Big Ideas. Das Management-Buch E-Book

Philippa Anderson

• Herausgeber: Dorling Kindersley Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 541

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Wie baut man eine erfolgreiche Marke auf? Was macht einen großer Unternehmer aus? Wo liegt der Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern? Seitdem Güter den Besitzer wechseln und Dienstleistungen für andere erbracht werden, denken die Menschen darüber nach, wie sich der Handel damit abwickeln lässt. Dieses Buch zeigt die zentralen Prinzipien der Unternehmensführung auf und erklärt knapp 100 der erfolgreichsten Konzepte einflussreicher Business-Gurus – von Organisationsstrukturen über Marketing bis hin zu Organisationsstrukturen. Für alle, die wissen wollen, wie Management wirklich funktioniert. Übersichtliche Grafiken, Diagramme, Chroniken und viele Beispiele veranschaulichen die Kernthesen und zentralen Gedankengänge auf leicht verständliche Art. Biografie-Kästen liefern Infos zu Leben und Werk der jeweiligen Denker. Jede Theorie wird durch übersichtliche Querverweise in einen historischen Zusammenhang gestellt und einer Ideenlehre zugeordnet. So entsteht ein spannender, moderner und anschaulicher Überblick über die Prinzipien der Unternehmensführung. Perfekt für Schüler, Studenten und alle anderen Interessierten!

Leseprobe

INHALT

EINLEITUNG

KLEIN ANFANGEN, GROSS DENKEN

UNTERNEHMEN GRÜNDEN UND ENTWICKELN

Träume sind da, um sie zu verwirklichen

Von der Idee zur Umsetzung

Eine Lücke im Markt macht noch keinen Markt in der Lücke

Profitable Nischen finden

Alles, was Sie über Ihre Wettbewerber wissen müssen, erfahren Sie aus deren Mülltonnen

Studieren Sie die Konkurrenz

Erfolg hat, wer weiß, was kein anderer weiß

Heben Sie sich von der Masse ab

Sei Erster oder besser

Vorsprung im Wettbewerb

Legen Sie alle Eier in einen Korb und passen Sie gut auf den Korb auf

Risikomanagement

Jeder ist seines Glückes Schmied

Erfolg (und wie Sie ihn herbeiführen)

Erweitern Sie Ihre Vision und sorgen Sie für Stabilität, während Sie vorwärtsgehen

Der zweite Schritt

Rom wurde nicht an einem Tag erbaut

Das richtige Tempo

Der Chef fördert und fordert Bestleistungen

Vom Unternehmer zur Führungspersönlichkeit

Wirkt die Macht der Gewohnheit, lässt sie einen nicht mehr los

Kontinuierliche Fortentwicklung der Geschäftsmethoden

Unternehmen sind wie lebende Organismen, sie müssen sich immer wieder häuten

Sich neu erfinden und anpassen

Ohne Wachstum und kontinuierlichen Fortschritt hat Erfolg keine Bedeutung

Das Greiner-Modell

Wer an etwas glaubt, arbeitet auch abends und am Wochenende – es macht ihm nichts aus

Die Leichtigkeit von Start-ups

MENSCHEN WIRKEN

FÜHRUNG UND PERSONALWESEN

Manager machen die Dinge richtig, Führungskräfte tun das Richtige

Gute Führung

Gemeinsam sind wir klüger

Der Wert eines Teams

Innovation muss alles durchdringen: alle, immer und überall

Kreativität und Erfindergeist

Widerspruch ist das Salz in der Suppe

Hüten Sie sich vor Ja-Sagern

Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen

Götter im Management

Eine Führungskraft kennt den Weg, weist den Weg und geht mit

Effektive Führung

In Teams erreichen gewöhnliche Menschen außergewöhnliche Ergebnisse

Teams und Talente

Führung erlaubt guten Mitarbeitern, das zu tun, was sie am besten können

Talente richtig einsetzen

Der Weg voran führt nicht unbedingt vorwärts

Unkonventionelles Denken

Je mehr ein Mitarbeiter tun kann, desto höher ist seine Motivaton

Geld als Antriebsfaktor?

Sei ein Katalysator: Veränderung schneller vorantreiben

Neues Spiel, neue Regeln

Des Managers schlimmstes Laster ist der Egoismus

Hybris und Nemesis

Kultur ist die Art, wie eine Gruppe Probleme löst

Unternehmenskultur

Emotionale Intelligenz ist das Zusammenspiel von Kopf und Herz

EQ als Schlüsselfaktor

Die Management-Praxis vereint Kunst, Handwerk und Wissenschaft

Management-Rollen nach Mintzberg

Ein Kamel ist ein von einem Komitee geplantes Pferd

Gegen Gruppendenken

Die Kunst, gemeinsam eigenständig zu denken

Wertvolle Vielfalt

GELD ARBEITET

FINANZ-MANAGEMENT

Hüten Sie sich vor krummen Geschäften

Die Regeln einhalten

Unternehmensleiter dürfen nicht gierig sein

Gewinn vor Vergünstigungen

Gut angelegtes Geld vermehrt sich um ein Vielfaches

Investitionen und Dividenden

Kurzfristig leihen, langfristig verleihen

Mit Geld mehr Geld verdienen

Die Interessen der Aktionäre decken sich mit unseren

Rechenschaftspflicht in der Unternehmensführung

Beste Qualität, niedrige Kosten – und möglichst hohe Löhne

Arbeiter sind auch Kunden

Das Spiel mit dem Geld anderer Leute

Wer trägt das Risiko?

Schwimmen Sie gegen den Strom und ignorieren Sie die gängige Meinung

Wider den Herdentrieb

Schulden sind die härteste Form der Armut

Risiko Fremdfinanzierung

Bargeld ist das Wichtigste

Gewinn oder Cashflow

Erst wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer nackt schwimmen war

Außerbilanzielle Risiken

Die Eigenkapitalrendite darf nicht zum Selbstzweck werden

Zur Aussagekraft der ROE

Geschäfte mit privatem Kapital von anderen sind sehr risikoreich

Das Private-Equity-Modell

Die Kosten werden den verbrauchten Ressourcen zugeordnet

Die Prozesskostenrechnung

ARBEIT MIT VISION

STRATEGIE UND BETRIEBSFÜHRUNG

Sehen Sie in Katastrophen die Chancen

Aus Fehlern lernen

Hätte ich die Menschen gefragt, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde

Marktführerschaft

Die Hauptsache muss immer die Hauptsache bleiben

Das Kerngeschäft bewahren

Es muss keine große Firma sein, ein Computer und eine Teilzeitkraft reichen

Klein, aber fein

Nur das günstigste oder das beste Angebot zählt

Wettbewerbsstrategien

Das Wesen von Strategie ist, zu wählen, was man nicht will

Gute und schlechte Strategien

Synergie und andere Lügen

Enttäuschende Übernahmen

Das chinesische Wort für Krise besteht aus zwei Schriftzeichen: »Gefahr« und »Chance«

Krisenmanagement

Wer nur an heute denkt, kann morgen nicht wachsen

Kurz- und Langzeitziele in Balance

Attraktivität am Markt und relativer Wettbewerbsvorteil

Das McKinsey-Portfolio

Nur die Paranoiden überleben

Selbstzufriedenheit ist Gift

Wie Unternehmen von der Lernfähigkeit des Menschen profitieren

Die lernende Organisation

Weniger von mehr verkaufen: Darin liegt die Zukunft

»Long Tail«

Optimismus ist auch, einen Katastrophenplan in petto zu haben

Notfallplanung

Pläne sind nutzlos, aber Planung ist unentbehrlich

Szenarien entwickeln

Die stärkste Macht am Markt bestimmt die Rentabilität einer Branche

Porters Fünf-Kräfte-Modell

Ohne Wettbewerbsvorteil kann ein Unternehmen nicht konkurrieren

Die Wertschöpfungskette

Weißt du nicht, wo du bist, hilft auch keine Karte

Das CMM-Reifegradmodell

Chaos verunsichert, es fördert aber Kreativität und Wachstum

Das Chaos beherrschen

Wer immer das Richtige tut, erfreut die eine Hälfte der Menschheit und verblüfft die andere

Moral im Geschäftsleben

Integrität: ganz oder gar nicht

Geheime Absprachen

Machen Sie es leicht, das Richtige zu tun, und schwer, das Falsche zu tun

Ethische Unternehmenskultur

ERFOLG IM VERKAUF

MARKETING-MANAGEMENT

Marketing ist viel zu wichtig, um es der Marketing-Abteilung zu überlassen

Das Marketing-Modell

Wer seine Kunden gut kennt, dessen Produkte verkaufen sich wie von selbst

Den Markt verstehen

Attention, Interest, Desire, Action

Das AIDA-Modell

Marketing-Kurzsichtigkeit

Der Markt in Zukunft

Die »Melkkuh« ist das Herz der Organisation

Produktportfolio

Expansion weg vom Kern birgt Risiken, Diversifizierung verdoppelt sie

Produkt-Markt-Matrix

Anders als die anderen: Der Unterschied macht’s

Eine Marke schaffen

Der Kunde ist König

Die Treue der Käufer

Schönfärben – mit grünem Anstrich

Das »grüne Mäntelchen«

Menschen finden Unternehmen gut, die nicht nur an ihren Gewinn denken

Moral ist attraktiv

Wer möchte keine kostenlosen Extras?

Werbeangebote und Anreize

In guten Zeiten wollen Firmen werben, in schlechten müssen sie es

Wozu Werbung?

