Businesspartnerschaften erfolgreich eingehen E-Book

Kurt H. Schöb

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 212

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Bei der Auswahl von geeigneten Geschäftspartner:innen legen Gründer:innen oft zu wenig Aufmerksamkeit auf die Beziehungsgestaltung, also auf den Faktor Mensch. Das gemeinsame Verständnis für den Umgang miteinander ist aber Voraussetzung für eine gelungene Geschäftspartnerschaft. Wenn diese Aspekte nicht beachtet werden, besteht die Gefahr, dass die Partner:innnen im Laufe der Zeit zu Individualisten mutieren anstatt zu einem eingeschworenen Team. ​ Aber wie finde ich die geeignete Geschäftspartnerin oder den Geschäftspartner? Worauf muss ich achten? Welche Persönlichkeitsmerkmale sind wichtig? Das Buch bietet Unterstützung bei der Auswahl von Geschäftspartner:innen, zeigt wichtige Voraussetzungen auf und sensibilisiert für Fallstricke.​ ​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumDankVorwort 1 Einleitung 1.1 Wie finde ich die gewünschte Stecknadel im Heuhaufen?1.2 An wen richtet sich dieses Buch?1.3 Der Aufbau des Buches 2 Einzelunternehmung versus Partnerschaft2.1 Ist eine Partnerschaft das Richtige?2.1.1 Wer passt wirklich zu uns?2.1.2 Die »eierlegende Wollmilchsau« im Unternehmenskontext2.1.3 Warum mache ich das eigentlich? 2.2 Arbeitszufriedenheit und Persönlichkeitsmerkmale 2.3 Drum prüfe, wer sich ewig bindet … 2.4 Emotionen und die (Unternehmer-)Persönlichkeit2.4.1 Das DISG-Persönlichkeitsmodell2.4.2 Vor- und Nachteile des DISG-Modells 3 Was kann man von Personalvermittlungen lernen?3.1 Beispiel: Personalvermittlung im Finanz- und Versicherungsbereich3.2 Beispiel: Internationale Vermittlungsagentur für Kadermitglieder3.3 Beispiel: Personalvermittlung für einen Sachbearbeiter im Finanzbereich3.4 Fazit aus diesen Fallbeispielen 4 Partnerschaften in der Praxis: Geschichten von Erfolg und Scheitern4.1 Wohl und Wehe einer Fensterproduktionsfirma4.1.1 Analyse der Fallstudie4.1.2 Welche Parameter waren entscheidend?4.2 Vielversprechende Partnerschaft einer Kommunikationsagentur4.2.1 Analyse der Fallstudie4.2.2 Welche Parameter waren entscheidend?4.3 Das Auf und Ab einer Versandhandelsgruppe4.3.1 Analyse der Fallstudie4.3.2 Welche Parameter waren entscheidend? 5 Die Beziehungsebene aus psychologischer Sicht – Beispiele im Dialog 5.1 Teamfähigkeit und respektvoller Umgang 5.1.1 Was ist gemeint?5.1.2 Fallbeispiel5.2 Vertrauen5.2.1 Was ist gemeint?5.2.2 Fallbeispiel5.3 Empathie5.3.1 Was ist gemeint?5.3.2 Fallbeispiel5.4 Risikobereitschaft versus Vorsicht5.4.1 Was ist gemeint?5.4.2 Fallbeispiel5.5 Agieren auf Augenhöhe5.5.1 Was ist gemeint?5.5.2 Fallbeispiel 6 Start-ups gründen: Vision oder Illusion?6.1 Traditionelle Firmengründung oder Start-up?6.1.1 Was ist gemeint?6.1.2 Fallbeispiel 16.2 Das ungleiche Paar: Innovation und Kontinuität6.2.1 Was ist gemeint?6.2.2 Fallbeispiel 2 7 Trennungsszenarien: Bis der Konflikt uns scheidet7.1 Schon am Anfang ans Ende denken?7.1.1 Was ist gemeint? 7.1.2 Fallbeispiel7.2 Die Erfolgsformel: Keep it simple!8 Reflexion beim ApéroEpilogLiteratur und LinksÜber den Autor

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ISBN 978-3-7910-5912-9

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Kurt H. Schöb

Businesspartnerschaften erfolgreich eingehen

1. Auflage, Oktober 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ((fehlt noch von MM))

Produktmanagement: Frank Baumgärtner

Lektorat: Barbara Buchter, Freiburg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Dank

