Business Energy E-Book

Yorck von Prohaska

• Herausgeber: Orell Füssli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 176

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Unter dem Druck von Tagesgeschäft und Terminen gehen die "weichen Faktoren" oft in Vergessenheit. Diese Vernachlässigung wirkt sich auf den Alltag von Führungskräften fatal aus: Projekte scheitern, Managementsysteme funktionieren nicht, Veränderungen werden nicht umgesetzt, Budgets werden überschritten und Ziele nicht erreicht. Dieses Buch wendet sich an Führungskräfte, die ihre Effizienz erhöhen wollen. Es legt dar, wie durch die Errichtung einer auf Leistung und Vertrauen aufbauenden Unternehmens-, Führungs- und Beziehungskultur der persönliche Wirkungsgrad und die Zielerreichung steigen.

Leseprobe

Unter dem Druck von Tagesgeschäft und Terminen geraten im Unternehmen die hinter der sichtbaren Oberfläche wirkenden »weichen Faktoren« oft in Vergessenheit. Ihre erfolgsentscheidende Bedeutung wird unterschätzt. Diese Vernachlässigung führt zu vielfältigen Problemen im Unternehmen und im Alltag von Führungskräften: Projekte scheitern, Managementsysteme funktionieren nicht, Veränderungen werden nicht umgesetzt, Budgets überschritten und Ziele nicht erreicht.

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, die ihre Effizienz erhöhen wollen. Es legt dar, wie durch die Errichtung einer auf Leistung und Vertrauen aufbauenden Unternehmens-, Führungsund Beziehungskultur der persönliche Wirkungsgrad und die Zielerreichung steigen.

Die Aussagen des Buches werden durch anschauliche Grafiken unterstützt. Als praktische Zusatzleistung dient ein Fragebogen, der selber ausgefüllt und online ausgewertet wird. Dadurch können Sie Ihr Team, Ihre Abteilung oder Unternehmenseinheit grob analysieren.

Yorck von Prohaska     BUSINESS ENERGY

Yorck von Prohaska

BUSINESS ENERGY

Mit minimalem Aufwand maximale Leistung erzielen

© York von Prohaska, 2013

© 2013 Orell Füssli Verlag AG, Zürich

www.ofv.ch

Alle Rechte vorbehalten

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Dadurch begründete Rechte, insbesondere der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf andern Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Vervielfältigungen des Werkes oder von Teilen des Werkes sind auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie sind grundsätzlich vergütungspflichtig.

Umschlaggestaltung: Hauptmann & Kompanie Werbeagentur, Zürich

e-Book: mbassador GmbH, Luzern

ISBN 978-3-280-05505-2

eISBN 978-3-280-03799-7

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Kapitel 1

Das Business Energy-Modell

Das Business Energy-Modell veranschaulicht Wirkungszusammenhänge

Kapitel 2

Weiche Faktoren

Die weichen Faktoren haben ein Imageproblem

Weiche Faktoren sind Erfolgsfaktoren

Weiche Faktoren sind werthaltig

Weiche Faktoren beeinflussen die Rendite

Weiche Faktoren entscheiden darüber, ob Systeme funktionieren

Fazit

Kapitel 3

Mit Kooperation zur Höchstleistung

Leistungs- und Kooperationsbereitschaft bestimmen die Organisationskultur

Vertrauen

Leistung

Leistung und Vertrauen in der Organisationskultur

Kapitel 4

Der Aufbau einer Leistungsorientierten Vertrauenskultur

Mischformen in realen Organisationen

Baustein 1: Vertrauen aufbauen

Baustein 2: Hochleistung ermöglichen

Wie lassen sich negative Veränderungen vermeiden?

