Berichtswesen optimieren E-Book

Mirko Waniczek

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 202

Veröffentlichungsjahr: 2002

Beschreibung

Das Berichtswesen ist das wichtigste Steuerungsinstrumentarium im Unternehmen. Die Leistungsfähigkeit des Controlling und der Nutzen für die Unternehmensführung zeigt sich in dessen Aussagekraft" für das operative Geschäft. In der Praxis sind die Berichte allerdings häufig Gegenstand von Kritik. Controller dürfen sich nicht als Erbsenzähler, sondern müssen sich als interne Berater verstehen und Manager sollen dies zulassen. Dieses Buch behandelt alle wesentlichen Einflussfaktoren im Berichtswesen und schafft die Voraussetzungen für ein aussagekräftiges und kundenorientiertes "Zahlenwerk", bringt Tools, Trends und praktische Verbesserungsvorschläge.

Leseprobe

Mirko Waniczek

Berichtswesen optimieren

Mirko Waniczek

BERICHTSWESEN OPTIMIEREN

So steigern Sie die Effzienz in Reporting und Controlling

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Nachdruck 2013 © 2002 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH Nymphenburger Straße 86 D-80636 München Tel.: [phone] Fax: [phone]

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikroflm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt Printed in Germany

ISBN Print 978-3-86881-454-5 ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-172-0

Weitere Informationen zum Verlag fnden Sie unterwww.redline-verlag.de Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unterwww.muenchner-verlagsgruppe.de

Vorwort

Es ist vollbracht! Da der Anfang eines Buches am Schluss geschrieben wird, geht dieser vermeintliche Widerspruch mit Erleichterung einher.

„Berichtswesen optimieren" basiert neben den allgemein verfügbaren theoretischen Grundlagen auf den Erfahrungen aus meiner Beratungs- und Referententätigkeit für die Contrast Management-Consulting und das Österreichische Controller-Institut. „Berichtswesen optimieren" ist kein wissenschaftliches Werk. Sie werden dies an der Verwendung einer bisweilen saloppen Sprache merken. Meine Meinung ist ohnehin, dass Fachbücher zu trocken sind und ich hoffe, dass Sie das ähnlich sehen.

Sind in diesem Buch geschlechtsspezifische Ausdrücke vorhanden, so soll dies allein der Lesbarkeit dienen. Selbstbewusste Controllerinnen und Managerinnen verkraften das.

Die Idee zu diesem Buch wurde, angeregt durch das gleichnamige Seminar des Österreichischen Controller-Instituts, von Dr. Oskar Mennel, Geschäftsführer des Wirtschaftsverlags Carl Ueberreuter, geboren. Prof. Dr. Johann Risak hat dafür gesorgt, dass sie in meinen Händen gelandet ist. Beiden danke ich dafür.

Weiters danke ich Jürgen Diessl (Verlagsleitung) und Eva Strohmeier (Lektorat) für die stressfreie Zusammenarbeit. Meine Kollegen Angelika Della Pietra und Bernd Gassner haben dafür gesorgt, dass Dinge, die 5 vor 12 beauftragt wurden, 1 vor 12 fertig waren. Auch dafür Danke.

Es gibt einige Menschen in meinem Leben, die ich menschlich und fachlich hoch schätze. Da Sie aber mit der Entstehung dieses Buches nichts zu tun hatten, ist eine Nennung hier wohl unpassend. Ich muss auf deren Fähigkeit, zwischen den Zeilen zu lesen, vertrauen.