Denken Sie so witzig wie möglich

Aufmerksamkeit erregen

Mobiler E-Commerce

M-Commerce

Die Zukunft vorherzusagen, ist wie Autofahren ohne Licht und mit Blick nach hinten

Zukunftsprognosen

Produkt, Platzierung, Preis, Promotion

Marketingmix

AUSLIEFERUNG DER WARE

ENTWICKLUNG UND PRODUKTION

Geben Sie möglichst viel für jeden Euro

Maximaler Kundenvorteil

Kosten werden nicht kalkuliert, sondern reduziert

»Lean Production«

Ist der Kuchen zu klein, backen Sie einen größeren

Befriedigung der Nachfrage

Streichen Sie unnötige Schritte

Prozesse vereinfachen

Weniger Verschwendung ist Gold wert

Jurans ideale Produktion

Maschinen, Ausstattung und Menschen schaffen gemeinsam mehr Wert

Kaizen

Lernen und Erfinden gehen Hand in Hand

Ideen anwenden und testen

Unzufriedene Kunden sind die beste Quelle für Verbesserungen

Feedback und Innovation

Technologie ist die Hauptantriebskraft des Wandels

IT im Unternehmen

Ohne »Big Data« sind Unternehmen blind, taub und orientierungslos

Der Nutzen von »Big Data«

Das Produkt spricht für sich selbst

Qualität verkauft sich gut

Manche Kunden wollen das etwas Bessere schon etwas früher haben als nötig

Geplante Obsoleszenz

Zeit ist Geld

Zeitzentriertes Management

Ein Projekt ohne kritischen Pfad ist wie ein Schiff ohne Ruder

Die Methode des kritischen Pfads

Nehmen Sie das Beste der Besten

Benchmarking

ANHANG

GLOSSAR

DANK

EINLEITUNG

Seitdem Güter den Besitzer wechseln und Dienstleistungen für andere erbracht werden, denken die Menschen darüber nach, wie sich der Handel damit am besten abwickeln lässt. Einzelne und ganze Gesellschaften haben sich einen wirtschaftlichen Vorsprung gesichert, als man begann, Geld als Tauschmittel zu verwenden, indem sie sich ganz auf die Produktion konzentrierten. Die Ägypter, Maya, Griechen und Römer – sie wussten bereits, dass Wohlstand durch Handel nicht nur die Grundlage für Macht ist, sondern auch die Basis, auf der Gesellschaft und Kultur wachsen und gedeihen.

Viele Erkenntnisse der ersten Händler sind heute noch aktuell. Spezialisierung führt zu vorteilhaften Skaleneffekten bei der Produktion: Die Herstellungskosten sinken, wenn die Stückzahl steigt. Geld führte zur Idee des »Mehrwerts«: Der Verkaufspreis ist höher als die Herstellungskosten. Schon zu Zeiten des Tauschhandels wussten die Hersteller, dass es vorteilhaft ist, einen möglichst hohen Wert mit möglichst niedrigem Aufwand zu schaffen. Moderne Unternehmen nutzen zwar neueste Technik und handeln global, aber die wesentlichen Merkmale des Unternehmertums haben sich seit Jahrtausenden kaum verändert.

»Die Kunst der Verwaltung ist so alt wie die Menschen.«

Edward D. JonesInvestmentbanker(1893–1982)

Eine Ära des Wandels

Objekte wirtschaftlicher Forschung sind Unternehmen noch nicht allzu lange. Die Begriffe »Manager« und »Management« tauchen erst am Ende des 16. Jahrhunderts in der englischen Sprache auf. Dr. Alfred Chandler legt in The Visible Hand (1977) den Wendepunkt auf die Zeit um das Jahr 1850. Davor gab es fast nur lokal agierende Familienfirmen. Geschäfte wurden in relativ kleinem Maßstab getätigt, sodass es wenig Grund für weitreichende Forschungen gab.

Erst der Einsatz der Eisenbahn ab Mitte des 19. Jahrhunderts und die Industrielle Revolution führten dazu, dass Unternehmen über ihren vorherigen Wirkungskreis hinauswuchsen. Für diese Entwicklung, die zudem international voranschritt, brauchten Unternehmen feste Prozesse und Strukturen. Da sie immer größer wurden und sich immer weiter ausdehnten, war bessere Koordination und Kommunikation gefragt – kurz: Die Unternehmen brauchten ein Management, das sich um ganz unterschiedliche Belange verantwortlich kümmerte.

Produktion im Fokus

Als die zuvor in Handarbeit ausgeführten Aufgaben von Maschinen übernommen und die Betriebe größer wurden, wollten Theoretiker wie Henri Fayol immer effizientere Arbeitsprozesse entwickeln. Die hauptsächlich von Frederick Taylor (1856–1915) entwickelte Theorie des »Scientific Management« (dt. »Wissenschaftliche Betriebsführung«) ging davon aus, dass es für alle Aufgaben einen »besten Arbeitsprozess« gab. Die Arbeitsabläufe waren genau festgelegt, die Arbeiter hatten die Maschinen zu überwachen und zu bedienen, als seien sie ein Teil von ihnen. Als um das Jahr 1900 Fließbänder in den Fabriken eingerichtet wurden, ging es vor allem um Normen und Massenproduktion.

Henry Ford konnte mit dem Ford Modell T große industrielle Erfolge erzielen, doch er war auch für den Ausspruch bekannt: »Warum hängt an jedem Paar Hände, das ich brauche, ein Gehirn?« Zwar stieg die Produktivität damals, aber es entstanden auch starke Konflikte zwischen Arbeitern und Management. Die Arbeitsbedingungen waren schlecht, die Unternehmen ignorierten die sozialen Aspekte der Arbeit.

Psychologische Ansätze

Um 1920 machte sich ein neuer Einfluss bemerkbar, und zwar die »Human-Relations«-Bewegung mit ihren Verhaltensstudien. Die Psychologen Elton Mayo und Abraham Maslow wiesen die Unternehmen auf den Wert menschlicher Beziehungen hin. Arbeiter wurden nicht mehr als »Teil der Maschinerie« betrachtet, sondern als Individuen mit Bedürfnissen. Manager achteten zwar weiterhin auf Effizienz, erkannten aber, dass Mitarbeiter produktiver waren, wenn ihre emotionalen und sozialen Bedürfnisse erfüllt werden. Zum ersten Mal wurden die Aufgabe an sich, die Arbeitsumgebung, das Arbeiten in der Gruppe, die Bezahlung und nicht finanzielle Anreize als wichtige Motivationsfaktoren betrachtet.

Während des Zweiten Weltkriegs trieben die damit zusammenhängenden Erfindungen den technischen Fortschritt schneller voran. Die neuen Erkenntnisse waren auch in Friedenszeiten für Wirtschaft und Handel von Bedeutung. Zu dieser Zeit richtete sich der Blick der Manager auf quantitative Auswertungen, sie begannen, betriebliche Abläufe mithilfe von Computern zu regeln. Der Faktor Menschlichkeit spielte weiterhin eine Rolle, doch rückte zunächst die Messbarkeit von Prozessen und Leistungen in den Vordergrund.

Globale Marken

In der Nachkriegszeit entstanden auch die ersten multinationalen Konzerne – Unternehmen mit vielfältigen Interessen. Der Krieg hatte die Welt kleiner gemacht, damit war der Weg für die ersten globalen Marken geebnet. Über Fernsehen, Zeitschriften und Zeitungen erreichten die Firmen die Menschen. Zwar hatten Unternehmen immer Werbung betrieben, aber erst mit den Massenmedien eröffnete sich ein viel weiteres Feld, das Marketing. Um 1940 hatte der amerikanische Werbefachmann Rosser Reeves den Wert von Alleinstellungsmerkmalen (»Unique Selling Proposition«) erkannt. Um 1960 diente Marketing nicht mehr nur der Information, sondern der Erforschung der Kundenwünsche und der speziellen Anpassung der Produkte.

»Beim Unternehmertum geht es ums Überleben und das fördert die Kreativität. Es geht nicht um Finanzwissenschaft, sondern um den Handel – Kaufen und Verkaufen.«

Anita RoddickUnternehmerin(1942–2007)

In den frühen 1960er-Jahren hielten viele Produkte nicht, was das Marketing versprach, die Unzufriedenheit der Kunden wuchs. Deshalb und wegen der Konkurrenz aus Japan konzentrierten sich westliche Unternehmen stärker auf Qualitätsmanagement (»Total Quality Management«, TQM) und das Null-Fehler-Prinzip. Managementforscher wie W. Edwards Demming und Philip B. Crosby sahen Qualität als Aufgabe der gesamten Firma, nicht nur der Produktionsabteilung an. So führten viele Firmen die japanische Philosophie des »Kaizen« ein, das die »Human-Relations«-Ideen mit dem kundenzentrierten Ansatz des Marketings verband. Es beinhaltet, dass »alle alles laufend verbessern«. Alle Mitarbeiter auf allen Ebenen arbeiten in »Qualitätszirkeln« mit, die die Prozesse und Produkte stetig verbessern. Auch wenn TQM als Schlagwort veraltet ist, bleibt Qualität weiterhin sehr wichtig. Heute ist »Six Sigma« aktuell, eine Methode zur Prozessoptimierung, die Motorola 1986 entwickelte und die Jack Welch übernahm, als er CEO von General Electric wurde.

Gurus und Denker

Die Geschichte des Unternehmertums als Forschungsgebiet etablierte sich in den 1970er-Jahren. Dr. Alfred Chandler vollzog den Schritt von der reinen Beschreibung zur Analyse. Sein Kurs an der Harvard Business School bezog sich vor allem auf Organisationsund technische Innovationsfähigkeit sowie laufende Lernprozesse. In den 1980er- und 1990er-Jahren regten Management-Experten wie Michael Porter, Igor Ansoff, Rosabeth Moss Kanter, Henry Mintzberg und Peter Drucker die Unternehmen dazu an, ihre Umgebung sowie die Bedürfnisse der Menschen zu berücksichtigen und anpassungsfähig zu bleiben. Bei der unternehmerischen Strategie ging es vor allem darum, die Bedingungen für Wachstum zu wahren und die Produkte korrekt am Markt zu platzieren. Zudem unterschieden sich diese Vordenker von ihren Vorgängern, die sich meist auf operationale Themen konzentriert hatten, durch eine Fokussierung auf das Thema Führung. In seinem Buch Die Fortschrittsfalle (1998) deckte Charles Handy beispielsweise Widersprüchlichkeiten auf und thematisierte die wunden Punkte. Autoren wie er hatten erkannt, dass Führung im Unternehmenskontext keine einfache Sache ist.

Digitale Pioniere

Mit dem Übergang vom 20. zum 21. Jahrhundert begann mit dem Internet, wie zuvor mit dem Fernsehen und den Massenmedien, ein neues Zeitalter für die Unternehmen. Zwar endete der Boom der ersten Dotcom-Phase von 1997 bis 2000 mit dem Bankrott sehr vieler Start-up-Unternehmen, doch die erfolgreichen Pioniere des Internethandels legten den Grundstein für eine neue Unternehmenslandschaft, die auf Innovation beruht. Ob in Hightech-Unternehmen wie Hewlett-Packard und Apple oder im Zusammenhang mit den Websites, Apps und Social Media in der modernen Unternehmenswelt – die Technologie spielt eine immer wichtigere Rolle.

