Business-Know-how für Gründer E-Book

Bernhard Küppers

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 432

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Das Silicon Valley gilt als der Nabel der Welt – zumindest der der Innovationen. Die großen Digitalkonzerne haben hier ihre Wurzeln. Aber Gründungen und Innovationen sind nicht einzig der Beginn eines Weltkonzerns, auch Weltmarktführer, die in ihrer Disziplin das Nonplusultra sind, haben klein angefangen. Jeder Gründer beginnt mit ersten Schritten und dabei will dieses Buch unterstützen. Mit etabliertem Wissen, aktuellen Rahmenbedingungen und vor allem Handlungsempfehlungen, die Entrepreneuren Orientierung geben. Grundlagen und Handwerkszeug für Pioniere, sowohl für klassische Geschäftsmodelle als auch für die Realisierung von Social-Business oder Social-Entrepreneur-Aktivitäten.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Entrepreneurship – Mit einer Idee geht’s los1.1 Entrepreneurship 1.1.1 Entrepreneurship ist Kopfarbeit (Arno Schimpf) 1.1.2 Social Entrepreneurship1.1.3 Social Business1.1.4 Serial Entrepreneurship1.1.5 Intrapreneurship 1.1.6 Startup, Start-up, Starting-Up1.2 Idee, Invention und Innovation1.3 Innovationsmethoden1.3.1 Design Thinking 1.3.2 Prototyping 1.3.3 DIY und Open Source1.4 Digitale Zeiten1.4.1 Digitale Geschäftsmodelle1.4.2 Ansätze für Start-ups im Feld der Digitalisierung1.4.3 Digitale Transformation1.5 Lean Startup1.6 Chancen und Risiken für Gründer in digitalen Zeiten1.7 Viva con Agua (Christian Wiebe) 1.7.1 Ein Beispiel für eine Erfolgsstory1.7.2 Schluck für Schluck die Welt verbessern1.7.2.1 Die Basis1.7.2.2 Zum Geschäftsmodell1.7.2.3 Zwischenfazit1.7.2.4 Ein Blick ins Wasserglas1.7.2.5 Back to the beginning 2 Entrepreneurship – Jetzt gilt’s2.1 Ein Blick zurück in die Zukunft2.2 Der Entrepreneur als Entscheidungsträger – interdisziplinäre Untersuchung robuster Entscheidungsprozesse (Hartmut Merl) 2.2.1 Einleitung – Gang der Untersuchung2.2.2 Konzept robuster Entscheidungen2.2.2.1 Definition von Robustheit2.2.2.2 Wirkungsrobustheit von Entscheidungen2.2.2.3 Prozessrobustheit von Entscheidungen2.2.2.4 Finale Bewertung der Robustheit für Entrepreneure2.2.3 Kritische Analyse potenzieller Lösungsansätze robuster Entscheidungsprozesse2.2.3.1 Der Homo oecomomicus: »War was?«2.2.3.2 Die Herausforderung bei robusten Entscheidungen: eine Case Study2.2.3.3 Behavioral Economics: Fluch und Segen zugleich2.2.3.4 Ein Spannungsfeld für Entrepreneure als Entscheidungsträger2.2.4 Angewandte Forschung als Baustein robuster Entscheidungsprozesse2.2.4.1 Definition und Einordnung der angewandten betriebswirtschaftlichen Forschung2.2.4.2 Eine wichtige Fähigkeit für Entrepreneure: Angewandte betriebswirtschaftliche Forschung2.2.5 Das Konzept der angewandten betriebswirtschaftlichen Forschung im Praxistest 2.2.5.1 Bewertung des Running-Lean-Modells aus der Perspektive der angewandten betriebswirtschaftlichen Forschung2.2.5.2 Bewertung des Running-Lean-Modells