Business Cases im Controlling E-Book

Matthias Siebold

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 216

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Mit diesem Buch fassen Sie in Ihrem Business Case alle relevanten Informationen eines Projekts, einer Investition oder einer Produktentwicklung übersichtlich zusammen. Es unterstützt Sie dabei, durch logische Argumentation und aussagekräftiges Zahlenmaterial zu überzeugen, um von Entscheidungsträgern "grünes Licht" zu bekommen. Matthias Siebold erklärt auch, wie Sie schnell auf Verbesserungsforderungen eingehen und Alternativen entwickeln können. Inhalte: - Der Nutzen eines Business Case - Leitfaden zum Aufbau eines professionellen Business Case - Strategischer Projektüberblick: Chancen und Risiken aufzeigen - Ertragsmodelle berechnen: den Rahmen für die Realisierung setzen Neu in der 2. Auflage: - Aktualisierte Beispiele - Business Cases für Nachhaltigkeit  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+Impressum1 Was Sie in diesem Buch erwartet1.1 Genereller Ansatz – das sollten Sie vorab wissen1.2 Zentrale Fachbegriffe – diese sollten Sie kennen2 Das sollten Sie über Business Cases wissen2.1 Was Sie in diesem Kapitel erwartet2.2 Wofür Sie Business Cases brauchen2.3 Was ein Business Case ist und was nicht2.4 Ein Leitfaden – Business Cases richtig erstellen2.5 Entscheidungsvorlagen sinnvoll konzipieren2.6 Business Cases strategisch einbetten2.7 Aus Entscheidungskriterien Herzstücke Ihrer ­Entscheidungsvorlage machen2.8 Business Cases professionell aufbauen2.8.1 Grundsätzlicher Umfang einer überzeugenden Entscheidungsvorlage2.8.2 Inhaltliche Ausgestaltung von Markt-Cases2.8.3 Inhaltliche Ausgestaltung von Infrastruktur-Cases2.9 Verbindliche Standards im Business-Case-Handbuch definieren3 Management Summary – den Case auf den Punkt bringen3.1 Was Sie in diesem Kapitel erwartet3.2 Mit dem Management Summary ein Big Picture zeichnen3.3 Zentrale Inhalte sinnvoll aufbauen3.4 Die Positionierung innerhalb der Präsentation variieren3.5 Die Erstellung des Management Summarys automatisieren4 Einen strategischen Projektüberblick geben4.1 Was Sie in diesem Kapitel erwartet4.2 Die Erfolgsstory des Projekts vorwegnehmen4.3 Die Gründe und Ausgangslage des Vorhabens beschreiben4.4 Den Auftrag und die Projektziele umfassend darstellen4.5 Transparente, plausible Sollkonzepte entwickeln4.5.1 Grundsätzliche Anforderungen an Sollkonzepte4.5.2 Schwerpunkte des Sollkonzepts bei Markt-Cases4.5.2.1 Erster Schritt der Markt-Case-Sollkonzeptionierung: Mit der Architektur der Wertschöpfung starten4.5.2.2 Zweiter Schritt der Markt-Case-Sollkonzeptionierung: Die Kundschaft und deren potenziellen Bedürfnisse analysieren4.5.2.3 Dritter Schritt der Markt-Case-Sollkonzeptionierung: Das Neugeschäft modellieren4.5.2.4 Vierter Schritt der Markt-Case-Sollkonzeptionierung: Mit der operativen Umsetzungsplanung abschließen4.5.3 Schwerpunkte des Sollkonzepts bei Infrastruktur-Cases4.5.3.1 Erster Schritt der Infrastruktur-Sollkonzeptionierung: Mit der Darstellung tatsächlich gelebter interner Strukturen und Prozesse starten4.5.3.2 Zweiter Schritt der Infrastruktur-Sollkonzeptionierung: Relevante Alternativen und Optionen für die interne Optimierung ausarbeiten4.5.3.3 Dritter Schritt der Infrastruktur-Sollkonzeptionierung: Die Optimierungsideen zu einem Sollkonzept verdichten4.5.3.4 Vierter Schritt der Infrastruktur-Sollkonzeptionierung: Zum Abschluss eine operative Umsetzungsplanung vornehmen4.6 Die strategische Zielorientierung des Sollkonzepts nachweisen4.7 Spätere Projektrisiken identifizieren und bewerten5 Das Finanzmodell – die kommerzielle Attraktivität belegen5.1 Was Sie in diesem Kapitel erwartet5.2 Der Nutzen einer betriebswirtschaftlichen Bewertung und Steuerung5.3 Grundlegende Annahmen berücksichtigen und treffen5.4 Einen Überblick über Benefits und Cash Out geben5.4.1 Cash-Out-Kategorien offenlegen5.4.2 Benefit-Kategorien offenlegen5.4.3 Direkte, qualitative Benefits operationalisieren5.4.4 Vorgehen und Sicherheit beim Ermitteln von Schätzwerten5.4.5 Auswirkungen auf die Bilanz und die Gewinn-und-Verlust-Rechnung darstellen5.5 Die betriebswirtschaftliche Attraktivität nachweisen5.5.1 Systematik der Investitionsrechenverfahren5.5.2 Die Liquidität anhand des Break Even und/oder des Paybacks analysieren5.5.3 Mit Cashflow, NPV, IRR und/oder ROI Rentabilität bzw. Wirtschaftlichkeit belegen5.5.4 Die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse zusammenfassen und bewerten5.6 Identifizierte Projektrisiken monetär bewerten5.7 Mit Unsicherheit sicher umgehen5.8 Unterschiedliche Investitionen vergleichbar machen5.9 Schlussfolgerung – die Erkenntnisse des Finanzmodells zusammenfassen6 Projektdetails – den Rahmen für die spätere Realisierung setzen6.1 Was Sie in diesem Kapitel erwartet6.2 Roadmaps in klassischem und agilem Projektdesign6.3 Kritische Erfolgsfaktoren für die Projektrealisierung von Anfang an im Blick haben6.4 Mit den richtigen KPIs den Umsetzungserfolg controllen7 Genehmigungschancen steigern und den Erfolg steuern7.1 Was Sie in diesem Kapitel erwartet7.2 Mit Reviews und Fehlerauswertungen die Zielerreichung steuern7.3 Projekt-Reviews richtig aufbauen und ausgestalten7.4 Business-Case-Reviews richtig aufbauen und ­ausgestalten7.5 Erfolgsfaktoren: Quick Wins, Exitstrategien & Co. nicht vergessen7.6 Auf Rückfragen und Einwände des ­Entscheidungsgremiums vorbereitet sein7.7 »Klassische« Fehler vermeiden8 Anhang8.1 Controller-Wörterbuch Englisch–Deutsch8.2 LiteraturverzeichnisIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ISBN 978-3-648-18470-7