»Unternehmen sind oft Quellen progressiver Veränderungen.«

Jerry GreenfieldUnternehmer und Mitgründer der Eiscremefirma Ben and Jerry’s(geb. 1951)

Der von der neuen Technologie befeuerte Gründerboom führte auch dazu, dass mehr Finanzmittel verfügbar wurden. In der Folge entwickelte sich in den 1980er- und 1990er-Jahren die Finanzwirtschaft zu einem eigenen Wissenschaftszweig. Unternehmen wuchsen durch Fusionen und Übernahmen, die Finanzierungskosten bezogen Marketing und Strategie ein. In den späten 1990er-Jahren kam die Wagniskapitalfinanzierung: Investoren förderten kleine Start-ups, um Gewinne zu erzielen. Zwar waren Gründungen nach wie vor riskant, aber die Technologie und der leichte Zugriff auf Geldmittel erleichterten den ersten Schritt. Dank Mikrofinanzierung und auch der Online-Netzwerke, in denen Rat von Gleichgesinnten zu bekommen war, herrschte eine sehr unternehmerfreundliche Stimmung.

In letzter Zeit rücken die Themen Vielfalt und soziale Verantwortung stärker in den Vordergrund. Unternehmen sollen – oft sogar per Gesetz – dazu bewegt werden, Menschen mit verschiedenem Hintergrund zu beschäftigen und sich überall auf der Welt ethisch korrekt zu verhalten. Die Sportbekleidungsfirmen Nike und Adidas beispielsweise verlangen von ihren Lieferanten, dass sie gewisse Standards bei ihren Arbeitsbedingungen erfüllen. Nachhaltigkeit, Recycling, Diversität und Umweltbewusstsein müssen ebenso bedacht werden wie strategisches Management und Risiko.

Neue Horizonte

Nicht nur das Denken in den Unternehmen wandelt sich, sondern die gesamte Geschäftswelt. Zum Beispiel verstärkt die Globalisierung den Wettbewerb. Aktivitäten in Schwellenländern bringen sowohl Chancen als auch Bedrohungen mit sich. Unternehmen können zwar in Niedriglohnländern günstig produzieren, doch im Lauf der Zeit entstehen in den sich entwickelnden Volkswirtschaften neue Konkurrenten. China wird nicht umsonst die »Fabrik der Welt« genannt, die dortigen Unternehmen bedrohen inzwischen oft die Existenz westlicher Unternehmen.

Die globale Rezession 2007/2008 und die seither herrschende wirtschaftliche Unsicherheit zeigen, dass sich Geschäftstätigkeiten im 21. Jahrhundert schwieriger gestalten als je zuvor. Die Gründung eines Unternehmens mag zwar einfacher sein, doch wer im Wettbewerb langfristig bestehen will, braucht folgende Eigenschaften: Durchhaltevermögen, um eine Idee auf den Markt zu bringen, Geschäftssinn, um einen guten Plan in Profit zu verwandeln, und die finanzielle Klugheit, um den Erfolg zu bewahren.

Laufende Veränderungen

Soziale, politische und technologische Faktoren zwingen Unternehmen dazu, immer wieder neue Gewinnchancen aufzutun. Das wirtschaftliche Denken ändert sich mit den Wünschen und Bedürfnissen der Menschen, um deren Wohlstand es geht. Manchmal, etwa in der Finanzkrise 2008, schlagen die Bemühungen der Unternehmen fehl. In anderen Fällen – wie bei Apple und seinen revolutionär-neuen Produkten – stellen sich spektakuläre Erfolge ein.

Wirtschaft ist faszinierend als Forschungsgebiet und sie begegnet uns auf Schritt und Tritt. Auf der Straße, im Supermarkt, bei fast jeder Suche im Internet zeigt sich der Handel in seinen vielfältigen Formen. Im Kern ging und geht es dabei ums Überleben und um Überschüsse, um den Fortschritt des Einzelnen und der Gesellschaft. Nun, da die Welt dabei ist, sich immer weiter zu öffnen, entstehen vielfältige Möglichkeiten. Nie war es wichtiger und aufregender, sich mit Unternehmen zu beschäftigen, für Menschen mit Unternehmergeist lohnt sich das heute sogar mehr als je zuvor.

»Unternehmer müssen sich mehr als jede andere Berufsgruppe mit der Zukunft befassen: Sie müssen ständig rechnen, ständig ihre instinktive Voraussicht trainieren.«

Henry R. LuceZeitschriftenverleger, USA(1898–1967)

KLEIN ANFANGEN, GROSS DENKEN

UNTERNEHMEN GRÜNDEN UND ENTWICKELN

Alle Unternehmen beginnen mit einer Idee, ihr Erfolg hängt davon ab, was aus dieser Idee gemacht wird. Laut der Zeitschrift »Entrepreneur« scheitert beinahe die Hälfte aller Gründungen bereits in den ersten drei Jahren, vor allem der Anfang ist schwer. Auch die beste Idee muss mit Unternehmergeist kombiniert werden, also der Bereitschaft, Risiken einzugehen. Ohne sie wird selbst ein genialer Gedanke womöglich nie weiterverfolgt.

Andererseits sind nicht alle Ideen gut und nur ein unvernünftiger Unternehmer würde ein Produkt ohne sorgfältige Überlegung, Marktforschung und Planung auf den Markt bringen. Zwar gehört das Risiko zum Geschäft, aber erfolgreiche Unternehmer sind in der Lage, es einzuschätzen und unter Kontrolle zu behalten.

Realistische Angebote

Die Idee ist der erste Schritt – der nächste die Finanzierung. Manche Gründungen erfordern zwar wenig Kapital, aber für viele andere müssen größere Summen investiert werden. Bei diesen muss die Finanzierung für den Beginn und die erste Zeit vorab stehen. Ein Unternehmer muss also Geldgeber von seinem Konzept überzeugen – und davon, dass er seine Geschäftsidee in ein erfolgreiches Unternehmen umwandeln kann.

Voraussetzung dafür: Das Vorhaben muss profitabel sein. Oft lassen sich Ideen nicht so leicht umsetzen, selbst wenn sie auf dem Papier sehr überzeugend wirken. Kenntnisse über die Konkurrenz und den Markt sind erforderlich, um herauszufinden, ob tatsächlich Potenzial vorhanden ist. Wer will die gleichen Kundengruppen erreichen? Bieten die Wettbewerber direkte Konkurrenz- oder auch Ersatzprodukte an? Wie werden die Wettbewerber auf dem Markt wahrgenommen? Wie groß ist der Markt?

Die globalen Märkte sind hart umkämpft. Will ein Unternehmen eine profitable Nische finden, sollte sich sein Angebot durch Einmaligkeit auszeichnen, damit es Aufmerksamkeit weckt. Die meisten verfolgen eine Strategie der Differenzierung: Sie zeigen den Kunden, dass sie etwas bieten, das die Konkurrenz nicht hat – ein funktionales oder emotionales Alleinstellungsmerkmal (USP oder ESP).

»Nur eines ist schlimmer, als bei einem Versuch zu scheitern … und zwar, den Versuch erst gar nicht zu wagen.«

Seth GodinUnternehmer (geb. 1960)

So versucht jedes Unternehmen in jedem Stadium des Produktionsprozesses – von der Rohstoffgewinnung bis zum Service nach dem Kauf –, sich mit seinen Produkten und Dienstleistungen von allen anderen abzuheben. Buchläden präsentieren beispielsweise oft sehr viele Bücher zu ein und demselben Thema, die durch ihr Umschlagdesign, ihr Format und manchmal auch ihre Größe auffallen sollen.

Zwei Faktoren beeinflussen, wer sich einen Vorsprung sichern kann: Entweder man ist der Erste in einer Marktnische oder man unterscheidet sich stark vom Wettbewerb. eBay war 1995 die erste Online-Auktionsfirma, sie dominiert seither den Markt. Auch Volvo sah zuerst den Markt für Luxusbusse in Indien und erreicht dort einen sehr guten Absatz. Facebook war zwar nicht das erste soziale Netzwerk, aber es hat das am besten akzeptierte Produkt und daher Erfolg. Ist die Firma dann etabliert, steht sie direkt vor der nächsten Herausforderung: Der Absatz muss sowohl kurz- als auch langfristig wachsen.

Anpassung ist alles

Das dauerhafte Überleben hängt davon ab, dass sich ein Unternehmen laufend neu erfindet und umstellt. So bleibt es immer einen Schritt voraus. In dynamischen Märkten, die sich ständig verändern, verliert die ursprüngliche Idee oft schnell an Wirkung oder sie wird kopiert. Selten bewegen sich Unternehmen in einer konstanten Umgebung. Vielmehr sind sie wie lebende Organismen in Ökosystemen, die sich ständig anpassen müssen. In dem Buch Reinventing Giants (2013) schreiben Bill Fischer, Umberto Lago und Fang Liu, dass die chinesische Haushaltsgerätefirma Haier sich in den letzten 30 Jahren mindestens dreimal neu erfunden hat. Kodak dagegen, im 20. Jahrhundert ein riesiger US-Konzern, reagierte zu langsam auf die digitale Fotografie und ging bankrott.

Doch nicht nur das Unternehmen, auch der Gründer muss sich ändern. Die meisten Firmen bleiben so klein wie am Anfang, weil nur wenige Unternehmer bereit und fähig sind, den nächsten Schritt zu gehen und Personen als Mitarbeiter einzustellen, die nicht zu Familie oder Freundeskreis gehören. Die Entwicklung vom Unternehmer zur Führungspersönlichkeit stellt neue Anforderungen und erfordert ganz andere Fähigkeiten. Wo einmal Ideen, Energie und Leidenschaft zählten, werden plötzlich formale Systeme, Abläufe und Prozesse – kurz: Management – gebraucht. Gründer müssen lernen zu delegieren, zu kommunizieren und zu koordinieren – oder sie müssen Leute einstellen, die das können.

Wie Larry Greiner es in seinem Aufsatz Evolution and Revolution as Organizations Grow (1972) ausdrückte: Wenn ein Unternehmen wächst, ändern sich die Anforderungen. Sein Wachstumsphasenmodell (»Greiner Curve«) zeigt, dass es in der ersten Zeit nach der Gründung auf Eigeninitiative ankommt, während der Übergang zu nachhaltigem, erfolgreichem Wachstum nur mit erfahrenem Personal und festen Systemen möglich ist. Statt Unternehmergeist wird dann professionelles Management wichtig für die Entwicklung. Manchen Führungskräften wie Bill Gates und Steve Jobs gelang der Wandel vom unternehmerischen Gründer zum Unternehmensführer, doch viele haben große Schwierigkeiten mit den notwendigen Veränderungen. Einige scheitern bei dem Versuch, während andere von vornherein beschließen, nicht zu wachsen.

