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- Herausgeber: Schäffer Poeschel
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Auch wenn es kaum vorstellbar ist – Tempo und Umfang von Veränderungen in Organisationen nehmen weiter zu. Wandel ist kein Übergangsstadium mehr, sondern Dauerzustand. Die Gestaltung von Team- und Veränderungsprozessen wird immer mehr zum zentralen Wettbewerbsfaktor. Das Buch zeigt, wie Teamprozesse erfolgreich verlaufen, wenn im Zentrum der Teamentwicklung die Förderung stärken-orientierter, produktiver und ko-konstruktiver Teamdialoge steht. Die Autor:innen liefern Impulse, Gespräche innerhalb von Teams auf eine Weise zu gestalten, die mehr Teamzusammenhalt, Zufriedenheit, Kooperation, Produktivität, Kreativität und den Fokus auf gemeinsame Werte fördert.
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Seitenzahl: 175
Veröffentlichungsjahr: 2022
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[7]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort und Danksagung1 Eine Einleitung1.1 Die zunehmende Bedeutung von Teams sowie stärken- und dialogorientierter Ansätze in der Teamentwicklung 1.2 Die Zielsetzung und der Aufbau des Buches1.3 Eine Einladung zum Dialog2 Wissenswertes zum Einstieg2.1 Abgrenzung der Begriffe Gruppe/Team und Merkmale von Teams2.2 Inspirierende Forschungserkenntnisse2.3 Teams als soziale, lebende Systeme2.4 Dialog als Kernprozess von Teams2.5 Weg mit dem Storming-Postulat!3 Mit Appreciative Inquiry positive Teamprozesse gestalten3.1 Die DNA von Appreciative Inquiry (AI)3.2 Die acht Grundannahmen von Appreciative Inquiry3.3 Der Verlauf eines AI-Prozesses: der 4-D-Zyklus4 Zehn Bausteine für starke und erfolgreiche Teams4.1 Ein Team aufbauen: Es kommt auf den Anfang an!4.2 Teamkultur und Commitment 4.3 Lebendige Kommunikation4.4 Eine klare Vision und gemeinsame, geteilte Ziele4.5 Engagement: Energie und Teamspirit entfalten4.6 Stärkende und unterstützende Beziehungen gestalten4.7 Vertrauen und Zuversicht4.8 Gemeinsame Verantwortung4.9 Way of Working: die Balance von Planung und Agilität gut justieren4.10 Teamperformance stärken5 Impulse, Ideen und praktische Beispiele zur Gestaltung von Teamentwicklungsprozessen5.1 Die Teamhaltung entscheidet5.2 Die Chancen wertschätzender Fragen entdecken5.3 Praktische Beispiele für die Gestaltung und Durchführung von Teamworkshops5.3.1 New Visions – partizipative und dialogorientierte Visionsentwicklung mit dem SOAR-Ansatz5.3.2 Workshop mit einem neu zusammengesetzten Werksleitungsteam5.3.3 Entwicklung eines gemeinsamen WIR-Gefühls nach einer Umstrukturierung5.3.4 Wertschätzende Qualitätsentwicklung in der Kita: Haltung(en) im Dialog!5.3.5 Teambuilding in einem Start-up: Gemeinsam starten und wachsen – Offenheit für Neue(s) bewahren!6 It’s not magic, it is science!LiteraturverzeichnisWeitere Literatur zum VertiefenStichwortregister Das Team der Autorin und der AutorenHinweis zum Urheberrecht:
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Bernhard Muhler/Maike Reese/Ralph Weickel
Building Positive Teams
1. Auflage, April 2022
© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
Bildnachweis (Cover): © NDABCREATIVITY, AdobeStock
Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner
Lektorat: Dr. Angelika Schulz, D.A.S.-Büro, Zülpich
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
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[5]Vorwort und Danksagung
Es besteht kein Zweifel daran, dass die Arbeit im Team zu einer der effizientesten Ansätze gezählt werden kann, wenn es um die Bearbeitung von komplexen und vielschichtigen Aufgaben geht. Ein Großteil der Arbeit in Unternehmen wird von Teams erledigt und die meisten Menschen arbeiten gerne mit anderen zusammen. Insbesondere in dynamischen und veränderungsreichen Zeiten spielt die Arbeit in Teams eine immer wichtigere Rolle. Teams arbeiten häufig nicht nur effizienter, sondern lösen auch das Wissensdilemma komplexer Fragestellungen der einzelnen Personen, nicht parallel in der Breite und Tiefe denken und arbeiten zu können. Hinter diesem Ansatz steht die Erkenntnis, dass eine Gruppe, die gelernt hat, als Team zusammenzuarbeiten, bei der Bearbeitung komplexer Fragestellungen wesentlich größere Erfolge erzielen kann als einzelne Personen, die ein Problem jeweils alleine angehen. Damit führt die Zusammenarbeit im Team zu Ergebnissen, die besser sind als die Summe der Einzelleistungen, und Teamarbeit ist zu einem erfolgskritischen Faktor nicht nur für Unternehmen geworden.