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Matthias Siebold

Business Cases im Controlling

2. aktualisierte und überarbeitete Auflage, September 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © adventtr, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

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1 Was Sie in diesem Buch erwartet

1.1 Genereller Ansatz – das sollten Sie vorab wissen

Gute Gründe für die Erstellung von Business Cases und dieses Fachbuchs

Branchenübergreifend steigen die Anforderungen an den Aufbau von Entscheidungsvorlagen sowie an die Qualität der Begründung von Projekten und Investitionen. Insgesamt werden Investitionsentscheidungen heute wesentlich professioneller als früher vorbereitet und begründet. Ein wesentlicher Grund hierfür ist, dass sich schnell wandelnde Märkte, schrumpfende Margen, ein sich rasant wandelndes KI-/Technologieumfeld, ein damit einhergehendes explodierendes regulatorisches Umfeld, unberechenbare Zielgruppen, ein zunehmend unberechenbares politisches und Fördermittelumfeld sowie steigender Konkurrenz- und Innovationsdruck Unternehmen viel stärker als früher dazu zwingen, ihre Marktposition zu hinterfragen, um ihr Geschäft neu zu interpretieren. Die Anforderungen an die Produkte und Lösungen der Unternehmen verändern sich daher deutlich. Gefordert sind:

Technologieführerschaft,

Digitalisierung oder KI-Unterstützung,

höchste Qualität,

höchste Flexibilität und leistungsfähigere Prozesse,

höchste Kundenindividualität und

absolute Termintreue.

Das führt zu steigenden finanziellen Risiken von Investitionen. Sie ergeben sich daraus, dass die Anforderungen an den Umfang der finanziellen Mittel, die für Investitionsprojekte bereitgestellt werden müssen, um z. B. international oder global aktiv werden oder bleiben zu können, immer weiter steigen. Gleichzeitig werden die Produktlebenszyklen und Nutzungsdauern der Investitionsobjekte, für die diese Finanzmittel verwendet werden, immer kürzer. Die Entscheidungen über den Einsatz des vorhandenen Investitionsbudgets müssen also sehr gut überlegt und vorbereitet sein.

Dieses Fachbuch gibt Ihnen einen fundierten Ein- und Überblick und bereitet Sie darauf vor, die richtigen Argumente für Managemententscheidungen zu finden, zu strukturieren und überzeugend zu präsentieren:

Sie verstehen die Notwendigkeit eines Business Cases für den Projekterfolg.

Sie können die richtige Struktur für einen Business Case aufsetzen und den Fokus auf die relevanten Inhalte legen.

Sie erhalten mit den in diesem Buch dargestellten Folien eine generische Präsentationsvorlage mit konzeptionellen Grafiken.

Sie lernen, durch eine überzeugende Präsentation Ihres Business Cases das Okay vom Management zu bekommen.

