGSBEWERTUNGEN – DIE LÖSUNG

KAPITEL 25: WIE »MEINE ENTWICKLUNG« DER GRUND WIRD, AUS DEM MITARBEITER BLEIBEN.

KAPITEL 26: MONEYBALL AM ARBEITSPLATZ

KAPITEL 27: DER TEAMLEITER-DURCHBRUCH

KAPITEL 28: WARUM PROGRAMME ZUR FÖRDERUNG DER MITARBEITERBINDUNG NICHT FUNKTIONIEREN

KAPITEL 29: EINE HOCHENTWICKELTE KULTUR SCHAFFEN

KAPITEL 30: DIE FÜNF EIGENSCHAFTEN RICHTIG GUTER MANAGER

KAPITEL 31: WIE SIE IHRE MANAGER ENTWICKELN

DIE ZUKUNFT DER ARBEIT

KAPITEL 32: EIN KURZER ÜBERBLICK ÜBER DIE VERÄNDERUNGEN AM ARBEITSPLATZ

KAPITEL 33: DREI VORAUSSETZUNGEN FÜR DIVERSITÄT UND INKLUSION

KAPITEL 34: DIVERSITÄT UND INKLUSION: »BEHANDLE MICH MIT RESPEKT«

KAPITEL 35: DIVERSITÄT UND INKLUSION: »ICH MÖCHTE MEINER STÄRKEN WEGEN WERTGESCHÄTZT WERDEN.«

KAPITEL 36: DIVERSITÄT UND INKLUSION: »FÜHRUNGSKRÄFTE WERDEN SCHON DAS RICHTIGE TUN.«

KAPITEL 37: DAS GESCHLECHTERGEFÄLLE

KAPITEL 38: FRAUEN AM ARBEITSPLATZ – DIE ÄRA #METOO

KAPITEL 39: FRAUEN AM ARBEITSPLATZ: WOHER KOMMT DAS GEHALTSGEFÄLLE?

KAPITEL 40: FRAUEN AM ARBEITSPLATZ: WORK-LIFE-FLEXIBILITÄT

KAPITEL 41: WIRD DIE NACHKRIEGSGENERATION ZUR LAST?

KAPITEL 42: NEBENLEISTUNGEN, VERGÜNSTIGUNGEN, FLEXIBLE ARBEITSZEIT: WORAUF LEGEN MITARBEITER WIRKLICH WERT?

KAPITEL 43: WIE SICH FLEXIBLE ARBEITSZEITEN UND HERVORRAGENDE LEISTUNG VERBINDEN LASSEN

KAPITEL 44: DAS BÜRO VON HEUTE

KAPITEL 45: INNOVATION IM UNTERNEHMEN: WIE MAN KREATIVITÄT MANAGT UND NÄHRT

KAPITEL 46: KEINE »AGILITÄT« OHNE RICHTIG GUTE MANAGER

KAPITEL 47: DIE GIG ECONOMY: DAS NEUE VERHÄLTNIS ZWISCHEN ARBEITNEHMER UND ARBEITGEBER

KAPITEL 48: PROJEKTARBEITER: VERZWEIFELT ODER ZUFRIEDEN?

KAPITEL 49: DIE KÜNSTLICHE INTELLIGENZ IST DA. WAS NUN?

KAPITEL 50: WIE SIE IHR UNTERNEHMEN AUF KI VORBEREITEN

KAPITEL 51: IM NETZ DER TECHNIK: HCM-SYSTEME UND ANDERE LÖSUNGEN

KAPITEL 52: MONEYBALL FÜR MANAGER ODER: BESSERE ENTSCHEIDUNGEN DANK PRÄDIKTIVER ANALYTIK

ZUM SCHLUSS: WIE DIE MENSCHLICHE NATUR SICH AUF DEN UNTERNEHMERISCHEN ERFOLG AUSWIRKT

Danksagung

Über Gallup

Ihr Zugang zum CliftonStrengths® Assessment

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3.Beantworten Sie die Fragen, die Ihnen gestellt werden, mithilfe des E-Books. Nach korrekter Beantwortung wird Ihnen Ihr individueller Code angezeigt.

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Leitfaden zur Lektüre

In den Händen halten Sie ein Nachschlagewerk für CEOs, Personalleiter (CHROs) und Managerinnen.1 Es ist nicht dazu gedacht, von vorne bis hinten durchgelesen zu werden, etwa während eines Transatlantikfluges. Wir haben es geschrieben, um Ihnen beratend zur Seite zu stehen – ganz gleich, vor welcher Entscheidung Sie und Ihr Unternehmen gerade stehen.

Dieses Buch handelt von mehr als 50 bahnbrechenden Entwicklungen, die in fünf Kategorien gegliedert sind:

Strategie

Kultur

Arbeitgebermarke

Vom Chef zum Coach

und

Die Zukunft der Arbeit

Jedes Unternehmen befindet sich auf einer Reise und jedes an einem anderen Punkt dieser Reise. Manche dieser Themen mag Ihr Unternehmen bereits bewältigt haben, andere nicht. Wir empfehlen deshalb, diejenigen Kapitel anzusteuern, die sich Ihren drängendsten Problemen widmen.

Behalten Sie bei der Lektüre dieses Buches stets eines im Hinterkopf: Kein einzelner Faktor ist für den Erfolg Ihres Unternehmens so wichtig wie die Qualität Ihrer Manager und Teamleiter.

Einleitung: Was die Welt in Zukunft will

Während der globale Arbeitsplatz einen historisch außergewöhnlichen Wandel durchlebt hat, verharrt die Praxis des Managements seit über 30 Jahren auf der Stelle.

Die Praxis des Managements ist abgehängt worden. Wir müssen uns daran anpassen, wie Menschen heute arbeiten und leben wollen.

Um diese Situation besser zu verstehen, haben die Analytiker von Gallup sämtliches Material ausgewertet, dessen wir bei fast allen führenden Institutionen und in der Managementliteratur habhaft werden konnten – sowie unsere eigenen Daten, die wir im Lauf von über 30 Jahren an Arbeitsplätzen in den USA und auf der ganzen Welt erhoben haben. Unsere Arbeit umfasst gründliche Interviews im zweistelligen Millionenbereich, die wir mit Managern und Beschäftigten in über 160 Ländern geführt haben.

Zu Gesprächen am runden Tisch haben wir CHROs aus 300 der weltgrößten Unternehmen versammelt.

Wir haben einige der weltweit führenden Wirtschaftswissenschaftler befragt.