Im Gleichgewicht

Die Wachstumsgeschwindigkeit ergibt sich also aus den Wünschen und Fähigkeiten des Gründers. Die Idee ist nur überlebensfähig, wenn sie eine Nische füllt und der Gründer genug Unternehmergeist hat. Er muss die Idee – und sich selbst – flexibel an die Anforderungen des Unternehmens und des Marktes anpassen. Glück spielt zwar eine gewisse Rolle, aber das Gleichgewicht dieser Faktoren bestimmt, ob ein kleines Start-up großen Erfolg hat oder nicht.

»Wenn man den Wert seiner Ideen beweisen und andere Leute davon überzeugen muss, dafür zu bezahlen, denkt man sofort wesentlich klarer.«

Tim O’ReillyUnternehmer (geb. 1954)

TRÄUME SIND DA, UM SIE ZU VERWIRKLICHEN

VON DER IDEE ZUR UMSETZUNG

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Start-up-Unternehmen

WICHTIGE DATEN

18. Jh. Der im englischsprachigen Raum verwendete Begriff »Entrepreneur« (Unternehmer) beschreibt jemanden, der das Risiko eingeht, zu einem Festpreis zu kaufen, obwohl der Verkaufspreis nicht feststeht.

1946 Professor Arthur Cole lenkt mit An Approach to Entrepreneurship Aufmerksamkeit auf die Unternehmer.

2005 Die Non-profit-Website Kiva.com vergibt Kleinkredite an sehr kleine Unternehmen.

2009 Mit Crowdfunding-Websites wie Kickstarter.com können Privatpersonen Unternehmungen finanzieren.

2013 Eine Studie von Ross Levine und Yona Rubinstein zeigt, dass viele erfolgreiche Unternehmer als Teenager aggressiv waren, Regeln verletzten und Probleme hatten.

Es gibt viele Gründe, sich selbstständig zu machen. Manche träumen davon, ihr eigener Herr zu sein, andere davon, ihr Hobby in ein profitables Unternehmen zu verwandeln, ihre Kreativität auszuleben oder eine angemessene Belohnung für ihre harte Arbeit zu erhalten. Walt Disneys Leitspruch: »Wenn du etwas träumen kannst, kannst du es auch tun« ist gut und schön, doch oft muss der Gründer ein Risiko dabei eingehen. Er muss den Mut aufbringen, eine bezahlte Arbeitsstelle aufzugeben, sich selbstständig zu machen und einer unsicheren Zukunft entgegenzugehen. Oder der Anstoß kommt von außen – oft eine Kündigung und die damit verbundene Abfindung. Zudem gibt es immer mehr Gründer, die bereits mit Anfang zwanzig genug können und die Aufregung und Freiheit eines eigenen Unternehmens genießen wollen.

Der Glaube an die Idee

Eine Eigenschaft vereint alle Unternehmer: ihre Risikobereitschaft. Kaum einer schafft es beim ersten Mal. Sie müssen widerstandsfähig sein, um Rückschläge zu überwinden, und durchhalten, selbst wenn sie von Kunden, Banken und Investoren immer wieder abgewiesen werden. Ohne festen Glauben an die eigene Idee geht es nicht. Die meisten Start-ups brauchen in den frühen Wachstumsphasen Fremdkapital. Dann muss der Gründer Banken und andere Geldgeber überzeugen, dass sein Konzept gut und er fähig ist, die Idee in ein profitables Geschäft zu verwandeln, auch wenn das etwas dauert. Amazon zum Beispiel fuhr erst nach sechs Jahren Gewinne ein. In letzter Zeit ist die Finanzierung eines Start-ups etwas einfacher geworden. Viele Regierungen bieten günstige Darlehen oder Zuschüsse an. Mit teureren Ideen kann man sich an Wagniskapitalgeber wenden, deren einziger Daseinszweck es ist, große Summen und Management-Tipps zur Verfügung zu stellen, wenn sie von einer Idee überzeugt sind. Kleinere Start-ups und Gründer mit wenig Eigenkapital nutzen dagegen immer öfter Mikrokredite oder Geld von Crowdfunding-Websites wie Kickstarter.com.

Der Geschäftsplan

Überzeugen muss man die Geldgeber mit einem tragfähigen Geschäftsplan, der die Idee sowie unterstützende Marktforschungsdaten darlegt, Operations- und Marketingaktivitäten erläutert und die finanzielle Entwicklung voraussagt. Er sollte auch eine Strategie für langfristiges Wachstum und alternative Ideen oder Märkte enthalten, falls der erste Plan nicht aufgeht.

Ein guter Plan berücksichtigt, dass die Ursache für Fehlschläge meistens ein Mangel an Bargeld ist. Kredite bieten Unterstützung, aber irgendwann ist es Zeit, dass sich ein Unternehmen selbst trägt. Daher muss der Plan den zukünftigen Geldfluss analysieren und mögliche Engpässe benennen.

Das Überleben eines Unternehmens hängt davon ab, ob der Gründer die Idee bis zur Marktreife entwickelt, genug Startkapital erhält und den Plan so umsetzt, dass ein tragfähiges Geschäft entsteht.

»Ein Unternehmen zu erhalten, ist sehr harte Arbeit, aber hungrig zu bleiben, ist schon die halbe Miete.«

Wendy Tan WhiteUnternehmerin (geb. 1970)

»Tony« Fernandes

Tan Sri Anthony »Tony« Fernandes (geb. 1964 in Kuala Lumpur) hat einen indischen Vater und eine malaysische Mutter. Er ging in England zur Schule und machte 1987 den Abschluss an der London School of Economics (LSE). Er arbeitete ein paar Jahre lang für Richard Branson bei Virgin Records als Controller und wechselte 1992 als Vice President für Südostasien zur Warner Music Group. 2001 machte sich Fernandes selbstständig. Mit einer Hypothek auf sein Haus finanzierte er den Kauf der jungen Fluglinie AirAsia. Seine Strategie bei der Kosteneinsparung vermittelt der Slogan: »Nun können alle fliegen«. Ein Jahr später hatte die Fluglinie ihre Schulden von elf Millionen Dollar getilgt und schrieb eine schwarze Null. Fernandes schätzt, dass etwa 50 Prozent der Gäste zum ersten Mal flogen. Die Firma gilt weithin als beste Billigfluglinie.

2007 gründete Fernandes Tune Hotels, eine Hotelkette, die »Fünf-Sterne-Betten zu Ein-Stern-Preisen« anbietet. Er rät Unternehmensgründern »das Unmögliche zu träumen und nie ein Nein zu akzeptieren«.

EINE LÜCKE IM MARKT MACHT NOCH KEINEN MARKT IN DER LÜCKE

PROFITABLE NISCHEN FINDEN

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Positionierungsstrategie

WICHTIGE DATEN

um 1950–1970 Die Märkte werden von großen Massenanbietern wie Coca-Cola dominiert. Die Auswahl ist begrenzt, aber dafür bestehen gute Aussichten für Produkte, die neue Marktsektoren besetzen können.

um 1970–1990 Die Märkte werden immer stärker segmentiert, weil die Firmen neue Produkte auf immer speziellere Gruppen zuschneiden.

um 1990–2010 Firmen und Marken positionieren sich immer aggressiver und grenzen sich auf dem überfüllten Markt gegeneinander ab.

ab 2010 Im Internet lassen sich Marktnischen leichter finden, weil man Einzelpersonen direkt ansprechen und die Produkte an individuelle Wünsche anpassen kann.

Eine Marktlücke, also ein noch völlig unbesetztes Absatzfeld, ist der Heilige Gral bei den Positionierungsstrategien. Leider sind solche Lücken schwer zu finden und ihre Vorteile erweisen sich oft genug als Illusion.

Wettbewerb ist die Würze im Leben. Aber: Er erschwert die Geschäfte, indem er Preise drückt, Kosten in die Höhe treibt (zum Beispiel für Produktentwicklung und Marketing) und dazu führt, dass man die Rivalen ständig übertreffen muss. Die Vorteile von Marktlücken – kleinen Nischen im Markt, die von der Konkurrenz noch nicht entdeckt wurden – liegen daher auf der Hand: niedrigere Kosten sowie mehr Preisspielraum und Gewinn.

Eine neue Marktlücke und eine Prise Unternehmergeist – mehr ist oft gar nicht nötig, um ein neues Unternehmen ins Leben zu rufen. Der Twitter-Gründer Jack Dorsey verband 2006 kurze Mitteilungen mit sozialen Medien zu einem neuen, einzigartigen Dienst. Die Einnahmen stammen von Firmen, die für Werbe-Tweets und Profile bezahlen. 2013 lagen diese Werbeeinnahmen bei 582 Mio. Dollar. Für die meisten Nutzer ist der Dienst dagegen kostenlos.

Allerdings entstehen in Lücken nicht automatisch Gewinne. Das Amphicar, ein Amphibienfahrzeug, das um 1960 für die Verbraucher in den USA produziert wurde, war zwar eine ungewöhnliche Neuheit, aber der Markt dafür erwies sich als zu klein. Ebenso die Nachfrage nach abgefülltem Trinkwasser für Haustiere (USA, 1994): Thirsty Cat! und Thirsty Dog! kamen bei den Tierbesitzern nicht an.

Eine nachhaltige Nische

Snapple, ein Hersteller von Tees und Säften, ist ein Unternehmen, das eine nachhaltige und profitable Nische entdeckt hat. Auf dem stark umkämpften Getränkemarkt bemühen sich Dutzende Firmen um Marktanteile, viele sind hier schon gescheitert. Pepsi wollte zum Beispiel mit dem koffeinreichen Getränk AM einen Markt für die Cola am Morgen schaffen, musste aber aufgeben.

Snapple hat Erfolg, weil das Produkt als einzigartige Marke positioniert wurde: In den USA war Snapple eines der ersten Unternehmen, die Getränke vollständig aus natürlichen Zutaten herstellten. Der Slogan lautet: »All Natural«. Zielgruppe für das neue Getränk waren Pendler, Studenten und Büroangestellte. Das »Alleinstellungsmerkmal« (»Unique Selling Proposition«, USP) wurde über fantasievolles Marketing vermittelt. Dazu passten auch die kleinen Flaschen, die genau die richtige Menge für die Mittagspause lieferten und sich gut für unterwegs eigneten. Verkauft wurden die Getränke in kleinen Läden in den Innenstädten. So setzte sich Snapple in den 1980er- und 1990er-Jahren von seinen Wettbewerbern ab, der Absatz stieg bis auf 674 Mio. Dollar im Jahr 1994.