aus der Perspektive robuster Entscheidungsprozesse2.2.6 Fazit und Handlungsempfehlungen2.3 Entwicklung, Dokumentation und Präsentation von Geschäftsmodellen2.3.1 Business Model Canvas2.3.2 Businessplan 2.3.3 Pitch-Deck2.3.4 Ein professionelles Pitch-Deck am Beispiel der tye GmbH (aus Sicht eines Venture-Capital-Gebers) (Alexander Roth) 2.3.4.1 Intro 2.3.4.2 Problem2.3.4.3 Markt2.3.4.4 Lösung2.3.4.5 Wettbewerb2.3.4.6 Ertragsmodell2.3.4.7 Vermarktungsstrategie2.3.4.8 Team2.3.4.9 Status2.3.4.10 Finanzierung3 Kunde – Marketing und Vertrieb3.1 Markteintrittsstrategien3.1.1 Top-Down-Ansatz3.1.2 Bottom-up-Ansatz3.2 Kunden und Nutzen3.2.1 Nutzenversprechen 3.2.2 Customer Development3.2.3 Customer Discovery3.2.4 Minimum Viable Product (MVP)3.2.5 Digitales (Low-Fidelity) Minimum Viable Produkt3.2.6 Kundensegmentierung3.2.7 Marktpotenzial3.3 Wettbewerb3.3.1 Blue Ocean versus Red Ocean3.3.2 Unfairer Vorteil3.4 Marketing und Vertrieb3.4.1 Marketing-Mix3.4.2 Physische und digitale Vertriebswege3.4.3 Ein Erfolgsbeispiel: Ecocut-Pro3.5 Vertriebscontrolling 3.6 Der richtige Preis3.7 Kundenbindung und Customer-Relation-Management3.8 Marktentwicklung und (stete) Innovation3.9 Professionelle Vertriebs- und Marketingmitarbeiter 3.10 Und ewig grüßt das Murmeltier4 Investition und Finanzierung4.1 Grundlagen4.2 Investitionsrechnung und Finanzplanung4.3 Finanzierung4.3.1 Finanzierungsarten4.3.2 Finanzierungsphasen4.4 Kapitalgeber4.4.1 Family, Friends & Fools (3F)4.4.2 Business Angels 4.4.3 Venture-Capital-Gesellschaften4.4.4 Banken4.4.5 Fördermittel4.4.5.1 (Verlorener) Zuschuss4.4.5.2 Eigenkapital(ersatz)4.4.5.3 Haftungsfreistellung4.4.5.4 Nachrangdarlehen 4.4.5.5 Bürgschaften4.4.6 Fördermittelstrategien4.4.7 Ausgewählte Förderprogramme4.4.7.1 EXIST-Gründerstipendium4.4.7.2 BAFA-Invest – Zuschuss für Wagniskapital4.4.7.3 MBG-Beteiligungskapital4.4.7.4 High-Tech Gründerfonds4.4.7.5 ERP Venture-Capital-Fondsinvestments und KfW-Capital4.4.7.6 Horizon 20204.4.7.7 WIPANO 4.4.7.8 Startfinanzierung 804.4.8 Crowdfinancing 4.4.8.1 Crowdfunding 4.4.8.2 Crowdinvesting 4.4.8.3 Crowdlending 4.4.9 Sonderformen4.5 Bewertung4.6 Vereinbarungen mit Investoren4.6.1 Meilensteine4.6.2 Liquidationspräferenz (Liquidation Preference) 4.6.3 Verwässerungsschutz (Antidilution Rights) 4.6.4 Bonusvereinbarungen4.6.5 Verkaufsrechte (Take-Along oder Drag-Along)4.7 Finanzierungs- und Verhandlungsstrategien 4.8 Finanzierung in digitalen Zeiten – Reflexion5 Stakeholder-Management und Kommunikation (Angela Bittner-Fesseler)5.1 Shareholder-Value – Kommunikation ist (fast) alles5.2 Stakeholder-Management – ein Gedankenexperiment5.3 Bedeutung des Stakeholder-Managements für Gründer5.4 Besonderheiten der Stakeholder-Kommunikation junger Unternehmen5.5 Bedeutung und Einfluss der Stakeholder 5.6 Ziele des Stakeholder-Managements5.7 Stakeholder-Analyse und Kommunikationsstrategie5.8 Strategien für die Stakeholder-Beziehungen – von Beginn an5.8.1 Frühe Phase5.8.2 Unternehmenskonzept5.8.3 Markteintritt5.8.4 