Wien, November 2001 Mirko Waniczek

Für S. Es ist was es ist.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

1 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management

1.1 Ist-Situation im Berichtswesen

1.1.1 Konzeptionelle Probleme

1.1.2 Probleme im Berichtswesen-Prozess

1.1.3 Konsequenzen der bestehenden Berichtswesen-Probleme

1.1.4 Organisationstypen als Rahmenbedingung im Reporting

1.2 Anforderungen der Controlling-Kunden

1.2.1 Die 5 Anforderungen des Managements an das Reporting

1.2.2 Anforderungen der anderen Controlling-Kunden

1.3 Die 5 Anforderungen des Controlling im Reporting

1.4 Balanced Controlling: Manager und Controller als Team

1.4.1 Controlling-Praxis: Unbalanced Controlling

1.4.2 Controlling-Entwicklung: Balanced Controlling

2 Moderne Unternehmenssteuerung als Basis für ein effizientes Berichtswesen

2.1 Der Controlling-Regelkreis und das Controlling-System als Determinanten des Berichtswesens

2.1.1 Planung als Determinante im Berichtswesen

2.1.2 Ist-Rechnung als Determinante im Berichtswesen

2.1.3 Feed-Back und Feed-Forward im Berichtswesen

2.1.3.1 Feed-Back / Plan-Ist-Vergleich

2.1.3.2 Feed-Forward/ Plan-Wird-Vergleich

2.1.3.3 Vergangenheitsbewältigung/ Ist-Ist-Vergleich

2.1.4 Gefahrenquellen im Controlling-Regelkreis

2.1.5 Berichtswesenrelevante Grundprinzipien im Controlling

2.1.5.1 Partizipation

2.1.5.2 Dezentralisierung

2.1.5.3 Controlling und Selbstcontrolling

2.2 Wesentliche Entwicklungslinien im Berichtswesen

2.2.1 Annäherung externes und internes Rechnungswesen

2.2.1.1 Gründe für die Annäherung

2.2.1.2 Berichtswesenrelevante Aspekte von IAS und US-GAAP

2.2.2 Orientierung an der Unternehmenswertsteigerung

2.2.2.1 Bedeutung des Kapitalmarktes im deutschsprachigen Raum

2.2.2.2 Integration von strategischer und operativer Unternehmensführung

2.2.2.3 Verfahren des Value-Based-Managements und deren Relevanz im Berichtswesen

2.2.3 Orientierung am Kunden / Customer Relationship Management (CRM)

2.2.3.1 Ausprägungen von CRM

2.2.3.2 Das Management der Kundenbeziehung

2.2.3.3 Relevanz von CRM für das Berichtswesen

2.2.4 Orientierung an den Unternehmensprozessen

2.2.4.1 Charakteristika des Prozessmanagements

2.2.4.2 Anwendungsfelder im Unternehmen

2.2.4.3 Bedeutung von Prozessmanagement für das Berichtswesen

2.2.5 Orientierung an der Ressource Wissen

2.2.5.1 Aktuelle Bedeutung des Wissensmanagements

2.2.5.2 Aufgabenfelder und Einführung des Wissensmanagements

2.2.5.3 Wissenscontrolling und Berichtswesen

2.3 Umfassende Unternehmenssteuerung auf Basis der Balanced Scorecard (BSC)

2.3.1 Integration der Entwicklungslinien im Berichtswesen

2.3.2 Herausforderungen für das Management

2.3.3 Aufbau und Einsatzgebiet der BSC

2.3.3.1 Strategieumsetzung und -kommunikation

2.3.3.2 Die Perspektiven der BSC

2.3.3.3 Ursache-Wirkungszusammenhänge

2.3.4 Einführungsprozess

2.3.4.1 Einsatzbreite der BSC

2.3.4.2 BSC als Projekt

2.3.4.3 Praktische Probleme bei der Abbildung

2.3.5 Nutzen der BSC

3 Berichtswesen-Optimierung

3.1 Die Parabel vom Flickenteppich

3.2 Anforderung: Controllinggerechtes Berichtswesen für die Controlling-Kunden

3.2.1 Systematisierung des Berichtswesens

3.2.2 Grundsätze eines controllinggerechten Berichtswesens

3.2.3 Gestaltungsdimensionen im Reporting

3.2.3.1 Periodizität und Ablauf im Berichtswesen

3.2.3.2 Berichtswesen-Instrumente

3.2.3.3 Berichtswesen-Methoden

3.2.4 7 Schwachstellen bei der Erfüllung der Anforderungen

3.2.5 Erfolgsfaktoren im Reporting

3.2.6 Aspekte der Informationspolitik

3.3 Vorgehensweise: Berichtswesen-Optimierung als Projekt

3.3.1 Projektorganisation

3.3.2 Reporting-Audit

3.3.2.1 Analyse des Ist-Ausbaugrades im Berichtswesen

3.3.2.2 Analyse des Informationsbedarfes

3.3.2.3 Analyse der Vorsysteme und eingesetzten Reporting-Tools

3.3.2.4 Ist-Prozesse im Reporting

3.3.3 Reporting-Konzeption

3.3.3.1 Rahmenbedingungen im Berichtswesen

3.3.3.2 Berichtswesen-Philosophie

3.3.3.3 Schaffung von Standards im Reporting

3.3.3.4 Vergleichsdimensionen

3.3.3.5 Optimierung des Berichtserstellungsprozesses

3.3.4 Software-Auswahl

3.3.5 Schulung

3.3.6 Umsetzung

3.3.7 Berichtswesen-Handbuch als Working Paper

3.4 Layout und Graphik im Berichtswesen

3.4.1 Papierberichtswesen

3.4.1.1 Allgemeine Gestaltungsprinzipien

3.4.1.2 Einsatz der richtigen Graphik

3.4.1.3 Kernelemente einer Graphik

3.4.1.4 Von der Aussage zur optischen Umsetzung

3.4.2 Online-Präsentation

3.5 Demo-Beispiele: Steuerungsrelevante Unternehmensinformationen

3.5.1 Klassische papierorientierte Berichtselemente

3.5.2 Online-Analyse und Steuerungs-Cockpits

3.6 Controlling Empowerment: Die Ergebniskommunikation als Schlüsselfaktor

3.6.1 Interaktion zwischen Controlling und Controlling-Kunden