Unbesetztes Marktterritorium bietet oft großartige Chancen. Dennoch muss gründlich geprüft werden, ob eine Nische tatsächlich Gewinn bringt oder eine Falle ist. In den 1990er-Jahren wollten viele Firmen in allen Bereichen den »grünen« Trend ausnutzen, oft erwies sich der Markt aber als unprofitabel. Dies zeigt gleichzeitig, wie gefährlich es ist, sich zu sehr auf Marktforschung zu verlassen: Die Verbraucher haben oft entschiedene Meinungen zu bestimmten Trends oder Themen wie Ökologie, doch beim Einkaufen halten sie sich nicht daran, besonders wenn die Produkte teuer sind. Viele Marktlücken sind reizvoll, ohne ein tragfähiges Geschäft zu ermöglichen.

Snapples Positionierung auf dem umkämpften Getränkemarkt in den USA war entscheidend für den Erfolg. Snapple konzentrierte sich auf die Nische der gesunden Getränke und vermarktete sich als fantasievolles Unternehmen. So rang es seinen Rivalen einen großen Marktanteil ab (dargestellt durch die Größe der Kreise).

Snapple

Snapple wurde 1978 von der Firma Unadulterated Food Products Inc. gegründet (diese wiederum gründeten Arnold Greenberg, Leonard Marsh und Hyman Golden 1972 in New York). Der Name setzt sich aus den englischen Wörtern »snappy« (dt. »flott«) und »apple« (dt. »Apfel«) zusammen. Die Firma war so erfolgreich, dass sie mehrmals verkauft wurde. Quaker Oats erwarb Unadulterated 1994 für 1,7 Mrd. Dollar. Da die Verkaufszahlen nach einem Strategiedisput sanken, ging das Unternehmen 1997 für 300 Mio. Dollar an Triarc. Im September 2000 verkaufte Triarc die Marke Snapple für 1,45 Mrd. Dollar an Cadbury Schweppes und im Mai 2008 wurde Snapple Teil der heutigen Dr Pepper Snapple Group.

Die Eistees, Säfte und Wasser von Snapple in verschiedenen Geschmacksrichtungen bestehen laut Marketingbotschaft aus dem Besten, was die Erde hergibt. Sie werden in über 80 Ländern verkauft.

ALLES, WAS SIE ÜBER IHRE WETTBEWERBER WISSEN MÜSSEN, ERFAHREN SIE AUS DEREN MÜLLTONNEN

STUDIEREN SIE DIE KONKURRENZ

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Analysewerkzeuge

WICHTIGE DATEN

1950er-Jahre In Harvard entwickeln George Smith und C. Roland Christensen Methoden, um Firmen und den Wettbewerb zu analysieren.

1960er-Jahre Bei einem Forschungsprojekt des Beraters Albert Humphrey ergibt sich die SOFT-Analyse – ein Vorläufer der SWOT-Analyse.

1982 Professor Heinz Weihrich (USA) entwickelt aus SWOT die TOWS-Matrix, die bei der Strategieentwicklung von den Bedrohungen für ein Unternehmen ausgeht.

2006 Die japanischen Gelehrten Shinno, Yoshioka, Marpaung und Hachiga kombinieren in einer Computersoftware SWOT-Analyse und Analytic Hierarchy Process (AHP).

Wettbewerbsvorteile sind ein wichtiges Strategiethema – bei etablierten Firmen ebenso wie in der Gründungsphase. Welcher Faktor verschafft einem Unternehmen den Vorsprung vor der Konkurrenz? Das kann nur ermitteln, verstehen und für sich bewahren, wer die Wettbewerber studiert. Wer konkurriert um Zeit und Geld derselben Kundengruppe? Mit Konkurrenz- oder Ersatzprodukten? Welche Stärken und Schwächen haben diese Firmen? Wie werden sie wahrgenommen? Ray Kroc, der US-Unternehmer hinter dem Erfolg der Fastfood-Kette McDonalds, inspizierte dazu angeblich unter anderem den Müll der Wettbewerber. Es gibt aber auch konventionellere Mittel, mit denen ein Unternehmen sich selbst, seine Märkte und seine Konkurrenz besser kennenlernen kann.

SWOT-Analyse

Diese beliebte Analysemethode wurde 1966 von dem amerikanischen Managementberater Albert Humphrey entwickelt. Sie identifiziert interne Stärken (S) und Schwächen (W) und analysiert externe Chancen (O) und Bedrohungen (T). Zu den internen Faktoren (Stärken oder Schwächen) zählen: Erfahrung und Kenntnisse des Managements, Fähigkeiten der Belegschaft, Produktqualität, die finanzielle Situation der Firma und die Stärke der Marke. Externe Faktoren (Chancen oder Bedrohungen) sind: Marktwachstum, neue Technologien, Hindernisse beim Eintritt in neue Märkte, potenzieller Absatz im Ausland und Veränderungen bei Kundengruppen und -wünschen.

Viele Firmen verwenden die SWOT-Analyse, in allen Managementkursen wird sie gelehrt. Mit diesem kreativen Werkzeug bewerten Manager die aktuelle Lage eines Unternehmens und auch mögliche zukünftige Situationen.

Zur praktischen Umsetzung

Solide SWOT-Analysen unterstützen bei Strategieplanungen und -entscheidungen. Firmen erkennen, was sie besser können als die Konkurrenten, mit welchen Maßnahmen sich Bedrohungen womöglich minimieren lassen und welche Chancen ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Eine passende Strategie stellt sicher, dass interne und externe Umgebung zusammenpassen: Die internen Stärken müssen auf die externen Chancen abgestimmt sein und interne Schwächen sollten so ausgeglichen werden, dass externe Bedrohungen möglichst gering bleiben.

Auch die Ansichten der Mitarbeiter und Kunden können in eine SWOT-Analyse eingehen. Sie kann genutzt werden, um alle Interessengruppen zu befragen. Je mehr Meinungen, desto tiefer die Analyse und desto nützlicher die Ergebnisse. Aber es gibt auch Grenzen: Firmen können zwar oft ihre internen Stärken und Schwächen beurteilen, doch die Prognosen über zukünftige Ereignisse und Trends, die die Chancen und Bedrohungen betreffen, sind immer fehleranfällig. Zudem haben nicht alle Interessenten die gleichen Informationen bezüglich der Aktivitäten des Unternehmens und seiner Position. Die leitenden Manager haben zwar den Gesamtüberblick über die Firma, dennoch sollten sie Meinungen aus allen Ebenen der Organisation einholen und berücksichtigen.

»Wer genau dahin geht, wo die Wettbewerber sind, wird untergehen.«

Thorsten Heinsehemaliger CEO von Blackberry (geb. 1957)

Der Erfolg der SWOT-Analyse hängt immer davon ab, ob sie zu aktiven Maßnahmen führt. Selbst die umfassendste Analyse ist nutzlos, wenn sie nicht als Grundlage für sinnvolle Planung, neue Prozesse und bessere Leistung dient.

Market-Mapping

Das Market-Mapping ist eine etwas enger gefasste komplexe Analysemethode zur Bestimmung der eigenen Marktposition und der Position der Wettbewerber. Ihr Ergebnis ist ein Diagramm des Marktes, in dem alle Produkte gemäß ihrer Platzierung dargestellt sind. Das ermöglicht einen schnellen Überblick. Intern erfährt man so, wo die eigenen Produkte stehen, und extern lässt sich erkennen, wie die Kunden die eigene Marke im Vergleich zu den Marken der Wettbewerber wahrnehmen.

Um eine solche Grafik erstellen zu können, muss das Unternehmen zunächst einige möglichst gegensätzliche Faktoren identifizieren, die die Entscheidung der Kunden für ein Produkt beeinflussen. Auf dem Bekleidungsmarkt wären dies zum Beispiel »Technologie« versus »Mode« und »Leistungssport« versus »Freizeit«. Als Alternativen kommen der Preis (hoch und niedrig), die Fertigungsqualität (hoch und niedrig), modisch versus konservativ oder lang- versus kurzlebig infrage. Auf der horizontalen und vertikalen Achsen wird je ein Gegensatzpaar positioniert.

Anhand von Marktforschungsdaten und des Wissens der Manager können alle Produkte in einem Markt im Diagramm positioniert werden. Der Marktanteil der Produkte ließe sich durch die Größe der Kreise darstellen, darauf wird aber oft verzichtet, damit das Bild einfach und übersichtlich bleibt.

Häufig erstellen Unternehmen mehrere Grafiken mit verschiedenen Variablen, um sie dann einzeln und in allen möglichen Kombinationen zu analysieren. So erhalten sie ein umfassendes Bild der eigenen Marktposition.

Beim Market-Mapping werden jeweils gegensätzliche Produkteigenschaften auf zwei Achsen positioniert. Sind die beiden wichtigsten gegensätzlichen Faktoren eines Produkts identifiziert, lassen sich Marktlücken leicht erkennen.

Die Suche nach der Lücke

Das Ziel des Market-Mappings ist es, Möglichkeiten zur Differenzierung des eigenen Produkts zu entdecken. Wo liegt der einzigartige Wert des eigenen Unternehmens oder Produkts und wie lässt sich dieser in eine Marketing-Botschaft fassen? Das Diagramm lenkt den Blick auch auf bereits überfüllte Marktsegmente mit besonders hohem Wettbewerbsdruck.

Gründer können anhand des Diagramms eine Marktlücke identifizieren, in der sie sich platzieren und leichter etablieren können. Ältere Unternehmen können dagegen anhand von Marktdiagrammen in Verbindung mit SWOT-Analysen Chancen ausmachen und entscheiden, ob die eigenen Stärken nahelegen, diese auch zu nutzen. Die Diagramme dienen also als Informationsgrundlage, um die passende Strategie (Beispiel: Neupositionierung eines Produkts in Abgrenzung zur Konkurrenz) und Taktik (Beispiel: Verwandlung von konservativ in sportlich) festzulegen, damit ein Unternehmen am Ende sein strategisches Ziel erreicht.

Auf dem wettbewerbsintensiven Bekleidungsmarkt tummeln sich unzählige Modemarken. Die Marktposition von Speedo beruht auf hochwertigen Produkten für den Leistungssport.

Marktanalysen trugen vielleicht auch dazu bei, dass die Luxus-Teehauskette TWG aus Singapur auf eine neue Marktchance stieß. Die Zielgruppe der 2008 gegründeten Firma sind nicht die typischen Kunden von Coffeeshops und modernen »Lifestyle«-Cafés, sondern ältere und wohlhabende Personen. Bevor TWG irgendwo auf der Welt ein neues Teehaus eröffnet, wird der Wettbewerb analysiert, eine Marktlücke gesucht, die Produkte und Dienstleistungen werden dann genau darauf abgestimmt.