Der große Dank für die Entstehung dieses Buches gebührt meinem lieben Wanderfreund Dr. med. Marc Melchert. Ohne sein Mitwirken und seine ständigen Hinweise, ich soll jetzt endlich einmal beginnen, wären meine Gedanken nie gedruckt worden. Werner Hausheer, der ortskundige Mitwanderer unserer Freitagsrunden und selbst langjähriger Partner einer erfolgreichen Partnerschaft, regte unsere Auseinandersetzungen mit seinen Thesen und Erfahrungen wertvoll an. Die große Erfahrung und Unterstützung sowie Anregungen der Lektorin für dieses Buch, Barbara Buchter, haben das Buch lesbar und strukturiert gemacht. Ein persönlicher Dank gebührt meiner Frau Maria Teresa, welche fürsorglich den Nachschub der von mir vernachlässigten Trinkwassermengen während des Schreibens überwachte.

Ohne meine damaligen Geschäftspartner wie auch ohne die vielen und geschätzten Kunden in all den Berufsjahren hätte ich meine Auffassung für eine richtige Partnerauswahl nicht bilden können. Sie waren die Antriebsfeder, welche die Räder zum Laufen brachten. Ihnen sei dieses Buch gewidmet.

Vorwort

Als junger Mann bot sich mir die Möglichkeit zu einem Auslandaufenthalt und ich startete mit viel Enthusiasmus, ausgestattet mit einem Handkoffer und großen Erwartungen – mein Sparvermögen hingegen war eher klein. Der letztere Umstand zwang mich, den ersten Meilenstein des Abenteuers zu meistern: eine Wohnung in dieser Großstadt zu finden, die mein Haushaltsbudget nicht zu arg beutelte. Mit der Idee, mich mit einem zweiten Mietinteressenten zusammenzuschließen, fand ich die genialste finanzielle Lösung dieses Problems. Nachdem ich die Wohnung an einer belebten Straße via Zettelaushang in einem Tante-Emma-Laden entdeckt hatte, musste ich also nur noch den geeigneten Mitmieter finden ...

Durch verschiedene Umwege und über eine Weiterempfehlung innerhalb der Sprachschule mit vorwiegend Schweizer Studenten hatte ich dann auch bald ein Treffen mit »so einem Typ«, der auch eine Bleibe suchte, und beim »Vorstellungsgespräch« und einem ersten Bier im Pub um die Ecke lernten wir uns kennen. Ich kannte sein Vorleben nicht, wusste nichts über seine charakterlichen Eigenschaften und hatte keine Ahnung, was für eine Person mir da gegenübersaß. Interessanterweise war er mir jedoch sofort sympathisch. Sein Humor und sein Schalk waren schon nach ein paar Sätzen erkennbar. Mit Handschlag nach mehreren Runden Bier wurde das gemeinsame Mietverhältnis für ein Zimmer von 10 m2 samt Kochnische besiegelt! Die folgenden elf gemeinsamen Monate – nach denen ich wieder zurück in die Schweiz ging – waren eine Zeit ohne Zwistigkeiten, ohne kulinarische Auseinandersetzung (wir liebten beide die Ravioli aus der Dose!), aber mit viel Gelächter. Das war im Jahr 1968 … Noch heute sind wir, inzwischen beide Großväter, die besten Freunde und denken immer noch gern an diese unbeschwerte gemeinsame Zeit zurück.

Ein solches wunderbar harmonierendes Zweierteam wünscht man sich auch für eine geschäftliche Partnerschaft. Doch dass dies im Unternehmenskontext etwas diffiziler ist, machte mir die Realität der »ernsthaften« Geschäftswelt in den folgenden Jahren mehr als deutlich. Während man sich im Privatleben, wie das oben angeführte Beispiel zeigt, schnell auf der menschlichen Ebene finden kann, stellt man an einen potenziellen Geschäftspartner doch andere Anforderungen. Hier geht es bei der Beurteilung vorrangig um eine passende Ausbildung, um Abschlüsse und Diplome, berufliche Fähigkeiten oder ein bestehendes Stakeholder-Netzwerk. Ob die beiden Partner auch menschlich zusammenpassen, ob man bildlich gesprochen auf 10 m2 längerfristig miteinander auskommt, wird bei der Suche nach einem Geschäftspartner eher nicht in Betracht gezogen. Warum auch? Man will ja nicht zusammenleben, sondern miteinander Erfolg haben.