Gallup ist zu dem Schluss gekommen, dass das größte kurzfristige Problem der Weltwirtschaft – kurzfristig bezeichnet hier einen Zeitrahmen von fünf bis zehn Jahren – in ihrer nachlassenden Dynamik und schwindenden Produktivität (Pro-Kopf-BIP) liegt. Ferner schließen wir, dass sich diese Probleme beheben lassen – so sicher, wie die Prinzipien des Lean Management und Six Sigma einst die Produktionsqualität in der ganzen Welt wieder ins Lot brachten.

Diesmal liegen die Fehler, die es auszumerzen gilt, nicht in Prozessen. Vielmehr handelt es sich um Versäumnisse im Ausschöpfen menschlichen Potenzials.

Das Mittel gegen nachlassende wirtschaftliche Dynamik und schwindende Produktivität hält nicht die Politik in den Händen, sondern die CEOs und CHROs. Es sind die Menschen an der Spitze der zehntausend größten Organisationen der Welt – dazu gehören auch Regierungsbehörden und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) –, die die größten Probleme der Welt lösen können.

Eine wichtige Rolle kommt dabei den amerikanischen Unternehmen zu. Der amtlichen Statistik zufolge gibt es etwa sechs Millionen Unternehmen in den USA. Vier Millionen davon haben vier oder weniger Beschäftigte – Tante-Emma-Läden, wenn Sie so wollen. Bleiben zwei Millionen kleine, mittlere und große Unternehmen. Diese unterteilen sich wiederum in eine Million Firmen mit fünf bis neun Beschäftigten, 600 000 Firmen mit 10 bis 19 Beschäftigten und 500 000 Firmen mit 20 bis 99 Beschäftigten. In den Vereinigten Staaten gibt es nur 90 000 Unternehmen mit 100 bis 499 Beschäftigten, und nur etwa 18 000 Unternehmen, die mehr als 500 Menschen Arbeit geben.

Es liegt in der Macht dieser 18 000 Unternehmen an der Spitze der Pyramide, dem Wachstum von BIP und Produktivität einen entscheidenden Schub zu geben, indem sie ihre jeweilige Kultur umstellen – hin zu einer Kultur der hohen Mitarbeiterentwicklung.

Die Lösung liegt darin, die Praxis des Managements in Einklang zu bringen mit dem neuen Willen der Beschäftigten in der ganzen Welt. Der große amerikanische Traum hat sich verändert – der große globale Traum auch. Was die ganze Welt will, ist ein guter Job. Das ist der neue Wille der Welt.

Wenn Unternehmen erst einmal auf diesen Willen eingehen, ändert sich alles.

Wie schon Lean Management und Six Sigma gezeigt haben: Wenn sich die Praxis des Managements verändert, verändern sich auch die Menschen – und die Unternehmen sparen Unmengen an Zeit und Geld. Alles wird besser: Menschen und Teams wachsen und entwickeln sich weiter, und sie sind erfolgreicher, weil ihre Arbeit mit ihrem Willen in Einklang steht, einen guten Job zu haben – womöglich sogar einen tollen.

Das Potenzial eines Teamangehörigen nicht zu maximieren, ist – in der Sprache von Six Sigma gesprochen – ein Defekt.

Ein großes, weltweit tätiges Dienstleistungsunternehmen hat errechnet, dass sein Führungspersonal jährlich Zeit im Gegenwert von einer Milliarde Dollar vergeudet – allein indem es seine Manager Bewertungsbögen ausfüllen lässt, statt sie in der Zeit ihre Mitarbeiter fördern zu lassen oder mit ihnen längerfristig angelegte Coaching-Gespräche zu führen. Viele CEOs und CHROs merken allmählich, dass es keinerlei Beweise gibt – keine Institution der Managementwissenschaft hat je einen solchen Beweis erbringen können –, dass die bestehenden, großangelegten Verfahren zur Beurteilung und Bewertung von Mitarbeitern effektiv sind.

Oft fragen uns CEOs und CHROs: »Wie genau kann ich wissen – oder statistisch feststellen lassen –, ob wir eine Kultur hoher Mitarbeiterentwicklung haben?« Überall auf der Welt ist eine einfache Aussage der beste Indikator dafür: »An meinem Arbeitsplatz gibt es jemanden, der meine Entwicklung fördert.«

Wenn 60 Prozent Ihrer Beschäftigten sich mit dieser Aussage einverstanden zeigen, dann ist es Ihnen tatsächlich gelungen, Ihr Unternehmen zu verändern und die Welt obendrein – jedenfalls ein Stückchen.

Mit den in diesem Buch versammelten Daten und Auswertungen werden bedeutende Entdeckungen vorgestellt, aus denen hervorgeht, dass die weltweite wirtschaftliche Produktivität sich im Laufe der vergangenen drei Jahrzehnte verlangsamt hat, weil versäumt wurde, die Art und Weise, wie Manager Menschen und Teams führen und fördern, nennenswert weiterzuentwickeln.

Während die Erhebungen von Gallup die Schuld beim Management finden, kommen sie doch zu dem Schluss, dass sich dieses Problem beheben lässt, es reparabel ist. Unter »reparabel« verstehen wir die Schaffung eines globalen Aufwärtstrends in der emotionalen Bindung der Mitarbeiter. Aktuell fühlen sich nur 15 Prozent der Beschäftigten weltweit »emotional sehr an ihr Unternehmen gebunden«, womit gemeint ist, dass sie großartige Jobs haben, die sie überzeugt und zielgerichtet weiterentwickeln. Gelänge es, diese Zahl auf 50 Prozent anzuheben, wäre die Arbeitswelt kaum wiederzuerkennen und die Welt ein wenig besser.

Lange Zeit galt die Maxime, dass Unternehmen ihren Aktionären einen Gewinn zu verschaffen hätten. Dagegen ist nichts zu sagen. Für die Zukunft der Arbeit ist das aber nicht genug.

Peter Drucker schrieb einmal, es gebe nur eine sinnvolle Definition eines Unternehmensziels: nämlich einen Kunden zu erschaffen. Auch damit sind wir einverstanden. Für den Arbeitsplatz von morgen ist das aber nicht genug.

Zum neuen Sinn von Unternehmen – und zur Zukunft der Arbeit – muss gehören, das Potenzial der Menschen zu maximieren.

Was heißt Produktivität?

Das Potenzial von Menschen zu maximieren und auszuschöpfen, nützt nicht nur Ihrem Unternehmen. Auch die Produktivität Ihrer Volkswirtschaft hängt daran, mithin die der gesamten Weltwirtschaft. Die Einsätze sind denkbar hoch.

In den meisten Institutionen der Welt legen Ökonomen und andere Wissenschaftler vor allem ein Maß an, das Bruttoinlandsprodukt (BIP) – im Grunde also die Summe all dessen, was die Einwohner eines Landes herstellen, kaufen und einander verkaufen.

