Бесконечность не для слабаков. Книга о менеджерах, хакнувших систему госуправления E-Book

Юрий Голик

• Herausgeber: Glagoslav Distribution (A)
• Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
• Sprache: Russisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 394

Beschreibung

Эта книга о менеджерах экстра-класса, никогда на госслужбу не стремившихся, но, волею судеб, туда попавших и заставивших ее системно давать физически осязаемый результат.

Эта книга о нескольких тысячах воплощенных проектов и о том, как мы это сделали.

Эта книга о каждом из более чем нескольких тысяч людей, благодаря каждому из которых все стало возможным.

Это книга о том и про тех, у кого получилось.

Эта книга про людей, которым не все равно.

Leseprobe

Бесконечность не для слабаков. Книга о менеджерах, хакнувших систему госуправления ISBN 9789660388000 Copyright © 2020, Folio Publishing

Аннотация

Эта книга о менеджерах экстра-класса, никогда на госслужбу не стремившихся, но, волею судеб, туда попавших и заставивших ее системно давать физически осязаемый результат.

Эта книга о нескольких тысячах воплощенных проектов и о том, как мы это сделали.

Эта книга о каждом из более чем нескольких тысяч людей, благодаря каждому из которых все стало возможным.

Это книга о том и про тех, у кого получилось.

Эта книга про людей, которым не все равно.

Юрий Голик

Бесконечность не для слабаков

ВСТУПЛЕНИЕ

Идея этой книги родилась давно, но воплотилась благодаря настойчивости ее соавтора — Андрея Черникова. Он по роду своей деятельности наблюдал все четыре года за нашей работой в Днепропетровской облгосадминистрации. Многое из того, что мы физически осуществили, видел своими глазами, общался в процессе и с Валентином Резниченко, и со мной, и с членами нашей Команды (да, я знаю, что по нормам языка это слово пишется с маленькой буквы, но здесь пишу с большой, она того стоит), и с архитекторами, и многими другими людьми, с кем мы, по его признанию, сделали «over дохера» (цитирую дословно) и точно больше, чем кто-либо еще из ОГА в стране за всю историю их существования.

Я уверен, что поделиться своим опытом обязан каждый, кто поучаствовал в государственном управлении, достиг заметных успехов и способен составлять из букв слова, из слов — предложения и из предложений — тексты. Мы все хотим, чтобы наша страна изменялась, прогрессировала и развивалась. Учебников не существует. Пророков тоже. Но нужно и важно систематизировать полученный опыт и предоставить возможность всем с ним ознакомиться.

Год назад, когда мы в очередной раз офигели от тупости существующей в госуправлении бюрократии (столкнувшись с какой-то проблемой, которую в итоге решили законным способом и в нужные сроки), я в шутку на одном из совещаний сказал, что когда мы уйдем из ОГА, я обязательно напишу книгу о наших годах в ней.

Обсуждая со смехом, что это будет книга, раскрывающая много скрытого от глаз, мы все вместе пришли к выводу, что да, писать нужно. Во-первых, это память о работе нашей Команды в ОГА. Во-вторых, наш, без скромности, успешный опыт необходимо доносить до всех, кому он может быть интересен. А в-третьих, меня в последнее время очень часто стали приглашать выступить перед различными аудиториями с рассказом о нашей работе. И судя по реакции разных залов, им как минимум не было скучно слушать. Пару раз мы даже записали мое выступление благодаря нашим друзьям из «Информатора» (informator.ua, Оля, огромное спасибо) и выложили его в свободный доступ.

По сути, мне нужно было положить на бумагу все, что я рассказывал на таких выступлениях, но уже не ограничивая себя таймингом. Как раз с этим-то и была проблема — банально не хватало времени.

Вот тут-то и пришло СМС от Андрея: «Давай напишем книгу от твоего имени о вас в ОГА. Я перечитал многое из того, что про вас уже написано — это нужно делать книгой. Я понимаю, что ты никогда таким не занимался, поэтому давай все разобьем на темы, ты все надиктуешь на диктофон, я расшифрую, облеку в текст и пришлю тебе. А ты уже сам отшлифуешь все, что получилось».

Мы так и сделали. В результате у нас вышла не книга в чистом виде, написанная мной, а разбитый по темам и направлениям рассказ о том, что мы сделали и как, разбавленный врезками из моих блогов для site.ua (и не только) в 2015—2019 годах.

В этой книге нет главного героя. Она о Команде. Команде людей, собранных Валентином Резниченко в Днепропетровской ОГА с конца марта 2015 года по конец мая 2019.

Эта книга об уникальных событиях, когда в красочный мир госуправления попали несколько сильных менеджеров из успешного бизнеса и, преодолевая скепсис окружающих, хакнули систему, заставив ее продуцировать физически осязаемый результат.

В этой книге очень часто употребляется слово «мы». Мы — это мы все вместе и каждый из нас, те, кто четыре года пахал в одной Команде. Мы — это Валентин, его заместители, советники, главы департаментов ОГА, ее сотрудники, наши друзья и коллеги из двух созывов областного совета, каждый его депутат, главы всех фракций, простые его сотрудники, мэры городов нашей области, депутаты местных советов, главы объединенных территориальных громад (ОТГ) и сельсоветов, волонтеры, народные депутаты, два Президента и два премьер-министра, три состава Кабмина, все, кто следил за нашей деятельностью, поддерживал нас, критиковал, дискутировал, верил в нас, а также все-все-все, кто приложил руку, мозги и желание к тому, чтобы сделать за четыре года у нас в Днепропетровской области много уникальных вещей.

Перед уходом книги в печать я редактировал получившийся текст в мае 2019 года.

На момент ее написания мы продолжали делать то, что и делали все четыре года в Днепропетровской ОГА. Создавать новое качество жизни за окном каждого жителя области. Делать именно то, что описано в этой книге.

Мы все, как и раньше, есть на связи и в соцсетях. И всегда готовы помочь и поделиться своим опытом со всеми, кто к нам обращается с такой просьбой.

И еще. Мы договорились, что я напишу две книги. Вторую — лично, но под псевдонимом, в жанре триллера — о людях, их нравах, пороках и судьбах в рамках четырех лет в одной области нашей страны. Все имена будут вымышленными, но вы точно поймете, где кто.

За парадной вывеской ОГА и кучей всего сделанного скрываются обычные люди и их устремления, желания и судьбы.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, — о технологиях, менеджменте и людях. Людях, которых не смогло поглотить болото бюрократии и которые, несмотря на дикое противодействие, не бросали начатое, всегда доводя его до конца.

Глава 1. STAIRWAYS TO HEAVEN

Когда мне было без пары недель 22 года, я стал директором наглухо убыточной газеты «Теленеделя», чей офис находился в убитой четырехкомнатной квартире на 13-м этаже 14-этажного дома с неработающим лифтом.