Konzeptioneller Ansatz

Dieses Buch erhebt nicht den Anspruch, vorhandene betriebswirtschaftliche Theorien der Investitionsrechnung weiterzuentwickeln. Vielmehr stehen praktische und erprobte Ansätze zur Ausarbeitung der eigenen Entscheidungsvorlage im Vordergrund, durch die Sie Investitionen im eigenen Haus begründen und die gewünschte Freigabe knapper Finanzmittel erreichen können.

Breite Zielgruppe

Die Notwendigkeit, in Unternehmen und Organisationen Business Cases erstellen oder bewerten zu können, besteht immer dann, wenn eine Projektfreigabe erforderlich ist oder Investitionsmittel beantragt werden müssen. Das spiegelt sich auch in der Zielgruppe dieses Buchs wider. Es richtet sich an Beschäftigte:

im Controlling,

in den Bereichen »Investitionscontrolling«, »Business Development«, »Marketing und Vertrieb«, »Strategische Unternehmensplanung«, »Unternehmensentwicklung« oder vergleichbare Funktionen,

Projektleitungen, die eine kompakte Anleitung zur Erstellung ihrer Entscheidungsvorlagen benötigen,

in der Organisationsentwicklung, die ein Raster für den Aufbau eines Business-Case-Handbuchs suchen.

Nicht zuletzt richtet sich dieses Buch an Entscheidungsgremien, die einerseits ihren Beschäftigten, die für sie Business Cases erstellen sollen, einen Leitfaden für die Ausarbeitung einer Investitionsentscheidung geben wollen und andererseits eine Übersicht über die wesentlichen Knackpunkte eines Business Cases wünschen, den sie kritisch hinterfragen müssen.

Schwerpunkte dieses Buchs

Wie der Titel verrät, ist der Inhalt dieses Buchs auf den professionellen Aufbau einer Business-Case-Dokumentation zur Begründung von Investitionsprojekten fokussiert. Dieses Buch hat den Anspruch, eine Antwort auf die Frage zu liefern, wie professionelle und überzeugende Entscheidungsvorlagen gestaltet werden können. Sehr wichtige Nebenaspekte sind außerdem:

Die Berücksichtigung qualitativer Kriterien und Faktoren in einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung als einem quantitativen Modell.

Die Nachweisführung der strategischen Relevanz des eigenen Investitionsprojekts.

Die Nutzung der praxisrelevanten Schlüsselkennzahlen.

Umgang mit Fachbegriffen

Der Inhalt und die in diesem Buch verwendeten Fachbegriffe entsprechen nicht durchgängig den Standards und theoretischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. So wird in der betrieblichen Praxis z. B. auf Deutsch überwiegend von Umsätzen und Kosten auch im Zusammenhang mit Business Cases gesprochen. Die betriebswirtschaftlich formal richtigen Kategorien wären Einzahlungen und Auszahlungen. Genauso verhält es sich mit den Ertragsgrößen. Anstelle des formal richtigen Begriffs »Cashflow« werden Größen wie Deckungsbeitrag, Projekt-EBIT, Gewinn o. Ä. genutzt.

Die Erfahrung zeigt, dass nicht nur unbewusst, sondern vielfach auch bewusst in der Projekt- und Unternehmenspraxis formal falsche Fachbegriffe verwendet werden. Die unbewusste Verwendung falscher Fachbegriffe ist üblicherweise auf betriebswirtschaftliche Unkenntnis oder betriebswirtschaftliches Halbwissen zurückzuführen. Interessanter ist die bewusste Falschverwendung. Es kommt nämlich vor, dass Verantwortliche aus den Bereichen »Finanzen«, »Rechnungswesen« und/oder »Controlling« in ihrem Unternehmen absichtlich falsche Begriffe verwenden und auf die formal richtigen Begriffe verzichten, um intern nicht mit zu vielen Ertragsgrößen zu verwirren. Das ist der Grund, warum z. B. in einem deutschen DAX-Unternehmen von Projekt-EBIT anstelle von Cashflow gesprochen wird.

Dieselbe Motivation finden Sie im vorliegenden Fachbuch vor. Um nicht mit zu vielen Fachbegriffen zu verwirren und dicht an der betrieblichen Sprachrealität zu sein, wird an einigen Stellen auf die formal richtigen Begriffe verzichtet.

Dieses Fachbuch ist in »Denglisch« geschrieben. Im deutschen Fließtext sind bewusst die wichtigsten Fachbegriffe immer wieder auch in Englisch gehalten. Hintergrund dessen ist die Erfahrung des Autors in seinen Trainings, dass ca. 80 Prozent der Trainingsteilnehmenden regelmäßig oder durchgängig englische Fachbegriffe nutzen müssen. Viele kommen auch deswegen in die Veranstaltungen, um sich mit den englischen Begriffen vertraut zu machen. Die Verwendung englischer Fachbegriffe und »Denglisch« mag beim ersten Durcharbeiten dieses Buchs die Lesefreundlichkeit reduzieren. Die Orientierung an der Zielgruppe war allerdings wichtiger.