Um erfolgreich sein zu können, müssen Teams vielfältige strukturelle, fachliche, inhaltliche und soziale Fragen für sich klären (vgl. Doppler/Lauterburg 2005, S. 435 ff.; Ellebracht et al. 2003, S. 203 ff.; Gellert/Nowak 2007, S. 21 ff.). Darüber hinaus ist es erforderlich, die unterschiedlichen Perspektiven zu koordinieren sowie das gemeinsame Handeln auf das zu erreichende Ziel auszurichten. Dieser Abstimmungs- und Koordinationsprozess muss hierbei sowohl zwischen den einzelnen Personen, die das Team bilden, als auch jeweils zwischen den Teams, Gruppen und Abteilungen etc. erfolgen, mit denen das Team zur Zielerreichung zusammenarbeiten sollte (vgl. Fischer 2007, S. 168). Zur bestmöglichen und das Potenzial vollständig entfaltenden Gestaltung der Zusammenarbeit gilt es, Lern- und Erkenntnisprozesse bei den beteiligten Personen auszulösen. Wie derartige Prozesse initiiert werden können, möchten wir mit diesem Buch skizzieren und den Leserinnen und Lesern damit praktische Impulse liefern.
Wir haben in den letzten Jahren viel gelesen, beobachtet, ausprobiert und in zahlreichen Gesprächen mit Kunden sowie Kolleginnen und Kollegen an der Frage gearbeitet, wie Teamarbeit gestaltet sein sollte, damit die Teammitglieder ihre Potenziale entfalten können, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern. Die hierzu erforderlichen Entwicklungs- und Veränderungsprozesse lassen sich unserer Erfahrung nach nicht im Sinne der Betriebswirtschaft steuern, sondern »nur« absichtsvoll gestalten. Neben der Wertschätzung jedes Einzelnen erfordert dies auch eine andere Art des Dialoges, die Stärken und Potenziale in den Fokus rückt.
[6]Mit diesem Buch möchten wir beschreiben, was wir in der Arbeit mit Teams wahrnehmen bzw. beobachten, und gleichzeitig befähigen bzw. Impulse geben zu dem, was sein könnte.
Unser Buch ist das Ergebnis einer Erkundungs- und Entdeckungsreise gemeinsam mit unzähligen Teams und deren Führungskräften. Wir möchten uns an dieser Stelle bei unseren Kundinnen und Kunden für das entgegengebrachte Vertrauen und die Möglichkeiten des gemeinsamen Experimentierens und Lernens bedanken. Unser besonderer Dank gilt unserer Kollegin Diana Whitney, eine der Mitbegründerinnen von Appreciative Inquiry, die uns in besonderer Weise unterstützt und ermutigt hat, dieses Buch zu veröffentlichen. Daneben gilt unser Dank auch Anna Feller, Vera Hofmann und den Mitarbeitenden des Verlags für ihre redaktionelle Mitarbeit und tatkräftige Unterstützung.