Wenn man im Falle eines Landes von einem »Gesamtumsatz« sprechen könnte, dann wäre es das BIP: die Summe der Transaktionen aller Bürger und Unternehmen. Und diese Zahl geben beinahe alle Regierungen der Welt vierteljährlich bekannt.

Es scheint also nahezuliegen, das BIP als die wesentliche Kennzahl für den gesellschaftlichen Fortschritt und das Wohlergehen eines Landes heranzuziehen. Auf einen Blick lässt sich etwa ablesen, dass das BIP pro Kopf in China stetig wächst, in Russland hingegen stagniert. Angesehene Wissenschaftler und Meinungsführer schließen daraus, dass es um die menschliche Entwicklung in China besser bestellt ist als in Russland.

Ganz so einfach ist die Sache nicht, aber immerhin ist das BIP eine Maßeinheit, die in allen Ländern und Gesellschaften Verwendung findet und insgesamt recht hilfreich ist.

Das Wachstum des BIP geteilt durch die Gesamtbevölkerung oder »pro Kopf« ergibt, was Ökonomen als »Produktivität« bezeichnen.

Denken Sie sich zum Beispiel die Vereinigten Staaten als Unternehmen, deren CEO oder CHRO Sie sind. Sie haben etwa 125 Millionen Beschäftigte in Vollzeit und weitere 27 Millionen in Teilzeit. Ihr Umsatz beläuft sich auf rund 20 Billionen Dollar (BIP 2018), dagegen stehen Schulden, ebenfalls in Höhe von fast 20 Billionen Dollar. Ihrem Riesenkonzern, der Amerika AG, machen zwei Probleme besonders zu schaffen: Das Wachstum geht zurück, die Kosten explodieren.

Ihre Mitarbeiter grollen, denn die Hälfte von ihnen verdient weniger als vor 35 Jahren. Sie haben also effektiv seit über 35 Jahren keine Gehaltserhöhung mehr gehabt. Doch die Kosten für Wohnung, Gesundheit und Ausbildung schießen weiter in die Höhe, während die Lohntüte sich immer dünner anfühlt.

Doch CEOs und CHROs sind eher in der Lage als ihre jeweiligen nationalen Regierungen, der wirtschaftlichen Dynamik ihres Landes und der Welt einen neuen Schub zu geben. Eine gute Finanzpolitik ist natürlich besser als eine schlechte Finanzpolitik, doch die mächtigeren Hebel liegen in den Händen von CEOs und CHROs, nicht in denen des Gesetzgebers.

Warum der Börse der Saft ausgegangen ist

Wenn sich die Mitarbeiter auf allen Ebenen nicht fortentwickeln, dann tun das auch ihre Unternehmen nicht. Die Luft ist raus, es fehlen die Ideen, die Kundschaft wächst nicht mehr nach. Zusammengenommen ergibt sich daraus eine schwächelnde wirtschaftliche Dynamik. Und so geht es den großen amerikanischen Unternehmen, ausgenommen vielleicht 20 davon. Also wachsen sie durch Übernahmen.

Wenn Unternehmen es nicht mehr schaffen, organisch zu wachsen, wissen die CEOs nicht mehr weiter. Also verfallen sie darauf, ihre Wettbewerber aufzukaufen und die Preise zu senken.

Es mag bestürzend sein, aber die Vorstände der meisten börsennotierten Unternehmen fördern diese Entwicklung nach Kräften.

An dieser Kurve lässt sich ablesen, wie eine Welt nachlassender wirtschaftlicher Dynamik aussieht:

Ihre Wettbewerber aufzukaufen, ist die Wachstumsstrategie, der aktuell fast alle Fortune-1000-Unternehmen anhängen. Dementsprechend hat sich die Zahl der an den Börsen in den Vereinigten Staaten notierten Unternehmen in den vergangenen 20 Jahren beinahe halbiert, von etwa 7 300 auf 3 700.

Die Herde wird immer kleiner.

Freilich kann es mit dieser Übernahmestrategie nicht unbegrenzt weitergehen. Man fragt sich allmählich, wie lange wir die New Yorker Börse und den Nasdaq-Index überhaupt noch brauchen werden.

Weltweites Wirtschaftswachstum laut Weltbank

Wachstum des BIP pro Kopf (in Prozent jährlich)

Aus den Auswertungen von Gallup geht hervor, dass die meisten Unternehmen nach wie vor ihren Umsatz verdoppeln können, indem sie einfach ihrer vorhandenen Kundschaft mehr verkaufen. Das tun sie aber nicht – aus welchen Gründen auch immer. Sie nehmen den Weg des geringsten Widerstands: Sie kaufen sich neue Kunden, anstatt diese durch begeisterte, ja geniale Teams heranzuziehen.

Hinweis für Vorstände: Anstatt sich mit Übernahmen finanziell zu übernehmen, empfiehlt Gallup die sofortige Umsetzung einer echten Strategie zur Ermöglichung organischen Wachstums – und zwar eine Strategie, die auf einer von Grund auf verwandelten Kultur am Arbeitsplatz beruht, die sich durch einen hohen Grad der Mitarbeiterentwicklung und durch hervorragende Manager auszeichnet.

Sie können Ihre Führungsposition darauf verwetten, dass mit der Begeisterung eines Teams auch Kundestamm, Umsätze und nachhaltige Erträge steigen.

Wachstum aus Begeisterung gibt es gratis. Außerdem bringt es die Menschheit als Ganzes wieder auf einen guten Weg.

Was die ganze Welt will

Wir sagten es ja schon eingangs: Der neue Wille weltweit ist, einen guten Job zu haben.

Vor Jahren hat Gallup eine weltumspannende Methodologie ausgearbeitet, um herauszubekommen, wie es den Leuten so geht, wie sie mit ihrem Leben zufrieden sind. Immerhin werden 98 Prozent der Weltbevölkerung erfasst. Wir stellten die folgende Frage: »Stellen Sie sich eine Leiter vor, deren Sprossen nummeriert sind: die unterste mit 0, die oberste mit 10. Nehmen wir einmal an, die oberste Sprosse bedeutet das bestmögliche Leben, dass sie sich vorstellen können, die unterste das schlechstmögliche Leben. Wo auf der Leiter, würden Sie sagen, sehen Sie sich denn gerade – angenommen also, je höher auf der Leiter sie sich sehen, desto zufriedener sind Sie mit Ihrem Leben, je weiter unten, desto unzufriedener. Welche Stufe beschreibt am ehesten, wie Sie Ihr Leben sehen?«

Weiter fragten wir unsere Interviewpartner, was für sie denn ein richtig gutes Leben ausmache.

Was wir dabei herausfanden, überraschte uns. Während überall Gesetz und Ordnung, Nahrung und Obdach die menschlichen Grundbedürfnisse bleiben, stellten wir fest, dass der große weltweite Traum verwirklicht ist, wenn jemand einen »guten Job« hat.