Literaturverzeichnis

Die genutzten und zitierten Titel und Quellen stellen eine persönliche Auswahl des Autors dar, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt und die wissenschaftliche Leistung der Titel außer Acht lässt. Die entscheidenden Kriterien bei der Auswahl der Titel waren Praxisrelevanz und hohe Lesefreundlichkeit.

Lesefreundlichkeit

Für einen guten Lesefluss und eine hohe Lesefreundlichkeit wird nicht zwischen Business-Case-Erstellerinnen und Business-Case-Erstellern, Controllerinnen und Controllern oder Kundinnen und Kunden differenziert, sondern entweder eine geschlechtsneutrale Formulierung oder die männliche Form verwendet. Damit sind natürlich alle geschlechtlichen Identitäten gemeint.

1.2 Zentrale Fachbegriffe – diese sollten Sie kennen

Diesem Fachbuch liegen einige zentrale Fachbegriffe im Sinne von Arbeitsdefinitionen zugrunde. Sie ziehen sich komplett durch alle Kapitel hindurch, um eine möglichst hohe Wiedererkennbarkeit und Verständlichkeit zu gewährleisten.

Der Gegenstand von Business Cases

Investition, InvestitionsprojektInvestitionsprojekte: Das sind die Anlässe und Themen, deren Relevanz für das Unternehmen im Rahmen von Business Cases ausgearbeitet wird.

Zentrale Akteure des Business Cases

Business-Case-ErstellendeBusiness Case, Business-Case-Erstellende: Die Personen, die den Business Case ausarbeitet. Des Weiteren werden sie kurz Erstellende genannt.

Business-Case-EntscheidungsgremiumBusiness Case, Business-Case-Entscheidungsgremium: Die Person oder Personengruppe, die über die Genehmigung des Investitionsprojekts entscheidet. Des Weiteren kurz Entscheidungsgremium genannt.

Business-Case-AuftraggebendeBusiness Case, Business-Case-Auftraggebender: Die Führungskraft, die dem Business-Case-Erstellenden den Auftrag erteilt. Oftmals sind Business-Case-Auftraggebende und Business-Case-Entscheidungsgremien dieselben Personen. Des Weiteren kurz Auftraggebende genannt.

Arten von Business Cases

Markt-CasesMarkt-Case: Hierbei handelt es sich um Business Cases zu externen Kunden-, Produkt-, Lösungs- oder Forschungs- und Entwicklungsprojekten (F&E-Projekten).

Infrastruktur-CasesInfrastruktur-Case: Sie beinhalten Business Cases zu internen Optimierungs-, Digitalisierungs- oder F&E-Projekten.

Controlling-Wörterbuch Englisch–Deutsch

Da viele am Thema Business Cases Interessierte mit Konzerntöchtern, Lieferanten, Kundschaft und anderen Partnern international zusammenarbeiten, benötigen sie englische Fachbegriffe. Daher finden Sie in Kapitel 8 zusätzlich die wichtigsten Fachbegriffe zu den Themen »Business Cases« bzw. »Investitionscontrolling« sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache.

2 Das sollten Sie über Business Cases wissen

2.1 Was Sie in diesem Kapitel erwartet

In Kapitel 1 haben Sie erfahren, welche grundsätzlichen Überlegungen beim Ansatz und Aufbau dieses Buchs eine Rolle gespielt haben und wie Sie es effektiv und effizient nutzen können.

Dieses Kapitel soll Sie in die Lage versetzen,

den Nutzen von professionell aufgebauten Business Cases zu verstehen,

den empfohlenen Leitfaden für die Erstellung von Business Cases sicher anwenden zu können,

die Toolbox für professionelle Business Cases zu überblicken,

die Einbettung von Business Cases in einen Projektlebenszyklus und die Rolle von Business Cases im Projektmanagement kennenzulernen und

sowohl für einen externen als auch für einen internen Business Case den geeigneten Aufbau einer Dokumentation mit den richtigen Inhalten zu finden.

2.2 Wofür Sie Business Cases brauchen

Stakeholder der Entscheidungsvorlage

Stehen Sie vor der Herausforderung, in Fachbereichs- oder Projektleitung die Genehmigung für Ihre neue Projektidee von der Geschäftsführung zu bekommen? Akquirieren Sie Neugeschäfte bzw. Aufträge auf dem externen Markt und unterbreiten Sie dem externen Markt Angebote, um zu Deals zu kommen? Sind Sie für die interne Einführung neuer Systeme verantwortlich und müssen Ihrem Vorstand angesichts knapper Budgets jeweils den unternehmensweiten Nutzen eines Vorhabens nachweisen? Oder ist es Ihre Aufgabe in der konzerninternen Akquisition Ihrer internen Kundschaft die Vorteilhaftigkeit neuer Kundenprodukte oder -projekte nachzuweisen?