Stabilisierungs- und Wachstumsphase5.9 Stakeholder-Interessen und ihre Bedeutung5.9.1 Customer Relations5.9.2 Investor Relations 5.9.3 Human Relations 5.9.4 Media Relations 5.9.5 Public Affairs5.10 Fünf Schritte für die Planung des Stakeholder-Managements6 Risikomanagement 6.1 Risikomanagement, Rechtsform und Rechtsfragen6.2 Risikoanalyse 6.3 Risikomanagement in Start-ups6.4 Gewerbliche Schutzrechte und Intellectual Property6.4.1 Patent6.4.2 Gebrauchsmuster6.4.3 Marke6.4.4 Geschmacksmuster6.4.5 Urheberrecht6.4.6 Geheimhaltungsvereinbarung (NDA)6.4.7 Allgemeine Geschäftsbedingungen und Verträge6.4.8 Be fast or be last!6.5 Versicherungstechnisches Risikomanagement 6.5.1 Persönliches Risikomanagement 6.5.2 Betriebliches Risikomanagement 6.5.2.1 Haftung aus dem Geschäftsbetrieb6.5.2.2 Haftung der Unternehmensleitung (D&O)6.5.2.3 Neue Risiken in digitalen Zeiten: Cyber- und Hacker-Policen6.6 Rechtsformen6.6.1 Personengesellschaften6.6.1.1 Einzelunternehmer6.6.1.2 Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)6.6.1.3 Offene Handelsgesellschaft (OHG)6.6.1.4 Kommanditgesellschaft (KG)6.6.1.5 Partnergesellschaft mit beschränkter Berufshaftung (PartG mbB) 6.6.2 Kapitalgesellschaften6.6.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)6.6.2.2 Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt)6.6.2.3 Aktiengesellschaft (AG)6.6.3 Rechtsformen für Social Entrepreneure6.6.3.1 Eingetragener Verein (e. V.)6.6.3.2 Gemeinnützige GmbH (gGmbH)6.6.3.3 Stiftungen6.6.4 Formales6.6.4.1 Firma6.6.4.2 Gründungsunterlagen6.7 Grounding und Exit 7 Start-ups und Resourceful Humans7.1 Entrepreneurship ist Leadership 7.2 Management und Leadership 7.3 Resourceful Humans7.3.1 Team-Building7.3.1.1 Neue Mitarbeiter7.3.1.2 Was kann ein Start-up bieten?7.3.2 Team-Development7.3.3 Team-Commitment7.3.4 Mitarbeiter – Mitunternehmer – Incentivierungen 7.4 Projektmanagement in Start-ups7.4.1 Scrum 7.4.2 Kanban 7.4.3 Mischformen7.5 Führung in digitalen Zeiten7.5.1 Digital Leadership 7.5.2 Distributed Leadership7.5.3 Virtual Leadership7.5.4 Distance Leadership7.6 Kennzeichen erfolgreicher Führung7.7 Selbstregulationskompetenz – eine energetische Herausforderung (Arno Schimpf) 7.7.1 Energie-Fokussierung7.7.2 Gedanken-Zuversicht7.7.3 Entspannungskompetenz7.7.4 Körperbewusstheit7.7.5 Zielgerichtetes Bewegungstraining der Energieorgane7.7.5.1 Baustein: Ausdauertraining 7.7.5.2 Baustein: Wirbelsäulenjustierung7.7.5.3 Baustein: Training der Muskulatur7.7.5.4 Zellstabilisierende Ernährungsmuster7.7.6 Das Team – Lernen vom Spitzensport7.7.6.1 Die Kernkompetenzen erfolgreicher Trainer (und Führungskräfte)7.7.6.2 Was zeichnet erfolgreiche Sportler, Sport-Teams aus?7.8 Selbstmanagement und der Umgang mit Rückschlägen7.9 Erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeit – Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit7.10 Vorbereitung auf ein Unternehmertum8 Reflexion – Mut und MacherAutorenAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4888-8