In den USA hat Gallup 80 Jahre lang erforscht, wie es um den »amerikanischen Traum« bestellt ist. Stets gaben die Befragten an, sie wünschten sich die Grundelemente: Gesetz und Ordnung (Sicherheit) sowie Nahrung und Obdach – und dann eine Familie zu haben, ein Eigenheim zu besitzen und in Frieden zu leben.

Nun aber ist, in Amerika wie in der ganzen Welt, der große globale Traum der von einem guten Job. Unter den Entdeckungen, die Gallup im Laufe der Jahre gemacht hat, ist dies eine der größten und überraschendsten. Familie, Kinder, Eigenheim und Frieden werden immer noch als wichtig betrachtet, rangieren aber darunter.

Das »beste vorstellbare Leben« – ganz besonders für junge Menschen und zunehmend für Frauen – kommt nicht zustande, es sei denn, man hat einen tollen Job, von dem man leben kann, und einen Manager oder Teamleiter, der einen fördert und weiterbringt.

Was genau ist der Unterschied zwischen einem lausigen Job, einem guten Job und einem großartigen Job?

Einen »lausigen Job« hat, wer unterbeschäftigt ist, nur sehr gering bezahlt wird und unter 30 Stunden in der Woche arbeitet, aber gerne in Vollzeit tätig wäre.

Unter einem »guten Job« versteht Gallup eine Vollzeittätigkeit bei einem Unternehmen von mehr als 30 Wochenstunden und mit einem Gehalt, das für den Lebensunterhalt ausreichend ist.

Bei einem »großartigen Job« kommt zu den Eigenschaften des guten Jobs noch die folgende hinzu: Die Arbeit wird als sinnvoll und erfüllend wahrgenommen; Mitarbeiter haben das Gefühl, persönlich zu wachsen und sich beruflich weiterzuentwickeln.

Menschen mit großartigen Jobs genießen eine ganz andere Lebensqualität und erreichen ungleich mehr. Sie bringen nicht nur Unternehmen voran, sie können auch Teams begeistern und Probleme lösen, statt sie zu schaffen. Sie engagieren sich ehrenamtlich, erfreuen sich besserer Gesundheit, und am Arbeitsplatz haben sie nicht nur weniger Unfälle, sondern machen auch weniger Fehler bei der Arbeit.

Das Problem ist, dass nur 15 Prozent der weltweit Beschäftigten tatsächlich in diesem Sinne arbeiten – oder, wie es aussieht, großartige Jobs haben. Diese globale Minderheit treibt die Weltwirtschaft voran. Sie sind für Unternehmen und Gesellschafen von gewaltigem Wert.

Von den übrigen 85 Prozent der weltweit beschäftigten Erwachsenen hören wir bei Gallup, sie seien ohne emotionale Bindung bei der Arbeit, leisteten lediglich Dienst nach Vorschrift – oder, schlimmer noch, sie geben an, ihren Job, ihren Chef und ihr Unternehmen zu hassen. Unter vielen anderen Beschwerden sticht diese hervor: dass ihre Jobs keinen Sinn hätten. In diesem Jahrtausend bedeutet das soviel wie: Ihr Leben hat keinen Sinn

An Arbeitsplätzen in der ganzen Welt ist die Lage schlimmer, als uns wirklich bewusst ist.

Man betrachte etwa Japan, eine große Volkswirtschaft, die sich alle Mühe gibt, die Kurve zu kriegen – und wo doch 94 Prozent der Beschäftigten angeben, bei der Arbeit nicht emotional gebunden zu sein oder sich gar innerlich vollkommen von ihr verabschiedet zu haben. Die Lage ist so ernst, dass die Regierung mit neuen Gesetzen und Maßnahmen gegen Stress und Burnout am Arbeitsplatz vorgeht sowie gegen die tragisch hohe Selbstmordrate, die damit verbunden ist.

Management, wie es derzeit verstanden wird, zerstört in Japan nicht nur die Zukunft der Arbeit, sondern die japanische Kultur an sich. Nur noch 6 Prozent der Beschäftigten in Japan geben an, ihrer Arbeit mit emotionaler Teilnahme nachzugehen.

Die politische Führung der Welt wie auch CEOs und CHROs haben schon weit vertracktere Probleme gelöst, als die emotionale Bindung von Beschäftigten dramatisch zu steigern. Allerdings werden sie vielleicht noch nie vor einer Herausforderung gestanden haben, bei der es so viel zu gewinnen gab – sowohl für das Wachstum ihrer eigenen Unternehmen als auch für das weltweite Wachstum des freien Unternehmertums und für den nächsten großen Schritt der menschlichen Entwicklung.

Auf die Führungskraft kommt es an

Die meisten CEOs und CHROs werden sich wohl denken: »Das stimmt ja alles, aber was kann ich jetzt sofort tun, um bessere Resultate zu erzielen? Welchen Hebel kann ich ansetzen, um meine Unternehmenskultur derart gründlich zu verändern, dass sie mit dem neuen Willen und der Zukunft der Arbeit in Einklang steht?«

In den 80 Jahren seit unserer Gründung durch George Gallup hat unser Unternehmen schon manches Rätsel zu entschlüsseln gehabt. Die tiefste, klarste und auch einleuchtendste Lösung von allen ist dabei wahrscheinlich diese: 70 Prozent der Varianz in der emotionalen Bindung eines Teams hängt allein von den Führungskräften ab.

Auf die Führungskraft kommt es an.

Angenommen, Ihr Unternehmen hat 50 000 Beschäftigte und davon sind 5 000 Manager oder Teamleiter – darin ist schon die ganze Varianz angelegt. Gekonnt geschnürte Leistungspakete, ausgefeilte Punktesysteme, Essensgutscheine und ein Kicker vor Ort sind schön und gut. Aber am Wachstum, am Ergebnis ändern sie nichts. Das geht nur, indem Sie am Verhältnis von richtig guten zu lausigen Managern ansetzen.

Nehmen wir weiter an, von Ihren 5 000 Führungskräften sind 30 Prozent großartig, 20 Prozent lausig und die restlichen 50 Prozent sind einfach nur da – was in etwa den amerikanischen Durchschnittswerten für die emotionale Mitarbeiterbindung entspricht. Wenn es Ihnen nun gelingt, die 30 Prozent zu verdoppeln und von 20 Prozent lausiger Manager in den einstelligen Bereich zu kommen, können Sie sich darauf verlassen, dass Ihre Aktie einen Boom erlebt. Es gibt nichts, wirklich rein gar nichts, was den Wert Ihres Unternehmens tatsächlich, strukturell und nachhaltig verändern wird.