3.6.2 Warum ist Kommunikation wichtig?

3.6.3 Kommunikationsmittel

3.6.4 Der Controller als Verkäufer von Wissen

3.6.4.1 Gestaltung des Informationssystems

3.6.4.2 Kommunikation zur Verkaufsförderung von Information

3.6.4.3 Berichtsdiskussion in Kleingruppen

3.6.4.4 Berichtspräsentationen an Großgruppen

4 Tools und Trends

4.1 IT-Architektur im Berichtswesen

4.2 Data Warehouse

4.3 Online Analytical Processing (OLAP) und Business Intelligence (BI) .

4.3.1 Prinzipien des Online Analytical Processing (OLAP)

4.3.2 Online-Analyse

4.3.2.1 Navigation im Datenbestand

4.3.2.2 Data Mining

4.3.3 Informationsbereitstellung und Präsentation der Daten

4.4 Software-Marktüberblick

4.5 Trends

4.5.1 eControlling

4.5.2 Planung und Simulation

4.5.3 Weitere Verbreitung von OLAP- und BI-Tools

5 Finales Feed-Back und Feed-Forward

6 Nützliche Links

7 Abkürzungsverzeichnis

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungsverzeichnis

10 Stichwortverzeichnis

Einleitung

„Berichtswesen optimieren" versucht das Thema Reporting in umfassender und praxisorientierter Form abzudecken. Die Aspekte der inhaltlichen Konzeption des Berichtswesens werden gegenüber den EDV-technischen Aspekten des Reporting betont. Das Konzept muss immer wichtiger sein als das EDV-Tool, für das es letztendlich die Messlatte darstellt.

Bisweilen ist schwierig abzugrenzen, was „noch" Reporting- oder „schon" Planungs- und Kostenrechnungsthematik ist. Planung, Kosten- und Leistungsrechnung sowie Berichtswesen sind als integrative Elemente des Controlling-Regelkreises zu sehen.

Kapitel 1 „Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management" greift die aktuelle Situation der Reporting-Praxis auf und stellt ihr die Anforderungen aus Sicht eines zeitgemäßen Balanced Controlling gegenüber.

Kapitel 2 „Moderne Unternehmenssteuerung als Basis für ein effizientes Berichtswesen" widmet sich dem Controlling-Regelkreis als konzeptioneller Basis der Unternehmenssteuerung sowie aktuellen Trends, die für das Reporting wichtig sind.

Kapitel 3 „Berichtswesen-Optimierung" behandelt den Entwicklungspfad zu einem verbesserten, steuerungsrelevanten Berichtswesen. Aspekte der Berichtswesen-Optimierung als Projekt, inhaltliche Optimierungsansätze, die optimale adressatenorientierte Informationsverteilung, sowie die kommunikativen Aspekte werden behandelt. Demo-Beispiele runden dieses Kapitel ab.

Kapitel 4 „Tools und Trends" ergänzt die konzeptionellen Ausführungen um technische Umsetzungsaspekte, gibt einen Marktüberblick über die wichtigsten Softwareprodukte und beleuchtet zukünftige Anforderungen an das Berichtswesen.

Kapitel 5 fasst die Aussagen zusammen. Nützliche Links bilden den Auschluss.

1 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management

1.1 Ist-Situation im Berichtswesen

Kennen Sie jemanden, der vom Berichtswesen im eigenen Unternehmen schwärmt? In der Unternehmenspraxis sind leider (noch) wenig Schwärmer zu finden. Viele Manager sind mit ihren Reports, seien es die Inhalte, sei es das Kommunikationsmedium oder die Kooperation mit dem Controlling im Allgemeinen eher unzufrieden. Ein paar Beispiele zum „O-Ton" aus der Beratungs- und Unternehmenspraxis sollen diesen Umstand illustrieren: „...Das Informationswesen ist sowohl für die Adressaten als auch für die Ersteller nicht befriedigend und vor allem vergangenheitsorientiert..." (Bauwesen) „...Das Reporting-System ist nicht management-orientiert..." (Haushaltsgeräte) „...Analyse und Reaktion dominieren Steuerung und Aktion..." (Forstwirtschaft) „...Informationsüberflutung, Reporting-Wildwuchs, mangelhafte Datenqualität und -aktualität sowie ineffiziente Abläufe..." (Automobilzulieferer) „...Das Berichtswesen ist nicht standardisiert, die Unterstützung der Unternehmensführung durch das Controlling ist gering..." (IT-Dienstleister) „...Das Berichtswesen ist den neuen Anforderungen der Gruppe anzupassen, um ertragsstarkes Wachstum sicherzustellen..." (Möbelindustrie) „...Die Berichte orientieren sich eher am Informationsangebot als am Informationsbedarf..." (Elektronik)

Man kann den Entwicklungsstand des Reporting mit ein paar Zitaten zusammenfassen:

„Alles Menschliche geht den Weg vom Primitiven über das Komplizierte zum Einfachen." (Antoine de Saint-Exupery: „Wind, Sand und Sterne")

Gab es früher hauptsächlich Informationen aus dem externen Rechnungswesen, mit all deren Mängeln betreffend die Steuerungsrelevanz, so folgten darauf Zahlenfriedhöfe des internen Rechnungswesens, die das Management mit ihrem Wust an Daten und dem Fehlen an priorisierter Information erdrückten. Das Controlling unternahm ständige Versuche der Verbesserung des Berichtswesens. Im Wesentlichen wurden neue Inhalte abgedeckt, ohne die bestehenden Berichtselemente kritisch zu hinterfragen.

„Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann." (Antoine de Saint-Exupery: „Wind, Sand und Sterne")

Diese Erkenntnis setzt sich durch und „Measure more by measuring less" (zit. n. Peters 1991, S. 580) bringt diese Forderung auf den Punkt. Die Konzentration auf weniger, dafür steuerungsrelevantere Größen ermöglicht die Umsetzung der Grundsatzforderung des Controlling nach dezentraler Verantwortungsübernahme. „Ein Individuum ohne Information kann keine Verantwortung übernehmen, ein Individuum, das Informationen bekommt, kann nicht anders, als Verantwortung zu übernehmen." (zit. n. Carlzon in Peters 1991, S. 609)

Sollten Sie zu den wenigen Unternehmen gehören, die ihre Datenbasis im Griff haben, dann sind Ihnen folgende Probleme fremd:

für ein und dieselbe Fragestellung sind unterschiedliche Zahlen verfügbar die Datenbasis muss erst abgestimmt werden, bevor man das eigentliche inhaltliche Problem angehen kann Abstimmungsbrücken und Überleitungen müssen händisch gebaut werden Zweifel an ausgewiesenen Daten und Abweichungen kommen auf auftretende Abweichungen sind nicht oder nur mit hohem Aufwand zu erklären Fragen können nicht beantworten werden, weil Zahlen fehlen Entwicklungen, die korrekturbedürftig sind, werden übersehen Fehleinschätzungen des laufenden Unternehmenserfolges passieren Liquiditätsprobleme treten überraschend auf Insellösungen entstehen Interpretationsschwierigkeiten bei der Ergebnisbetrachtung existieren Controller sind tendenziell „unglücklich" Unsicherheiten im Berichtswesen entstehen.

„Berichtswesen optimieren" greift konkrete Probleme im Berichtswesen auf und versucht Lösungsansätze zur Berichtswesen-Optimierung zu zeigen.

Wenn von Berichtswesen-Optimierung die Rede ist, so ist im Allgemeinen die Optimierung des Standard-Berichtswesens gemeint. Ad-hoc-Abfragen sind wichtig, allerdings aufgrund des Charakters der „Einmaligkeit" in Vorgehensweise und Umsetzung kaum zu standardisieren. Die Optimierung liegt hier stärker in den technischen Aspekten des Berichtswesens, v.a. in der Aufwändigkeit des Zugangs zu Daten. Aus diesem Grund konzentriert sich „Berichtswesen optimieren" auf die Optimierung des Standardreporting, d.h. der Basisversorgung der Controlling-Kunden mit Informationen. Die Aspekte des Ad-hoc- oder Exception-Reporting werden in Ergänzung v.a. unter dem Aspekt der Datenanalyse behandelt.

Im Reporting ist vor allem ein Leitmotiv wichtig:

„Im Berichtswesen kann man nichts mehr heilen, aber noch alles falsch machen."

Das Detaillierungsniveau und die Aussagekraft des Berichtswesens werden bereits in Planung und Istrechnung festgelegt. Im Berichtswesen geht es dann v.a. darum, die verfügbaren Daten in steuerungsrelevante Information für die Controlling-Kunden umzusetzen.

Die Qualität und Aussagekraft des Basisrechenwerks werden noch in weiterer Folge kurz behandelt, der Fokus liegt allerdings auf dem Berichtswesen im engeren Sinne, d.h. ein funktionierender Controlling-Regelkreis wird vorausgesetzt.

In der Praxis lassen sich in Unternehmen v.a. zwei große Problemkreise im Berichtswesen feststellen:

▶Konzeptionelle Probleme: unter diesen Problemkreis fallen sämtliche Aspekte eines inhaltlich schlecht aufgesetzten und konzipierten Berichtswesens ▶Probleme im Berichtswesen-Prozess: das beste Berichtswesen stiftet keinen ausreichenden Nutzen, wenn der Erstellungsaufwand hoch und damit teuer ist und die Berichte spät verfügbar sind.

Um ein genaueres Bild über die praxisrelevanten Probleme zu erhalten, ist es sinnvoll, die Problemkreise weiter zu unterteilen und die konkreten Ausprägungen zu diskutieren.

1.1.1 Konzeptionelle Probleme

Abb. 1: Konzeptionelle Probleme im Berichtswesen

Datenbasis (Planung und Kosten- und Leistungsrechnung)

Die Verfügbarkeit steuerungsrelevanter Informationen muss bereits im Basisrechenwerk sichergestellt werden. Wenn wichtige Informationen (z.B. über Kunden oder Kundengruppen) nicht verfügbar sind, kann es weder sinnvoll sein, auf diese Information dauerhaft zu verzichten, noch diese für Berichtszwecke manuell zu erheben, Einzelbelege zu durchforsten oder quasi eine Schattenbuchhaltung zu führen. In diesem Fall ist die Kostenrechnung um die fehlenden Merkmale, die in weiterer Folge auch zu beplanen sind, zu ergänzen.

Ein weiteres Problem, das sich im Zusammenhang mit dem Basisrechenwerk feststellen lässt, sind heterogene Erlös- und Kostenartenstrukturen, d.h. es werden im Berichtswesen unterschiedliche Kostenartenhierarchien verwendet. Dies führt zu verringerter Aussagekraft. Gerade in mächtigen ERP-Systemen wie SAP R/3 besteht die Möglichkeit, für unterschiedliche Berichtstypen eine Vielzahl divergierender Hierarchien anzulegen. Hier wird über das Ziel hinaus geschossen.