Bestell-Nr. 10534-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-4889-5

Bestell-Nr. 10534-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4890-1

Bestell-Nr. 10534-0150

Bernhard Küppers

Business-Know-how für Gründer

1 Auflage, August 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © NDABCREATIVITY, AdobeStock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Renz, Stutensee

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[13]Vorwort

Mein Dank gilt zunächst dem Schäffer-Poeschel Verlag für den Auftrag und damit die Gelegenheit, einen Beitrag für die Gründerszene insbesondere in Deutschland zu leisten. Insbesondere in Deutschland?

Die Realisierung von Ideen, das Etablieren von Geschäftsmodellen, egal ob klassisch oder im Sinne des Social Business, erfolgt in einem mehr oder weniger definierten Umfeld. Dieses Umfeld oder auch Ökosystem ist spezifisch von Land zu Land. Gründungs- und Innovationskultur als Humus, Gründertypen als (potenzielle) Unternehmer-Persönlichkeiten und ein formaler Rahmen, der das Geschäftsleben rechtlich sowohl institutionell als auch in den tagtäglichen Aktivitäten ordnen und lenken soll. Häufig wird gerade dieser Rahmen als einengend empfunden, etwa durch Gesellschafts- und Handelsrecht, Steuergesetzgebung, Fördermittelrichtlinien oder auch eine DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung), die den Umgang mit Daten, dem Rohstoff unserer Zeit, regelt.

Entrepreneurship als Oberbegriff für Themen, die das Feld der Gründer und Gründungen, der Innovationen und Disruptionen beschreibt, ist nicht einfach eine Unterdisziplin der Betriebswirtschaftslehre oder der Business Administration, um die allgegenwärtigen Anglizismen zu verwenden. Entrepreneurship ist vor allem Pionierwesen. Pioniere als Unternehmer, die einen – die ihren Weg suchen, etwas umzusetzen. Häufig ist ihre Anfangsausstattung nur eine Idee. Eine Idee, für die man Mitstreiter finden und Ressourcen gewinnen muss. Sonst bleibt es nur eine schöne Idee.

Business Administration insbesondere als Disziplin zur Optimierung und Weiterentwicklung von Bestehendem, also in der Regel umfänglich ausgestattet mit personellen, finanziellen und physischen Ressourcen, bietet wichtiges Handwerkzeug für den Gründer. Aber Lösungen müssen häufig unkonventionell und unorthodox gefunden werden. Neue Wege werden beschritten, nicht nur, aber immer ein gewisses Stück weit. Diese Wege und Lösungen liegen nicht in einem luftleeren Raum. Sie liegen natürlich in einem Ökosystem, in einem Rahmen – eben in Deutschland. Und selbst in einem Europa mit vielen Harmonisierungsbestrebungen sind diese Rahmenbedingungen noch sehr unterschiedlich, geschweige im Vergleich mit den verschiedensten Ökosystemen in der ganzen Welt.

Das Silicon Valley gilt als der Nabel der Welt – zumindest Nabel der Innovationen. Die großen Digitalkonzerne haben hier ihre Wurzeln. Alles schaut nach Kalifornien und vernachlässigt so schnell den Blick auf viele vitale Gründer- und Innovationszentren, die aufgeholt und in einigen Bereichen bereits überholt haben. Israel, das Baltikum und vor allem der Ferne Osten, insbesondere China, setzen mittlerweile mehr als Duftnoten. Gründungen und Innovationen sind nicht einzig der Beginn eines Weltkonzerns. Gründungen und Innovationen sind auch kleine, erfolgreiche Unternehmungen, die eigenständig und [14]erfolgreich ihren Weg gehen. Auch Weltmarktführer, die in ihrer Disziplin das Non-plusultra sind, haben klein angefangen und gehören heute dem Mittelstand an. Sie sind häufig unbekannt und gehen gleichwohl ihren Weg.