Was ist also der Hebel? Normalerweise gibt es ihn nicht, den einen Hebel, der Veränderung bewirkt. In diesem Fall gibt es ihn aber: Auf die Führungskraft kommt es an.

Wenn Sie großartige Manager haben, denen es gelingt, das Potenzial eines jeden einzelnen Teammitglieds voll auszuschöpfen, dann haben Sie dem neuen globalen Willen entsprechend gehandelt: ein großartiger Job und ein großartiges Leben.

Das ist die Zukunft der Arbeit.

STRATEGIE

Botschaften, die inspirierend wirken, sind wichtig. Doch sie bleiben so lange ohne merkliche Wirkung, wie Teamleiter es versäumen, eine Strategie aufzubauen, die vielfältige Teams zusammenführt, um gemeinsam richtungsweisende Entscheidungen zu treffen.

Kapitel 1Was genau müssen CEOs und CHROs ändern?

Die meisten Millennials (die zwischen 1980 und 1996 Geborenen) und Angehörigen der Generation Z (die 1997 oder später Geborenen) treten mit viel Begeisterung in die Arbeitswelt ein. Aber die althergebrachten Managementpraktiken – Formulare, ein geringer Individualisierungsgrad, jährliche Leistungsbewertungen – verderben ihnen rasch die Lust. So, wie es derzeit überall auf der Welt praktiziert wird, bringt Management keine nennenswerte Entwicklung.

Was bedeutet das für die Produktivität Ihres Unternehmens? Es bedeutet, dass Sie – wenn bei Ihnen die alten Praktiken des Managements herrschen – an Ihrem Betrieb bedeutende Änderungen einführen, Ihre Kultur verändern müssen.

Ihre Kultur zu verändern fängt damit an, die Ansichten von CEOs und Personalleitern zu ändern. Dann geht es darum, die Art und Weise zu ändern, in der diese Manager die Entwicklung jedes einzelnen Mitglieds ihrer Teams voranbringen.

Gallup hat ermittelt, dass insbesondere Millennials die Welt und wie es in ihr läuft umgekrempelt haben – wie Menschen miteinander kommunizieren, wie sie lesen und schreiben und sich zueinander verhalten. Dahinter führt kein Weg zurück. Die Millennials sind im Begriff, Einzelhandel und Gastronomie, den Immobilienmarkt, das Verkehrswesen, Freizeit und Reise grundlegend zu verändern – und auch die Hochschulen werden sie bald verwandeln.

Millennials und Generation Z verändern nichts geringeres als den Willen der Welt – und damit, was es heißt, einen großartigen Job und ein großartiges Leben zu haben.

Die sechs Veränderungen

Gallup empfiehlt Unternehmen, ihre Kultur sofort vom alten Willen auf den neuen Willen umzustellen. Die sechs größten Veränderungen, die wir entdeckt haben, sind diese:

1.

Millennials und Generation Z arbeiten nicht nur des Gehalts wegen – sie wollen auch, dass ihre Arbeit einen Sinn hat. Menschen dieser Generationen legen Wert darauf, dass ihre Arbeit etwas bedeutet und bewegt. Sie wollen für Unternehmen tätig sein, die sich eine Aufgabe und einen Sinn gegeben haben. Die Nachkriegs- und andere frühere Generationen vermissten einen solchen Sinn nicht unbedingt. Sie waren schon mit einem ordentlichen Gehalt zufrieden. Sinn und Lebensinhalt fanden sie in ihren Familien und im Gemeinschaftsleben. Nun ist auch Millennials und Generation Z eine faire Bezahlung wichtig, aber das Geld ist nicht das, was sie vor allem antreibt. Diese Generationen legen den Akzent nicht mehr auf die Lohntüte, sondern auf den Sinn. Ihre Kultur sollte das ebenfalls tun.

2.

Millennials und Generation Z geht es längst nicht mehr nur um Zufriedenheit im Job – sie wollen sich weiterentwickeln. Die meisten Angehörigen dieser Generationen pfeifen eher auf den Klimbim, mit dem so mancher Arbeitsplatz inzwischen aufwartet: Tischfußball, Kaffeevollautomaten oder die von der Firma spendierte Pizzalieferung, die für Zufriedenheit am Arbeitsplatz sorgen sollen. Spielzeug und andere Geschenke zu verteilen, ist aber ein Führungsfehler. Schlimmer noch, er zeigt von Herablassung.

3.

Millennials und Generation Z wollen keinen Chef mehr – sie wollen einen Coach. Befehl und Kontrolle – das sind die Mittel der Chefs alter Schule. Viel wichtiger aber ist Millennials und Generation Z, dass sie Teamleiter haben, die sie coachen können, die sie als Einzelne und als Mitarbeiter wertschätzen und die ihre Stärken zu erkennen und weiterzuentwickeln verstehen.

4.

Millennials und Generation Z wollen kein Jahresgespräch – sie wollen stets im Gespräch bleiben. Diese Generationen kommunizieren unmittelbar und sie kommunizieren ständig – über Twitter, WhatsApp, Skype usw. Millennials sind also ständige Kommunikation und rasche Rückmeldungen gewohnt, und das macht sich auch am Arbeitsplatz bemerkbar. Jahresgespräche allein haben noch nie genügt.

5.

Millennials und Generation Z wollen keinen Manager, der nur ihre Schwächen im Blick hat. Gallup hat ermittelt, dass aus Schwächen niemals Stärken werden, Stärken hingegen unendlich ausbaufähig sind. Nicht, dass Ihr Unternehmen über Schwächen hinwegsehen sollte. Sie sollten aber Schwächen verstehen und zugleich auf den Stärken aufbauen. Eine Kultur, die an Stärken ausgerichtete ist, ist auch für wichtige Mitspieler attraktiv und hilft dabei, sie zu halten.

6.

Das hier ist nicht mein Job – es ist mein Leben. Wie schon bemerkt, hat Gallup herausgefunden, dass es auf der ganzen Welt einen Wunsch gibt: einen guten Job zu haben. Für Millennials und Generation Z gilt das ganz besonders. Mehr denn je in der Geschichte großer Unternehmen fragen sich die Beschäftigten: »Weiß dieses Unternehmen meine Stärken und meinen Beitrag zu schätzen? Gibt mir dieses Unternehmen die Gelegenheit, jeden Tag das zu tun, was ich am besten kann?« Denn für Millennials und Generation Z ist ein Job nicht mehr bloß ein Job – er ist ihr Leben.

Die sich verändernden Anforderungen an den Arbeitsplatz

Kapitel 2Warum Unternehmen so schwer zu verändern sind

Nur 22 Prozent der Beschäftigten zeigen sich mit der Aussage, die Führung ihres Unternehmens habe ein klares Ziel vor Augen, einverstanden.