Frankfurt am Main,Bernhard MuhlerHamburg,Dr. Maike ReeseLexington,Ralph Weickel[9]1 Eine Einleitung
1.1 Die zunehmende Bedeutung von Teams sowie stärken- und dialogorientierter Ansätze in der Teamentwicklung
«What would happen if we studied what was right with people versus what’s wrong with people?«
Clifton/Harder 2019, S. 57
Das Umfeld von Organisationen und damit auch von Teams befindet sich in einem ständigen und sich beschleunigenden Veränderungsprozess im Kontext einer immer komplexer werdenden Welt – u. a. durch unvorhersehbare Ereignisse, wie der aktuellen Corona-Pandemie, aber auch durch die Veränderung von Ansprüchen der Kundinnen und Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitenden, die schneller werdende Abfolge von technischen Neuerungen etc.
Abb. 1.1: Die veränderten Rahmenbedingungen (eigene Darstellung)
Diese angeführten Entwicklungen und Veränderungen (VUKA-Welt) werden für Führungskräfte und deren Mitarbeitenden immer schwerer kalkulierbar und erfordern an diese Situation angepasste Konzepte und Vorgehensweisen (siehe Abb. 1.1). Zur Charakterisierung dieser Unkalkulierbarkeit der Umwelt und der Unvorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen einhergehend mit dynamischen Umweltbeziehungen von Organisationen eignet sich der Begriff »Turbulenz«. »Turbulenz ist ein Begriff für Rück[10]kopplungen, denen man nicht ansieht, wo sie herkommen.« (Baecker 1994, S. 22) Hierbei scheint die Frequenz dieser Veränderungen weiter zuzunehmen, wie bereits Boos, Heitger und Hummer 2004 anführten:
»Auch wenn es kaum vorstellbar ist – Tempo und Umfang von Veränderungen in Organisationen nehmen weiter zu: Politik, die Eigendynamik der Märkte, die Anforderungen der Finanzmärkte, die Technologieentwicklung und das bestehende Forschungspotential, all dies sorgt für Beschleunigung. Dies führt zur weiteren Deregulierung und Liberalisierung der Märkte, zu Neudefinitionen von Branchengrenzen, und das vorhandene Potential der Forscher und Ingenieure (80 % aller jemals lebenden Wissenschaftler leben heute) wird immer neue Innovationen hervorbringen […] Damit ist auch unser Verständnis von Veränderung im Umbruch: Wandel ist kein Übergangsstadium auf dem Weg zu einem (neuen oder alten) Gleichgewicht. Auf Wandel folgt Wandel.«
Boos et al. 2004, S. 13.
Als Folge hieraus ist zu konstatieren, dass Komplexität zugleich Dauerzustand und Bestandsbedingung moderner Unternehmen und Teams darstellt. Dies wird auch durch die Erkenntnisse von Berger (2014) unterstützt. Er hat in seinen Untersuchungen festgestellt, dass die aktuelle Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung die menschliche Anpassungsfähigkeit übersteigt (s. Abb. 1.2). Demgegenüber »scheinen wir Menschen eine starke Tendenz zu haben, uns die Zukunft als Fortschreibung der Gegenwart vorzustellen.« (Dörner 1989, S. 190)
Abb. 1.2: Ausmaß der (technologischen) Veränderung und der menschlichen Anpassungsfähigkeit (eigene Darstellung in Anlehnung an Friedman 2017)
[11]Im Kontext dieser Wandlungen der inneren und äußeren Rahmenbedingungen wachsen die Anforderungen an die Mitarbeitenden sowie die Unternehmen. Führungskräfte stehen somit täglich vor der Herausforderung, Organisationen und deren Mitarbeitenden sowie die von ihnen gestalteten Abläufe mit den veränderten Zielen und Rahmenbedingungen in Einklang zu bringen (vgl. Ellebracht et al. 2003, S. 5). Dieser permanente Wandel führt dazu, dass Organisationen und damit auch Teams sich mit einer entsprechenden Dialog- und Partizipationskultur auf mögliche zukünftige Entwicklungen vorbereiten und ihre internen Gestaltungsprinzipien und Prozesse adaptieren müssen. Um Wahrnehmungsroutinen und tradierte Handlungsmuster aufzubrechen, erscheinen allgemeine Standardlösungen immer weniger brauchbar bzw. zweckmäßig (vgl. Rodler/Kirchler 2002, S. 60). Vielmehr gilt es, durch ungewohnte Elemente und konstruktive Dialoge gemeinsam mit dem Team neue Optionen sichtbar zu machen sowie die Energie im System zu deblockieren.