Первый ее номер под моим руководством вышел 13 декабря. Чуть больше чем за неделю до моего дня рождения.

Через полгода мы сделали ее прибыльной, а через 8 лет офисом огромной компании, выросшей из одной газеты, было отдельно стоящее пятиэтажное здание площадью полторы тысячи квадратов, в котором все равно все не помещались.

Через два года мы провели концерт «Океана Эльзы» на центральной городской площади, куда пришло столько людей, сколько не собирал ни один День города ни до, ни после. Тираж газеты улетел на следующее утро куда-то в космос.

Счастливые были времена, когда работали простые одноходовые маркетинговые решения.

Еще через полгода по областному тиражу мы обогнали все регионы, где эта газета выходила, кроме Киева (столица) и Крыма (в котором она продавалась в нескольких городах). А по с нуля запущенной газете мы вообще были регионом №1 в стране по тиражу.

Правда, в результате эксклюзивных методов ее запуска в стиле «разрешено все, что явно не запрещено» и «если отключить  телефон, то можно всё» моя фамилия впервые попала в выдачу в Google благодаря соплям и истерикам многолетнего монополиста-конкурента, чью долю рынка мы и съели ровно за год, хотя тогда значение фразы market share понимали, скорее, интуитивно.

Да, мы сделали это в Луганске. В небольшом городе, не миллионнике, в котором мы всегда делали качественные и очень прибыльные медиа без джинсы, заказухи и сделок с совестью.

Был у нас даже специальный лозунг, введенный журналистской Евгенией Костиной: «Никогда и ничего не делать на отъ#бись». А журналистки у нас были самые умные и очень красивые.

Еще был очень креативный главный редактор Рома Бачков с запредельным чувством юмора, а на работу менеджерами по рекламе мы любили принимать выпускников физико-математической школы, она в Луганске была одна.

В 2007-м, прямо накануне кризиса, нашу заботливо выстроенную региональную медиакомпанию, бившую все рекорды (в которую перенимать опыт не ездили разве что уборщицы из центрального офиса) окончательно выкупила головная компания, после чего вышла на листинг во Франкфурте. Структура управления изменилась — и другие филиалы холдинга в регионах выдохнули с облегчением, понимая, что больше им нас в пример ставить не будут и перестанут требовать сопоставимых с нами показателей прибыльности и маржинальности, тем более в пересчете на тысячу жителей.

Тогда я еще не думал, что если погода утром так себе, то можно остаться дома. Поэтому вместе с партнерами мы построили с нуля новую компанию, вышли в соседний Донецк и перед самой войной успели запуститься в Харькове и Днепре, перевезя большую часть сотрудников из Луганска и Донецка в эти города после начала войны.

В 2013-м мы попали в ТОП-8 национальных издательских домов по сборам рекламы, являясь издательским домом сугубо региональным (4 области из 25). Попали бы через пару лет и в ТОП-3, но война...

В промозглом и унылом феврале 2015-го я стоял вечером у окна в гостинице в Харькове, смотрел на город и размышлял: «А не остаться ли завтра утром в номере читать книги, вместо того чтобы с самого утра отправляться в офис?», когда мне позвонил Резниченко и сказал: едем в Запорожье.

Блог на site.ua, 2019 год, весна.

ФЕВРАЛЯ 2015 ГОДА

Этот день был знаменателен для каждого из нас в целом и по отдельности, чьи судьбы к тому моменту были уже тесно переплетены.

В тот день был день рождения мамы Валентина — Лидии Валентиновны. Уникальная женщина, построившая первую по-настоящему частную розницу по торговле прессой в Днепре еще в 1998—2001 годах. Остатки этой розницы даже спустя 17 лет после того, как она прекратила ей управлять, можно видеть по всему Днепру и сейчас.

Лидия Валентиновна была первым сотрудником, кого я в 2011-м взял на работу в департамент, отданный Валентином в мое подчинение в «Радиогруппе» (подразделение «Украинского Медиа Холдинга»). Взял не потому, что она была мамой моего друга и, формально, начальника. А потому, что именно она в далеком 1999-м искренне учила меня, зеленого и наивного двадцатиоднолетнего пацана, волею судеб назначенного директором умирающего ранее филиала «Теленедели» в Луганске, премудростям торговли прессой, а я спустя 12 лет точно понимал, какие ее компетенции мне будут нужны, чтобы перевернуть полностью продажи региональной радиорекламы и сделать то, чего ранее никто не делал.

Я никому этого не говорил тогда, в 1999-м, но став директором ООО, издававшего умирающее ранее издание, сделал из него мегаприбыльный региональный медиахолдинг, выстраивая розничные продажи прессы на основании тех принципов, которые объяснили мне Валентин и Лида. Сделал не сам. Сделал вместе с моими партнерами. Но знания, вложенные мне в голову Лидой и Валентином, были бесценны.

Поэтому, вернувшись в 2011-м в «Украинский Медиа Холдинг», точнее, в «Радиогруппу», самое прибыльное его подразделение; вернувшись по приглашению Валентина, наплевавшего на то, что меня за мою успешность дико ненавидело 95% всего холдинга, считая меня отчасти неформатом и отчасти отморозком, всегда играющим на грани фола. Хотя я просто досконально выполнял свой контракт и данные мной, в том числе, моральные обязательства...

Так вот, вернувшись, первое, что я спросил у Валентина: где работает Лидия Валентиновна?

Он тогда четко объяснил всем свою позицию касательно моей персоны: мне пофиг ваше мнение о нем, у меня есть свое, и эффективнее менеджеров, чем он, можно пересчитать на пальцах одной руки. Я сам его обучал, я буду работать с ним, потому что он мне нужен.

Это, кстати, его уникальная черта. Делать то, в чем он уверен, несмотря на мнение окружающих. Нет догм и правил. Есть только принципы. Большая редкость по нынешним временам.

Валентин был не сильно за то, чтобы я брал на работу его маму, считая, что ей пора заниматься внуками. Более того, как человек совестливый, он считал это в корне неправильным. Но и он, и я точно понимали, что может Лидия Валентиновна и какова ее работоспособность.

Сложную задачу, поставленную тогда Валентином, я решил. Решил вместе с ним. И вместе с Лидой. Менее чем за год. Нет смысла описывать тут, в чем она состояла — уж слишком прикладной была — но мы сделали ровно то, что запланировали. И то, во что никто не верил. А мы сделали.

В этот день в 2015-м году Президент Украины Петр Порошенко представил Валентина как губернатора Запорожской области.