Kulturen vom alten Willen auf den neuen Willen umzustellen und das Management auf die sechs zuvor umrissenen Veränderungen zu verpflichten, passiert nur, wenn die Führungsebene vorangeht. Das Problem ist, dass nur 22 Prozent der Beschäftigten meinen, die Führung ihres Unternehmens habe ein klares Ziel vor Augen.

Warum sind Unternehmen so schwer zu verändern?

Eine Antwort lautet, dass die Menschen im Laufe der Jahrtausende vor allem in kleinen Gruppen oder Stammesgemeinschaften gelebt haben. Um zu deren Gedeihen beizutragen, kommt jedem Angehörigen des Stammes eine Rolle zu. Für die Motivation, die Bindungen innerhalb der Gruppe zu stärken, ist damit ebenfalls gesorgt. Das Überleben der Gruppe hängt davon ab, dass jeder seinen Beitrag leistet.

Überdies gibt es Anreize, Außenstehenden zu misstrauen, die es womöglich auf die Ressourcen der Gruppe abgesehen haben.

Unter Jägern und Sammlern war eine Mentalität von »wir oder sie« durchaus sinnvoll. Solches Stammesdenken ist unseren Gehirnen tief eingeprägt.

Auch haben Soziologen herausgefunden, dass der Zahl der Verbündeten, die ein Einzelner innerhalb einer Gruppe pflegen kann, Grenzen gesetzt sind. Damit ein großes Unternehmen funktioniert, müssen also Ihre treuen Freunde ihrerseits treue Freunde haben – und so weiter.

Erst durch solche Verbindungen zweiter und dritter Ordnung gewinnen ihre Netzwerke an Einfluss. Als Führungspersönlichkeit hängt Ihr Erfolg davon ab, dass Sie auch jenseits Ihrer engsten Vertrauten Ansehen genießen.

Die Forschungen von Gallup an Arbeitsplätzen stützen diese soziologischen Erkenntnisse. In erfolgreichen Unternehmen kann man von einer Art Dominoeffekt sprechen – nur, dass es hier nicht ums Umfallen geht: Die emotionale Bindung der Führungsebene überträgt sich auf jene des Managements, und dieses wirkt sich dann wiederum auf jeden Posten »an der Front« aus. Dieser Effekt darf aber nicht dem Zufall überlassen werden.

Von der Warte der Evolutionsgeschichte her betrachtet ist es kaum einen Wimpernschlag her, dass große Gesellschaften entstanden sind – und Unternehmen, in denen Führungskräfte viele Teams mit Tausenden Mitarbeitern leiten. Für Erfolg und Scheitern großer Unternehmen gibt es unzählige Beispiele. Ein Scheitern liegt oft im Zusammenbruch eines Netzwerks von Verbündeten begründet. Damit tritt wieder das Stammesdenken zutage; Teams arbeiten gegeneinander und damit gegen die übergeordneten Ziele des Unternehmens.

Tatsächlich ist das Fehlen einer gemeinsamen Kultur ein häufig vorkommendes Problem in der Leitung großer Unternehmen – oft sogar in weltbekannten Unternehmen. Eine der überraschenden Entdeckungen, die im Gallup-Bestseller First, Break All the Rules (Dt. Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln) vorgestellt wurden, waren die großen Unterschiede in der emotionalen Bindung von Team zu Team im selben großen Unternehmen – manche erzielten in unserem Gesamtranking einen Spitzenplatz, andere landeten ganz unten, der Rest verteilte sich aufs Mittelfeld.

Andererseits haben sich große Unternehmen und Gesellschaften nicht ohne Grund entwickeln können. Ihnen verdanken wir Effizienzgewinne, die unser Leben leichter und länger gemacht, uns allerhand Schmerz und Mühsal erspart haben.

Das alte Schema, in dem der Chef dem Angestellten direkte Anweisungen gab, das auf Befehl und Kontrolle gegründete Führungsmodell, hat sich bewährt, als es darum ging, prozesseffiziente Systeme zu entwickeln, gewaltige Gebäude zu errichten und Infrastruktur aufzubauen. Dieses Führungsverständnis von oben nach unten hat sich jedoch noch nicht an eine Arbeitswelt angepasst, in der Coaching und Zusammenarbeit die Schlüssel zum Erfolg sind.

Kapitel 3Zwei Eigenschaften, die Führungskräfte unbedingt brauchen

▹Vielfältige Teams zusammenführen.

▹Richtig gute Entscheidungen treffen

Hartnäckig hält sich das Missverständnis, dass Führungskräfte durch die schiere Macht der Begeisterung, die sie auszulösen imstande sind, erfolgreich sein können. Wenn dem nur so wäre!

Denken Sie einmal darüber nach. Warum können Motivationsredner so selten Belege für von ihnen bewirkte Veränderungen vorlegen? Weil die bestgemeinten Anfeuerungen in der Regel nicht mit der gelebten, alltäglichen Erfahrung zusammenpassen. In der Unternehmensführung läuft es kaum anders.

Zuerst wollen die Mitarbeiter den inspirierenden Botschaften, die sie da hören, gerne glauben. Doch ihre alltägliche Erfahrung lehrt sie, die Aufrichtigkeit ihrer Vorgesetzten anzuzweifeln. Man hält sie zu einem Kurswechsel an, dazu, auf die Linie einer neuen Initiative umzuschwenken. Doch sie wissen nicht, warum. Dann kommt das Jahresgespräch, und die Mitarbeiter fragen sich, was aus der Prämie oder der Beförderung geworden ist, mit der sie gerechnet hatten. Stattdessen gingen die an irgendeinen Faulenzer, der einfach gut vernetzt ist. Der Vorgesetzte schiebt den schwarzen Peter der oberen Führungsebene zu. Was sollen die Mitarbeiter nun von ihrem inspirierenden Vorgesetzten halten?

Seit fünf Jahrzehnten beschäftigt sich Gallup mit Führungskräften – von den Spitzenvorständen über das mittlere Management hin zu Teamleitern und Vorarbeitern. Was ist uns dabei aufgefallen? Was unterscheidet die richtig guten Führungskräfte vom ganzen Rest?

Wir könnten nicht weniger als 20 Eigenschaften auflisten, die wir bei erfolgreichen Führungskräften gefunden haben: die Fähigkeit, eine Vision zu entwickeln; strategisches Denken; über Netzwerke Einfluss nach innen und außen zu tragen; der Mut, schwierige Entscheidungen zu treffen und so fort. Erfolgreiche Führung ist selbstverständlich eine mehrdimensionale Angelegenheit. Die meisten Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte lassen sich jedoch auf zwei Grundelemente herunterbrechen: Sie wissen, wie man

vielfältige Teams zusammenführt und

richtig gute Entscheidungen trifft.

Und diese beiden Elemente haben wiederum viel damit zu tun, ob Unternehmen beweglich, agil, sind.