Fokussierung nach innen

Wachsende Unternehmen sollten auch Diagramme mit ihren eigenen Produkten erstellen, um herauszufinden, ob es Überschneidungen gibt. Auf dieser Basis können sie entscheiden, welche Produkte fallengelassen und welche weiterentwickelt und beworben werden. Zudem zeigt die Analyse, ob die Marketing-Botschaft noch immer zu den Produkten passt. Das Angebot von Speedo wird zum Beispiel als technisch hochwertig und leistungsfähig wahrgenommen, diesen Eindruck muss das Marketing stärken. Eine Werbekampagne, die sich auf modische Aspekte stützt, würde die Kunden eher verwirren und der Marke schaden.

Entscheidend ist auch hier solide Marktforschung. Ein Vergleich zwischen der internen und externen Wahrnehmung eigener Produkte und der Produkte der Wettbewerber ist zwar nützlich, ausschlaggebend sind aber die Ansichten der Kunden. Diagramme, die auf der Kundenwahrnehmung beruhen, sind immer »richtig«, selbst wenn das Management nicht derselben Ansicht ist. Sie zeigen, wie eine Marke ankommt. Das Management muss daraufhin in Kenntnis der internen Stärken und Schwächen die geeignete strategische Reaktion festlegen.

SWOT-Analysen und Marktdiagramme helfen, die eigene Firma, ihren Markt und die Konkurrenz besser zu verstehen. Wer seine Schwächen kennt, vermeidet teure Strategiefehler wie die Produktion zu komplexer Produkte oder den Einstieg in überfüllte Märkte. Für die langfristige Strategieplanung muss eine Firma die eigenen Marktchancen und -risiken sowie die Konkurrenzprodukte gut kennen. Wer ein Ziel sucht, muss wissen, wo er gerade steht – und wo sich die Wettbewerber befinden.

Albert Humphrey

Albert Humphrey (geb. 1926 in den USA) studierte an der Universität von Illinois und am Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er mit einem Master in Chemieingenieurwesen abschloss. Später erwarb er einen MBA-Abschluss der Harvard-Universität. Bei seiner Tätigkeit am Stanford Research Institute (heute SRI International) zwischen 1960 und 1970 prägte Humphrey das Konzept der »Stakeholder« (Interessengruppen), das seither in Unternehmen und Politik angewandt wird. Er untersuchte, warum die Pläne von Firmen häufig fehlschlagen, und befragte dazu über 5000 leitende Manager in über 1100 Unternehmen. Dabei erfand er die SOFT-Analyse: »Gegenwärtig Gutes ist zufriedenstellend (Satisfactory), Gutes in der Zukunft eröffnet Chancen (Opportunities), schlecht sind Fehler (Faults) und schlecht in der Zukunft sind Bedrohungen (Threats).« Fehler wurden zu Schwächen abgemildert und Zufriedenstellendes zu Stärken: Die SWOT-Analyse war geboren.

ERFOLG HAT, WER WEISS, WAS KEIN ANDERER WEISS

HEBEN SIE SICH VON DER MASSE AB

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Differenzierung

WICHTIGE DATEN

1933 In dem Buch Theory of Monopolistic Competition beschreibt Edward Chamberlin die Differenzierung als Maßnahme, um für Produkte und Dienstleistungen einen höheren Preis zu erzielen, da sie sich dann von denen der Konkurrenz unterscheiden.

1940er-Jahre Rosser Reeves von der Werbeagentur Ted Bates Inc. in New York erfindet das Konzept des Alleinstellungsmerkmals (»Unique Selling Proposition«, USP)

2003 Philip Kotler vertritt in Philip Kotlers Marketing-Guide (dt.: 2004) die Ansicht, dass USPs von emotionalen Merkmalen (»Emotional Selling Propositions«, ESPs) abgelöst werden sollten.

Nur wenige Firmen nehmen in ihrem Geschäftsfeld eine Monopolstellung ein. Mit zunehmender Globalisierung werden die Märkte immer voller und stärker umkämpft. So kommt es darauf an, etwas anderes zu machen als die Konkurrenz. Der griechische Reeder Aristoteles Onassis sagte, ein Unternehmer müsse etwas wissen, was sonst niemand weiß, um sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden.

Alleinstellungsmerkmale

Die meisten Firmen verfolgen eine Differenzierungsstrategie gegenüber ihren Wettbewerbern. Sie bieten ihren Kunden etwas an, das die Konkurrenz nicht hat – ein Alleinstellungsmerkmal. Das Konzept der »Unique Selling Proposition« (USP) wurde von dem amerikanischen Werbefachmann Rosser Reeves in den 1940er-Jahren entwickelt. Er beschrieb damit das entscheidende Merkmal, mit dem sich ein Produkt zu einem höheren Preis verkaufen lässt als konkurrierende Produkte. Echte USPs sind schwer zu erreichen und auch zu kopieren – sie sind eben einzigartig.

Firmen müssen sich in jeder Produktionsphase von ihren Wettbewerbern abgrenzen, das gilt von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Kundendienst. Produkte wie Nespresso-Kaffeemaschinen und Crocs-Schuhe oder Dienstleister wie die Hotelgruppe Tune Hotels sind stark differenziert mit einem starken Alleinstellungsmerkmal.

Der wichtigste Vorteil der Einzigartigkeit: die Loyalität der Kunden und die Möglichkeit, Produkte teurer zu verkaufen. Differenzierung schützt vor billigen Konkurrenzprodukten. Sie rechtfertigt höhere Preise, sorgt also dafür, dass die Rentabilität länger erhalten bleibt. Zudem kann sie einem Unternehmen den Wettbewerbsvorteil verschaffen, mit dem es sich von der Menge abhebt.

Der feine Unterschied

Es können nicht alle Produkte einzigartig sein, denn Differenzierung kostet Geld, Zeit und Mühe. Neue Funktionen sind zudem leicht zu kopieren und Nachahmer gibt es wie Sand am Meer. Zum Beispiel war die Touchscreen-Technologie ursprünglich ein Differenzierungsmerkmal des iPhones von Apple, inzwischen ist fast jedes Smartphones damit ausgestattet. So erweisen sich Differenzierungsmerkmale oft als nicht langlebig.

Marketing-Guru Philip Kotler fordert Firmen daher auf, sich auf die »Emotional Selling Proposition« (ESP) zu konzentrieren. Durch Marketing müsse eine emotionale Bindung an die Marke entstehen, die so stark ist, dass die Kunden sie als Alleinstellungsmerkmal empfinden. Turnschuhe von Nike und Adidas haben beide ein charakteristisches Design und hohe Funktionalität, aber bei aller Differenz besteht nur ein winziger Leistungsunterschied. In der Kundenwahrnehmung wird er jedoch durch Marketing und Markenpolitik vergrößert: Die Einzigartigkeit wird einerseits durch die Bilder erzielt, die die Kunden mit der Marke verbinden, und andererseits durch Werbe- und Sponsoring-Aktivitäten.

Apple differenzierte sich auf dem noch jungen Markt der digitalen Musik mit leichtbedienbarer Software, hervorragend gestalteter Hardware und einer Benutzeroberfläche, die beides perfekt verband. Der iPod allein unterschied sich in seiner Funktion als tragbarer MP3-Player kaum von anderen Modellen, aber zusammen mit der iTunes-Software ermöglichte er den Apple-Kunden eine einzigartige Nutzung. Diese Erfahrung ist Apples ESP, sie wurde mit der Werbekampagne Think Different (»Denke anders«) beworben.

»Es gibt keine Massenware. Alle Waren und Dienstleistungen lassen sich differenzieren.«

Theodore LevittÖkonom (1925–2006)

Der große Unterschied

Die britische Modemarke Superdry, die mittlerweile über 300 Läden in Europa, Asien, Nord- und Südamerika sowie Südafrika unterhält, genießt den Status der Einzigartigkeit. Sie ist auf neuartige Weise von japanischer Grafik und traditionellen Symbolen der USA beeinflusst und verbindet diese mit den Traditionen des britischen Schneiderhandwerks. Superdry erreichte bald nach der Einführung 2004 eine starke Position auf dem hart umkämpften Bekleidungsmarkt. Die ersten Läden eröffneten in britischen Universitätsstädten, was der Marke ein jugendliches Flair verlieh. Sie wurde schnell populär, obwohl wenig Werbung betrieben und auf die Unterstützung von Berühmtheiten verzichtet wurde. Der besondere Stil erregte von selbst die Aufmerksamkeit bekannter Persönlichkeiten, die kostenlos für die Marke sprachen. Eine Jacke, die David Beckham trug, war eines der meistverkauften Produkte, er wurde daher zum inoffiziellen Glücksbringer für die Firma.

Superdry konzentrierte sich auf modisch geschneiderte Kleidung mit viel Liebe zum Detail bis hin zu Stickereien. Büroangestellte tragen sie in der Freizeit ebenso wie Studenten, Sportler und Stars, sie ist für eine breite Kundenbasis interessant. Die meisten Differenzierungsstrategien zielen auf ein bestimmtes Marktsegment, doch Superdry zielt auf alle. Die unnachahmliche Mischung aus Mode und Tragekomfort, Stil und Bequemlichkeit zusammen mit den geheimnisvollen, aber sinnlosen japanischen Schriftzeichen sind für die Wettbewerber sehr schwer zu kopieren.

Auf lange Sicht

Viele Firmen müssen feststellen, dass die Differenzierung schwerer fällt, je beliebter ihre Marken werden. Da sich die Kleidung von Superdry weltweit immer weiter verbreitet, ist sie nicht mehr so einzigartig. Für Superdry ist es schwer, gleichzeitig die Reichweite zu vergrößern und das Besondere zu bewahren. Das gilt für alle Firmen: Wer kann sich von der Masse abheben, während er die Massen in seine Läden lockt?

Differenzierung ist in jeder Phase der Wertschöpfungskette möglich – nicht nur bei den Produkten und Dienstleistungen, sondern auch bei allen internen Prozessen, die die Kauferfahrung der Kunden prägen. Die schwedische Möbelhauskette IKEA differenziert sich nicht nur durch zeitgemäßes Design und kleine Preise, sondern auch durch die gesamte Kauferfahrung der Kunden. Sie wählen in den riesigen Ausstellungs- und Lagerräumen die Produkte selbst aus, bringen sie nach Hause und bauen die Möbel selbst auf: So kann die Firma ihr niedriges Preisniveau halten.

Sogar die »Einbahnstraße« durch die Verkaufsräume bei IKEA ist einzigartig. Sie fördert nicht nur Spontankäufe, sondern betont auch die Unterschiede gegenüber der Konkurrenz: Die Kunden schlendern durch fertig eingerichtete Zimmer, die den zeitgemäßen Stil der Möbel betonen. Die Preise sind niedrig, weil die Kunden kaum Hilfe vom Personal benötigen.