В тот день мы трое добирались в Запорожье по-разному. Валентин на самолете с Президентом. Я и еще один его советник — на машине из Киева, загрузив в нее полный багажник костюмов и вещей. Этот советник — Андрей Курляк, или Петрович, как все его называют — отпахал с нами уже 4 года, его судьба была тесно переплетена с нашими. Владелец первого в Луганске рекламного агентства и первого компьютера Apple. Человек, каким-то своим уникальным взглядом увидевший во мне в двадцать лет какие-то задатки, обучавший все это время меня тонкостям рекламного бизнеса и предложивший мою кандидатуру на пост директора умирающей тогда «Теленедели». Он был свято уверен, что мы построим из этого умирающего «ничего» прибыльный бизнес. Собственно, так и произошло.

В этот же день, 21 февраля, был день рождения Галины — нашего друга, нашего адвоката, бесконечно умного, глубокого и позитивного человека, умершей за год до этого, на Крещение в 2014-м. Нам до сих пор не хватает тебя, Галя.

Не хватает часов, проведенных у тебя в кабинете с твоими извечными чашкой кофе и сигаретой. Не хватает твоей мудрости и твоего изощренного уникального ума. Не хватает твоих советов и той искренней дружбы, которой дружить могла только ты.

Вечером 21 февраля 2015 года в кабинете уже губернатора Запорожской области Валентин спросил Петровича: «Андрей, я понимаю, как здесь оказался Голик, он просто по-другому в принципе не мог, мы с ним столько лет вместе, и он бы полез со мной разгребать любой завал, даже не спрашивая, зачем мы это делаем. Но что сподвигло тебя, состоявшегося человека, влезть во всё это с нами?». Я хорошо запомнил ответ Петровича: «Валь, когда нам нужно было твое плечо, ты нам всегда помогал. Если я могу чем-то помочь, я помогу. Это не вопрос денег, славы или власти. Это вопрос человеческих отношений».

Для всех нас троих это действительно не было вопросом денег, славы или власти, но вопросом отношений. Так есть и сейчас. Для нас по-прежнему это вопрос отношений. Моих с Валентином, потому что мы оба, пройдя через конфликты, в том числе корпоративные, и оставшись друзьями, в принципе не представляли любой проект друг без друга. Отношений Петровича со мной. Петровича с Валентином, построивших вместе с ним, со мной и еще одним нашим партнером, разошедшимся с нами во взглядах после начала войны, крупнейшую региональную медиакомпанию страны.

Для каждого из нас в этом дне того пятнадцатого года было что-то свое и было нечто общее, что свело всех нас в одной точке в субботу вечером в темном кабинете губернатора Запорожской области.

Так начался путь нашей Команды. Путь в красочный, неизведанный и искривлённый мир госуправления и работы на государство.

В Запорожье так в Запорожье — не критично для человека, в 2012-м отвечавшего за построение региональной сети в «Радиогруппе» УМХ и совершившего около 230 перелетов за год самолетами «Аэросвита» и за один год заработавшего мили сначала на его «серебряную», а потом на «золотую» карту. В тот раз мы, правда, поехали на машине.

С апреля 2015-го я — в составе Команды Резниченко в Днепропетровской ОГА.

Самое ценное в этой работе в Днепропетровской ОГА — просыпаясь каждое утро даже в уныло-депрессивную погоду, понимать, что тебе хочется идти на работу. И осенью, и зимой, и летом, несмотря на весь маразм и идиотизм, которых в госорганизациях в избытке.

К счастью, весь этот идиотизм — в «других командах», а мы на этом не зацикливаемся, принимая существование этого как один из атрибутов современного переходного периода, в которым временны и мы как явление госуправления.

Работа именно в этой Команде дает возможность делать вещи, которые действительно важны, и делать их вместе с интересными  и умными людьми.

Потому что умеет Валентин собирать эффективные команды и руководить ими так, что точно хочется каждое утро приходить на работу.

Я давно зарекся пытаться математически описать принципы, по которым он это делает, но у него получается всегда —эффективные команды и результат из, казалось бы, таких разных людей.

Если бы он, как и я, любил футбол, я смог бы рассказать ему, что, несмотря на то, что он точно Special One, он не эпатажный Моуриньо, а технократичный Гвардиола — эдакий фрик футбольной тактики, нацеленный исключительно на победу, постоянно опровергающий законы физики и традиции типа «это мы всегда так делали».

Но это уже совсем другая история, описанная в одной из глав этой книги.

Глава 2. ДОРОГА ИЗ ЗЕЛЕНОГО АСФАЛЬТА

С Резниченко именно в Днепре, вернее, еще в Днепропетровске, я встречался в конце ноября 1999 года. Я приехал к нему на собеседование как единственный кандидат на пост директора умирающей газеты «Теленеделя» в Луганске, половину в которой «Украинский Медиа Холдинг» (УМХ) Бориса Ложкина перед этим продал местным партнерам.

По иронии судьбы на ту свою встречу с Валентином я ехал рано утром по дороге Луганск — Донецк — Днепропетровск и дико удивился, когда заехал в Днепропетровскую область. Во-первых, дорожное покрытие тут было зеленого цвета. А, во-вторых, собственно дороги-то и не было вовсе. От границы с Донецкой областью до Павлограда было какое-то зеленое месиво.

Конечно, тогда я и представить себе не мог, что спустя 15 лет Резниченко и нам придется приводить дорожную сеть в порядок, а ту самую дорогу, самый ужасный ее отрезок в Николаевке на трассе Павлоград — Донецк, мы сделаем новым в 2017-м году — 14 километров идеальной дороги толщиной 35 см.

В районе села Николаевка, которое я проезжал в 1999 году, теперь, впервые за многие десятилетия, на месте «месива» появилась нормальная дорога, по которой можно ездить. Местные жители говорили, что не верят своим глазам: много техники, строители работают в две смены. Они даже кормили и поили до-12 рожников — настолько не верили в происходящее.

Это была та самая дорога, по которой с 2014 года наши скорые вывозили раненых из одного из секторов АТО к нам в больницу Мечникова.

А тогда, в 99-м, я ехал на собеседование, стараясь не угробить машину и просто не заблудиться среди обломков покрытия зеленого цвета. И не был уверен, что я на 100% готов к этой встрече.

Во-первых, я ничего не понимал в газетах на уровне директора. Правда, ранее довелось несколько лет поработать на радио. Мы с моим другом Богданом Болховецким даже сделали его прибыльным после кризиса 1998 года. Но я ушел оттуда после предложения тогдашнего собственника — перестать мне ездить на иномарке и пересесть на «жигули» или ходить пешком. Хотя уже тогда в моей голове было четкое понимание, что главный редактор газеты и ее директор — это два разных человека. И за результат отвечает именно директор. Я понимал, что журналист не может быть директором газеты, как министром здравоохранения не должен быть врач. На управленческой должности должен быть менеджер. Потому что законы менеджмента одинаковы везде.