Wenn in der Istrechnung nicht ausreichend abgegrenzt wird (z.B. im Bereich der Personalkosten oder anderen Bereichen mit aperiodischem Kostenanfall), schlägt dies ebenfalls auf das Berichtswesen durch, indem es zu starken monatlichen Schwankungen kommen kann. Es ist wichtig, sich explizit für einen Weg zu entscheiden. Eine Sichtweise ohne Abgrenzungen entspräche der Liquiditätsorientierung, mit entsprechenden Ausschlägen im Berichtswesen. Dies bedingt allerdings auch, dass unter diesen Prämissen geplant wurde, ansonsten wird jeglicher Plan-Ist-Vergleich unterminiert. Eine alternative Sichtweise wäre eine kostenrechnungsorientierte Betrachtungsweise mit Blickpunkt auf Kostenwahrheit. Per Definition entstehen Kosten erst dann, wenn Ressourcen verbraucht wurden, d.h. hier kommen verstärkt Normalisierungen zum Tragen. Aus Sicht des Controlling ist die kostenrechnungsorientierte Sicht zu empfehlen.

Damit der Plan eine steuerungsrelevante Messlatte darstellt, muss er saisonale Verläufe berücksichtigen und tatsächlich „geplant", d.h. nicht fortgeschrieben werden.

Orientierung an den internen Kunden / Entscheidungsrelevanz

Aus verschiedenen Gründen ist es in der Unternehmenspraxis mit der Kundenorientierung im Controlling nicht weit her. Zum einem werden von der Unternehmensleitung und anderen wichtigen Controlling-Kunden keine klaren Anforderungen an die Informationsversorgung definiert, zum anderen werden gerade im Berichtswesen viele Dinge so getan, wie sie schon immer getan wurden, ohne auf geänderte Rahmenbedingungen zu reagieren.

Diese mangelnde Kundenorientierung und die damit verbundene fehlende Entscheidungsrelevanz äußert sich in folgenden Symptomen:

▶Das Detaillierungsniveau ist nicht an die Adressaten angepasst. Wichtige Entscheidungsträger werden häufig mit einer Vielzahl an Detailinformationen überfrachtet. Es ist dabei meist nicht ersichtlich, welche Details i.S.v. Indikatoren relevant sind und welche Information bestenfalls für nachgelagerte Ebenen Steuerungsrelevanz hat („Zahlenfriedhöfe"). Es ist wesentlich häufiger, dass aus gutem Willen oder Absicherungsdenken „lieber zu viel als zu wenig" Information geliefert wird. Im operativen Tagesgeschäft ist beides suboptimal. ▶In der Regel existiert in diesen Fällen auch keine Reporting-Hierarchie, d.h. es gibt keine dezidierten Berichtselemente für unterschiedliche Adressatenkreise. Je höher die Adressaten in der Organisation angesiedelt sind, desto mehr Berichte erhalten sie einfach. ▶Häufig dominiert die Vergangenheitsorientierung (Zeitreihenanalysen o.ä.) im Berichtswesen. Dies hat eher dokumentative Zwecke, als dass damit eine aktive Steuerung des Unternehmens unterstützt wird. ▶In den wenigsten Fällen verfügen Berichte über Kommentare, d.h. es bleibt dem Berichtsempfänger selbst überlassen, die Inhalte und die Abweichungen zu interpretieren. Die Empfänger sind damit häufig überfordert und aus Zeitmangel nicht in der Lage, selbst Ursachenforschung zu betreiben. Zusammenhänge mit Entwicklungen anderer Unternehmensbereiche bleiben damit meist unerkannt. ▶In jedem Fall besteht die Notwendigkeit, Begriffe eindeutig zu definieren, die klassischen Beispiele für unklare Kennzahlen sind Umsatz (brutto, netto, netto-netto, etc.) und Personalstand (in Köpfen oder Vollzeitkräften, mit oder ohne Karenzen etc.). Fehlen diese Definitionen, fliesst viel Zeit in die Debatte über unterschiedliche Werte zu der vermeintlich selben Kennzahl. ▶Wurde zuerst kritisiert, dass im Berichtswesen häufig Änderungen in Strukturen oder Rahmenbedingungen nicht nachgezogen werden, so ist es ebenfalls problematisch, wenn das Standard-Berichtswesen aufgrund der Häufigkeit der Änderungen diesen Begriff nicht verdient. Es muss eine klare Trennlinie zwischen einem stabilen Standard-Berichtswesen und flexiblen Ad-Hoc-Analysen geben. ▶Im klassischen Berichtswesen erfolgt entweder eine einseitige Fokussierung auf monetäre Kennzahlen oder eine parallele Darstellung von Sachverhalten, ohne Verknüpfungen i.S.v. Ursache-Wirkungsbeziehungen darzustellen.

Strukturierung des Berichtswesens

Eine klare und an den Empfängern orientierte Strukturierung des Reporting ist unabdingbar, wenngleich in der Praxis häufig nicht gegeben. Als problematisch erscheint es, Kosten- und Erlös-Berichtswesen strikt voneinander zu trennen. Viele Unternehmen steuern anhand von Deckungsbeitragsauswertungen auf der einen Seite und Kostenstellenberichten auf der anderen. An Stelle der Verbindung über eine mehrstufige Ergebnisrechnung existiert aber nur eine an einer Gewinn- und Verlustrechnung orientierte Gesamtsicht.

Des Weiteren ist es problematisch, wenn mehrere organisatorische Berichtsschienen exisitieren (z.B. Vertriebsberichte direkt aus dem Vertrieb an die Unternehmensleitung, Produktionberichte aus der Produktion etc.). Hier ist es wichtig, dass das Controlling zumindest im Sinne einer Informationsdrehscheibe und Qualitätssicherung für das Gesamtunternehmen eingebunden ist. Ein Bottleneck darf damit aber nicht geschaffen werden.