Vorgehen zur Dynamisierung der Patriarchalischen Harmoniekultur

Die Befreiung von der Misstrauenskultur

Kapitel 5

Individuen wirkungsvoll führen

Energien freisetzen, Energien erhalten

Mit der richtigen Kommunikation die Leistungsenergie fördern

Kapitel 6

Die Auswirkungen sichtbar machen

Im Cockpit der Wirkungszusammenhänge

Ausblick

Anhang

Kultur-Check

Literaturliste

Vorwort

Kennen Sie das: Sie gehen abends nach Hause, haben einen langen und kräfteverschleißenden Arbeitstag hinter sich, haben hart gearbeitet und sich im Spannungsfeld zwischen Kunden, Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern aufgerieben, haben Berichte verfasst, Memoranden geschrieben, E-Mails versendet, Sitzungen geleitet, Meetings abgesessen und Einzelgespräche geführt – aber so richtig vorwärtsgegangen ist trotzdem nichts. Dann liegen Sie nachts wach und denken mit Grauen an den nächsten Arbeitstag und eine damit verbundene weitere Runde zwischen den Mühlsteinen namens Kundenerwartungen, Vorgesetztenforderungen, Mitarbeiteransprüchen und Kollegenwettbewerb. Und statt dass Sie sich für einen neuen produktiven Einsatz voller faszinierender Herausforderungen erholen können, saugt Ihnen der bloße Gedanke an Ihren Job die Kräfte aus dem Körper. Freude an der Arbeit ist das nicht! Und dann kennen Sie sicher auch Personen, denen die Dinge scheinbar leicht von der Hand gehen. Diese leisten zwar ebenfalls harte Arbeit, aber bei ihnen kommt nicht nur etwas heraus, sie haben sogar noch Spaß an ihrer Tätigkeit.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Extremen liegt vielfach in der unterschiedlichen Auffassung von Zusammenarbeit im Unternehmen. Unter dem Druck von Tagesgeschäft und Terminen wird auf die hinter der sichtbaren Oberfläche wirkenden Zusammenhänge nicht geachtet. Als »weiche Faktoren« bezeichnete Einflussgrößen, die »weich« heißen, weil sie nicht als harte Stellschrauben operationalisiert werden können, weil Ursache und Wirkung nicht eins zu eins zuordenbar sind, werden diese Wirkungskräfte in ihrer erfolgsentscheidenden Bedeutung vielfach unterschätzt. Diese Vernachlässigung führt zu mannigfachen Problemen im Unternehmen und im Alltag von Führungskräften: Projekte scheitern, Managementsysteme funktionieren nicht, Veränderungen werden nicht umgesetzt, Budgets werden überschritten und Ziele nicht erreicht.

Dieses Buch wendet sich an Führungskräfte, die die Effizienz in ihrem Wirkungsbereich erhöhen wollen. Es legt dar, wie durch die Errichtung einer auf Leistung und Vertrauen aufbauenden Unternehmens-, Führungs- und Beziehungskultur der persönliche Wirkungsgrad und die Zielerreichung steigen.

Einleitung

Im Sommer 2004 verwendete ich den Begriff »Energiemanagement« in diesem Zusammenhang zum ersten Mal. Wir saßen in einem Sitzungsraum im Business Center des Flughafens Zürich und stritten um die wesentlichen Aussagen der inneren Neuausrichtung des Unternehmens. Wir, das waren der CEO, der Finanzchef, der Vertriebschef und der Personalchef eines großen schweizerischen Einzelhandelsunternehmens und ich. Die Wettbewerbssituation für dieses Unternehmen war durch den Markteintritt neuer Anbieter schwieriger geworden, Preise mussten gesenkt, Standorte überprüft und das Gesamtkonzept nach noch so kleinen Verbesserungen durchforstet werden. In diesem Zusammenhang wandte der CEO sich an mich mit dem Auftrag, bei der Verbesserung der Qualität der Leistungserstellung behilflich zu sein. Dies führte dazu, dass wir uns mit der Frage beschäftigten, was eigentlich die wichtigen, die zentralen Grundpfeiler des Unternehmens sind und wodurch es sich im Kern von seinen Wettbewerbern differenziert. Gerade in einem Markt, in dem viele das Gleiche anbieten, stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen in der Wahrnehmung der Kunden als besser und leistungsfähiger empfunden werden kann als seine Konkurrenten. Die einzig verbleibende Möglichkeit hierzu ist die Beschäftigung mit den Wettbewerbsvorteilen, die im immateriellen Bereich liegen. Jedes Unternehmen, welches eine vergleichbare finanzielle Ausgangslage hat, kann die gleiche materielle Grundausstattung beschaffen wie die anderen. Wie diese jedoch eingesetzt wird und was damit gemacht wird, das macht schließlich den Unterschied. Anschaulich lässt sich das vergleichen mit Rennfahrern, die den gleichen Typ Rennwagen fahren. Die materielle Basis ist also völlig dieselbe. Welche fahrerischen Fähigkeiten die Piloten jedoch besitzen und welche Bereitschaft, die geltenden Regeln einzuhalten, das macht den Unterschied zwischen gut und weniger gut, zwischen gewinnen und verlieren im Wettbewerb aus. In der Wirtschaft bezeichnet man diese Fähigkeiten als die immateriellen Wettbewerbsfaktoren.