Во-вторых, тогда еще не было такого проникновения интернета, и прочитать о компании, в которой я буду работать, было негде.

Согласитесь, неизвестность всегда пугает, но меня она тогда обрадовала. Я нутром чувствовал, что точно справлюсь, просто не понимал, что «справлюсь» означает, что мы построим лучшую в Украине региональную мультимедийную компанию — компанию в отдельно взятом регионе страны, причем не самом большом, которую ровно через семь лет оценят в сумму с семью нулями в иностранной валюте.

Я понимал, что мне еще не хватает многих знаний. Но я очень много читал уже тогда.

Общий язык с Валентином и на той встрече тоже мы нашли довольно быстро. К пятой минуте разговора поняли, что используем одинаковую терминологию, — употребив несколько раз непонятное тогда для многих слово «бюджетирование». А еще через пять минут стало понятно, что и подходы к управлению и менеджменту у нас одинаковые — мы оба не боялись брать на себя ответственность, рисковать, не считали нужным подсчитывать чужие деньги, особенно деньги тех, кто их для компании зарабатывает — менеджеров по продажам рекламы. И оба были уверены, что людям нужно платить нормальные зарплаты и поднимать их по мере достижения ими новых и новых результатов.

Для меня было странно после идиотизма владельца на моем предыдущем месте работы встретить прогрессивного руководителя с нормальными подходами. Для него же было странным, отчего вдруг неизвестный парень в 21 год рассуждает о бюджетировании, постоянных и переменных затратах и других мало кому понятных тогда вещах, изложенных в книге «7 нот менеджмента». Ее читали в большой-большой компании УМХ, и это для меня удивительно не было. А вот вице-президент УМХ удивился, что ту же книгу прочитал я в Луганске.

Это был именно тот случай, когда любовь к чтению, привитая мне в детстве бабушками, дедушками и родителями, и горы книг вложили в меня знания, которые и помогли мне на встрече с человеком, с которым я с тех пор вместе.

Проработав в УМХ с 1999-го по 2014 год с перерывом на 2009—2011 (тогда меня в компании объявили врагом и предателем все, кроме Валентина, который тогда разумно считал, что я четко и на 101% исполнил свой контракт, как и обязан был поступить — и как менеджер, и как человек) точно могу сказать, что это была хорошая школа жизни, вырастившая множество талантливых людей, со многими из которых мы до сих пор общаемся и дружим.

Правда, странно, что книгу про УМХ никто пока так и не написал. Это была бы библия медиа-бизнеса, которая точно кому-то бы помогла на его первом собеседовании приема на работу в СМИ.

Глава 3. СО СВОИМИ ПРАВИЛАМИ В ЧУЖОЙ МОНАСТЫРЬ

Основные подходы Резниченко я понял уже тогда, в 1999-м. Они не изменились и сейчас. Досконально разбираться в том, что делаешь. Брать на себя ответственность. Не мешать людям работать, контролируя каждый их шаг и надоедая им составлением отчетов. Фокусироваться на результате, а не процессе. Никогда не сдаваться. Находить нетривиальные решения. Всегда оценивать по результату. Не работать с мудаками. Радоваться успехам людей, работающих с тобой и у тебя, а не ревновать к ним.

Он такой и сейчас. Всегда искренне радуется за успехи всех, кто его окружает и кто с ним работает. Более того, он этих успехов требует и всячески им способствует, справедливо считая, что чем сильнее и умнее люди вокруг него, тем сильнее и он сам, и вся организация, которую он возглавляет.

Согласитесь, редкое качество по нынешним временам.

Особенно меня порадовало тогда, в конце 90-х, что никто не собирался мне указывать на какой машине ездить и в каких костюмах ходить. Никто не собирался считать мои доходы — мне давали возможности для заработка, привязывая их к прибыли самой компании. Для 1999 года в нашей стране это был исключительный случай.

Когда Валентин в феврале 2015-го позвал меня с собой в Запорожье, я хоть и согласился сразу, но слабо себе представлял, чем именно там придется заниматься. Я даже не стал спрашивать его, что конкретно я должен делать. Я позвонил моему другу и партнеру по Луганску Андрею Курляку (он же — Петрович) и тоже предложил ехать с нами в Запорожье.

Так мы оба стали советниками Резниченко. Около месяца мы вместе с другими членами нашей Команды вникали в дела области и анализировали, что должны делать, параллельно разбираясь, что вообще такое ОГА, как она работает сейчас и как мы хотим, чтобы она работала.

В конце марта в три часа ночи Резниченко прислал мне сообщение о том, что Президент вызвал его в Киев, чтобы назначить губернатором Днепропетровской области.

Первый месяц работы нашей Команды в госуправлении в Запорожье и потом еще несколько месяцев в Днепропетровской ОГА нам всем казалось, что мы какие-то неполноценные, что делаем все не так. Вот, мол, в облгосадминистрациях все такие государственные мужи, наверное, они обладают какими-то особыми знаниями, которых у нас нет. Но оказалась, что это все совершенно не так.

Первые наши месяцы работы в Днепропетровской ОГА можно охарактеризовать фразой, придуманной Андреем, которую мы написали в блиндаже в созданном нами Музее Гражданского Подвига — Музее АТО — в Днепре: «Бояться бессмысленно».

И эта фраза — один из трех пунктов, объясняющих, как у нас получилось вообще и как у нас получилось хакнуть систему, по меткому выражению Ильи Кенигштейна.

1. Бояться бессмысленно.

Попадая в такой госорган, как ОГА, смотря на эти стены, физически ощущаешь себя в неком сакральном месте, где все всегда происходит по единожды заведенному сценарию, отклонения от которого караются расстрелом на месте.

Именно такие ощущения отчасти испытывали все мы в первое 16 время в ОГА.

Поэтому, разбирая любой процесс, проект или процедуру, мы постоянно задавали всем вопрос: «почему именно так?» Нам, конечно же, отвечали, что «потому что так было всегда», «так нужно», «так заведено», «так должно быть согласно постановлению Кабмина №856» и т. д.

Но на самом деле это — полная херня. Есть два подхода: запрещено все, что явно не разрешено; и разрешено все, что явно не запрещено четыре раза.

Нам повезло. У Резниченко всегда была вторая точка зрения. Поэтому, переезжая из Днепра в Киев, все теперь спрашивают: «А где тут у вас iGov?» (портал государственных услуг).