Wichtige Managemententscheidungen werden heute auf der Basis von Business Cases getroffen. Zentrale Stakeholder sind dabei:

Business-Case-Auftraggebende,

Business-Case-Erstellende,

Business-Case-Entscheidungsgremien,

Projektleitung der späteren Umsetzung,

Dritte wie Betriebs- und Wirtschaftsprüfung,

das Unternehmen mit den beteiligten und betroffenen Beschäftigten als Ganzes.

Business Cases sind für alle sinnvoll. Allerdings ist ihr Nutzen für die verschiedenen Stakeholder unterschiedlich gelagert.

Zu 1. Nutzen für Business-Case-Auftraggebende

Business Case, Business-Case-AuftraggebenderDer Business Case

beschreibt den Scope und die Rahmenbedingungen eines Investitionsprojekts,

erzeugt eine notwendige Verbindlichkeit im Verhältnis zwischen Auftraggebenden und Business-Case-Erstellenden,

stellt sicher, dass strategische Optionen ausgearbeitet und geprüft werden und damit strategische Potenziale mit größerer Erfolgswahrscheinlichkeit gehoben werden.

Zu 2. Nutzen für Business-Case-Erstellende

Business Case, Business-Case-ErstellendeEin Business Case

schafft Klarheit darüber, wie dem Business-Case-Auftraggebenden mithilfe überzeugender Entscheidungsvorlagen der größtmögliche Nutzen vermittelt werden kann,

bietet ein methodisches Fundament,

gibt einen roten Faden für die Erstellung und Bewertung von Entscheidungsvorlagen,

vermittelt Sicherheit bei der Ausarbeitung von Entscheidungsvorlagen,

motiviert, Zahlen, Daten, Fakten selbstständig zu recherchieren, herzuleiten, zu schätzen und zu bewerten,

gibt den Anstoß, die hinter dem Business Case stehende Thematik im Rahmen der Erstellung viel intensiver zu durchdenken, als das sonst geschehen würde.

Zu 3. Nutzen für Business-Case-Entscheidungsgremien

Business Case, Business-Case-EntscheidungsgremiumBusiness Cases

helfen Zukunftsinvestitionen zu bewerten,

quantifizieren strategische Potenziale mit Key Performance Indicators (KPIs),

geben einen roten Faden für die Bewertung von Entscheidungsvorlagen,

bedingen die Notwendigkeit einer Stop/Go-Entscheidung bei der Projektbewertung,

erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit von Entscheidungen,

liefern die »angemessenen Informationen« für diese Entscheidungen und entsprechen damit den Anforderungen des § 93 AktG zur Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit von Vorstandsmitgliedern,

rechtfertigen als schriftliche Dokumente vor dem Start von Projekten die Projektnotwendigkeit,

fungieren als Bindeglieder zwischen der strategischen Planung und der operativen Umsetzung im Tagesgeschäft.

Zu 4. Nutzen für die Business-Case-Umsetzung, die spätere Projektleitung

Business Cases

grenzen ein Investitionsprojekt gegenüber anderen Vorhaben ab,

beschreiben den Scope und die Rahmenbedingungen einer Investitionsmöglichkeit,

liefern eine zunächst grobe Datenbasis für die spätere detaillierte Projektplanung,

verdeutlichen, dass mit Maßnahmen und Projektaktivitäten die Grundlage für eine Verbesserung der Zielgrößen gelegt wird.

Zu 5. Nutzen für Dritte, z. B. Betriebs- und Wirtschaftsprüfung

Business Cases

bieten eine methodische Grundlage für Bilanzbewertungen von immateriellen Vermögensgegenständen,

liefern die Dokumentation und die Rechenmodelle für die Aktivierung von Entwicklungskosten nach IAS und BilMoG,

entsprechen den indirekten Anforderungen des regulatorischen Umfelds, fixiert z. B. in MaRisk, BAIT oder Solvency II.

Zu 6. Nutzen für Unternehmen und Organisationen als Ganzes

Business Cases

dienen als strategische Grundlage für Entscheidungsprozesse in der Organisation und haben damit eine Enabling- bzw. Supportfunktion,

bieten das notwendige betriebswirtschaftliche Wissen an, Investitionen und strategische Projekte professionell zu planen,

liefern praxiserprobte und kompakte Anleitungen,

vermitteln Sicherheit in der Kommunikation mit Externen bei Markt-Cases, mit Entscheidungsgremien aus den Bereichen »Rechnungswesen«, »Finanzen« und »Controlling« bei Infrastruktur-Cases sowie mit den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften.

