Catástrofe, gestión y cambio E-Book

Héctor Rafael Lisondo

• Herausgeber: Ediciones Biebel
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 425

Beschreibung

"Esta obra retrata una historia real, la mía, personal, en el ejercicio de mis funciones como ingeniero, gerente, líder, coach, mentor y consultor. Combina aspectos institucionales, técnicos, psicológicos y existenciales de esta trayectoria en organizaciones y situaciones reales. Realizaciones, frustraciones, sufrimientos y conquistas son testimonios del proceso de desarrollo de las habilidades gerenciales y de liderazgo. Los principales polos de la vida corporativa, como la jerarquía, el poder, el liderazgo, el trabajo en grupo, los cambios y las resistencias, no están presentes en la obra sólo como construcciones teóricas o hipotéticas, sino integrados con las experiencias emocionales concomitantes que se desarrollan en torno al personaje. central. La narrativa describe el cambio de paradigmas de liderazgo y gestión que acompaña el proceso de maduración personal del protagonista. Sobre todo, pueden tener resonancia en el lector, los relatos de errores cometidos en el trabajo y sus consecuencias, así como el aprendizaje sufrido en la experiencia de ellos. La eficacia gerencial desde el punto de vista técnico y psicológico, así como algunas reflexiones e inquietudes existenciales inspiradas en la vida empresarial y pocas veces abordadas en los trabajos de gestión. El relato presta atención a las dinámicas emocionales alojadas en el inconsciente de los actores corporativos, en las que la irracionalidad juega un papel importante y a veces decisivo en la gestión. La obra también presenta el concepto psicoanalítico de capacidad negativa, ilustrado por varios pasajes en los que muestro su aplicación práctica y su importante utilidad en el ejercicio de la gestión en un ambiente de incertidumbres, dudas, transitoriedad y cambios. Además, se expone la aplicación en la vida personal del autor, así como en su trayectoria empresarial, el concepto de cambio catastrófico, creado por Wilfred Bion en el campo del psicoanálisis. Antecámaras de profundas transformaciones, los sucesivos cambios catastróficos tejen la trama de la identidad del protagonista para quien, como resultado de este aprendizaje, la cuestión del ser precederá a la del hacer" (Héctor Rafael Lisondo).

Leseprobe

Héctor Rafael Lisondo

CATÁSTROFE, GESTIÓN Y CAMBIO

Algunas aplicaciones del pensamiento de Bion en una historia de vida

Índice

CubiertaPortadaAgradecimientosPresentación, por Ana Cristina Limongi FrançaPrólogo. Contradicciones complementarias, por David Léo LeviskyIntroducciónCapítulo 1. La conferenciaCapítulo 2. MetaleadCapítulo 3. FalconiCapítulo 4. El aprendiz de gerenteCapítulo 5. Odisea culturalCapítulo 6. Estación catástrofeCapítulo 7. Capacidad negativaCapítulo 8. Crisis de la media edadCapítulo 9. La calidad del sufrimientoCapítulo 10. Aprendiendo de la experienciaCapítulo 11. El presidente y el coachCapítulo 12. El papel de la entrevistaCapítulo 13. Diálogos de la capacidad negativaCapítulo 14. Coaching y mentoring. Un estudio de casoCapítulo 15. ConclusiónReferencias bibliográficasSobre este libroSobre el autorOtros títulos de nuestra editorialCréditos

Agradecimientos

En estas páginas celebro y valoro la compañía de mis colegas en la travesía de la existencia, dándoles el crédito por su participación en mi vida y obra. El agradecimiento que expreso aquí reconoce, asume y pacifica mi limitación, que no siento como carencia, sino como don. Tuve la grata oportunidad de suplir y enriquecer mis necesidades con la sabiduría, el conocimiento, la experiencia de mis compañeros de viaje y, sobre todo, con el afecto recibido, que me dio fuerzas para persistir en el camino que elegí. En este espacio quiero agradecer a las muchas personas que inspiraron, estimularon, iluminaron y, de una forma u otra, perfeccionaron mi trabajo.

Agradezco a los compañeros, amigos y colegas que conocí en el camino de la vida empresarial en Brasil y Argentina, con quienes pude compartir lecciones aprendidas, experiencias, esperanzas, frustraciones y realizaciones.

Profeso mi gratitud a mis superiores –en especial a los más exigentes– y a las personas que me contrataron en las organizaciones empresariales y académicas donde construí mi experiencia profesional como ingeniero, psicólogo y docente y que, confiando en mí, me ofrecieron oportunidades y desafíos en el ámbito organizacional y académico.