Mitarbeitende möchten beteiligt werden, anstatt betroffen zu sein. Hierfür sind die Mitarbeitenden und Teams in den gesamten Veränderungsprozess zu integrieren sowie das entsprechende Wissen der Mitarbeitenden zu nutzen. Die Integration der Mitarbeitenden führt zum einen zu einer höheren Motivation und Verantwortungs-übernahme bei den Betroffenen und sichert zum anderen die Identifikation der Mitarbeitenden mit den erarbeiteten Lösungen. Dies fördert damit wiederum deren Umsetzungswahrscheinlichkeit, erhöht aber auch die Komplexität sowie den Anspruch an die Prozesssteuerung. Führung und Teamprozesse müssen somit zukünftig agiler, partizipativer, vernetzter und offener sein. Menschen wollen sich verändern, jedoch nicht verändert werden.
Der Dialog wird zum Kernprozess zukunftsgerichteter Organisationen und Teams
Baldwin definiert einen derartigen dialogorientierten Ansatz als »die aktive Nutzung von Gesprächen als Kernprozess, um die für den Aufbau von wirtschaftlichem und sozialem Wert notwendige Teamintelligenz zu schaffen« (Hurley/Brown 2010, S. 38). Insbesondere bei der Bearbeitung von komplexen Fragestellungen, wie sie häufig z. B. im Zusammenhang mit Fragen der Organisations- und Teamentwicklung auftauchen, und wenn positive Entwicklung und Wandel erlebt und gefördert werden sollen, sind neue Formen des gemeinsamen Denkens unabdingbar. Gelingt es den beteiligten Personen, derartige Gespräche als einen zentralen Kernprozess, der eine positive Weiterentwicklung und Veränderung herbeiführt, zu implementieren und zu nutzen, so findet nicht nur eine Vermehrung von intellektuellem und sozialem Kapital im Team bzw. in der Organisation statt, sondern es entsteht auch ein Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend vernetzten Welt.
Es bedarf eines bestimmten Blicks, eines bestimmten Denkmusters und bestimmter Tools, die heute notwendig sind, wenn wir auf die größtenteils komplexen Fragestellungen eine befriedigende Antwort finden wollen. Alle Mitglieder einer Organisation bzw. eines Teams müssen somit kontinuierlich sowohl im als auch am System selbst arbeiten und Verantwortung für die Veränderungs- und Entwicklungsprozesse über[12]nehmen. Wenn wir also positiven Wandel erleben und fördern wollen, brauchen wir hierfür neue Formen des gemeinsamen Denkens:
«Unfortunately, industrial age principles have left behind a legacy of antiquated mindsets that have many of us stuck still believing that change is something to be managed. But today we know that our environments are prone to ambiguity, complexity and ongoing disruptions. So rather than trying to manage change as a discrete event with a clear beginning, middle and end, we need to embrace the reality that in most situations change is an ongoing process of doing, learning and pivoting.«
Godwin 2020
Der Neurobiologe Humberto Maturana weist darauf hin (Hurley/Brown 2010, S. 39), dass wir in der Sprache leben – und in der komplizierten Koordination aller Handlungen, die Sprache erst möglich machen. Schon zu einer Zeit, da unsere frühesten Vorfahren rund um das Feuer saßen und sich ausgetauscht haben, war das Gespräch unser wichtigstes Mittel, um gemeinsame Interessen zu entwickeln, Wissen auszutauschen, sich die Zukunft auszumalen und Ansätze für die gegenseitige Hilfe und Unterstützung zu entwickeln, die letztlich dem Überleben dienten. In all den Zusammenkünften »gestalten wir eine neue Welt« (um Maturanas Ausdrucksweise zu gebrauchen, ebd.).