Die Macht der Begeisterung ist nicht zu verachten. Doch wirklich ändern werden sich die Dinge erst, wenn Führungskräfte eine Strategie haben, wie sie Teams zusammenführen und richtig gute Entscheidungen treffen können.

Wenn eine Führungskraft wirklich erfolgreich sein will, so lässt sich keine dieser Anforderungen ohne die andere denken.

Kapitel 4Unterschiedliche Teams zusammenführen

Wenn Ihre Manager sich weiterentwickeln, betrachten sie das große Ganze ihrer Arbeit und arbeiten mit anderen Managern eher effektiv zusammen.

Alle Unternehmen haben Probleme, die sie lösen müssen. Ob die Menschen sich ungeachtet der Spannungen anstrengen, diese Probleme anzugehen, oder doch lieber mit dem Finger auf andere zeigen, hängt stark davon ab, was sie von ihrer Führung halten.

Wie wiederum deren Beschäftigte, brauchen auch Ihre Manager und Teamleiter »an der Front« das Gefühl, sich in ihren Jobs ständig weiterentwickeln zu können. Viele Manager versuchen, ihre Teams gegen unternehmensweite Probleme abzuschirmen, und nehmen dafür zuweilen selbst die Schuld auf sich, wenn etwas systemisch schiefläuft. Andere wiederum wälzen ihre eigenen Fehler lieber auf die obere Führungsebene ab: »Kann man nichts machen. Fragt die da oben.«

Schon greift das »wir-gegen-sie«-Denken um sich; es entwickeln sich Silos.

Manager auf allen Ebenen – seien sie nun Teamleiter, Manager anderer Manager oder Vorstände – benötigen eine klar definierte und klar artikulierte Zielsetzung und eine Sinngebung, die jeder Mitarbeiter mühelos auf seine tägliche Arbeit beziehen kann – auf ihren persönlichen Beitrag. Sie brauchen klare Erwartungen, die stets mit Blick auf die sich ihrerseits im Wandel befindliche Unternehmensstrategie angepasst wird. Und sie brauchen ständiges Coaching und Feedback, um ihnen ihr Potenzial und ihren Fortschritt vor Augen zu führen.

Bevor Ihre Manager ihren Mitarbeitern geben können, was sie brauchen, müssen sie erst einmal bekommen, was sie als Mitarbeiter brauchen. Die Teams, zu denen sie gehören, bestehen aus anderen Managern, die entweder auf derselben Wellenlänge sind oder nicht. Die anderen Manager werden sie entweder als Verbündete oder als Gegner betrachten. Wie gut Ihr Managerteam als Gruppe zusammenhängt, entscheidet darüber, ob die Teams, denen sie vorstehen, andere Teams unterstützen können oder nicht.

In ihren Teams einen Sinn für das große Ganze zu erzeugen und sie zur Zusammenarbeit von Team zu Team zu ermuntern, gelingt Managern umso eher, als sie selbst emotional gebunden sind und sich weiterentwickeln. In den kommenden Kapiteln dieses Buches, vor allem in »Vom Chef zum Coach«, geben wir Ihnen einen Leitfaden zur Entwicklung Ihrer Manager an die Hand.

Wenn ein Unternehmen sich effektiv verändern soll, dann müssen seine Manager sich auf die Zusammenarbeit verstehen.

Kapitel 5Die richtigen Entscheidungen treffen

Unternehmen sind Entscheidungsfabriken.

Daniel Kahneman, Nobelpreisträger, Psychologe und emeritierter leitender Wissenschaftler bei Gallup, gilt gemeinhin als die weltweit führende Autorität in der Erforschung von Entscheidungen. Von ihm stammt der Ausspruch »Unternehmen sind Entscheidungsfabriken«.

Ob Unternehmen scheitern oder erfolgreich sind, hängt ab von den Entscheidungen ihrer Führungskräfte – Entscheidungen hinsichtlich strategischer Ausrichtung, Fusionen und Übernahmen, der Besetzung von Spitzenposten, neuer Technologie, der Zielsetzung des Unternehmens oder schwerwiegender ethischer Konflikte.

Ist eine Entscheidung nicht »richtig«, dann sind alle darauf verwandte Energie und alles Talent, das hineingeflossen ist, vergebens.

Die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist eine Wissenschaft für sich. Abgesehen vom Faktor Glück, dem manch richtige Entscheidung, zu verdanken ist, gibt es drei Prinzipien, mit denen man wahrscheinlich öfter richtig als daneben liegt.

1.

Seien Sie sich Ihrer Grenzen bewusst. Bei der Entscheidungsfindung benötigen Führungskräfte ein aufrichtiges Verständnis ihrer eigenen Stärken und Schwächen. In welchen Situationen neigen Sie eher zu einer falschen Einschätzung der Lage? Es kann zum Beispiel sein, dass eine Führungskraft sich von ihrem besonders ausgeprägten Selbstbewusstsein zu unausgegorenen Entscheidungen verleiten lässt. Oder sie mag eine ausgesprochene Spielernatur sein, der kurzfristige Siege wichtiger sind als das Erreichen langfristiger Ziele. Oder vielleicht kennt sie einen Gegenstand oder ein Problem einfach nicht gut genug, um ohne den Rat von Experten zu entscheiden. Auf jeden Fall sind sich richtig gute Entscheider ihrer Grenzen deutlich bewusst.

2.

Denken Sie kritisch. Ergibt diese Entscheidung überhaupt einen Sinn? Welche Logik steckt dahinter? Um gute Entscheidungen zu treffen, müssen Führungskräfte gemeinsam mit Kollegen in einem Prozess intensiven Nachdenkens etwaige blinde Flecken ausmachen. Beinahe alle Führungskräfte neigen zu Bestätigungsfehlern (confirmation bias), umgeben sie sich doch mit Menschen, die mit ihnen einverstanden sind und bewusst oder unbewusst dazu neigen, ihnen zuzustimmen. Als Führungskraft ist es in vielen Fällen Ihre Aufgabe, solches Gruppendenken zu bekämpfen und Entscheidungen zu treffen, die scheinbar gegen den Strich gehen.

3.

Bevor Sie wichtige Entscheidungen treffen, sollten Sie sich klarmachen, ob und inwiefern eine Stärke oder Schwäche auf Ihre Entscheidungsfindung einwirkt. Und prüfen Sie auf mögliche Bestätigungsfehler: Sind Sie von Jasagern umgeben? Fordern Sie jedes Mitglied Ihres Teams dazu auf, eine abweichende Meinung vorzubringen! Was sind die wahrscheinlichsten kurz- und langfristigen Folgen der Entscheidung?

4.