Agradezco a todos mis clientes de coaching y consultoría, por su confianza en compartir sueños, frustraciones y esperanzas, por lo mucho que me enseñaron, brindándome valiosas oportunidades de aprender de la experiencia, lo que me permitió mejorar muchos de los conceptos que sustentan este trabajo.

Como profesor, agradezco a todos mis alumnos por lo que aprendí con ellos. Como líder corporativo, agradezco a mis subordinados que, al tolerar mis faltas, tanto me ayudaron a construir mi identidad profesional. Y finalmente, como persona, pido disculpas por las frustraciones que mis limitaciones hayan podido causar a mis compañeros de viaje y me siento feliz con las conquistas a las cuales yo, eventualmente, haya podido contribuir.

Debido a que son tantas las personas a las que me gustaría agradecer, es difícil nombrarlas a todas en este espacio. Sin embargo, deseo expresar aquí mi especial reconocimiento a algunos de ellos, que aportaron su experiencia y conocimiento para iluminar mi camino. Al Profesor Doctor Antônio Muniz de Rezende (in memoriam), por su invalorable amistad y por sus aportes en el campo de la teoría del pensamiento y la capacidad negativa de Bion, expresados en varios trabajos publicados de su autoría, en los que este libro afirma parte de su sustento teórico. A la Profesora Doctora Ana Cristina Limongi-França, mi asesora de tesis doctoral en la USP, por su amistad, constante aliento y por sus manifestaciones en el prólogo de este trabajo. Para el doctor David Leo Levisky quien, como amigo, psicoanalista y escritor prolífico, confió en mi trabajo en la organización, y también escribió un rico prefacio para este trabajo. Al Profesor Vicente Falconi Campos por la resignificación que me inspiró acerca del papel y el significado de la ingeniería. Al Profesor Doctor Roberto G. Rotondaro (in memoriam), mi orientador de tesis doctoral en ingeniería en la USP, importante antecedente de la construcción que cristaliza este libro. Para el doctor Alfredo Menotti Colucci, amigo y psicoanalista que prontamente creyó en mi elección de la perspectiva de sistemas y psicodinámica, realizando en camaradería varios trabajos inspiradores de transformación de organizaciones y personas. A mi amiga Sônia Novaes Rezende, por su preciosa amistad, su fe como importante fortalecedora de mis opciones profesionales y por su invaluable aliento. A mi amigo Luís Oliveira, por acompañarme en el campo en la búsqueda de luz sobre los misterios de la gestión de grupos. Al amigo y exalumno Sidney Frattini, por su cariño y comunión de objetivos en la búsqueda de la luz para la gestión de personas.

A mis hijos Cláudio y Valéria, por su cariño e interés en conocer el pensamiento de su padre y, sobre todo, por lo mucho que me enseñaron. Mi esposa y amiga Alicia fue una cariñosa e incansable compañera en el difícil viaje por las calles oscuras de la capacidad negativa, me inspiró fuerzas cuando me faltaban, celebró conmigo cada conquista y me ayudó a pensar.

Presentaciónpor Ana Cristina Limongi França

Una tarde, recibí la honrosa invitación de prologar este libro con el título “Ser y hacer en la vida corporativa”, luego cambiado por Catástrofe, gestión y cambio. Sorprendente texto con relatos empíricos combinados con los fundamentos e inspiración de la gestión de la calidad a través de la pericia, el psicoanálisis y mucho de un consultor dedicado y comprometido como lo es Héctor Rafael Lisondo –a quien conocí a finales de los años noventa– cuando realizaba su tesis doctoral bajo la sabia orientación del querido profesor Roberto Rotondaro, del Departamento de Ingeniería de Producción de la Universidad de San Pablo.

El libro está compuesto por quince capítulos, escritos y articulados con el propósito de acercar al lector al mundo corporativo en sus dilemas de transformación de la cultura organizacional y la comprensión del poder que ejercen los altos líderes bajo la mirada de un gerente curioso, atento e incansable en el enfrentamiento de decisiones y consecución de objetivos de su carrera dentro de la empresa: Rafael. A partir de la experiencia de vida profesional del autor, encontramos al personaje que acompaña los escenarios, tal como se describe en el primer capítulo:

“Aunque Rafael estuviese ávido por modelos inspiradores, sentía que no podría tomar ninguno de los dos como arquetipos para dirigir su propia visión de futuro. Ellos lo llevaron a percibir que el paradigma que había construido para sí mismo hasta entonces era algo inacabado y no era realizador. Esos dos hombres produjeron así una inquietud transformadora que vendría a desencadenar un cambio catastrófico en su vida.” (Transcripto de la obra).