Der Umgang mit und die Gestaltung von derartigen Team- und Veränderungsprozessen wird somit immer mehr zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen, wenn man bedenkt, dass ca. 70 % aller Veränderungsprojekte nicht die erwarteten Ziele erreichen. Aus ihrer Meta-Analyse haben Bushe und Kassam die folgenden Erkenntnisse gewonnen:
«(…) cases that followed the 4-D-cycle [siehe hierzu Kapitel 3 des vorliegenden Buches] and the five principles, over 90 percent were successful change efforts. This is a big number when contrasted with research by Professor John Kotter at Harvard University who has concluded that in other kinds of change efforts – not guided by AI[1] – there is a failure rate of nearly 75 percent.«
Bushe/Kassam 2005, S. 161 ff.
[13]Basierend auf unseren praktischen Erfahrungen aus diversen Team- und Veränderungsprojekten sind es nicht das Ausmaß und die Menge an Veränderungen, welche die Betroffenen verzweifeln oder »aufblühen« lassen, sondern vielmehr die Art und Weise, wie Veränderungen im Unternehmen angegangen werden. Teams und Unternehmen, die hierbei auf vorhandene Stärken bauen, Fragen stellen, die auf Chancen zielen, sowie den Entwicklungsprozess dialogorientiert designen, haben eine signifikant höhere Wahrscheinlichkeit, Veränderungen und Entwicklungen erfolgreich durchzuführen.
In der praktischen Gestaltung des Prozesses hat sich eine Vorgehensweise in drei »Wellen« bewährt: In der ersten Welle geht es um eine positive Formulierung des Teamziels (»Was wollen wir gemeinsam als Team wirklich erreichen?«) sowie darum, die Stärken des Teams und der einzelnen Teammitglieder zu entdecken (»Wertschätzen, was an Gutem bereits vorhanden ist.«). Ziel der zweiten Welle ist es, die gewünschte Zukunft gemeinsam in einem ko-kreativen Prozess zu gestalten (»Gemeinsam entwickeln, was sein könnte, und gemeinsam entwickeln, was sein soll.«). Zur Sicherung einer nachhaltigen Umsetzung wird dann in der dritten Welle an notwendigen Maßnahmen zur Implementierung der Ziele gearbeitet (»Gemeinsam planen, was zukünftig sein wird.«).
Wenn man Teamprozesse, wie kurz skizziert, als stärkenbasierten, partizipativen und ko-kreativen Prozess anlegt, zeigt es sich, dass diese erfolgreich verlaufen und gleichzeitig Spaß machen können. Hierbei werden von Anfang an Mitarbeitende und relevante Stakeholder, wie z. B. Kundinnen und Kunden, Lieferanten etc., eingebunden.