Welche Folgen eine solche einseitige Betrachtungsweise beim Auswahlverfahren haben kann, habe ich als Treuhänder und Berater bei vielen meiner Kunden beobachten können. Oft gingen solche Zusammenschlüsse nach einiger Zeit wieder mit hohen finanziellen Verlusten auseinander, Verluste, die vermeidbar gewesen wären, hätte man anfangs differenzierter ausgewählt.

In meinem Beispiel der gemeinsamen Wohnung standen keine finanziellen oder zukünftigen Erfolgserwartungen im Vordergrund, ausschlaggebend waren auf beiden Seiten die spontane Sympathie und die Einschätzung auf der menschlichen Ebene, dass das Zusammenleben und ein gutes Miteinander auf Zeit funktionieren würden. Im Geschäftsleben sind hingegen mehrere Aspekte für eine erfolgreiche Partnerschaft von Bedeutung: Es braucht berufliche Fähigkeiten, gemeinsame Visionen und das gelingende menschliche Zusammenspiel.

Dieses Buch möchte alle Gründungswilligen, die für die Umsetzung der eigenen Geschäftsidee oder für die Erweiterung des eigenen Unternehmens einen Partner oder eine Partnerin suchen, ermutigen, genügend Zeit und Sorgfalt für diese Auswahl bei der Geschäftspartnerschaft aufzuwenden.

Nehmen Sie sich Zeit, nicht nur akademische Grade, inhaltliche berufliche Übereinstimmung und die unternehmerischen Visionen genau unter die Lupe zu nehmen, sondern sich auch von Mensch zu Mensch genau kennenzulernen, persönliche Vorlieben und Gewohnheiten zu eruieren und nicht zuletzt auf Ihr Bauchgefühl zu hören. Wenn vernünftig betrachtet alles passt, aber sich irgendwo Unbehagen regt, ein leises emotionales »Ja, aber« im Raum steht: Übergehen Sie dieses nicht – es könnte für Ihre unternehmerische Zukunft entscheidend sein!

Ich will damit hervorheben, dass man im Rahmen eines Auswahlverfahrens alle Aspekte – und zwar auf beiden Seiten – ernstnehmen und überprüfen sollte, auch Fragen der Ethik, der Moral, der Persönlichkeitsstruktur, der inneren Überzeugungen, des Umgangs mit anderen und mit sich selbst. Nutzen Sie dafür Punkt für Punkt ein simples Instrument, das ich die »Antwortampel« nenne: grün (es passt) – gelb (es gibt noch offene Fragen) – rot (nein, das geht ja niemals). Wenn nicht nur am Gründungstag, sondern auch noch beim 20-jährigen Firmenjubiläum die Ampel auf Grün steht, dann haben sich die richtigen Partner gefunden! Leuchtet da dann eher ein Orange oder sogar ein Rot, dann ist vielleicht schon in der Gründungsphase etwas schiefgelaufen.

Und ein Wort zum Gendern: Im Buch wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Um eine gute Lesbarkeit zu gewährleisten, verwende ich bei Personen- und Funktionsbezeichnungen im Text nach Möglichkeit eine neutrale Form. Wo die Lesbarkeit durch Mehrfachnennungen stark eingeschränkt würde, habe ich abwechselnd mal die männliche und mal die weibliche Schreibweise verwendet. Gemeint sind immer alle Menschen.

Ich wünsche Ihnen eine inspirierende und auch vergnügliche Lektüre dieses Buches, bei der Sie den einen oder anderen hilfreichen Tipp für Ihre geschäftliche Partnerschaft finden können.

Herrliberg im April 2023

Kurt Schöb

1 Einleitung

1.1 Wie finde ich die gewünschte Stecknadel im Heuhaufen?

Gelassen stehe ich mit einem Glas Weißwein in der einen und Prospekten der gerade aus der Taufe gehobenen neuen Werbegesellschaft in der anderen Hand an einem Stehtisch und betrachte die Szene. Vier enthusiastische Gründer gehen von Tisch zu Tisch, um wirklich allen anwesenden Gästen die Vorteile und das einzigartige Angebot ihrer Firma offenzulegen. Visitenkarten werden ausgetauscht, Kontakte geknüpft, Hoffnungen geschürt. Man spürt, dass die frisch gebackenen Partner tatsächlich das Gefühl haben, die Welt habe nur auf diesen Eröffnungstag gewartet. Werden in Anbetracht der erhofften Aufträge im Hinterkopf bereits die ersten Gewinnausschüttungen ausgerechnet? Die vier Geschäftspartner sehen jedenfalls schon rosige Zeiten auf sich zukommen. Sätze schwirren durch den Raum: »Wir werden ganz bestimmt an Sie denken.«, »Ja, ich sehe eine Zusammenarbeit im Rahmen unserer neuen Werbestrategie durchaus als eine gute Option.«, »Ich werde auf Sie zukommen. Besten Dank für die Einladung.«, so tönte es bei den diversen Verabschiedungen der Gäste. Die Räume leeren sich, die Partner sind langsam in der Überzahl und man prostet sich auf die gute Zukunft zu.