Die Modemarke Superdry ist eine junge Firma, die sich erfolgreich Marktanteile sichern konnte. Sie wuchs sehr schnell, vor allem wegen ihres stark differenzierten Faux-Vintage-Looks.

Anders, aber immer gleich

Auch Vertrautheit kann ein gutes Differenzierungsmerkmal sein. Der Erfolg der ganzen Fastfood-Kette McDonald’s beruht zum Beispiel darauf, dass sie überall auf der Welt beinahe identische Mahlzeiten bietet – in gleichartigen Restaurants mit dem gleichen Service. Dadurch unterscheidet sich McDonald’s von unbekannten örtlichen Restaurants ebenso wie von vielen globalen Wettbewerbern, denen es nicht gelingt, eine derart einheitliche Erfahrung zu bieten.

Differenzierung ist weniger wichtig, wenn die Produkte Ihrer Firma genau die Wünsche Ihrer Kunden erfüllen und sich nicht mit denen der Konkurrenz überschneiden. Am bedeutsamsten ist sie, wenn Ihre Produkte beliebt sind, aber etwas mit den Konkurrenzprodukten gemeinsam haben. Allerdings ist in diesem Fall das Risiko, Kunden zu verlieren, höher.

Inzwischen bewerben rivalisierende Unternehmen die Einzigartigkeit ihrer Produkte immer lauter und immer raffinierter, aber die Verbraucher erkennen auch sehr viel genauer, wo die Wirklichkeit von der Werbung abweicht. Es kommt zwar kaum auf greifbare Unterschiede an, denn alles deutet darauf hin, dass emotionale Alleinstellungsmerkmale häufig genügen, aber die hervorgehobenen Eigenschaften müssen echt und glaubwürdig sein. Kunden entwickeln nur dann eine emotionale Bindung zu einer Marke, wenn die Differenzierung erkennbar ist, und zwar in der gesamten Organisation. Genau festgelegte Kernelemente, die die Einzigartigkeit eines Unternehmens betonen, sollten bei jedem Kontakt zu Kunden deren Erfahrung prägen – der Unterschied muss zuverlässig überall und immer erkennbar sein, denn nur dann ist er glaubwürdig.

Nachhaltig anders

Ein fest etabliertes Alleinstellungsmerkmal – ob bei der Funktion oder im Gefühl – sollte eine Firma gut bewahren und kontinuierlich festigen. Köpfe und Herzen der Mitarbeiter und Kunden müssen laufend neu gewonnen werden. Oft sind – wie das Beispiel Apple gegen Samsung zeigt – Alleinstellungsmerkmale sogar Anlass für Rechtsstreitigkeiten.

In jedem Industriezweig gibt es Pioniere und Nachahmer, die sich nur durch ihre mehr oder weniger gut zu verteidigenden Differenzierungsmerkmale unterscheiden. Einzigartigkeit bei der Funktion, beim Markenimage, bei Prozessen oder beim Service muss etabliert und kommuniziert werden, sonst verschwindet eine Firma in der Masse. Für einen langfristigen Erfolg muss die Differenzierung möglichst lange erhalten bleiben.

»Wer unersetzlich sein will, muss immer anders sein als alle anderen.«

Coco ChanelModeschöpferin (1881–1971)

Rosser Reeves

Rosser Reeves (1910–1984), der Vorsitzende einer New Yorker Werbeagentur, war der Ansicht, dass Werbung weniger die Brillanz des Texters, sondern besser den Wert des Produkts hervorheben sollte. Nachdem Reeves wegen Fehlverhaltens unter Alkoholeinfluss von der Universität in Virginia geflogen war, arbeitete er zunächst als Journalist und später als Werbetexter. 1940 stieß er zur Werbeagentur Ted Bates, Inc. in New York. Da er äußerst begabt und fähig war, stieg er 1955 zum Vorsitzenden der Firma auf. Ihm wird nachgesagt, die Fernsehwerbung neu definiert zu haben. Er formulierte Slogans wie: »Schmelzen im Mund, nicht in der Hand« für M&M’s. Die Unique Selling Proposition, das »Alleinstellungsmerkmal«, erfand er um 1940, in dem Buch Reality of Advertising (dt. Ausgabe: Werbung ohne Mythos) lieferte er 1961 die Theorie dazu. Auch nach seinem Tod lebt sein Erbe weiter: Sein wegweisender Führungsstil diente als Vorlage für die Hauptfigur der US-Fernsehserie Mad Men.

SEI ERSTER ODER BESSER

VORSPRUNG IM WETTBEWERB

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Wettbewerbsvorteil

WICHTIGE DATEN

1988 David Montgomery und Marvin Lieberman beschreiben in dem Artikel First-Mover Advantage die Wettbewerbsvorteile des Ersten, der auf einen Markt vordringt.

1995Amazon.com wird als erster einer neuen Art von Internet-Händlern gegründet.

1997–2000 Zahlreiche Dotcom-Firmen liefern sich ein Wettrennen um den Markt. Viele scheitern, weil die erhofften Vorteile ausbleiben.

1998 Montgomery und Lieberman relativieren ihre früheren Ergebnisse: First-Mover (Dis-)advantages erscheint.

2001Amazon.com erzielt zum ersten Mal Gewinne. Der Erste zu sein, brachte große Vorteile, aber das gute Geschäftsmodell erwies sich als wichtiger.

Welche Website besuchen Sie, wenn Sie im Internet ein Buch bestellen wollen? Mit welcher Suchmaschine besorgen Sie sich Informationen über den Autor? Die Antworten lauten wahrscheinlich: Amazon und Google. Diese zwei Internet-Riesen sind so dominant, dass sie ihre Märkte regelrecht definieren.

Beide konnten einen bedeutenden Vorsprung gewinnen, den sie allerdings auf unterschiedliche Weise erreicht haben. Amazon trat 1995 als erster Internet-Einzelhändler auf den Markt, sodass das Unternehmen seinen Markennamen etablieren und einen loyalen Kundenstamm aufbauen konnte. Google dagegen drang erst 1998 in einen Markt ein, der damals bereits von mehreren großen Firmen besetzt war. Doch Google bot ein überlegenes Produkt an, das schneller war und noch dazu bessere Suchergebnisse lieferte.

Es ist gut, wenn man der Erste auf einem Markt ist, aber Nachfolger haben ebenfalls Vorteile. Entscheidend ist es, einen Wettbewerbsvorteil zu erringen – entweder als der Erste oder der Bessere.

Die Marktpioniere

Der Erste auf dem Markt verschafft sich in jedem Fall einen Wettbewerbsvorteil, den »First-Mover Advantage« (FMA). Diesen Begriff prägten 1988 Professor David Montgomery von der Stanford Business School und sein Co-Autor Marvin Lieberman. Ihr Ansatz war besonders einflussreich, als sich zwischen 1997 und 2000 die Dotcom-Blase aufblähte. Angespornt von Amazon als leuchtendem Vorbild stürzten sich viele Unternehmen Hals über Kopf auf neue Märkte im Internet und gaben dafür Millionen Dollar aus. Damals galt es als so gut wie sicher, dass der Markenname des Pioniers ein Synonym für das Marktsegment sein und frühe Dominanz auf einem Markt Barrieren schaffen würde, die nachfolgende Wettbewerber kaum überwinden könnten.

Amazon.com erschloss als erste Firma den Markt des Einzelhandels im Internet. Seit der Gründung 1995 dominiert sie ihn mit hohem Markenerkennungswert und sehr loyalen Kunden.

Am Ende scheiterten jedoch viele der Dotcom-Firmen wegen ihrer zu hohen Ausgaben in überbewerteten Märkten, in denen kaum Nachfrage herrschte. Sie mussten zudem feststellen, dass die versprochenen Renditen unrealistisch waren und ihnen schnell das Geld ausging. Für viele Pioniere – abgesehen von einigen Ausnahmen – bedeutete das die Geschäftsaufgabe.

First-Mover Advantage

Der Erste auf einem Markt sticht in jedem Fall aus der Masse heraus, aber im Fall der Dotcom-Firmen hatte man diesen Vorteil extrem überbewertet. Die Ersten genießen oft den Vorteil hoher Gewinnspannen, erringen hohe Marktanteile und ihr Markenname verbindet sich oft mit dem Markt an sich. Außerdem haben sie mehr Zeit, ihre Prozesse und Systeme zu perfektionieren und den Markt kennenzulernen, als spätere Nachfolger. Sie können sich Absatzorte in vorteilhafter Lage sichern (zum Beispiel Läden in der Innenstadt), die besten Mitarbeiter auswählen und beste Konditionen mit Lieferanten aushandeln (die oft auch gern auf den neuen Markt vordringen wollen). Womöglich können sie es den Kunden sogar erschweren, auf andere Marken umzusteigen, indem sie ihre Produkte so gestalten, dass sie besonders teuer oder nicht mit fremden kombinierbar sind. Seit Gillette 1901 den Sicherheitsrasierer erfand, nutzt das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil als Pionier, um laufend neue »Rasiersysteme« zu präsentieren, relativ preisgünstige Apparate mit teuren Rasierklingen.

»Die Vorteile für eine Firma summieren sich, wenn sie (durch Tüchtigkeit oder Glück) als Erste auf einen Markt vordringen und trotz nachfolgender Firmen den Vorsprung wahren kann.«

David Montgomery und Marvin Lieberman

Marktstrategien

Bei Amazon war eine ganze Reihe von Faktoren für den Wettbewerbsvorteil verantwortlich. Die Kunden im neuen Markt des E-Commerce warteten geradezu darauf, den Einkauf per Internet ausprobieren zu können, und Amazon war gut auf ihre Neugier und den Ansturm vorbereitet. Bücher waren als Erstkauf einfach, billig und daher sicher, das übersichtliche Design sorgte für eine erfreuliche Kauferfahrung. Mit den ersten Verkäufen passte die Firma ihre Systeme und die Website immer besser an die Bedürfnisse der Kunden an. So wurde etwa die 1-Click®-Bestellung eingeführt, sodass Kunden ihre Daten nicht jedesmal wieder eingeben müssen.

Die ausgefeilten Distributionssysteme garantieren von Anfang an eine schnelle Lieferung. Das konnten Wettbewerber zwar leicht kopieren, aber die Kunden vertrauten Amazon bereits, sodass die Markenloyalität bereits für eine starke emotionale Bindung sorgte. Amazon genießt den Vorteil dieses Vertrauens heute noch: In den USA läuft ein Drittel aller Buchkäufe über Amazon.com.