Auf der Suche nach innovativen Möglichkeiten sollten Teams ihren Fokus nicht mehr primär auf Schwächen und Defizite (also auf das, was nicht funktioniert, und wie man dies »reparieren« kann) richten, sondern vielmehr die positiven Potenziale des Teams und von dessen Mitgliedern hervorheben. Dies ermöglicht es dem Team, aus seinen Wissens- und Energiequellen zu schöpfen und den Weg für positive Veränderung zu bereiten. Ein wirkungsvoller Dialog- und Partizipationsansatz, der den Ideen und Konzepten dieses Buches zu Grunde liegt, ist Appreciative Inquiry (etwa: wertschätzende Erkundung). Dieser Ansatz wurde von David Cooperrider und seinen Mitforschenden an der Case Western Reserve University erarbeitet und weiterentwickelt. Diese Change- und Entwicklungsphilosophie und dieser Ansatz regen zu lebendigen Dialogen darüber an, was in Organisationen bzw. Teams gut funktioniert, und deckt auf diese Art und Weise bisher unbeachtete und ungenutzte Stärken und Aktivposten auf. Weil die skizzierten Gespräche auf Aspekte einer gemeinsam gewünschten Zukunft fokussieren, geht es nicht um das Beheben vorhandener Fehler, sondern vielmehr [14]um das Erarbeiten, wie sich gemeinsam erkundete Potenziale und Chancen positiv nutzen lassen. Mit Hilfe des Appreciative-Inquiry-Ansatzes können Teamleitungen und Führungskräfte ein schöpferisches Umfeld schaffen, das von gegenseitigem Vertrauen, positiver Energie und einer hohen Aufgeschlossenheit für Innovationen, neue Chancen und künftige Handlungsmöglichkeiten geprägt ist. Obwohl dieser partizipative, stärken- und innovationsorientierte Ansatz der Team- und Organisationsentwicklung nicht die »übliche« und gewohnte Herangehensweise ist, sind wir zutiefst davon überzeugt, dass diese simple Verschiebung der Sichtweise den Kern jener dialogorientierten Führung ausmacht, die aus einem Team bzw. einer Organisation das Beste herauszuholen vermag. Der Fokus liegt letztendlich auf der Entfaltung von Potenzialen bei Individuen und Teams. Wertschöpfung wird in diesem Kontext durch Wertschätzung realisiert.
1.2 Die Zielsetzung und der Aufbau des Buches
Im Zentrum der wertschätzenden Teamentwicklung steht die Förderung stärkenorientierter, produktiver und ko-konstruktiver Teamdialoge. Mit diesem Buch möchten wir das Verständnis dafür fördern, was erfolgreiche Teams in dynamischen und unsicheren Zeiten ausmacht und lebendig hält. Wir möchten Teams stärken und sie dabei unterstützen, über sich selbst hinauszuwachsen und effektiv zu sein. Führungskräfte möchten wir dabei unterstützen, produktive Entwicklungsprozesse zu gestalten.
Das Buch schließt die Lücke zwischen einem reinen Methodenbuch und traditioneller Teamentwicklung. Es enthält einen Fragenkatalog, der produktive Gespräche zwischen Teammitgliedern initiieren soll und Offenheit unterstützt. In diesen Gesprächen erkunden die Teammitglieder die Stärken, Strategien und Verhaltensmuster, die Erfolge in der Vergangenheit möglich gemacht haben und als Potenzial und Optionen für die zukünftig erfolgreiche Arbeit dienen. Ziel des Buches ist es, den Leserinnen und Lesern Impulse zu geben, die Gespräche innerhalb ihrer Teams so zu gestalten, dass Teamzusammenhalt, Zufriedenheit, Kooperation, Produktivität, Kreativität und der Fokus auf gemeinsame Werte gefördert werden.
Das Buch gibt hierbei die Erfahrungen und Erkenntnisse der Autorin und der beiden Autoren aus zahlreichen Workshops und Coachings zum Thema »Teamentwicklung« wieder. Die vorliegenden Ausführungen sollen bewusst kein Rezept im Sinne von »one fits all« darstellen, sondern vielmehr eine Grundstruktur für Teamworkshops und -entwicklungsprozesse aufzeigen, die teamspezifisch und für den jeweiligen Kontext auszugestalten ist.
Abb. 1.3: Der Aufbau des Buches (eigene Darstellung)
Als Grundlage dieses Buches werden in Kapitel 1 und 2 die wesentlichen Merkmale von Teams ausgeführt. Auf Basis dieses Verständnisses wird der Dialog als Kernprozess [16]vorgestellt und die besondere Bedeutung und Kraft von Fragen exploriert. Kapitel 3 stellt zunächst die Grundlagen von Appreciative Inquiry sowie die acht Grundannahmen vor und überführt diese anschließend in einen 4-D-Zyklus. Kapitel 4 unterscheidet darauf aufbauend zehn Bausteine, die zur Bildung erfolgreicher Teams beitragen. Dabei werden zunächst der Teamaufbau, die Kultur, die Rolle der positiven Kommunikation sowie klare Visionen und gemeinsame Ziele beschrieben. Anschließend wird auf die Bedeutung des Engagements, stärkender Beziehungen sowie von Vertrauen und Sicherheit eingegangen. Abschließend werden die Bedeutung klarer Rollen und gemeinsamer Verantwortung sowie der Arbeitsweisen und das Stärken der Teamperformance ausgeführt.