Um Business Cases treffend charakterisieren zu können, betrachten Sie sie am besten aus unterschiedlichen Perspektiven. Interessante Blickwinkel bieten dabei Business Cases:

als Denken in Szenarien,

als Antworten auf zentrale Fragen,

als kritische Auseinandersetzung mit Annahmen,

als Erzählung einer zukünftigen Story,

als Bewertung des strategischen Zukunftshandelns,

als Denken in Mehrwerten,

als Reaktion auf gesetzliche Anforderungen,

als Nachweise für die Aktivierung in Bilanzen,

zur Unterstützung der Projekt- und Investitionsplanung,

als Gesamtpaket.

Zu a. Business Cases als Denken in Szenarien

Ein Business Case liefert ein Zukunftsbild zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung von Investitionen, Projekten oder neuen Produkten. »Prognosen sind schwierig, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen.« Dieser alte Kalauer beschreibt die Realität in vielen Unternehmen und Organisationen sehr treffend: Führungskräfte fällen Investitionsentscheidungen von hoher Tragweite, ohne zu wissen, wie sich die Rahmenbedingungen für ihre Entscheidung verändern werden. Es ist aber entscheidend, dass man Vorstellungen über die Welt von morgen mit ihren Chancen und Bedrohungen entwickelt und intelligente Strategien entwirft und umsetzt, um die erkannten Chancen zu nutzen und den Bedrohungen geschickt aus dem Weg zu gehen. Das rechtzeitig und richtig zu tun, bedeutet, über Strategiekompetenz zu verfügen.

Szenarien sind in sich alternative Bilder der Zukunft. Sie zeigen auf, was in der Zukunft passieren kann. Szenarien erlauben:

alternative zukünftige Entwicklungen und Umfelder zu identifizieren und zu beschreiben;

mit zukünftigen Entwicklungen zusammenhängende, potenzielle Geschäftschancen und -risiken aufzudecken;

Handlungsmöglichkeiten und Auswirkungen möglicher Handlungen zu analysieren.

Zu b. Business Cases geben Antworten auf zentrale Fragen

Im Wesentlichen soll ein Business Case Antworten liefern auf die Fragen:

»Was sind die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen, wenn wir das Investitionsprojekt durchführen? Was passiert, wenn wir es nicht durchführen?«

»Macht das Vorhaben strategisch Sinn? Leisten die kurz- und mittelfristigen Projektziele einen Beitrag, um unsere mittel- bis langfristigen Unternehmens- bzw. Bereichsziele zu erreichen?«1

Zu c. Business Cases als kritische Auseinandersetzungen mit Annahmen

In einem Business Case müssen Annahmen über die Kosten eines Projekts und die mit seinen Ergebnissen erzielten Erträge getroffen werden. Daraus können dann mithilfe einer Cashflow-Analyse Aussagen über die strategische Vorteilhaftigkeit, den Return on Investment (ROI) und die Payback-Dauer (Amortisationszeit) des Projekts getroffen werden. Bei der Betrachtung eines Business Cases sind nicht so sehr die Endergebnisse an sich entscheidend, sondern vielmehr die zugrunde liegenden Annahmen, die es intensiv zu analysieren gilt. Während der daraus abgeleitete Cash Out (Kosten) für das Investitionsprojektprojekt meist noch relativ genau vorhergesagt werden kann, ist die abgeleitete Aussage über den Cash In (Umsätze) von der Reaktion des Marktes abhängig und nur bedingt beeinflussbar.

Abb. 1:

Die elementaren Bausteine beruhen auf Annahmen

2

Zu d. Business Cases erzählen eine zukünftige Story

Ein Business Case dokumentiert und fasst die Gesamtheit aller entscheidungsrelevanten Aspekte eines Vorhabens in einem Big Picture von einem Managementblickwinkel aus zusammen. Das geschieht mit dem Ziel, die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit und Integration des Investitionsprojekts in die strategische Gesamtausrichtung aufzuzeigen.

Für den Aufbau und den Inhalt dieser zukünftigen Story gibt es keine verbindlichen Vorgaben wie Verordnungen oder Gesetze, Es haben sich allerdings Standards durchgesetzt, wobei die Besonderheiten der Branche, des Projekts und der Entscheidungssituation immer zusätzlich zu berücksichtigen sind.

Beim Storytelling in Entscheidungsgremien werden weniger emotionale, sondern eher analytische Stories erzählt, um Aufmerksamkeit zu gewinnen. Bei analytischen Stories werden am häufigsten Zahlen-Daten-Fakten in Relationsketten verknüpft, um die positiven Veränderungen durch den erfolgreich umgesetzten Business Case in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung darzustellen. Gutes Storytelling inspiriert, informiert, unterhält und motiviert zur Umsetzung.