Natürlich kommen mir dabei Erinnerungen an unsere eigene Firmengründung einer Treuhand- und Revisionsgesellschaft in den Sinn. Wir hatten genau gleich gedacht, hatten genau gleich agiert und hatten dieselben Hoffnungen und Träume. Auch wir dachten lediglich an das geplante und künftig aufzubauende Geschäft, an die Wahrnehmung unserer Treuhand- und Revisionsgesellschaft in der Öffentlichkeit, jedoch nie an uns selbst als Partnerschaft. Wir fokussierten uns darauf, was wir tun und wie wir nach außen wirken möchten. Wie uns die Außenwelt, unsere potenzielle Kundschaft wahrnehmen sollte. In keinem Moment machten wir uns Gedanken darüber, wie wir uns intern als Partner selbst wahrnehmen wollten.

Aus heutiger Sicht weiß ich, dass wir uns wichtige Fragen nicht gestellt haben: Wo sind unsere Stärken, unsere Gegensätze? Sind unsere Erwartungshaltungen für eine Zusammenarbeit gleich oder verschieden? Wollen wir uns ins selbe Boot setzen und in die gleiche Richtung rudern? Rudert nur der eine oder rudern beide? Wie wollen wir gegenüber unseren Mitarbeitenden auftreten? Wie soll die Zusammenarbeit auf der Führungsebene gestaltet werden? Diese Gedanken waren weit weg. Das Thema »Arbeitsklima«, also das Innenleben einer Unternehmung, war nie Gegenstand unserer Überlegungen, weder in Sitzungen noch in Gesprächen in lockerer Runde.

Stiefkind Arbeitsklima?

Wir stellten nach einigen Jahren fest, dass wir damit einen wichtigen Punkt bei der Gründung einer Partnerschaft vernachlässigt hatten. Untereinander kannten wir uns zu wenig, neue Partner wurden ohne klare Linie aufgenommen, sei es aus Bequemlichkeit, um niemand anderes suchen zu müssen, sei es aufgrund der Karrierewünsche seitens der Mitarbeitenden, die weiterkommen wollten. So verpassten wir es, anhand eines detaillierten Auswahlverfahrens solche Kandidatinnen und Kandidaten zu finden, die genau die richtigen Fähigkeiten hatten, um unsere Führungsebene zu ergänzen. Basis der Entscheidung war oft, abzuwägen, ob angesichts der Gefahr, dass eine Mitarbeiterin kündigen würde, eine Beförderung die bessere Option war. Der Alltag war übervoll mit der Erledigung von Kundenaufträgen, da hatten wir keine Zeit für interne Fragen bzw. nahmen sie uns nicht. Diese Haltung unsererseits kostete später sehr viel Zeit, als die Diskussionen immer häufiger, zäher und unerfreulicher wurden.

Die unterschiedlichen Persönlichkeiten, die unterschiedlichen Erfahrungen als Partner in einer mittelgroßen Unternehmung führten auch zu einer internen Gruppenbildung. Es bildeten und verhärteten sich Fronten mit sehr unterschiedlichen Ansichten. Es ist eigentlich erstaunlich, dass wir trotzdem so viele Jahre gemeinsam ein Unternehmen führten. Allerdings war damit das erfolgreiche Wachstum der Firma gestört, zu viele unterschiedliche Meinungen in Bezug auf das »Wie« bildeten die große Hürde, welche wir nicht mehr nehmen konnten. Das langsame Auseinanderleben begann. Jeder führte seine Mandate als »Shop-in-the-Shop«. Damit es dennoch weitergehen konnte und das Know-how der Firma nicht verloren ging, blieb letztlich nur die Lösung, uns mit einem größeren Unternehmen zusammenzuschließen. Einige Partner verließen das neue Umfeld, die Organisation wurde von Grund auf umgestellt und Verantwortlichkeitsbereiche neu geregelt. Es entstand eine neue Firma. Die »alte« Partnerschaft wie auch ehemalige Freundschaften waren Vergangenheit.