Wir saßen also in unserem Konferenzraum und diskutierten Möglichkeiten, die vom Kunden wahrnehmbare Qualität unserer Leistung zu verbessern. Draußen vor dem Fenster starteten und landeten die Flugzeuge und lieferten die Analogien für unseren Gedankenaustausch. Die einen entwickelten eine beeindruckende Schubkraft, mit der sie steil in den Himmel des Erfolgs abhoben, andere schienen vergleichsweise Mühe zu haben, überhaupt vom Boden loszukommen. Manche Piloten verlangten an diesem etwas windigen Tag ihren Passagieren bei der Landung das Letzte ab, andere lieferten ihren Kunden mit einem einwandfreien Anflug höchste Qualität bis zum letzten Moment der Geschäftsbeziehung. Und welche Faktoren sind bestimmend dafür, dass in einem Dienstleistungsgeschäft wie der Fliegerei die Kunden, wenn sie die Wahl haben, der einen Airline den Vorzug vor der anderen geben?

»In meinen Augen sind Sie als CEO ein ›Energiemanager‹!«, wandte ich mich an meinen Auftraggeber. »Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die Energien und Kräfte in Ihrem Unternehmen in die gewünschte Richtung fließen und dabei das geringste Maß an Reibungsverlusten entsteht.« Den Begriff »Energiemanager« in diesem Zusammenhang zu gebrauchen war neu und ungewohnt, aber diese Andersartigkeit der Betrachtungsweise half schlussendlich, eingefahrene Denkstrukturen aufzubrechen und eine unverkrampfte, kreative Arbeitssituation zu schaffen.

Bei meiner Arbeit im Bereich der Effizienzsteigerung von Unternehmen, Abteilungen oder Teams stoße ich immer wieder auf die gleichen Hindernisse. Im Grunde genommen ist es beinahe ein Allgemeinwissen, dass, wo immer ein Ergebnis durch das Zusammenwirken mehrerer Menschen erzielt werden soll, der Erfolg entscheidend von der Art und Weise der Zusammenarbeit abhängt. Aber die Wirkungszusammenhänge und Kräfte, die ausschlaggebend sind, befinden sich im nicht messbaren, nicht anfassbaren, nicht materiellen Bereich. Diese immateriellen Ergebnistreiber sind wegen ihrer Unfassbarkeit vielen Führungskräften wenn nicht suspekt, so zumindest keinen Gedanken wert. Was nicht in harte Fakten gekleidet werden kann, hat in der Realität vieler gängiger Unternehmensstrukturen keinen Platz. Die Gründe dafür sind vielfältig und erstrecken sich in einem großen Bogen von der faktenorientierten Ausbildung an Schulen und Universitäten über den Zwang zu messbar nachvollziehbarer Existenzberechtigung mancher Planstelleninhaber in großen Organisationen bis hin zu ganz individuellen Schwächen vieler Personen mit Führungsverantwortung. Nicht zu vergessen ist der immerwährende Druck aus dem sogenannten Tagesgeschäft, der den Blick auf das Sachliche zwingt und der Wahrnehmung für die dahinter liegenden immateriellen Wirkungszusammenhänge keinen Raum mehr lässt. Dies hat zur Folge, dass viele Chancen zur wirksamen Verbesserung der Unternehmensleistung gar nicht ergriffen werden, obwohl sie bei richtiger Betrachtungsweise offensichtlich auf der Hand liegen. Meine Erfahrung ist, dass viele Reibungsverluste, welche die Schubkraft von Unternehmen, Abteilungen oder Teams in der Leistungserstellung mindern, durch erschreckend einfache Maßnahmen reduziert werden können. Nicht nur einmal wurde ich mit der Lösung von Problemen beauftragt und dachte, dass dies ein über einen längeren Zeitraum gehendes Engagement bedeutete. Mit der richtigen Optik an die richtige Stelle geschaut erwies sich die Lösung jedoch als so einfach, dass die Reibungsverluste schnell beseitigt und der produktive Energiefluss wieder hergestellt war.