Stützen Sie sich auf Analysen. Was sagen dazu die Zahlen? Sind in den Daten Muster zu erkennen, die Ihre Entscheidung stützen oder sie womöglich in Zweifel ziehen (siehe Kapitel 52)? Der Amazon-CEO Jeff Bezos hat eine berühmte Erkenntnis formuliert: »Das Tolle an faktenbasierten Entscheidungen ist, dass sie sich über Hierarchien hinwegsetzen.« Richtig durchgeführte Analysen haben zudem das Potenzial, politische Bedenken und Vorurteile auszuräumen.

Wenn richtig gute Entscheidungsfindung in Kombination mit Teams auftritt, die zusammenarbeiten, dann bietet sich Ihrem Unternehmen jede Chance, eine Kultur aufzubauen, die sich hinsichtlich der Mitarbeiterschaft der Zukunft wahrhaft agil zeigt.

KULTUR

Die Kultur Ihres Unternehmens wirkt sich messbar auf die Leistung aus.

Kapitel 6Was ist eine Unternehmenskultur?

41 Prozent der Beschäftigten glauben zu wissen, wofür ihr Unternehmen steht und worin sie sich von ihren Wettbewerbern unterscheidet.

Die Unternehmenskultur – diese ist gemeint, wenn im Folgenden verkürzt von »Kultur« die Rede ist – beginnt mit einem Ziel, deshalb sind Sie überhaupt erst im Geschäft. Von Tag zu Tag lassen Ihre Manager diese Kultur leben oder sterben.

Während die meisten Führungskräfte imstande sind, den Sinn ihres Unternehmens zu benennen, sind die meisten Beschäftigten dazu nicht in der Lage. Nur 27 Prozent der Beschäftigten geben an, »sehr« an die Werte ihres Unternehmens zu glauben. Diese Spaltung wirkt sich negativ aus – auf alles.

Die Unternehmenskultur entscheidet über Ihre Marke: darüber, wie Mitarbeiter und Kunden Ihr Unternehmen sehen.

Eine Unternehmenskultur auf höchstem Niveau inspiriert ihre talentiertesten Mitarbeiter, dem Kunden zu einem Erlebnis der Extraklasse zu verhelfen. Wenn ein Unternehmen mit seiner Marke etwas verspricht, das es dann nicht einlöst, verliert es bei den Kunden rasch an Glaubwürdigkeit – und besonders bei den Mitarbeitern.

Leider liegt diese Situation allzu häufig vor: Nur 26 Prozent der amerikanischen Beschäftigten sind der Ansicht, dass ihr Unternehmen die ihren Kunden gemachten Versprechen stets hält.

Die Leistung eines Unternehmens steigt, wenn ihre Beschäftigten verstehen, worin sich ihre Marke unterscheidet. Die Analysten von Gallup haben aber ermittelt, dass weniger als die Hälfte der amerikanischen Beschäftigten (41 Prozent) der Aussage »Ich weiß, wofür mein Unternehmen steht und was es von seinen Wettbewerbern unterscheidet« voll zustimmen.

Und 71 Prozent der Millennials, die dieser Aussage entschieden zustimmen, geben an, sie wollten mindestens ein Jahr im Unternehmen bleiben. Unter Millennials, die diese Aussage mit »starker Ablehnung« quittieren, fällt diese Zahl auf 30 Prozent.

Kurzum: Wenn Ihre besten Mitarbeiter Sinn und Zweck Ihres Unternehmens nicht kennen, ziehen sie davon.

Kapitel 7Warum Kultur wichtig ist

Kultur wirkt sich direkt auf Leistung aus.

Stellen Sie sich diese drei Fragen zu Ihrer Kultur:

Wie gut harmonieren bei Ihnen Ziel, Marke und Kultur?

Wie klar ist Ihr Ziel Mitarbeitern und Kunden?

Vertreten die Mitarbeiter Ihre Kultur mit Überzeugung?

Die besten Bewerber werden durch den Ruf eines Unternehmens angezogen. Die sozialen Medien steigern das Bewusstsein einer Unternehmenskultur – im Guten wie im Schlechten.

Die Analysten von Gallup haben herausgefunden, dass Mitarbeiter und Teams, die auf einer Linie mit der Kultur ihres Unternehmens liegen, in Schlüsselmetriken zur internen Leistungsbewertung durchweg besser abschneiden als diejenigen, bei denen das nicht der Fall ist.

Die Kultur wirkt sich direkt und messbar auf die Leistung aus.

Ein Drittel der weltweit Beschäftigten zeigt sich sehr einverstanden mit der folgenden Aussage: »Der Sinn oder Zweck meines Unternehmens gibt mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.« Unternehmen, die diesen Anteil verdoppeln konnten, haben einen Rückgang ihres Krankenstandes um 34 Prozent und ihrer Unfallquote um 42 Prozent verzeichnet sowie eine Qualitätssteigerung um 19 Prozent.

Symptome einer kaputten Kultur

Manchmal betrachten Unternehmen Probleme mit ihrer Kultur zunächst gar nicht als »kulturelle Probleme«. Hier sind einige Warnzeichen, die auf eine kaputte Kultur hindeuten:

Schwierigkeiten beim Anwerben von Top-Talenten,

Schwierigkeit, auf Grundlage von Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeiten organisches Wachstum zu erzielen,

Führungsinitiativen, die sich im Sand verlaufen,

fehlende Agilität beim Eingehen auf Kundenbedürfnisse,

Verlust der besten Leistungsträger an Spitzenmarken.

Warum der Kultur mit 08/15-Fragebögen nicht auf den Grund zu kommen ist

Die spezifische Kultur eines jeden Unternehmens ist einmalig. Ihre Kultur ist etwas Persönliches.

Viele Werkzeuge zur Beschreibung von Kulturen versuchen, Unternehmen nach verschiedenen kulturellen »Typen« zu sortieren, die wiederum auf vorgefassten Vorstellungen einer »guten« oder »schlechten« Kultur gründen. Solche Messlatten sind zwar in der Lage, den Stand der Dinge in einem Unternehmen im Vergleich zu einem vorgegebenen Standardmaß zu ermitteln. Was Ihrem Unternehmen aber grundsätzlich eigen ist und es einmalig macht, gelingt es ihnen jedoch nicht zu messen.

Unternehmen benötigen einen Zugang zur Kultur, der flexibel genug ist, um auf das jeweils Besondere einzugehen – und der zugleich wissenschaftlich fundiert und daher verallgemeinerbar ist.

Kapitel 8Wie man eine Kultur verändert

Kulturen zusammenzuführen, ist schwer, weil »Stämme« von Natur aus ihre Identität bewahren wollen.

Die meisten CEOs und CHROs nennen »Kultur« als eine ihrer obersten Prioritäten. Sie wissen, dass sie sich verändern müssen.