Auch der längste Weg beginnt mit den ersten Schritten und auf diese sollen sich die Überlegungen und Darstellungen dieses Buches konzentrieren. Ein Wechselspiel von etabliertem Wissen, von aktuellen Rahmenbedingungen und vor allem Handlungsempfehlungen, die den Entrepreneuren eine Orientierung geben können. Grundlagen und Handwerkszeug für Pioniere, wohlgemerkt sowohl für klassische Geschäftsmodelle als auch für die Realisierung sogenannter Social-Business- oder Social-Entrepreneur-Aktivitäten.

Vor diesem Hintergrund gilt mein weiterer Dank meinen Mitautoren1, die Experten in ihren Fachgebieten sind und ihr (interdisziplinäres) Wissen in Beiträgen und Impulsen einbringen, die nicht nur für die Lektüre, sondern insbesondere in der konkreten Anwendung für alle Nutzerinnen und Nutzer eine Bereicherung sein mögen. »Goldmacher« Arno Schimpf (Kap. 1.1.1 und 7.7) gibt Einblicke in die Psychologie des Erfolges, Hartmut Merl (Kap. 2.2) zeigt auf, wie robuste Entscheidungen getroffen werden können, Angela Bittner-Fesseler (Kap. 5) erklärt, wie am besten mit den unterschiedlichsten Stakeholdern kommuniziert werden kann, Christian Wiebe (Kap. 1.7) gibt Einblicke in die Erfolgsstory Viva con Agua und Alexander Roth (Kap. 2.3.4) Feedback aus Sicht eines professionellen Investors. Besonders danken möchte ich zudem Kira Lapp, die die vorgeschlagenen Schaubilder in ansprechende Graphiken verwandelt hat.

Bernhard Küppers

Heidelberg, April 2020

Anregungen, Fehler, Feedback, Anfragen und Empfehlungen usw. bitte direkt an: [email protected]

Vielen Dank im Voraus!

Mögen die nachfolgenden Ausarbeitungen eine kurzweilige und hilfreiche Unterstützung für diejenigen sein, die sich auf den Weg machen, Ideen zu realisieren und Neues zu etablieren, etwas zu unternehmen in eigener wie auch in sozialer Sache.

Ein Theoretiker weiß warum, aber nicht wie etwas geht – Ein Praktiker weiß nicht warum, aber wie etwas geht!

(Sprichwort von Unbekannt)

1 Deren Beiträge sind mit ihrem Namen versehen. Alle Texte ohne Namensnennung sind von Bernhard Küppers.

1.4.3Digitale Transformation

Ein Fortschritt der unternehmerischen Rahmenbedingungen erfordert einen Gleichklang in der Entwicklung des jeweiligen Unternehmens selbst. Je schneller die Zyklen, desto schneller die notwendige Anpassung, je umfassender die Veränderungen, desto grundlegender die notwendige Transformation. Es ist wie in einem Evolutionsprozess. Die (stete) Veränderung wird zur einzigen Konstante. Organismen, die genau hierin ihre Stärke entwickelt haben, gehört die Zukunft. Ein Unternehmen mit einer auf der ständigen Weiterentwicklung jedes Einzelnen und damit der Institution als Ganzes ausgerichteten Kultur des immerwährenden Weiterlernens, einer learning-culture-community, entsteht nicht von selbst. Dieses ist Kernaufgabe der gesamten Führung und abhängig vom persönlichen Commitment jedes Einzelnen, der authentisch, verantwortungsvoll und zukunftsgewandt handelt und lebt. Digitalisierung ist vor allem ein Ausdruck eines Mindsets und der Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung unter Einbeziehung aller sinnvollen und passenden Instrumente, Methoden und Formate, die eben nicht nur, aber auch auf technischer Entwicklung beruhen.