Die Theorie, die ich in diesem Buch darlege, ist ein Modell, eine pragmatische Betrachtungsweise. Als solche hat sie den praktischen Nutzen, dass sie Dinge erklärbar, besprechbar und nachvollziehbar macht, die ansonsten vielleicht nicht sichtbar oder in ihren Zusammenhängen nicht fassbar wären.

Dazu werde ich einen besonderen Blick auf die von den Menschen im Unternehmen aufgebrachten Energien werfen, die die Grundlage der betrieblichen Leistung sind. Ich werde aufzeigen, wie es durch unbedachtes Management zu teilweise hohen Energieverlusten kommt, die wiederum den Managementaufwand in die Höhe treiben und das wirtschaftliche Unternehmensergebnis schmälern. Und ich werde Lösungsansätze bringen, wie diese Energieverluste vermieden werden können. Lassen Sie uns zunächst das Business-Energy-Modell aufbauen.

Kapitel 1

Das Business Energy-Modell

Das Business Energy-Modell veranschaulicht Wirkungszusammenhänge

Also, los geht’s. Skier aufs Dach, Scheibe enteisen, Motor anlassen, Gang rein und irgendwie die verschneite Straße hinaufkommen. Der Motor heult auf, die Reifen drehen durch, und langsam setzt sich das Auto in Bewegung. Geht doch! Die Geschwindigkeit niedrig, die Tourenzahl hoch, der Benzinverbrauch immens, der Schlupf der Hinterräder gewaltig, aber wir kommen vorwärts. Ich liebe Analogien!

Da sind eine Menge Energien im Spiel: Kinetische Energie, thermische Energie, Reibungsenergie etc. Und Reibungsverluste. Reibungsverluste sind Energien, die zwar aufgewendet werden, aber nicht für die Schubkraft zur Verfügung stehen. Unproduktive Energien, die einfach verpuffen. Wie im Unternehmen!

Wie zahlreich sind die Firmen, denen es wie einem Auto auf verschneiter Bergstraße ergeht? Das Ergebnis und die Schubkraft sind gering, aber der Aufwand, der dafür betrieben wird, ist gewaltig. Wenn es dem Auto gelingt, auf griffigen Untergrund zu gelangen, verbessert sich das Verhältnis von eingesetzten Mitteln zum Ergebnis, dem Vortrieb, schlagartig, die Effizienz steigt. Was aber muss das Unternehmen tun, um sein Input-Output-Verhältnis zu verbessern?

Ich werde für die Darstellung von Effizienz und Ineffizienz im Unternehmen mich eines Begriffs aus der Physik bedienen und gewisse Phänomene unter dem Aspekt eingesetzter Energien betrachten. Schaut man die Dinge einmal in dieser Weise an, so ergeben sich Blickwinkel, die mit einer gewissen Leichtigkeit Erkenntnisse ermöglichen, die ansonsten vielleicht ausbleiben. Um eine Abgrenzung zur physikalischen Energie zu erhalten, verwende ich für unsere Betrachtungen die Bezeichnung »Business Energy«.

Klären wir zunächst ein paar Begriffe: Energie ist in der Physik die Fähigkeit, Arbeit zu verrichten. Das lässt sich für uns verwenden: Der Mensch setzt seine geistige und körperliche Fähigkeit ein, um damit seine Arbeit zu tun. Er wendet also Energie auf, um seine Aufgaben zu erfüllen und seine Ziele zu erreichen. Die Energie, die er einsetzt, fließt in seine Leistung ein. Die Leistung ist in diesem Sinne das Ergebnis des Energieeinsatzes. Das Unternehmen wiederum setzt die individuellen Energien der Mitarbeiter ein, um seine eigene Leistung, die Unternehmensleistung, zu erstellen.

In der Physik gibt es eine Kennzahl, die das Verhältnis von eingesetzter zu umgesetzter Energie bemisst: den Wirkungsgrad. Es geht um die Fragestellung, wie viel der aufgewendeten Energie effektiv in die erstellte Leistung einfließt, oder anders gesagt: für die Leistungserstellung zur Verfügung steht. Wenn die aufgewendete Energie ohne Verluste in die erstellte Leistung einfließt, dann ist der Wirkungsgrad gleich eins beziehungsweise hundert Prozent.