Zu e. Business Cases als Bewertung strategischen Zukunftshandelns

Business Cases machen geplante Projekte einer Bewertung zugänglich. Sie sind daher die Entscheidungsgrundlage für Geschäftsführung oder Vorstand. Allgemein ist eine Maßnahme dann sinnvoll, wenn sie in die strategische Ausrichtung des Unternehmens passt, eine als ausreichend angesehene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erbringt und ein akzeptables finanzielles Risiko darstellt.

Zu f. Business Case als Denken in Mehrwerten

MehrwertBei der Erstellung des Business Cases ist zu beachten, dass nicht technische Inhalte wie Infrastruktur oder Technologie im Mittelpunkt stehen, sondern der Fokus auf Aspekten des Geschäfts, der Prozesse und des Nutzens für die Stakeholder liegt. Es sind also weniger »Blaupausen« als Mehrwertformulierungen gefragt! Der Mehrwert ist dabei nicht ausschließlich durch Schlagwörter, sondern auch quantifizierbar bzw. monetär messbar zu vermitteln. Die Aussagen müssen sich an den strategischen Unternehmens- oder Geschäftsfeldzielen orientieren.

Zu g. Business Cases als Reaktion auf gesetzliche Anforderungen

Die Gesetzgebung schreibt die Erstellung von Business Cases in bestimmten Kontexten vor, insbesondere im öffentlichen Sektor, bei staatlich finanzierten Projekten oder bei größeren Investitionsentscheidungen. Hier wird ein Business Case oft explizit oder implizit vorausgesetzt. Wird die Erstellung eines Business Cases empfohlen oder gefordert, fallen in der Regel Begriffe wie »Wirtschaftlichkeitsuntersuchung« oder »Kosten-Nutzen-Analyse«. Einige Beispiele über Gebietskörperschaften hinweg:

Europäische Verordnung (EU) 2016/631 – Art. 39

Auf europäischer Ebene fordert Art. 39 dieser Verordnung die Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen bei der Planung von Elektrizitätsinfrastrukturen. Dies dient der Bewertung der Wirtschaftlichkeit geplanter Projekte.

§ 7 BHO (Bundeshaushaltsordnung)

Auf nationaler Ebene wird verlangt, dass die Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit von Maßnahmen des Bundes geprüft werden müssen. Dazu sind angemessene Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen durchzuführen.

§ 6 HGrG (Haushaltsgrundsätzegesetz)

Dieser Gesetzespassus verpflichtet ebenfalls dazu, bei allen finanzwirksamen Maßnahmen in Deutschland angemessene Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen vorzunehmen. Dies umfasst wie oben die Prüfung von Kosten und Nutzen sowie die Beachtung der Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit bei der Aufstellung und Ausführung des Haushaltsplans.

§ 7 LHO (Landeshaushaltsordnung)

In vielen Bundesländern regelt § 7 LHO die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen. Diese sollen bei allen Maßnahmen erfolgen, die die Einnahmen und Ausgaben der Länderhaushalte unmittelbar oder mittelbar beeinflussen.

§ 93 AktG (Aktiengesetz)

Vorstände und damit auch die Top-Management-Entscheidungsgremien unterliegen einer besonderen Sorgfalts- und Nachweispflicht bei ihrer Entscheidungsfindung. Das im § 93 AktG gesetzlich geregelte Business Judgement Rule (BJR) verpflichtet sie dazu, Entscheidungen auf der Basis angemessener Informationen und deren sachgemäßer Auswertung zu treffen.

Auch wenn der Gesetzgeber es nicht direkt verlangt, führen regulatorische Anforderungen an Banken, Versicherungen oder andere Unternehmen der kritischen Infrastruktur oft indirekt zur Pflicht, Investitionen nachvollziehbar z. B. durch Business Cases zu begründen. Beispiele für regulatorische Anforderungen:

Mindestanforderungen an das Risikomanagement MaRisk,

Bankaufsichtliche Anforderungen an die IT BAIT,

Digital Operational Resilience Act DORA,

Solvency II etc.

Zu h. Business Cases als Nachweise für die Aktivierung in Bilanzen

IAS 38Bei den International Accounting Standards (IAS) handelt es sich um Standards zur internationalen Rechnungslegung nach dem International Financial Reporting System (IFRS). Die Vorschrift IAS 38 beinhaltet Regelungen für die Bilanzierung und Bewertung von immateriellen Vermögenswerten, sofern eine technische Machbarkeit, eine kommerzielle Nutzbarkeit, ein zukünftiger wirtschaftlicher Nutzen, die Verfügbarkeit notwendiger Ressourcen sowie eine verlässliche Bewertung von Anschaffungs- und Herstellungskosten nachgewiesen werden kann.