Als Folge dieser Erfahrungen wagte ich mich an die Thematik der beruflichen Partnersuche und begann, eigene Erfahrungen aufzuzeichnen. Die Beispiele, die in dieses Buch Eingang gefunden haben, zeigen unter anderem, wo falsche Prioritäten bei der Partnerwahl zum Scheitern der Geschäftsziele führten. Wir kennen alle die Statistik von Ehescheidungen, weniger bekannt ist, dass man auch im Geschäftsleben von »Trennungen« nicht verschont bleibt. Selbstverständlich wendet man für geschäftliche Beziehungen im Vergleich zu privaten Bindungen andere Kriterien an, doch es gibt durchaus auch Parallelen. Die folgenden Kapitel zeigen verschiedene Aspekte auf, die Gedankenanstöße im Hinblick auf eine zukünftige geschäftliche Partnersuche geben sollen.

Das soziale Miteinander klären

Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Beziehungsgestaltung der Partner untereinander und mit den Mitarbeitenden. Oft wird in der Planungsphase vergessen, dass man als Führungsmitglied einer Unternehmung mindestens 50 und mehr Stunden in der Woche für das gemeinsame Geschäft aufwenden wird. Verbringt man diese nicht unerhebliche Anzahl von oft anstrengenden Arbeitsstunden in einem guten, kollegialen Umfeld, spornt dies zu guter Leistung und zu Kreativität an. Dieses positive Klima wird dann auch von der Belegschaft wahrgenommen.

Wenn umgekehrt Mobbing, egoistisches Verhalten, gegenseitiges Misstrauen oder Missgunst unter den Partnern das tägliche Arbeitsumfeld belasten, werden die Steine im Weg zum Erfolg immer größer. Eine Folge davon, dass die Verträglichkeit der verschiedenen Partner am Anfang nicht ausgelotet wurde, kann sein, dass das Personal nicht einheitlich geführt und folglich demotiviert wird. Das Resultat ist nicht selten mangelnde Leistungsbereitschaft bis hin zur inneren Kündigung, was sich nicht zuletzt in schlechten Ergebnissen niederschlägt.

Angesichts solcher negativen Auswirkungen lohnt es sich unbedingt, vor der Gründung einer neuen Partnerschaft kurz innezuhalten und die Auswahl der Partner kritisch zu beleuchten. Eine gute Möglichkeit, die Verschiedenheit der Charaktere einzelner Partnerschaftskolleginnen und -kollegen auszuloten, ist die Auseinandersetzung mit Themen, die das soziale Miteinander betreffen. Dabei gilt es herauszufinden, wie man mit den auftauchenden Unterschieden und Gegensätzen umgehen kann. Kann man dies von Anfang an gut meistern, sind auch zukünftig konstruktive Auseinandersetzungen möglich. Weicht man solchen Diskursen bereits am Anfang aus oder versucht man sie zu unterdrücken, um keine »Missstimmung« aufkommen zu lassen, liegen die Chancen für eine gut funktionierende Unternehmung in Partnerschaft eher am unteren Rand der Skala.

Emotionale Kompetenz und ihr Einfluss auf das Arbeitsklima

Sogenannte Softskills und emotionale Kompetenz haben heute in Weiterbildungskursen und Lehrgängen zur Unternehmungsführung einen hohen Stellenwert. Die moderne Forschung zum Thema Führung hat erkannt, dass mit diesem Fokus und mit der entsprechenden Wertschätzung dieser Fähigkeiten das Arbeitsklima und damit der Erfolg der Unternehmung wesentlich gesteigert werden kann. Dass ein guter Führungsstil und Mitarbeitermotivation ganz entscheidend zum Gesamtergebnis eines Unternehmens beitragen, wird heute im Bereich Organisationsentwicklung niemand mehr in Zweifel ziehen. Und dies impliziert auch die Führungspersönlichkeiten und wie diese den Umgang miteinander vorleben. Herrscht auf der obersten Führungsebene ein rauer Ton, zeigen die Geschäftspartner im Geschäftsalltag missgünstiges Konkurrenzdenken und sind Machtkämpfe an der Tagesordnung, wird die Unternehmenskultur der Mitarbeitenden untereinander kaum wertschätzend und kollegial werden.