Für unsere Betrachtungen macht es Sinn, zwischen zwei Energiepaketen zu unterscheiden, nämlich der vom Unternehmen aufgewendeten Energie auf der einen Seite und der effektiv für die Leistungserstellung verfügbaren Energie auf der anderen Seite. Wenn der Wirkungsgrad 1 (bzw. 100 Prozent) ist, sind dies, bildlich dargestellt, zwei Energiepakete, die sich in ihrer Größe entsprechen:

Grafik 1: Die eingesetzte Energie steht verlustfrei für die Leistungserbringung zur Verfügung. Aufgewendete und verfügbare Energiemenge entsprechen sich. Der Wirkungsgrad ist 1.

Als aufgewendete Energie bezeichnen wir hier diejenige Energiemenge, die die Mitarbeitenden dem Unternehmen gemäß Arbeitsvertrag »schulden«. Das Unternehmen kauft gewissermaßen bei den Mitarbeitern die Energiemenge ein, welche diese während acht Stunden pro Tag an das Unternehmen abgeben. Als – aus Unternehmenssicht betrachtet – verfügbare Energie ist dann derjenige Teil der eingekauften Energiemenge zu bezeichnen, der effektiv in die Leistungserstellung einfließt. Im Idealfall entsprechen sich aufgewendete und verfügbare Energiemenge.

Die Energien, um die es hier geht, sind die Leistungskräfte der Menschen. Die Energie, die der Ingenieur braucht, um eine Maschine zu konstruieren, die Energie, die der Finanzchef braucht, um die Finanzierung für eine Produktionserweiterung sicherzustellen, die Energie, die der Manager braucht, um am Montagmorgen mit seinen Mitarbeitern die Postbesprechung abzuhalten. Alles Energien also, die die Menschen im Unternehmen brauchen, um fokussiert und konzentriert ihre Aufgaben zu erledigen, welche in der Summe das Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg führen.

Machen wir ein Beispiel: Eine Marketingagentur wird von einem Kunden beauftragt, eine Werbekampagne zu lancieren. Also macht sich ein Mitarbeiter der Agentur daran, ein Konzept zu erstellen. Zunächst verabredet er einen Termin mit dem Kunden, um genau zu erfassen, worum es dem Auftraggeber geht. Später zieht er sich in sein Büro zurück, um mit Elan und Konzentration eine kreative, neuartige Kampagne zu entwerfen. Den Entwurf präsentiert er intern ein paar Kollegen, um deren Eindrücke zu erfahren. Ein paar der Anregungen greift er auf und arbeitet sie in sein Konzept ein. Dann setzt er sich mit dem Grafiker und einer Texterin zusammen, um konkrete Entwürfe erstellen zu lassen. Wenn nach wenigen Tagen alles ausgearbeitet ist, gibt es eine Präsentation in der Agentur. Nun gilt es noch ein paar Korrekturen einzuarbeiten, dann geht es zur Vorstellung des Konzeptes zum Kunden.

Um all dies zu tun, ist eine Menge Energie einzusetzen. Die Kreativität zum Beispiel, die von allen Beteiligten aufzubringen ist, um etwas Neuartiges und Erfolgreiches zu erschaffen. Die geistige Konzentration, um in Gesprächen und Sitzungen die eigenen Gedanken zu äußern und die Ideen und Einwendungen der Gesprächspartner richtig einzuordnen. Die Sorgfalt, die bei der Ausarbeitung für die Qualität der Texte und Grafiken notwendig ist. Die Überzeugungskraft, die benötigt wird, um bei den Präsentationen das Publikum mitreißen zu können.

Wenn alles rundläuft, können alle Beteiligten ihre Energie fokussiert in die Aufgabe einbringen und effizient ein hochwertiges Resultat erzielen. Wie sieht es aber aus, wenn Ablenkung, Störung, Überlastung und dergleichen in die Arbeit eingreifen? Wenn beispielsweise in der Besprechung mit dem Grafiker dieser dreimal durch einen anderen Projektleiter unterbrochen wird, weil der findet, dass sein Projekt das wichtigere sei und er deshalb stören und Druck auf den Grafiker ausüben dürfe? Wenn die Texterin ständig abgelenkt wird, weil ihre Bürokollegin lautstark telefoniert und trotz Bitten und Ermahnungen einfach keine Rücksicht nehmen will? Wenn der Projektleiter diese Aufgabe stemmen muss, obwohl er bereits mit anderen Aufträgen an seiner Kapazitätsgrenze angelangt ist? Dann werden Energien, die für die Leistungserstellung gebraucht würden, in andere Kanäle abgelenkt. Dann wird Energie gebraucht, um die Kollegin anfangs freundlich, später mit Nachdruck um Rücksicht zu bitten. Es wird Energie gebraucht, um den störenden Projektleiter darauf hinzuweisen, dass er gefälligst bis nach der Besprechung warten könne. Es wird Energie aufgewendet, um dem Vorgesetzten darzulegen, wie schwierig es ist, einen zusätzlichen Auftrag dazwischenzuschieben. Und wenn in all den Punkten keine Besserung eintritt, fließen weitere Energien ab durch Frustration, Ärger und Streitigkeiten. Alles Reibungsverluste, bei denen Energien verpuffen.