Um die Grundannahmen auf die Praxis zu übertragen und für Teamentwicklung praktisch anzuwenden, werden im Kapitel 5 konkrete Beispiele für Teamentwicklungsprozesse beschrieben. Dabei werden zuerst mögliche Anlässe für die Durchführung eines Teamentwicklungsprozesses sowie praktische Hinweise und Empfehlungen für die Gestaltung bzw. Durchführung von Teamworkshops präsentiert. Beendet wird das Buch mit abschließenden Impulsen und Gedanken zum Themenfeld der Teamentwicklung und nützlichen Erkenntnissen aus der Forschung. Abbildung 1.3 gibt einen zusammenfassenden Überblick zum Aufbau des Buches.
1.3 Eine Einladung zum Dialog
»Während ich schreibe, stelle ich mir Sie als Leser vor, wie Sie vor mir sitzen und sich mit mir interessiert unterhalten. Meine Worte werden für Sie mehr oder weniger bedeutsam sein – je nachdem, welches Bild Sie sich von mir machen. […] Es ist nicht mein Anliegen, zu überzeugen, zu gewinnen oder Sie auf den rechten Weg‹ zu bringen. Es liegt an Ihnen, meine Worte mit Leben zu füllen. Sind wir mit unserer Autor-Leserin/Leser-Beziehung erfolgreich, können sich neue Wege eröffnen. So, wie wir miteinander in Beziehung treten, konstruieren wir auch unsere Zusammenkunft.«
Gergen 2002, S. 10
Auf den Worten Gergens aufbauend möchten auch wir Sie zu einem Dialog2 einladen. Darüber hinaus möchten wir Sie auch zu einem Dialog zwischen verschiedenen Ansätzen, Theorien sowie zwischen verschiedenen Disziplinen einladen und motivieren. [17]Wer es akzeptiert, dass sich unsere Welt und damit in der Folge auch organisationale Systeme nicht an fest vorgegebene Fächer- und Gebietsgrenzen halten, der wird sich in diesem Dialog wohler fühlen als diejenigen Menschen, die sich gerne in einem klaren Rahmen und Grenzen bewegen (vgl. Steinkellner 2007, S. 18). Einen solchen Dialog zu führen, setzt voraus,
»[…] dass alle Beteiligten einander zu Wort kommen lassen, dass niemand die Meinungen der anderen unterdrückt, dass jede und jeder sich bemühen zu verstehen, was die jeweils anderen meinen, dass alle bereit sind, auch die eigene Position in Frage zu stellen und zu überdenken. Einen Dialog zu führen, setzt nicht voraus, dass alle Beteiligten am Ende zu einem Konsens kommen oder dies zumindest anstreben. […] Der Dialog soll nicht Vielfalt in Einfalt überführen, sondern ganz im Gegenteil die Vielstimmigkeit der Welt zum Ausdruck bringen.«
Gergen 2002, S. 3 f.
Mit dem vorliegenden Buch möchten wir zum Nachdenken und Reflektieren anregen, alternative Perspektiven eröffnen und damit thematisieren, dass es mehrere denkbare Möglichkeiten gibt, den Sachverhalt und Themenkomplex »Teamentwicklung« darzustellen. In diesem Sinne sollen sowohl die Perspektiven der Lesenden als auch die der Autorin und der Autoren ergänzt und erweitert werden. Wir haben an geeigneten Stellen Reflexionsfragen für Sie eingefügt. Diese mögen Ihren individuellen Aneignungsprozess unterstützen und dazu beitragen, dass dieses Handbuch auch zu einem Workbook in eigener Angelegenheit wird. Auf den letzten Buchseiten finden Sie Platz für Ihre Notizen.
JOURNALING: MACHEN SIE SICH NOTIZEN ZUM BISHER GELESENEN
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