Zum Themenkomplex Führung und Teamleitung gibt es auf dem Markt zahlreiche Angebote an Büchern, Seminaren und Coachings. Es würde den Rahmen dieses Buches sprengen, darauf detailliert einzugehen. In den Literaturangaben am Ende des Buches finden Sie aber einige Anregungen dazu.

Ein Beispiel, das sich mit der Frage der emotionalen Intelligenz beschäftigt, sei aber hier stellvertretend genannt.

Rita Nufer (2011) beschreibt in der Einleitung ihrer Masterarbeit: »Führungskräfte müssen neben kognitiven Fähigkeiten auch über emotionale Kompetenzen verfügen, damit sie in der Lage sind, ihre eigenen und bei ihren Mitarbeitern vorhandene Ressourcen zur vollen Wirkung zu bringen. […] Wenn ich einen Partner finde, mit dem ich die Zukunft einer gemeinsamen Unternehmung mit Mitarbeitern aufbauen möchte, sind solche Themen in der Vorbesprechung nicht zu unterschätzen. Hier erkennt man bereits, was er von Loyalität und Respekt gegenüber Mitmenschen hält.«

Angesicht dieses Trends, aufmerksamer gegenüber den Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeitenden bezüglich ihres Wohlbefindens zu sein und eine gute Beziehungskultur vorzuleben, ist es meiner Ansicht nach umso wichtiger, bei einem Partnerzusammenschluss im unternehmerischen Rahmen den Fragen nach der Passung der Persönlichkeiten, der emotionalen Kompetenz und dem Umgang mit wichtigen betrieblichen und sozialen Themen mit derselben Hartnäckigkeit und Fokussierung nachzugehen, wie man es auch bei den betriebswirtschaftlichen Aspekten tut.

1.2 An wen richtet sich dieses Buch?

Dieses Buch soll vor allem Personen nützlich sein, welche den Wunsch nach Selbstständigkeit umsetzen möchten und das zusammen mit einem Team aus gleichberechtigten Partnern planen. Klassische Partner-Unternehmen sind Rechtsanwaltskanzleien, Treuhandgesellschaften, Beratungsfirmen, Handelsgesellschaften oder Start-ups zur Lancierung eines neuen Produktes. Es handelt sich dabei um Menschen, die beruflich etwas bewegen möchten und dabei Gleichgesinnte für die Umsetzung suchen.

»Die Suppe, die man sich einbrockt, muss man auch selbst auslöffeln«, ist ein altbekanntes Sprichwort. Das gilt auch für unreflektierte partnerschaftliche Unternehmungen. Gerade bei kleinen Unternehmen wie in einer Partnerschaft mit wenigen Partnern wirken sich schlechte Arbeitsbedingungen wesentlich stärker aus als innerhalb von Konzerngesellschaften. Die nachfolgenden Beispiele und die daraus erkannten Schlussfolgerungen richten sich daher vorwiegend an Partnerschaften von zwei bis ca. sechs Partnern, d. h. für typische kleine und mittlere Unternehmen (KMU).

Meine Erfahrung zeigte, dass die Unterschiede der Persönlichkeiten bei größeren Partnerschaften – wie z. B. internationalen Anwaltspraxen oder Treuhandunternehmen, welche bis zu mehrere hundert Partner umfassen können – unbedeutender werden, während hier die Dynamik der Unternehmensgröße selbst eine wichtigere Rolle spielt. Ein Partner, welcher sich menschlich nicht in die Kultur eines solchen Großunternehmens einleben kann oder will, scheidet automatisch früher oder später aus. Es ist eine Art Gesetzmäßigkeit, dass sich neue Partner an die bestehende Kultur anpassen müssen, denn die bestehende Unternehmung wird sich in ihrer Eigendynamik nicht den Gepflogenheiten eines Einzelnen unterordnen oder sich durch den neu eingetretenen Partner umorganisieren lassen.

Interessant ist jedoch die Feststellung, dass in einem großen Unternehmen mit klar organisierter Abteilungs- oder Niederlassungsstruktur durchaus ähnliche Gesetzmäßigkeiten gelten wie in einer kleineren partnerschaftlich geführten Unternehmung. Die einzelnen Zellen (Abteilungen, Niederlassungen) sind häufig wie Kleinunternehmungen aufgebaut und mit diesen vergleichbar. Ein bedeutender Unterschied besteht allerdings darin, dass hier die leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der Geschäftsleitung bzw. Niederlassungsleitung ausgewählt und eingestellt werden und nicht für die oberste Führungsstufe als zusätzliche Partner in derselben Position vorgesehen sind.