В Днепропетровской ОГА не было творческих вечеров Gorky Look и Павла Паштета Белянского? Концертов Сони Сотник и Алексея Горбунова? Почему? Потому что это ОГА?! Отлично, теперь будут. Бесплатно и для всех. Никто никогда в Украине не отключал за полгода три города от центрального отопления и «Нафтогаза» и не переводил на отопление альтернативное? Зря! Переводим прямо сейчас! (Кстати, этот переход позволил области за 5 лет сберечь 1 млрд грн.) Невозможно всех перевести на онлайн-систему госзакупок ProZorro? Да ладно, вот прям так невозможно? И т. д.

Мы никогда не боялись делать на госслужбе то, что до нас никто не делал, и постоянно проверять ее на слабо. До нас этого никто не делал, потому что боялся, а не потому, что за это расстреливают на месте. Не бойтесь — это бессмысленно.

2. Кадры и Команда решают все.

Нам везло и везет на людей. Наверное, потому что у нас не убивают ни в ком дух инициативы, здорового авантюризма и пиратства в хорошем смысле этого слова. Не заставляют мыслить и действовать по шаблонам, ходить строем и терпеть оскорбления. Наоборот, все более демократично, с одной стороны, но жестко заточено на конечный, достижимый и измеримый во времени результат.

Плюс действует жесткий запрет на обман и сокрытие любой информации. Есть проблема — скажи, вместе придумаем, как ее решить. Об успехах можешь не говорить — это просто твоя работа.

У Резниченко есть какое-то иррациональное умение формировать успешные команды. Я видел такой фокус в его исполнении уже несколько раз. Разные люди. Разные темпераменты. Разные устремления. Как обычно, кто-то — вроде как — чей-то ставленник, кого-то ранее назначили по партийной квоте или по звонку из столицы и т. д. Но 3—4 месяца объяснения правил игры, постоянное и неизменное стремление Валентина следовать здравому смыслу, отсутствие необходимости идти на сделку с совестью — и все начинают пахать в одном направлении.

Плюс у нас есть негласный запрет на слово «нет» в ответ на любую идею. В 100% случаев в ответ на нее у нас вы услышите «да, готовь пошаговку с датами и вперед» или «ок, давай обсудим нюансы».

Блог на site.ua, 2017 год

Не бывает убыточных госпредприятий, бывает бездарное управление

А успешные кейсы управления госпредприятиями существуют.

ГП «Днепр Западный Донбасс», или ДЗД. Водопоставляющее предприятие для нескольких водоканалов — Першотравенск, Терновка, Павлоград, Синель-никово — и для всех шахт «Павлоградугля». Одно из трех подобных предприятий в Днепропетровской области. Самое маленькое с точки зрения оборота, но поэтому и самое сложное. Хронически убыточное ранее.

Два года назад мы сменили там директора, вместо «крепкого хозяйственника» с мозолистыми руками назначили туда менеджера с опытом работы в сопредельной сфере и поставили ему задачу: долгов быть не должно, предприятие должно развиваться за счет собственных средств либо за средства европейских кредитов и/или доноров.

Периодически мы писали о промежуточных успехах ДЗД.

Результат по состоянию на сейчас.

На 01.05.2017 г., согласно акту сверки, из 109 миллионов гривен долга за 18 э/э остался 51 млн. Т. е. задолженность снижена в 2,14 раза. В течение лета мы «дорасшиваем» неплатежи и подпишем мировое соглашение на остаток суммы с четким графиком погашения.

Текущие платежи за э/э — основная статья расходов ДЗД — не менее 100%. Впервые за 20 лет.

Найдены и устранены основные источники потерь. Ликвидированы крупные порывы водовода. Проведен капитальный ремонт автотехники (средний возраст — около 30 лет), и теперь ремонтные и сервисные бригады получили возможность оперативно обслуживать магистраль. Проведены капитальные ремонты насосного оборудования и запорной арматуры - при том, что ранее на некоторых насосных станциях не было резерва агрегатов и запчастей. Плюс мы банально привели в порядок здания и сооружения и создали программы мотивации для сотрудников.

На 30% подняты зарплаты.

Дважды установили новые обоснованные тарифы. Последний утвержден НКРЭКУ 26.04.2017 г. и вступит в силу 11.05.17 г. Этот тариф обеспечит текущие платежи и выполнение инвестпрограммы в 2016—2017 годах. Инвестпрограмма и ДЗД — ранее это были несовместимые понятия из области фантастики.

На 2018 год планируем установить тариф с прибылью за счёт внесения в него инвестиционной составляющей для капремонтов и реконструкций трубопроводов.

Мы максимально приблизили получение 300 млн грн от Европейского инвестиционного банка на реконструкцию самых важных, физически изношенных и морально устаревших участков водовода. Т. е. получены те самые деньги европейских банков.

Поэтому результаты деятельности любого КП, ГП, ДП, КЗ зависят исключительно от профессионализма и целей, которые вы себе ставите.

При всем при этом мы остаемся сторонниками точки зрения, что максимальное количество госпредприятий должно быть передано в частные руки под жесткие инвестиционные обязательства.

Понятно, что в условиях украинского госуправления всегда будут навязанные вам кем-то люди. Нам с этим повезло — чужую волю Резниченко навязать невозможно в принципе. Убедить, объяснить — можно, навязать — нет. Но задача руководителя, как любого футбольного тренера, найти каждому имеющемуся игроку лучшее применение на поле. Это сложнее, чем прийти и сказать «дайте мне звезд», но гораздо увлекательнее, потому что в итоге и игроков-звезд и команду-звезду сделаете вы.

3. Мы концентрировали ресурсы на прорывах направлениях и не распылялись.

Невозможно быть успешной организацией по всем направлениям. Просто потому, что в сутках всего 24 часа, а любой ресурс ограничен. Всегда важно расставлять приоритеты. Да, тут в ОГА понимаешь, что важно все — медицина, АТОшники, ProZorro, стройки и т. д. Неважного нет.

Нужно было не мыслить категориями сложившихся с советских времен департаментов и сразу уходить в проектное управление. Мы «забили» на нормы и ставили задачи так, как бы мы их ставили в бизнесе. Решили задачу — остается только внедрить ее распоряжением и решениями сессии в рамках действующих бюрократических норм и правил. Кстати, очень часто оказывалось, что при определенной сноровке нормы можно переписать — см. п. 1.

Существующая бюрократическая система — это был не наш главный враг, она — всего лишь условие, с которым мы должны были научиться жить, принимать его в расчет. Главный враг — хвататься за все по чуть-чуть и не доводить начатое до конца, до последнего миллиметра. Вот этого система не прощает. Положительной инерции в ней просто нет, зато отрицательной — в избытке. Собственно, в этом и есть основная цель системы, как она сама ее себе представляет — не менять ничего, чтобы «как бы чего не вышло».

Мы всегда концентрировались на тех направлениях, где был менеджер конкретного проекта, который им жил. Начиная проект, мы шли до конца. Закручивали все так, чтобы потом невозможно было кому-то отмотать все назад.