[40]Start-ups haben hier einen generischen Vorteil. Sie werden in diese Logik hineingeboren. So wie zwischen Digital Natives und Digital Immigrants differenziert wird, könnte eine ähnliche Unterscheidung zwischen Start-ups (als »Agile Natives«) und den Institutionen gemacht werden, die sich diese Flexibilität erst aneignen müssen.

1.5Lean Startup

Lean Management oder Lean Production sind Begrifflichkeiten, die fest in den Business-Alltag eingezogen sind. Lean soll dabei Ausdruck von »schlanken« Vorgehensweisen sein, die flexibel und sehr kostengünstig klassische Aufgabenstellung aufbrechen und optimieren sollen. Lean ist dabei ein Art Kategorien-Präfix für Verfahrensweisen und Denkprinzipien zur Optimierung, Harmonisierung und Effizienzsteigerung in nahezu allen Unternehmensbereichen und wirkt begrifflich fast schon inflationär: Lean Logistik, Lean Administration, Lean Leadership, Lean Learning ...

Lean Startup30 ist somit die konsequente Übertragung auf die Gründerszene und es wird sicher nicht mehr lange dauern, bis auch Lean Entrepreneurship aufgegriffen und mit Leben gefüllt wird.

Gründer sind selten gleich bei der Ideenfindung vollumfänglich mit Ressourcen ausgestattet. Auch ist der Weg von der Idee bis hin zu einem marktfähigen Produkt oft weit. Intelligente, ressourcenschonende Herangehensweisen und das Vermeiden von intensiver Kapital- und Infrastrukturbindung liegen in der Natur der Start-ups. Lean Startup bezeichnet folglich der Aufbau eines Geschäftsmodells auf effiziente (ressourcenschonende) und effektive (den Output optimierende) Art. Customer Discovery und Outsourcing sind Schlüsselbegriffe und Themen, die diese Vorgehensweise unterstreichen. Vielleicht gebührt den Start-ups gar die Ehre der Erfindung »Lean«, die dann ihrerseits Einzug in die Welt der Etablierten gefunden hat.

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Abb. 1-13: Lean Startup (Quelle: Ries, 2011, S. 75)

Work smarter not harder – als Guideline für Start-ups. Lange Vorab-Planungsphasen werden ersetzt durch iterative Learning-by-doing-Prozesse unter Einbeziehung von (potenziellen) Kunden. Nicht die Produktzyklen werden verkürzt, sondern die Produktentwicklungszyklen. Minimum Viable Products (MVPs) werden bereits in einem Frühstadium in den Markt gebracht, um sie dann mit den ersten Kunden kooperativ und gezielt weiterzuentwickeln. Die Produktentwicklung ist somit kundenzentriert und das mindert auch das Risiko, dass Gründer vor lauter eigener Begeisterung die tatsächlichen Marktbedürfnisse nicht richtig einordnen. Letztlich geht es auch um die Erfahrung, ob neben der Optimierung der Produkte oder Dienstleistungen (die Überarbeitung nennt man »Pivot«) sich auch Gewohnheiten und Verhaltensweisen ändern. Viele gute Innovationen sind nicht an der Kernidee gescheitert, sondern am (gescheuten) Aufwand der Kunden, diese Leistungen in etablierte und gewohnte Ablaufprozesse privater wie beruflicher Art zu integrieren.

Lean Startup setzt darüber hinaus auf das (physische) Out- und das (digitale) Crowdsourcing. Teure, Kapital bindende Investitionen oder Dauerverpflichtungen wie Arbeitsverträge können durch die Auslagerung der Produktion oder auch der Logistik an Dritte optimiert werden. Dies erhöht die Flexibilität, integriert weitere Expertise und bietet die Chance, auch kurzfristig auf einen sprunghaften Anstieg der Nachfrage nach erfolgreichen Produkten reagieren zu können. Demgegenüber steht ein wahrscheinlich gerin[42]gerer