Rückblickend auf das einleitende Erlebnis der Gründungsparty musste ich an den Satz eines Wirtschaftsjuristen denken, der mir auf dem Notariat anlässlich einer AG-Gründung zuflüsterte: »Gegründet ist schnell, aber spätere Trennungen oder gar Liquidationen bringen uns Arbeit und Honorar. Aufseiten der Gründer hingegen bringt es Ärger, Enttäuschungen und Rechtsstreitigkeiten. Mal sehen, wie diese Inhaber es anstellen werden. Ich glaube nicht an deren Erfolg, weil schon die vorgängigen Vertragsverhandlungen untereinander von Egoismus und Machtkämpfen geprägt waren.«

Das vorliegende Buch zielt darauf ab, ungünstige Zusammensetzungen von Geschäftspartnern durch Ausloten von Grundsatzfragen frühzeitig zu erkennen und diesen vorzubeugen.

Es soll gezeigt werden, dass Abklärungen in den Bereichen Persönlichkeit, Charaktereigenschaften und Wertvorstellungen genauso essenziell sind wie die übrigen notwendigen fachlichen Überprüfungen, um ein Gesamtbild des zukünftigen Partners zu erhalten. Die Gefahr ist groß, dass man sich nur auf die fachlichen Kompetenzen konzentriert und die Abklärungen der sozialen Kompetenz, Persönlichkeitsmerkmale etc. vergisst. Es sind jedoch genau diese Punkte, welche für eine langfristige gute und erfolgreiche Zusammenarbeit eine große Rolle spielen.

Bei falscher Auswahl von Beisitzenden in einem Boot rudern nicht alle im selben Takt oder in dieselbe Richtung! Dieses Buch soll helfen, die richtigen »Ruderer« und »Ruderinnen« vor dem Einstieg ins Boot zu identifizieren und auszuwählen.

So empfehle ich jedem Kandidaten für den Eintritt in eine – bestehende oder neugründende – Partnerschaft, sich wirklich Zeit zu nehmen, um diejenigen Fragen auszuloten, welche nicht nur die beruflichen Qualifikationen betreffen, sondern auf soziale Kompetenzen und andere Softskills abzielen. Auf diese Weise lässt sich eine dauerhafte Passung recht zuverlässig eruieren. Diese Zeit ist gut investiert!

1.3 Der Aufbau des Buches

Dieses Buch ist in sieben Themenblöcke aufgeteilt:

Kapitel 1 führt in die Thematik ein und beantwortet die Frage, an wen sich dieses Buch richtet bzw. warum die folgenden Überlegungen für ein Unternehmen erfolgsentscheidend sein können.

Kapitel 2 stellt die Vor- und Nachteile von partnerschaftlichen Unternehmungen denen von Einzelunternehmen gegenüber und erörtert, was für eine Partnerschaft beim Aufbau – oder bei der Weiterentwicklung – einer Unternehmung spricht. Anhand von Erkenntnissen aus der Psychologie geht es hier auch um die Frage der Persönlichkeit im Unternehmenskontext.

Kapitel 3zeigt an Beispielen auf, wie Vermittlungsagenturen in der Praxis die Auswahl von dafür geeigneten Partnern und Führungskräften treffen. Obwohl dies nicht das Hauptthema dieses Buches ist, ist der Vergleich der beiden Auswahlverfahren – direkt und via Agentur – trotzdem interessant. Bei einer direkten Akquise werden Geschäftspartner zum größten Teil aus dem persönlichen Umfeld des Unternehmers gefunden, es handelt sich dabei oft um Studienkollegen, Berufskollegen, Freunde oder Bekanntschaften aus einem Netzwerk. Agenturen hingegen schreiben Stellen gezielt im Namen ihres Auftraggebers aus, Headhunter sprechen mögliche Kandidaten direkt an. Sie gehen ohne Berücksichtigung von persönlichen Kontakten vor.

Trotz dieses markanten Unterschieds in beiden Prozessabläufen gibt es Parallelen, denn der optimalen Zusammensetzung in einer Partnerschaft ebenso wie der Stellenbesetzung mit einer Führungskraft innerhalb einer Unternehmung liegen bestimmte Grundsätze zugrunde. In diesem Kapitel sollen diese Gemeinsamkeiten aufgezeigt werden; Hauptthema des Buches bleibt aber das Finden des geeigneten Geschäftspartners als Mitinhaber bzw. Teilhaber, nicht die Auswahl von Mitarbeitenden in einem bestehenden Betrieb via Agenturen oder Headhunter.