Die häufig anzutreffende Vielzahl an Berichtselementen und -medien ist ebenfalls kritisch zu hinterfragen, da dies meist ein Reihe von redundanten Berichtsinformationen beinhaltet.

In einzelnen Unternehmen fehlt ein standardisiertes Berichtswesen noch immer, d.h. es dominieren Ad-Hoc-Abfragen über das eigentlich notwendige Maß hinaus.

Mit der Verbreitung des Controlling-Gedankenguts kommt es zur Verbreitung einer auf kalkulatorischen Ansätzen basierenden Unternehmenssteuerung. Aus Sicht des Berichtswesens ist es hier v.a. wichtig, dass eine Überleitung zwischen kalkulatorischer und pagatorischer Sicht besteht, um die Akzeptanz trotz zweier unterschiedlicher Unternehmensergebnisse sicherzustellen.

In Kapitel 3.6 wird noch auf wichtige Aspekte der Kommunikation eingegangen. Informelle Informationsflüsse spielen in den Unternehmen, v.a. auch in größeren Unternehmen, eine bedeutende Rolle. Wichtig ist hiebei, dass informelle Berichte das formale Berichtswesen nicht überlagern oder konterkarieren.

Abweichungsanalyse (Feed-Back)

Ein wesentlicher Nutzen des Berichtswesens liegt in der Ermöglichung und Unterstützung der Abweichungsanalyse. Abgesehen von der bereits erwähnten Problematik, dass wichtige Kommentare häufig nicht vorhanden sind, ist weiters festzustellen, dass Plan-Ist-Vergleiche nicht institutionalisiert bzw. nicht flächendeckend im Unternehmen implementiert sind. Diese Problematik rührt v.a. daher, dass die Planung noch immer in vielen Unternehmen als lästige Pflichtübung gesehen wird. Im Extremfall führt dies dazu, dass Bereiche im Unternehmen entweder nicht beplant werden oder die Planung in einer anderen Struktur als die Istrechnung erfolgt, was einen sinnvollen Plan-Ist-Vergleich verunmöglicht.

Darüber hinaus muss man die Abweichungsanalyse in den meisten Fällen eigentlich eher als „Abweichungsfeststellung" titulieren, da nur ein Delta festgestellt, aber (z.T. aus Zeitmangel) keine Ursachenforschung betrieben wird. Wenn dann noch ein hohes Maß an Abweichungsdetailinformation geliefert wird, ist es noch schwieriger, die wesentlichen positiven oder negativen Entwicklungen zu erkennen.

Unter einer steuerungsrelevanten Abweichungsanalyse wird v.a der Plan-Ist-Vergleich verstanden. Sollte es auch Ist-Ist-Vergleiche geben, so kann dies nur zu Abrundung und Ergänzung des Berichtswesens sinnvoll sein, etwa bei starken saisonalen Schwankungen oder notwendiger tagesbezogener Information (z.B. Einkaufssamstage im Einzelhandel). Der Ist-Ist-Vergleich darf keinesfalls dominieren, denn man fährt ja auch nicht mit dem Auto und sieht dabei nur durch den Rückspiegel.

In jenen Unternehmen, die eine Abweichungsanalyse betreiben, wird deutlich, wie gut das Controlling-Gedankengut verankert ist. Gerade die Abweichungsanalyse wird vielfach als revisionistische Kontrolle und Sündenbocksuche missbraucht. Es muss betont werden, dass Controlling auch, aber nicht primär Kontrolle ist.

Erwartungsrechnung (Feed-Forward)

In der Erwartungsrechnung kommt der aktive und zukunftsgerichtete Aspekt des Controlling zum Ausdruck. Gleichzeitig muss festgestellt werden, dass gerade in diesem Bereich noch großer Aufholbedarf in der Unternehmenspraxis besteht. Bislang nutzen hauptsächlich große Unternehmen das Instrument der Erwartungsrechnung, häufig auch unter der Bezeichnung „Forecast".

Ein controllinggerechter Erwartungs- oder Wird-Wert basiert auf dem realisierten Ist und der Erwartung im Sinne der kritischen Planüberprüfung für das Restjahr. Die Erwartung darf keine Trendextrapolation oder simple Ergänzung des Restplans sein, in diesen Fällen wird ein Plan-Wird-Vergleich von seiner Aussagekraft und Steuerungsrelevanz stark eingeschränkt (s. 2.1.3).

Weiße Flecken / fehlender Funktionsumfang

Häufig deckt das Berichtswesen nicht alle steuerungsrelevanten Teilbereiche des Unternehmens ab. Dies zeigt sich z.B. an einer Dominanz des externen Berichtswesens, wodurch zu wenig Augenmerk auf wichtige interne Bereiche gelegt wird. Häufig sind einzelne vitale Funktionen im Unternehmen (z.B. Vertrieb, Personal, o.ä.) unterrepräsentiert, vielfach ist die Organisation nicht vollständig abgebildet (z.B. Fehlen der untersten organisatorischen Ebene). In Unternehmen, die nicht rein projektorientiert agieren, ist meistens das Projektberichtswesen unterentwickelt. Die Kundensicht bekommt erst jetzt wieder durch Customer Relationship Management (CRM) die Aufmerksamkeit, die ihr aufgrund der tatsächlichen Bedeutung zusteht.