У нас два раза была попытка внедрения электронной медицины (уход от бумажной работы: электронная очередь, электронная карта пациента, электронный рецепт) на примере двух больниц. Два раза мы подходили к этой проблеме с разных сторон, и два 20 раза нас не устроил результат «пилота». Так произошло потому, что в этом проекте у нас не было менеджера этого проекта, эдакого Дмитрия Дубилета (один из создателей ПриватБанка, а после — МоноБанка), который бы этим проектом жил. Поэтому на каком-то этапе мы сказали себе: «Стоп!» и перебросили ресурс на другие направления. Это не значит, что мы к проблеме не вернулись. Вернулись, но позже, и успешно решили ее вместе с Яникой Мерило.

Музей АТО, Аллея памяти, Центр помощи воинам АТО, ProZorro, более 500 новых дорог за четыре года, десятки новых обалденных школ и огромных стадионов, лучшие больницы в стране — это все примеры концентрации усилий на проектах, в которых есть менеджеры, их возглавляющие, живущие ими 24 часа в сутки и доводящие каждый этап до конца.

Квинтэссенция всего — слова человека, проработавшего в об-лгосадминистрации более полутора десятилетий: «За 15 лет в ОГА никогда бы не подумал, что в ней можно работать ТАК и делать ТАКИЕ вещи. Ну вы, блин, неистовые».

В итоге мы хотели, чтобы все, сделанное и внедренное нами, легло в институциональную память ОГА, вошло в ее кровь и наглухо прописалось в ее рефлексах.

Чтобы независимо от того, кто руководит областью, все удачные решения, внедренные нами в ней, использовались и далее. Чтобы возникла своего рода преемственность власти. И чтобы каждая следующая команда не множила сущности без надобности, а, наоборот, еще активнее упрощала все процессы.

У нас есть такая мечта, чтобы грозная и масштабная ОГА, расположенная физически в нескольких зданиях по всему городу, превратилась в несколько скриптов доступа к информации в виде таблиц, хранящихся где-то в облаке. А все взаимодействие с ней шло исключительно в электронном виде и измерялось долями миллисекунды, за которые вы получите ответ на вопрос к ОГА.

На самом деле у нас получилось именно потому, что мы были, есть и будем менеджерами, а не чиновниками, политиками или, прости Господи, популистами.

Мы уверены, что законы менеджмента одинаковы и в бизнесе, и в госуправлении.

Отличить менеджера от чиновника очень просто.

Менеджер. Заточен на конечный результат. Мыслит категориями «что конкретно нужно сделать, чтобы добиться результата?». Причем измеримого результата, описанного во времени. Не любит длинных совещаний, согласований, затяжек времени. Готов на оправданный риск. Не обременен кучей бесполезных приказов и идиотских регламентов. Исходит из того, что будет принято самое выгодное для его компании решение.

Чиновник. Работает под девизом «не делать ничего, чтобы мне ничего не было». Соответственно, делает все, чтобы конечный результат не появился, точнее, чтобы он был неизмерим либо расплывчат. Любит в качестве плана действий писать «улучшим», «оптимизируем», «рассмотрим», «опрацюем» и т. д. вместо того, чтобы назвать измеримые вещи: «сократим на...», «увеличим на ...», «сделаем в срок до ...». Также любит рассказывать про «50 оттенков причин», почему у него не получилось сделать то, что ему было поручено, — вместо того, чтобы объяснить, что им было сделано, чтобы получилось.

Фраза «обтяження є, обмежень немає» наиболее полно описывает классический ответ чиновника на любое предложение по изменению чего-либо.

Есть еще вторая фраза: «не положено». И то ли «не положено» в смысле так нельзя, потому что нигде четко не разрешено, то ли «не положено» — это не положено этому конкретному чиновнику в верхний ящик его стола ничего, что заставило бы его шевелиться. Это не про гранату — это про шоколадку, бутылку, 22 деньги.

Печально? Да, более чем. Это первое, с чем мы столкнулись на госслужбе. Любая идея человека со стороны со свежим взглядом наталкивается на сопротивление чиновников. Не всегда, но в подавляющем большинстве случаев.

Блог на site.ua, 2018 год

Подмена понятий и псевдопатриотизм

За последние три месяца в Матрице сильно стали напрягать ровно две вещи.

Нет, это не маразм госуправления, с которым все равно можно делать хорошие вещи. Не всеобщее безумие, каждый раз пробивающее дно. И не бюрократия, которую мы научились обыгрывать. Нет. Все гораздо печальнее. Напрягает другое:

1. Отсутствие четко прописанных KPI для чиновников всех уровней со стороны их работодателя — государства. По сути, оно нанимает на работу людей, не ставя им задачи, а, скорее, требуя от них поддерживать некий беспрерывный по форме и безжалостно-бесполезный по своей сути процесс.

Это хорошо, когда пришедший на госслужбу человек сам способен поставить себе задачи, и эти задачи — благо для общества. А если нет, что происходит в сотни раз чаще?

2. Подмена обществом требования к чиновнику. Вместо «быть эффективным в своих действиях» общество хочет видеть чиновника бедным, без доходов и накоплений, чтобы обязательно говорил исключительно на украинском языке.

Например, общество акцентирует внимание на электронных декларациях и его не волнует, что есть на госслужбе, помимо кадровых чиновников, годами работающих на государство, и люди, пришедшие из бизнеса, которые годами платили налоги и могут показать свои источники доходов.

Но нет. Если у тебя есть деньги, накопления, сбережения, машина, недвижимость — ты мудак. А если ты (твоя семья) купила новую квартиру — ты враг.

Вали обратно в свой бизнес бороться за marketshare и EBITDA и не мешай, у нас тут реформы, не видишь, что ли — мы с коррупцией боремся.

Требование писать и говорить только на украинском языке — такой своеобразный псевдопатриотизм. Хотя, если правильнее, то надо сразу на английском, немецком и, в идеале, китайском. Правда, иностранные инвесторы знают английский и немецкий. А самый большой патриотизм — это не язык, на котором ты разговариваешь, а количество новых рабочих мест, которые создает твоя деятельность.

Получается, что обществу абсолютно пофиг эффективность госслужащего, его цели, есть ли они вообще, пофиг задачи, процент их воплощения. Главное, чтобы была идеальная электронная декларация — в смысле машины нет, живет в двухкомнатной квартире родителей на окраине города, депозит 30 000 грн в Ощадбанке. И чтобы чиновник говорил исключительно на украинском языке. При этом все стыдливо умалчивают, на каком языке он разговаривает в обычной жизни.

Вот он, портрет идеального госслужащего. Неэффективный? Ну и что, зато практически «святой». Или хорошо спрятал доходы или активы от посторонних глаз.