Aus diesem Grunde müssen wir uns mit den Energieverlusten beschäftigen. An dieser Stelle wird die oben getroffene Unterscheidung nach aufgewendeter und verfügbarer Energie relevant. Energieverluste liegen dann vor, wenn die verfügbare Energiemenge kleiner ist als die aufgewendete.

Grafik 2: Die verfügbare Energiemenge ist kleiner als die aufgewendete. Es liegen Energieverluste vor. Der Wirkungsgrad ist kleiner als 1.

Für unsere Betrachtung erweisen sich drei Kategorien als praktisch: produktive, unproduktive und kontraproduktive Energie. Produktive Energie ist derjenige Teil der aufgewendeten Energie, der als verfügbare Energie in die Unternehmensleistung einfließt. Unproduktive Energie wird zwar aufgewendet, kommt aber der verfügbaren Energie nicht zugute und ist somit Energieverlust. Kontraproduktive Energie ist nicht nur Energieverlust, sondern zusätzlich auch noch Schaden verursachende destruktive Energie.

Grafik 3: Durch den Abfluss von unproduktiver und kontraproduktiver Energie steht für die Leistungserbringung weniger verfügbare Energie bereit. Der Wirkungsgrad ist kleiner als 1.

Für die Aussagekraft des hier dargestellten Energiemodells ist es praktisch, noch eine dritte Größe einzuführen, nämlich die erforderliche Energiemenge. Diese bezeichnet diejenige Energiemenge, welche gebraucht wird, um die angestrebte Leistung nach Quantität und Qualität optimal zu erbringen. Dieses Energiepaket dient als Vergleichsgröße, um die Menge der verfügbaren Energie beurteilen zu können. Das Business Energy-Modell stützt sich also auf drei Energiepakete und ihre Mengenrelationen.

Grafik 4: Im Idealfall sind aufgewendete, verfügbare und erforderliche Energiemenge deckungsgleich.

Der auf diese Weise definierte Begriff der Business Energy ist eine praktische bildliche Analogie für Wirkungszusammenhänge in der Unternehmensführung und lässt sich auf alle Makro- und Mikroebenen der Organisation anwenden: das Unternehmen als Ganzes, Abteilungen, Teams und Einzelpersonen. Der praktische Nutzen ist, dass er es ermöglicht, einen sicheren Blick für Effizienz und Ineffizienz im Unternehmen zu gewinnen und die Bedeutung einzelner immaterieller Wettbewerbsfaktoren überzeugend besprechbar zu machen. Dies wiederum ist eine notwendige Voraussetzung für die Beschreibung von Zielzuständen sowie die Findung, Beurteilung und Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen.

Da das Verständnis vom Wert der immateriellen Wettbewerbsfaktoren wie zum Beispiel Unternehmenskultur, Leistungsbereitschaft oder Kooperationsverhalten für das Unternehmensergebnis wichtig, aber nicht überall gleich ausgeprägt ist, werfen wir im nächsten Kapitel einen Blick auf die sogenannten weichen Faktoren.