In jenen Unternehmen, die ein längeres Standardberichtsintervall als den Monat eingerichtet haben, ist dies kritsch zu hinterfragen.

Mit der zunehmenden Verbreitung der Balanced Scorecard (s. 2.3) wird die Bedeutung von Kennzahlen als aggregierte Träger von Information im Allgemeinen und nicht-monetären Kennzahlen im Speziellen in den Blickpunkt des Interesses gerückt. Gleichzeitig werden damit wesentliche weiße Flecken im derzeitigen Berichtswesen offensichtlich. Ähnliches gilt für Indikatoren zur Früherkennung von Entwicklungen.

Ein großer weißer Fleck ist in der Regel die Dokumentation des Berichtswesens selbst. Nur wenige Unternehmen verfügen über ein Berichtswesen-Handbuch (s. 3.3.7).

1.1.2 Probleme im Berichtswesen-Prozess

Vorsysteme

Das Berichtswesen hängt bezogen auf Zeitnähe, Qualität und Detaillierung der Daten sehr stark von den Vorsystemen ab. Ein später Datenerfassungsschluss der Vorsysteme führt häufig zu notwendigen Zeiteinsparungen bei der Datenanalyse, um einen noch einigermaßen akzeptablen Vorlagezeitpunkt der Reports zu realisieren. Mangelhafte Datenqualität oder fehlende Detaillierung der Daten in den Vorsystemen schlägt voll in das Berichtswesen durch, frei nach dem Motto „Mist rein - Mist raus".

Problematisch sind meist auch all jene Bereiche, in denen Daten manuell erfasst oder ergänzt werden müssen (z.B. von Projektleitern zu meldende Projektfertigstellungsgrade). Diese Daten sind meist spät und häufig in zweifelhafter Qualität verfügbar (z.B. Projekte, die monatelang 95% Fertigstellungsgrad aufweisen und dennoch die Kosten weiterlaufen).

In Bezug auf die Vorsysteme ist es auch wichtig, zu definieren, welche Systeme datentreibend sind. Die Stammdatenergänzung muss von diesen Systemen ausgehen und in das Berichtswesen übernommen werden.

Abb. 2: Problemeim Berichtswesen-Prozess

Schnittstellen zwischen den Vorsystemen bzw. von den Vorsystemen zum Reporting führen häufig zu Problemen. Die Folge sind aufwändige manuelle Nachbearbeitungs- und Kontrollschritte. Innerhalb der Vorsysteme muss die Zielsetzung auf der Maximierung des Anteils vollautomatisierter Buchungen liegen.

Wichtig ist auch zu beachten, dass die Vorsysteme, im Wesentlichen die Buchhaltung, selbst stark von der Organisation und der Disziplin im Belegfluss abhängig sind.

EDV-Unterstützung in Datenzugriff und -aufbereitung

Gerade im Berichtswesen wird die Heterogenität der Software-Landschaft, die noch immer für viele Unternehmen typisch ist, offensichtlich. Eine Vielzahl dezentraler Insellösungen und die dadurch bedingte verteilte Informationsspeicherung erschwert die Integration der Daten ebenso, wie die Erreichung der notwendigen Datenqualität. Im Extremfall sind einzelne Daten aus Altsystemen überhaupt nur über Ausdruck verfügbar oder können nur über aufwändige Export-, Bearbeitungs- und Importroutinen weiterverarbeitet werden.

Jene Unternehmen, die eine Vielzahl dezentraler Insellösungen aufweisen, benötigen auch aufwändige manuelle Eingriffe im Rahmen der Berichtserstellung. In solchen Situationen gibt es häufig auch keine definierten Monatsstände, d.h. Monatsberichte ändern sich durch Buchungen nach Berichtsschluss noch, was die Adressaten verunsichert.

Unternehmen, die über eine integrierte Standardsoftware verfügen, haben dann Probleme im Berichtswesen, wenn das Reporting direkt auf die Transaktionssysteme aufsetzt. Zum einen sind die Reporting-Tools selbst bei mächtigen ERP-Lösungen wie SAP R/3 in ihrer Funktion und Benutzerfreundlichkeit limitiert, zum anderen leidet die Performance im operativen Betrieb (z.B. drastische Verlängerung der Antwortzeiten). Häufig wird versucht, das Layoutierungsmanko durch exzessiven Einsatz von Access oder Excel im Frontend-Bereich zu lösen. Diese Variante stösst aber mit zunehmenden Anforderungen an die Grenzen betreffend Datensicherheit, Wartbarkeit und Performance.

Die Anforderungen der Nutzer, z.B. einfacher und transparenter Datenzugriff, OLAP-Fähigkeit (s. 4.3), Layoutierungsmöglichkeiten und graphische Unterstützung sind in vielen Fällen nicht gegeben. Zu viele Kapazitäten fließen in nicht wertschöpfende Tätigkeiten, wie Prüfung und Aufbereitung der Daten oder die Erstellung präsentationsfähiger Unterlagen.