Ребята, вы бойтесь желаний. Иногда они сбываются. Вот это будет страшно.

Всего два примера:

Сильно помог своим жителям говорящий на украинском мэр с утилизацией мусора? Аж никак.

Много инфраструктуры, кроме палатки на трассе, построил один известный губернатор, говорящий на русском, родной язык которого не украинский? Аж нисколько.

Ну так и дело не в языке, а в менеджменте и умении управлять. Управлять процессами, проектами, финансами, ресурсами и, в первую очередь, людьми.

Научиться говорить на любом языке — вопрос свободного времени, желания и банальной привычки. Создать идеальную декларацию, в которой 99% тех, кто ее посмотрит не увидит ничего крамольного — вопрос наличия грамотных юристов. А вот мозги, professional skills, желание брать на себя ответственность и, банально, совесть — они или есть или их нет.

P.S. Для упоротых — 80% всех чиновников и функций государства в идеале просто сократить/упразднить, потому что на каждого чиновника в своем действии/бездействии есть еще минимум пять-шесть чиновников из всяческих контролирующих органов, его опекающих, анализирующих и т.д.

Оставшимся госслужащим — платить зарплаты, соответствующие рынку и их квалификации, и ставить четкие KPI для каждой должности.

Все остальное — клинический неистребимый «совок» и обман самих себя.

Плюс обязательным требованием ко всем чиновникам должно быть знание как минимум одного иностранного языка — английского. Обязательно.

Когда в прошлой жизни, работая в одной большой компании, мы хотели сделать скачок вперед, то нанимали иностранных специалистов со знаниями рынков, аналогичных нашему, но в EU и USA. И дружно учили язык, на котором они говорят, чтобы без переводчика понимать самую суть того, что они хотят нам сказать. С какого-то момента и совещания тоже мы начали вести на английском.

Кстати, сам факт того, что нужно учить иностранный язык, быстро просеял топ-менеджмент нашей компании, очистил его от тех, кто не хотел развиваться и предпочитал понятное и унылое болото новым рубежам, целям и 24 горизонтам.

Р.Р.S. Знаю лично несколько госслужащих достаточно высокого уровня, в официальной обстановке разговаривающих на украинском, в обычной жизни говорящих на русском, при этом, всей своей деятельностью, а точнее мракобесием, доказывающих, что слова «чудак» на букву М и «мудрило» без буквы Р — это именно про них.

Так что смотрите на результаты, а не на стиль и форму изложения. Если, конечно, они есть у тех, на кого вы смотрите.

Хорошо, когда сопротивляется сама годами взращиваемая система. Плохо, когда вместе с системой сопротивляется конкретный человек, впитавший ее в себя и ставший ее частью. Потому что старую систему можно сломать, а человеку показать новую систему, основанную на здравом смысле. Сложно, но можно. Сломать и систему, и человека, являющегося ее частью и разделяющего ее ценности, практически невозможно. Хотя чудеса бывают. Практика уже это показала.

Блог на site.ua, 2018 год

Подмена понятий

Навеяло вчерашней off records встречей Валентина Резниченко с днепровскими журналистами — есть у нас такая ежегодная традиция, когда несколько часов подряд задают губернатору вопросы обо всем на свете и получают исчерпывающие ответы.

У меня в ленте много нардепов. Когда-то целенаправленно нашел их в ФБ почти всех и подписался на них.

Если просмотреть посты в FB обитателей Верховной Рады, то в 90% случаев это будет что-то из серии «выбил деньги из госбюджета и поставили в школе окна», «ко мне обратились за помощью, я написал гневное письмо премьер-министру», «поприсутствовал на открытии детской площадки» и т. д.

Вообще-то Верховная Рада — это власть законодательная. Ее «сотрудники» должны писать о законах, которые они инициировали, приняли, не приняли, проголосовали, не проголосовали, о том, что они дают, на что они влияют и какая от них (принятых законов) польза.

В моем понимании нардеп — это высококвалифицированный юрист, своей деятельностью дающий всем удочку, а не рыбу на отдельно взятой территории, дающий возможности, закрепленные в законах, а не псевдозолотой дождь в отдельном городе или ПГТ.

Все, о чем сейчас пишут нардепы у себя в FB — это не их деятельность в принципе.

Кстати, деньги они в большинстве своем не выбивают — каждому мажо-ритарщику дают по несколько миллионов гривен в год на «соц-эконом» по предложенному каждым перечню работ. Этот перечень работ в 99% случаев напоминает обычную текущую деятельность ЖЭКа, в данном случае финансируемую из госбюджета. Маразм. ЖЭК — это нижний уровень местного бюджета. Госбюджет — это верхний уровень всех бюджетов в стране. Кабмин не должен заниматься окнами в школах. Сельсовет не должен ремонтировать трассы государственного значения.

Но дело не в нардепах. Они — продукт эпохи и делают то, что поможет им избраться на следующий срок, или то, чем они правда гордятся, за что им отдельное искреннее спасибо. Благодаря им у нас в области появилось много чего хорошего и правильного.

Дело в нас с вами. В обществе.

Как думаете — кого изберет в народные депутаты общество? Человека, рассказывающего жителям отдельно взятой территории о законах, которые он хочет принять? Или человека, рассказывающего им же о мифических и фантастических переменах прямо у них за окном, которые произойдут прямо завтра?

Ответ очевиден, правда?

Вся система госуправления в представлении большинства людей у нас вывернута наизнанку.

Напрочь. Нафиг. Вся.

На встречах с губернатором его спрашивают об отсутствии отопления в детском садике конкретного города (ответственность мэра), размахивая Конституцией и требуя созвать комиссию, а не включить отопление.

Мэра на таких же встречах спрашивают о частных компаниях «Днепргаз» и «Днепроблэнерго», к которым он не имеет ни малейшего отношения.

Перед «Днепргазом» митингуют студенты из университета, ректор которого в отопительный сезон ушел на длительный больничный.

И эти же студенты, чей ректор их морозит восьмой год подряд, в комментариях после открытия Президентом самой современной детской больницы в стране (уже второй за год в нашей области, кстати) пишут: «А при чем тут Президент?». Хотя обе больницы построил губернатор, назначенный именно им — прямой представитель Президента на отдельно взятой территории — благодаря децентрализации, инициированной им же.

Поверьте, в существующем законодательном безумии и запрете всего, построить больницу с жирафиками на стенах вместо масляной зеленой краски — это подвиг. Открыть две таких за год в одной области, с самой современной детской реанимацией в одной из них, — это фантастика. Строить прямо сейчас 26 третью, с ноля — это фанатизм.