Gillette erfand 1901 den Sicherheitsrasierer und festigte seinen Wettbewerbsvorteil durch die Entwicklung von »Rasiersystemen«, die den Kunden einen Wechsel erschwerten.

Ein aktuelles Beispiel für die Bedeutung von Wettbewerbsvorteilen der Pioniere sind die »Patentkriege« zwischen führenden Smartphone-Herstellern (darunter Apple, Samsung und HTC). Mit Patenten schützen Firmen technische Neuerungen. Gerade in der wettbewerbsintensiven Smartphone-Branche bietet eine neue Funktion entscheidende, wenn auch nur kurzfristige Vorteile. In Branchen mit hohen Umsteigekosten für die Verbraucher sind oft auch kurzfristige Vorteile wichtig für den Gewinn.

Als Montgomery und Lieberman 1988 ihren Aufsatz veröffentlichten, beschäftigen sich andere mit den gleichen Fragen. So weisen Studien ebenfalls immer wieder nach, dass Marktpioniere bedeutende Vorteile haben, die sich direkt auf den Zeitpunkt des Markteintritts zurückführen lassen.

Allerdings relativierten Montgomery und Lieberman in einem rückblickenden Aufsatz von 1998 mit dem Titel First-Mover (Dis) Advantages (dt. Vor- und Nachteile für Pioniere) ihre ursprünglichen Thesen. Dabei stützten sich die Autoren unter anderem auf die Ergebnisse der Wirtschaftsforscher Peter Golder und Gerard Tellis von 1993 und stellten das gesamte Konzept des Pioniervorteils infrage. Golder und Tellis hatten herausgefunden, dass von den 500 Marken in 50 Produktkategorien, die sie untersucht hatten, knapp die Hälfte scheiterten. Und sie fanden nur wenige Fälle, in denen Nachfolger nicht auch gute Gewinne gemacht hätten, manche wurden sogar Marktführer. Ihre Forschungen ergaben, dass 47 Prozent der Pioniere scheiterten – aber nur acht Prozent der schnellen Nachfolger.

Aus Fehlern lernen

Das größte Problem für Pioniere besteht darin, dass der neue Markt noch unerforscht ist. Sie wagen den Sprung, ohne Kundenbedürfnisse und Marktdynamik genau zu kennen, und sie überraschen die Kunden mit völlig neuen Produkten, die nur selten von Anfang an perfekt sind. Große Firmen können die Verluste aus anfänglichen Fehlern vielleicht tragen, aber kleine müssen oft feststellen, dass ihnen schon bald das Geld ausgeht und ihre wackeligen Geschäftsmodelle einstürzen.

Demgegenüber haben spätere Nachfolger den Vorteil, dass sie in einen erprobten Markt eindringen und aus den Fehlern der Pioniere lernen konnten. Daher müssen sie auch meistens ihr Geld nicht in fehlerhafte und womöglich riskante Prozesse und Technologien investieren. Bei den Pionieren laufen dagegen erst einmal hohe Kosten auf, sodass sie ihre vergleichsweise »alte« und weniger effiziente Technologie nicht so leicht anpassen können, wenn sich die Branche weiterentwickelt. Nachfolger gelangen oft erst in den Markt, wenn die Technologie und die Prozesse relativ fest etabliert sind, sodass sowohl die Kosten als auch das Risiko deutlich geringer sind.

Manchmal ist es für Nachfolger zwar schwer, die Loyalität der Kunden zur Pioniermarke zu überwinden, aber mit einem technisch überlegenen Produkt, das die Kundenbedürfnisse besser erfüllt, können sie sich oft einen großen Marktanteil sichern. Auch wenn der Wiedererkennungswert einer Marke wichtig ist, ein besseres Produkt verschafft einer Firma den alles entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Zudem haben Nachfolger oft mehr Finanzmittel für ihr Marketing, weil sie weniger investieren müssen, und auch das können sie den Vorteilen der Pioniere entgegensetzen.

Als Google 1998 auf den Markt der Internet-Suchmaschinen vorstieß, dominierten Yahoo, Lycos und AltaVista den Markt, die alle bereits einen Kundenstamm hatten und anerkannte Marken waren. Doch Google hatte aus deren Fehlern gelernt und ein wesentlich besseres Produkt entwickelt. Das Unternehmen hatte erkannt, dass die Kunden umfassende und relevante Suchergebnisse brauchten, um sich in der Vielfalt der Informationen im Internet zurechtzufinden. Deshalb setzte es auf die besten Elemente der Filtersysteme, die die Wettbewerber nutzten, und entwickelte einen einzigartigen Algorithmus, der der Firma am Ende die Marktherrschaft sicherte.

»Gute Künstler kopieren, großartige Künstler stehlen.«

Steve Jobsehemaliger CEO von Apple(1955–2011)

»Es kann für eine Firma von Vorteil sein, später in einen Markt einzusteigen, wenn sie die Pioniere überholt.«

Peter Golder undGerard Tellis

Gescheiterte Pioniere

Es gibt viele Beispiele von Pionieren, denen es nicht gelang, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und zu erhalten. Unter den Internet-Firmen zählen zum Beispiel Friends Reunited und MySpace zu denen, die sich nicht langfristig durchsetzen konnten. Beide existieren zwar noch, aber ihr Vorteil als Pionier genügte nicht, um die Macht (und das überlegene Produkt) von Facebook abzuwehren. Ähnlich erging es dem im Jahr 1999 gestarteten eToys.com. Zwar zählte die Firma zu den neuen Internet-Händlern, aber der Vorteil eines Pioniers trug sie nicht und sie musste 2001 wieder schließen. Zufällig war das das Jahr, in dem Amazon begann, Spielzeug zu verkaufen (eToys. com gibt es inzwischen wieder, heute gehört es Toys R Us). Auch der Internet-Bekleidungsversand boo.com war ein Pionier, der zwar technisch überlegen, aber seiner Zeit voraus war. Die Website war zu komplex für die langsamen Internet-Verbindungen der meisten Verbraucher. Nur ein Jahr nach dem Start 1999 musste boo.com Konkurs anmelden. Es gibt einfach keine Erfolgsgarantie für Pioniere – vor allem, wenn das Geschäftsmodell nicht perfekt durchdacht ist.

Trotz der Ergebnisse von Golder und Tellis und Beispielen wie Google hat sich der Gedanke an den Wettbewerbsvorteil von Pionieren in den Köpfen der Unternehmer festgesetzt. Der neue Boom auf dem Markt der herunterladbaren Anwendungen für Smartphones und Tablets (»Apps«) ist von dem Drang geprägt, der Erste zu sein. Tausende Apps werden produziert, weil ihre Erfinder hoffen, lukrative Segmente des neuen Marktes für sich zu gewinnen. Eine Studie von 2012 zeigte jedoch, dass durchschnittlich 65 Prozent der Benutzer ihre installierten Apps innerhalb von 90 Tagen wieder löschen.

Der Zeitpunkt entscheidet

Pioniere können also nicht immer die erwarteten Vorteile realisieren. Das hat auch damit zu tun, dass viel vom richtigen Zeitpunkt – und damit vom Glück – abhängt. Die Amerikaner Fernando Suarez und Gianvito Lanzolla identifizierten in ihrem Aufsatz aus dem Jahr 2005 mit dem Titel The Half-Truth of First-Mover Advantage technologische Innovation und die Entwicklungsgeschwindigkeit des Marktes als entscheidende Faktoren. Sie entscheiden, ob es vorteilhaft ist, der Erste zu sein. Wenn ein Markt sich nur langsam bewegt und die technischen Innovationen begrenzt sind, hat der Erste oft große Vorteile. Als Beispiel wurde der Markt für Staubsauger genannt, hier vor allem der langfristige Marktführer Hoover. Bis zur Einführung der Dyson-Staubsauger vor relativ kurzer Zeit war der Markt wohlwollend, die technische Entwicklung schritt langsam voran. Seit Hoover als Marktpionier 1908 auf den Plan trat, genoss das Unternehmen über Jahrzehnte hinweg Vorteile, die sich unter anderem darin zeigen, dass im Englischen »to hoover« als Verb für »staubsaugen« verwendet wird.

Der Erste in einem neuen, unerprobten Markt zu sein, ist an sich keine Erfolgsgarantie. Der Lisa von Apple war der erste Computer mit grafischer Benutzeroberfläche – heute bei jedem Computer, Smartphone und Digitalgerät selbstverständlich –, doch später auf den Markt gebrachte Modelle von Commodore, IBM und HP verkauften sich viel besser.

In Branchen mit rasanten technologischen Veränderungen oder schneller Marktentwicklung sind Pioniere dagegen oft im Nachteil. Die ersten Suchmaschinen hatten zu viel und zu schnell in Technologien investiert und konnten sich dann die weitere technische Entwicklung nicht leisten. In schnell veränderlichen Märkten werden frühe Vorteile also schnell eingeholt. Mit der Zeit werden Nachfolger als fortschrittlicher betrachtet, weil sie aus den Fehlern der Pioniere lernen und dank ihrer Kenntnis des Marktes innovative Funktionen bieten. Selbst wenn der Pionier zunächst einen Vorteil hat, verliert er ihn in veränderlichen Märkten schnell wieder. Sogar Apple ist nicht gegen Nachteile wegem späterer Entwicklungen gefeit. Zwar brachte das iPhone zunächst bedeutende Pioniervorteile mit sich. Doch die Wettbewerber, allen voran Samsung, achteten genau auf die Probleme der Kunden mit dem iPhone, analysierten deren Bedürfnisse und stellten Produkte mit Funktionen her, die der Markt sich wünschte. Apple war in alten Technologiezyklen gefangen, reagierte nicht schnell genug und der Absatz des iPhones ging zurück.

Die Bedürfnisse der Kunden

Es ist also nicht zwingend notwendig, der Erste zu sein, um sich einen Vorteil zu sichern. Der US-Konzern Procter & Gamble zum Beispiel dringt nur auf Märkte vor, in denen er langfristig eine starke Position als Marktführer oder Zweiter etablieren kann. Dabei geht er keinesfalls überstürzt vor. Procter & Gamble sucht in Ruhe nach demografisch und strukturell attraktiven Märkten, in denen das Unternehmen wenig investieren muss, aber hohe Gewinnspannen erwarten kann. Dazu erforscht es in jedem potenziellen Markt sehr genau die Kundenbedürfnisse. Procter & Gamble verzichtet darauf, als Pionier aufzutreten.

»Wenn Sie etwas gut können, dann machen Sie es noch besser.«