Eine Faustregel im Controlling besagt, dass „quick und dirty" akzeptabel, eigentlich sogar im Gegensatz zur materiellen Genauigkeit der Finanzbuchhaltung anzustreben ist. In der Praxis wird dieses Ziel häufig über- oder Unterschüssen, indem entweder zu rasch auf noch stark unvollständige Forecasts aufgesetzt wird („too quick and too dirty") oder noch häufiger Daten zwar noch nicht 100% Genauigkeit erreicht haben und das Berichtswesen dennoch nicht zeitnahe ist („slow and dirty").

Unternehmen, die in ihrem Berichtswesen ein MIS-Tool zum Einsatz bringen, haben in den meisten Fällen zumindest die Berichtswesen-Prozessprobleme gelöst, konzeptionell bestehen meistens weiterhin eine Vielzahl an Problemen.

Organisatorische Verankerung

Der Berichtswesen-Prozess hat natürlich nicht nur EDV-technische Implikationen, auch wenn entstandene Probleme häufig als technische Probleme wahrgenommen werden und meist auch nach einer technischen Problemlösung gesucht wird.

In der Praxis findet man häufig unterschiedliche Reporting-Abteilungen oder Informationsschienen im Berichtswesen. In solchen Fällen werden häufig Berichte mit stark überschneidenden oder redundanten Inhalten parallel erstellt. In vielen Fällen werden zu denselben Inhalten oder Kennzahlen unterschiedliche Werte ausgewiesen. Klassische Beispiele sind hier vermeintlich einfach zu beantwortende Fragen nach dem Umsatz oder der Mitarbeiteranzahl. Als logische Folge daraus finden weder die Berichte noch die Berichtsersteller Akzeptanz beim Management.

Neben dem Akzeptanzproblem ist ein solcher Erstellungsprozess aufgrund der Parallel- und Doppelarbeiten sowie der Mehrfacherfassungen im Vorfeld ineffizient. Diese Probleme können nur die eine konzeptionelle Gesamtverantwortung des Berichtswesens im Controlling gelöst werden. Wichtig ist hierbei zu beachten, dass dies weder zu einer inhaltlichen Filterung der Informationen, noch zu einem zeitraubenden Flaschenhals im Berichtswesen-Prozess führen darf.

Ergebniskommunikation (Selbstcontrolling vs. Management-Beratung)

Die Ergebniskommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der wichtigste Teil im Berichtswesen. Aus Controllingsicht wird das Augenmerk meist primär auf die konzeptionellen Inhalte des Berichtswesens gelegt (mit wechselhaftem Erfolg, wie bereits ausgeführt wurde). Wirklichen Nutzen stiftet das Controlling aber nur dann, wenn die Information auch wirkungsvoll an die Empfänger transportiert wird. Die Probleme, die hierbei auftauchen, liegen zum einen in einem vielfach zentralisierten Zugang zu den Daten, d.h. dass jene Empfänger, die Selbstcontrolling betreiben wollen, aus technischen Gründen nicht dazu in der Lage sind und jede Informationsanforderung an das Controlling oder die EDV-Abteilung herangetragen werden muss. Zum anderen kann die Zukunft des Berichtswesens nicht in der Vollautomatisierung liegen (z.B. vollständige Verteilung der Information via Intranet oder direkter Zugang der Enduser zur Datenbasis). Controlling muss in Zukunft stärker die Rolle des internen Beraters und Sparringpartners für das Management wahrnehmen. Controllergespräche, Management Jour-Fixes, Berichtsmeetings oder wie immer diese Besprechungen getauft werden, müssen stärker genutzt werden, um die Ergebnisse zu diskutieren, Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Gerade die Kommunikation zwischen Management und Controlling liegt in der Praxis meist im Argen, denn Meetingroutinen sind häufig nicht institutionalisiert, d.h. das Controlling hat keinen ausreichenden Zugang zum Management. Damit kann Controlling einerseits nicht den maximalen Nutzen stiften und andererseits ist die Gefahr groß, dass der Informationsverarbeitungsaufwand beim Management entweder aufgrund der eigenen Beschäftigung mit den Berichten zu hoch oder im Falle der Kapitulation vor der Aufgabe zu niedrig ist.

Im Trade-Off zwischen Management-Beratung und Selbstcontrolling muss ein Optimum gefunden werden, dass die Aspekte effizienter Datenhaltung, eines (end-) benutzerfreundlichen Zugriffs und der gemeinschaftlichen Aufarbeitung der Informationen berücksichtigt.

1.1.3 Konsequenzen der bestehenden Berichtswesen-Probleme

Die einzelnen in der Praxis in unterschiedlichen Kombinationen auftretenden Detailprobleme können in folgenden Gleichungen zusammengefasst werden:

1. Informationsangebot # Informationsnachfrage

Das Controlling liefert Zahlen an die Controlling-Kunden. Ein Teil der Informationen wird von den Adressaten aber nicht nachgefragt oder anders formuliert: wandert in den Mistkübel. Dafür hätten die Adressaten bisweilen gerne Informationen, die das Controlling nicht liefern kann.

2. Informationsnachfrage # Informationsbedarf

Die Informationsnachfrage des Managements greift häufig zu kurz, indem sie rein vergangenheits- oder monetär orientiert ist. Ein hoher Anteil steuerungsrelevanter Information wird gar nicht nachgefragt, da das Bewusstsein dafür nicht