Но вот губернатор встречается с журналистами. И именно те из них, которые пишут про «убили», «украли», «отрезали», а не о «построили», «реконструировали», «ввели в эксплуатацию» предлагают ему закрутить всем гайки с помощью правоохранительных органов (они не подчиняются губернатору) и показать всем «кузькину мать». Включая законно избранных мэров городов. Потому как в понимании многих «да, мы жители мэра избрали, но если он мудак, то пусть губернатор приведет его в чувство».

Люди, избравшие мэра, городского депутата, областного депутата и народного депутата, в принципе забыли фамилию каждого из них. А те, кто помнят, требуют от них не того, за что те отвечают, а того, что нужно конкретному человеку в конкретный момент времени. Как и от журналистов, кстати.

Демократия? О нет, оказывается, она никому не нужна. Все хотят «сильную руку», которая «наведет порядок».

Диктатура. И популизм. Они сидят глубоко в нас.

Беда в чем? Менять систему step by step не хочет никто. Делать системные изменения — зачем? Разбираться в полномочиях, в том, кто за что отвечает, — тоже. Брать на себя ответственность — да ну, это вообще фантастика. Жить по закону и подавать в суд? «Да они все продажные». Всем нужны Quick Wins и изменения здесь и сейчас. При этом связи между Quick Wins и изменениями именно в законодательстве не видит никто.

Все хотят, чтобы случилось им выгодное беззаконие в ответ на другое беззаконие, но случившееся ранее. Возвращаться в законное русло не хочет никто.

Много политиков во власти, единицы менеджеров там же.

Лозунги. Обещания. Популизм.

Отрицание любых положительных изменений.

Прибавьте к этому всех «общественников», зачастую со шлейфом уголовных дел и с «интересами» каждого из них. «Общественников», претендующих на звание совести нации, но неспособных показать в официальной декларации доходы, покрывающие стоимость наружной рекламы с ликами себя.

Новостные ленты национальных сайтов, забитые сбежавшим Плотницким, и ноль новостей о происходящем в регионах.

Более десятка национальных СМИ, игнорирующих начало строительства первой в стране биогазовой электростанции на стоках «Водоканала» в Днепре, причем полностью за счет инвестора. Игнорирующих — но уже отдавших около 20% своей ленты пересказам биографии Корнета в ЛНР. Про глав успешных ОТГ вы бы так рассказывали, медийные вы наши, наглухо убыточные всеукраинские сми.

Но самая темная ночь именно перед рассветом.

Что ломает систему? Отдельные люди. Да-да. Обычные люди, которым не пофиг. Которые находят в себе силы не поддаваться гипнозу системы и навязывают окружающим их бюрократам альтернативное видение и альтернативную точку зрения.

Система таких старается выжить и не дает им работать. Люди — части этой системы — знают ее досконально. Они точно осведомлены, почему это сделать нельзя, а вот так делать запрещено, а вот про это есть отдельное постановление хрен знает какого года, которое запрещает, а точнее не разрешает, делать это.

Блог на site.ua, 2018 год

Теория разбитых окон на практике

Изменения сверху невозможны. Директивная схема работает только в тоталитарной стране. Поэтому не стоит надеяться, что кто-то в высоких кабинетах, там, наверху, в Киеве, по мановению волшебной палочки создаст нам идеальное государство с развитой экономикой и высоким качеством жизни. Этого не будет никогда.

Роль власти в демократическом государстве сводится к единственной задаче — создать гражданам максимально благоприятные условия для саморазвития и прогресса. А роль гражданского общества — требовать для себя создания таких условий и самостоятельно воплощать все свои пожелания к собственной жизни.

От того, как общество использует имеющиеся условия, зависит вектор его развития. Он может идти вниз, к упадку и регрессу, а может — вверх, к прогрессу и развитию.

Сегодня в обществе зачастую царит пессимизм, апатия, безверие, тотальная паранойя и поиск зрады. А зря. Возможности для развития есть. Надо ими пользоваться, а не ждать.

Известная теория разбитых окон гласит, что попустительство в малых правонарушениях провоцирует массовые серьезные преступления. В качестве примера приводится утверждение: «Если в здании разбито одно стекло и никто его не заменит, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна».

Существует и обратная связь. Так, например, человеку психологически тяжелее бросить на землю бумажку или окурок, если вокруг не валяется ни одной бумажки. И намного легче это сделать, если вокруг намусорено.

В заброшенном парке в Покрове до его реконструкции валялись разбитые бутылки, окурки и шприцы. После реконструкции — утром по субботам активисты проводят зарядки для пенсионеров, днем мамы гуляют с детьми, молодежь  катается на велосипедах и роликах, а по вечерам воскресенья пожилые люди собираются на танцы. Это Покров. Город с населением в 40 000 жителей. Юг Днепропетровской области.

Десять малых положительных изменений провоцируют еще сто, а сотня — тысячу. Десятки тысяч малых изменений создают один глобальный результат. Тот результат, о котором все мы мечтаем.

Каждый из нас может провоцировать изменение сознания людей вокруг. Честно закомпостировав талончик, выбросив мусор в урну, поддержав ближнего или, как небезразличные девушки в Покрове, организовав по субботам зарядки для пенсионеров, на которые те приходят с удовольствием.

Все вместе люди могут и должны давить на власть и требовать от нее тысячи малых дел. Не мгновенного абстрактного процветания, а вполне конкретных и осязаемых вещей — новых дорог, садиков, школ, рабочих мест, внедрения новых технологий, реализации экологических программ.

Сегодня, когда громады благодаря децентрализации получили огромные полномочия и деньги, судьба этих громад и людей, в них живущих, оказалась в их собственных руках. Теперь любые изменения зависят исключительно от них.

Это — децентрализация. Одна из важнейших реформ за все время Независимости Украины.

Один нюанс. Вместе с полномочиями и ресурсами на территории была передана и ответственность. Ее надо не бояться брать.

Все великие свершения состоят из малых побед. И мы каждый день должны работать над малым результатом, чтобы достичь своей большой мечты.

Система обволакивает запретами и погружает в бесконечное количество объяснений, почему и в этот раз ничего не получилось. Она хочет, чтобы тебе было комфортно. Чтобы ты был в матрице. Чтобы ты разделил ценности этой системы и не вы#бывался. Чтобы ты поставил во главу угла бесконечный процесс, а не конечный измеримый результат.

Но систему подводит одно обстоятельство: те, кто ей противостоят и хотят ее сломать, — это самые удачливые, хитрые, циничные и одновременно идейные и прагматичные люди из другой жизни. Той, где главное — конечный результат. Той, где «не запрещено» или «не до конца запрещено» значит «разрешено».

И вот против таких людей у системы шансов нет. Потому что они точно найдут, как сделать так, чтобы было «да», несмотря на сотни «нет».