Kapitel 4 enthält Fallbeispiele von Partnerunternehmen, welche ich während meiner Berufszeit miterlebt habe. Es sind Beschreibungen, wie sich die Partner getroffen und ausgewählt haben und wie sie die Firmen in der Folge führten und aufbauten. Einige trennten sich wieder nach wenigen Jahren und es interessierte mich zu erkennen, wann und woran sie gemerkt haben, dass die Partnerschaft nicht mehr funktionierte.

Demgegenüber stehen erfolgreiche Beispiele, wo die richtige Auswahl der Partner zu Beginn dazu führte, dass die Unternehmung über Jahrzehnte dauerte und gemeinsame Erfolge feiern konnte. Es sind also reale Schilderungen, wie sie tatsächlich stattgefunden haben. Ich kann mir durchaus vorstellen, dass diese Beispiele jungen Unternehmerinnen und Unternehmern für ihre eigenen Auswahlverfahren von möglichen Geschäftspartnern nützlich sein können. Auch im Bewusstsein, dass jede Partnerschaft – ob vergangen oder zukünftig – immer individuell ist und dass es keine Standardmethode gibt, um den idealen Geschäftspartner zu finden und von einer Zusammenarbeit zu überzeugen, zeigen diese verschiedenen Tatsachenberichte doch interessante Aspekte, was gut oder falsch lief.

Kapitel 5 erzählt Situationen zwischen Menschen. Hier werden die Kernthemen besprochen, die aus meiner Sicht die wichtigsten Aspekte sozialer Kompetenz umfassen. Die beschriebenen Fälle basieren auf Begebenheiten, welche ich persönlich bei Kunden erleben konnte oder aus Erfahrungen abgeleitet habe. Ich war selbst früher Teil einer Partnerschaft, war also »Betroffener« und konnte so die Mechanismen einer gemeinschaftlich geführten Unternehmung am eigenen Leib erfahren.

Ich hatte das Glück, dass ich schwierige Beratungsfälle – intern wie extern – mit dem Psychotherapeuten und Coach Dr. Marc Melchert, den ich seit vielen Jahren als Berater und Experten kenne und schätze, besprechen konnte. Aus diesen gemeinsam geführten Gesprächen gewann ich interessante Erkenntnisse, welche in diesem fünften Teil dargestellt werden.

Marc Melchert hat seine berufliche Laufbahn als kaufmännischer Angestellter begonnen. Als er Assistent eines erfolgreichen Unternehmers, eines Kunden von mir, war, haben wir uns kennengelernt. Nach ein paar Jahren Erfahrung in der Geschäftswelt hat er auf dem zweiten Bildungsweg Medizin studiert und wurde Psychiater. Er hat sich dann immer mehr auf die Bereiche Psychotherapie und Coaching spezialisiert. Seine Berufserfahrungen in kaufmännischen Unternehmen, der jahrelange private Kontakt mit Unternehmerinnen und Unternehmern sowie sein besonderes Interesse an den Fragen rund um das Thema berufliche Partnerschaft, Team und Konflikt-Management machten und machen ihn zu einem interessanten Gesprächspartner für das Anliegen dieses Buches.

Er konzentrierte sich dabei auf die Beziehungsebene der Geschäftspartner untereinander, ich hingegen schaute auf die Struktur- bzw. Handlungsebene. Diese beiden grundsätzlichen Thematiken werden leider häufig viel zu wenig gemeinsam hinterfragt. Die Beziehungsebene spielt bei Gründungen – wie auch bei Anstellungsgesprächen von Mitarbeitenden – selten eine große Rolle. Wenn man sich umgekehrt lediglich auf die Beziehungsebene konzentriert, übersieht man eventuell die mangelnde fachliche Fähigkeit des Kandidaten oder der Kandidatin für die zu besetzende Partner- oder Mitarbeiterstelle. Beide Themenkreise in die Entscheidung einzuschließen, ist also der Kern der Sache.

Um die dahinterstehenden Fragen und Diskussionen gut nachvollziehbar zu beschreiben, habe ich mich für die Darstellung in Dialogform entschieden. Das heißt, wir setzen uns dialogisch mit den berichteten Situationen auseinander, hinterfragen kritisch und präzisieren die aufgezeigten Zusammenhänge aus unseren unterschiedlichen Perspektiven: ein wirtschaftlich orientierter Berater und ein Psychotherapeut mit Coaching-Erfahrung.