Kapitel 2

Weiche Faktoren

Die weichen Faktoren haben ein Imageproblem

»Was Sie gesagt haben, trifft genau den Punkt, genau das ist unser Problem – aber ich bekomme kein Budget dafür!« Was der Mitarbeiter eines großen deutschen Konzerns mir im Anschluss an einen von mir gehaltenen öffentlichen Vortrag sagte, habe ich in der einen oder anderen Form schon unzählige Male gehört. Und irgendwie finde ich es jedes Mal aufs Neue unbegreiflich, welche offensichtlichen Unproduktivitäten sich die meisten Unternehmen, allen voran die großen Konzerne, leisten. So ist es ein vergleichsweise kleines Problem, ein Investitionsbudget für technische Einrichtungen, materiell begründete Umstrukturierungen, IT-basierte Managementsysteme und dergleichen zu erhalten. Wenn es aber um die Seite des menschlichen Verhaltens als Nutzer, Datenlieferant, Leistungserbringer oder ähnlichem geht, dann stehen keine Töpfe bereit. Der Mensch hat zu funktionieren, basta. Schließlich funktioniert die Maschine ja auch. Hier Knopf drücken, dort Befehl geben – und los geht’s.

Und? Geht’s los? – Auf der Seite der Menschen vielfach eben nicht. Spielt aber auch keine Rolle, schließlich wurde auf der materiellen, technischen Seite doch alles getan, was notwendig und logisch war. Es ist leicht zu argumentieren, dass man bei der Anschaffung eines Investitionsgutes alles pflichtgemäß erledigt hat: technische Anforderungen aufgestellt, Angebote eingeholt, Lieferanten evaluiert, unterschiedliche Systeme verglichen, Testlauf gemacht, Bestellung aufgegeben, gelieferte Technik installiert, Rechnung bezahlt und Skonto abgezogen. Ziele erreicht, Bonus kassiert, Mitarbeiter des Monats geworden, Thema erledigt.

Jetzt steht sie da, die Investitionsruine. Kaum jemand benutzt sie freiwillig. Und diejenigen, die zur Nutzung genötigt werden, machen irgendetwas falsch, denn es kommt nicht raus, was rauskommen sollte. Noch ein paar Sitzungen, Appelle, Korrekturen, dann abschreiben. Hat eben nicht funktioniert. Nächstes Mal anderer Projektleiter, andere Investition – gleiches Problem.

Dann kommt endlich einer auf die Idee, da zu suchen, wo das Problem wirklich sitzt und wo bisher keiner hingeschaut hat: Das gewünschte System passt nicht zur Unternehmenskultur. Ach du meine Güte: Unternehmenskultur. Das klingt nach Häkeln, Stricken, Singen. Außerdem kann man’s nicht messen, das ist viel zu schwammig. Und in der Bilanz steht’s auch nicht drin. Ausgaben für weiche Faktoren sind schließlich Kosten, keine Investitionen! Nein, für so etwas haben wir jetzt kein Geld.

Es entbehrt nicht einer gewissen Tragik, dass genau diejenigen Dinge im Unternehmen, die die absolut spielentscheidenden sind, auch das schlechteste Image haben. »Weiche Faktoren«, das klingt schon so undynamisch, die vermeintliche Kraft liegt im Donnernden. Zumindest in unserer westlichen Welt, wo das Hier und das Jetzt, der kurzfristige Erfolg, die Quartalsberichte im Vordergrund stehen. Da scheint es auch nicht zu stören, dass der leise, bescheidene Gandhi die Engländer und die materiell weit unterlegenen Nordvietnamesen die Amerikaner besiegt haben.

Auf der anderen Seite steht meine Erfahrung, dass die einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen sehr wohl um die Bedeutung der immateriellen Faktoren wissen. Wenn man direkt oder indirekt fragt, was den Menschen im Unternehmen wirklich wichtig ist, dann kommen praktisch immer die nicht anfassbaren, nicht messbaren Dinge heraus, wie »gutes Verhältnis zum Vorgesetzten«, »Vertrauen«, »Fairness« etc.

Und dann sind da noch die Unternehmer, das heißt diejenigen Firmenchefs, die mit eigenem Geld und mit eigener Haftung im Unternehmen stehen. Bei denen ist eine gute Unternehmenskultur auch kein Thema – einfach deshalb, weil es so selbstverständlich ist, dass man darüber gar nicht zu reden braucht. Morgens am Firmentor stehen und Mitarbeiter begrüßen – das ist für einen mir bekannten schwäbischen Unternehmer selbstverständlich. Durch die Fabrikhalle gehen und für die persönlichen Belange der Arbeiter an den Maschinen ein Ohr haben: selbstverständlich. Gerecht, berechenbar, zuverlässig sein: selbstverständlich. Und die Mitarbeitenden? Die danken es mit Leistungseinsatz und Belastbarkeit, wenn mal nicht alles rundläuft.