Für ein Unternehmen besteht nun die Möglichkeit, Entwicklungskosten als immateriellen Vermögenswert zu aktivieren. Beispiele für entsprechende Entwicklungsaktivitäten sind:

selbstentwickelte Software, die im Unternehmen zum Einsatz kommt,

Entwürfe, Konstruktionen und Tests von Pilotanlagen und Prototypen vor Produktionsaufnahme,

Entwürfe, Konstruktionen und Tests von alternativen Materialien, Verfahrens- oder Produktoptimierungen,

Entwürfe von Werkzeugen, Gussformen usw. unter Verwendung neuer Technologien.

Der Nachweis muss verständlich darstellen, wie der immaterielle Vermögenswert zukünftige Cashflows (Erträge) oder Cost Saving generieren wird. In Abstimmung mit der Wirtschaftsprüfung kann er in Form eines Business Cases erbracht werden.

BilMoGEbenso wie beim IAS 38 spielen Business Cases für die Aktivierung von Entwicklungskosten nach dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) eine wichtige Rolle.

Nach § 248 Abs. 2 HGB können selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände auch nach deutschem Recht aktiviert werden. Es handelt sich im Gegensatz zur internationalen Bilanzierung allerdings um ein Wahlrecht. Damit soll die Vergleichbarkeit von nationalen und internationalen Jahresabschlüssen erhöht werden.

Ebenso wie beim IAS muss auch nach HGB der Projektnutzen dargestellt und dokumentiert werden. Neben der Abgrenzung der Entwicklungs- von den Forschungskosten, die in beiden Rechnungslegungen nicht aktivierbar sind, muss mit einem verlässlichen Controllingansatz nachgewiesen werden, dass und wie der immaterielle Vermögenswert einen voraussichtlichen künftigen Nutzen erzielt.

Zu i. Business Cases unterstützen die Projekt- und Investitionsplanung

Investition, InvestitionsplanungProjektplanungIn den meisten Unternehmen gibt es dasselbe Problem: Die finanziellen Mittel für Investitionen sind begrenzt, während die Ideen, wie diese begrenzten finanziellen Mittel eingesetzt werden könnten, fast unbegrenzt sind. Daher braucht es ein funktionierendes, transparentes und plausibles internes System, das festlegt, wie die finanziellen Mittel idealerweise zu den Ideen und in die Investitionen gelenkt werden, die dem Unternehmen den größten Wertbeitrag liefern. Business Cases liefern nicht nur eine standardisierte Dokumentation für die Ideenbeschreibung, sondern auch KPIs für die Entscheidungsfindung. Mit den daraus entstandenen Entscheidungsvorlagen kann im Unternehmen eine Rangfolge der Investitionen und Projekte nach ihrer strategischen und betriebswirtschaftlichen Relevanz im Sinne eines Value-Based-Managements gebildet werden.

Abb. 2:

Business Cases unterstützen die Projekt- und Investitionsplanung

3

Zu j. Der Business Case als Gesamtpaket

Ein Business Case vermittelt andere Informationen als die im Rahmen einer technischen Projektplanung oder einer IT-Projektplanung angefertigten Systembeschreibungen und Diagramme. Er stellt eine kommerzielle Sicht auf das Gesamtprojekt dar und beleuchtet das Vorhaben von einem Management-Blickwinkel. Obwohl dabei wirtschaftliche Überlegungen im Vordergrund stehen, werden in einem Business Case neben den rein finanziellen Größen auch alle nicht monetären Aspekte des Projekts gewürdigt, die für eine Projektbeurteilung maßgeblich sind. Dies sind vor allem Abwägungen hinsichtlich der Risikoadressierung und der Strategieorientierung in Verbindung mit den jeweiligen Optionen und deren wirtschaftlicher Vorteilhaftigkeit.4

1 Brugger, R., Der IT Business Case, 2005, S. 51.

2 In Anlehnung an Brugger, R., Der IT Business Case, 2005, S. 12.

3 In Anlehnung an Brugger, R., Der IT Business Case, 2005, S. 19.

4 Vgl. Brugger, R., Der IT Business Case, 2005, S. 12.

2.3 Was ein Business Case ist und was nicht

Die wichtigsten Arbeitsdefinitionen

Es gibt keine Gesetze oder verbindlichen Vorgaben über den Ansatz, den Aufbau, die Ausgestaltung und den Umgang mit Business Cases. Daher ist es wichtig, das gesamte Feld rund um das Thema zu definieren bzw. abzugrenzen:

Arbeitsdefinition Investition

InvestitionInvestitionen sind der zielgerichtete Einsatz finanzieller Mittel zur Beschaffung von Produktionsfaktoren, die der Erwirtschaftung von Erträgen dienen.

Arbeitsdefinition Investitionsrechnung

InvestitionsrechnungenInvestition, Investitionsrechnung beschäftigen sich mit Szenarien zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung von Investitionen bzw. der wirtschaftlichen Attraktivität eines Vorhabens.

Arbeitsdefinition Business Case