La combinación de la biografía del autor con los aportes de la gestión de calidad y la transformación personal a partir de los conceptos psicoanalíticos es inspiradora y envolvente. Conduce a posibles aprendizajes calificados de los desafíos que se viven a diario en los entornos organizacionales. Esta motivación y los hechos están cuidadosamente descritos en el Prólogo, que ya llama la atención sobre la complejidad de las transformaciones organizacionales y personales, construidas por actividades de consultoría comprometidas con entregas efectivas, incluyendo las soluciones.

La combinación textual permite vislumbrar el camino de grandes estudiosos como Falconi y experiencias relacionadas con la evolución de la gestión organizacional, desde los modelos sociotécnicos, pasando por el TQC, hasta composiciones más recientes como el coaching y el mentoring. Aquí, el vínculo persona-trabajo-persona es escenario de transformaciones con gestión, objetivos y resultados efectivos integrados, disruptivos o con disociaciones y catástrofes.

Sobre el protagonista de esta obra, el autor describe: “Se le ocurrió (refiriéndose a Rafael) descomponer la palabra responsabilidad en respuesta y habilidad. ¿Sería entonces una cuestión central del líder la capacidad de elegir la respuesta? Si así fuera, entonces la realidad demandaría permanentemente del líder elecciones que afectarían su destino y el del grupo…”, transcrito de la página 41. Al leerlo, se puede ver que responsabilidad es un adjetivo que recorre todo el libro. Hay más de cincuenta usos, asociaciones y comentarios que van desde la percepción de los hechos a los caminos del coach y de la mentoría.

A partir de las publicaciones del semiólogo y gran autor Umberto Eco, especialmente en su obra Los límites de la interpretación (1995), se destaca el dilema de la primacía de la interpretación. Interpretación que está mediada por hechos, ambientes y culturas, en los que un texto, entre otras características, es potencialmente interminable. Aquí también Catástrofe, gestión y cambio es como “caminar por un bosque” sobre diferentes perspectivas elegidas intencionadamente o no, para presentar un escenario con elementos que considera importantes para lo que se está escribiendo.

Descubrir los límites de la interpretación, presentes en este libro, junto a la erudición para describir y contextualizar de forma clara, didáctica, pedagógica y atractiva, es el sello distintivo de este libro. También hay relatos de hechos históricos que involucran a destacados líderes del escenario contemporáneo, con el sentimiento de que somos parte de los hechos allí descritos. En ese camino, indicando el despertar de un liderazgo transformacional auténtico y pleno, en el ítem Buscando Sentidos, en la p. 82, el autor relata:

“Rafael se preguntaba: ¿serían esas circunstancias parte de su historia profesional, o también pueden pasarle a otras personas en su vida en la organización? [...] Se le ocurrió que, desde una perspectiva íntima, su historia podría no ser única u original, que otras personas podrían estar enfrentando realidades similares”.

La producción del texto del libro conjuga la madurez de un consultor experimentado –en perspectivas filosóficas, combinada con la gestión de la transformación de la cultura organizacional con la inquietud de un gestor joven– en busca de respuestas y soluciones para el ejercicio del liderazgo. Además de erudición para describir y contextualizar de forma clara, didáctica, pedagógica y atractiva, podemos encontrar relatos de hechos históricos, modelos conceptuales y líderes emblemáticos, creando la sensación de que somos parte de los hechos allí descritos. Es una lectura densa que puede ser retomada varias veces, pues siempre suscitará preguntas y reflexiones sobre posibles soluciones en el contexto de catástrofe sin cambio o cambio sin catástrofe.

Aquí tenemos un libro ameno, erudito, vivencial y completo.

¡Buena lectura!

San Pablo, marzo de 2021

PRÓLOGO Contradicciones complementariaspor David Léo Levisky

La invitación que me hizo Héctor para prologar su nuevo libro Catástrofe, gestión y cambio, además de honrarme por la profunda admiración, amistad y respeto que le tengo como persona, despertó en mí temor, sorpresa y extrañamiento, ya que soy psicoanalista y, por tanto, distante, en cierta medida, de las inquietudes de la vida empresarial. Sin embargo, mientras leía el libro, descubrí que estaba ante un texto humano, resultado y reflejo de un sujeto que conoce las angustias de la vida, y que en ellas encuentra energía y creatividad en la búsqueda de su desarrollo personal y profesional. No es un libro de teorías, sino una sutil y elaborada transcripción de experiencias positivas y negativas en la búsqueda de caminos a lo largo de la vida en sus diferentes vertientes.

La gestión institucional sin caos depende de un profundo equilibrio entre varios aspectos, entre otros las características de las dinámicas vinculares en la vida corporativa. Una vez detectado el fenómeno de la frustración, la capacidad de los gestores para soportar un clima tan tenso interfiere positivamente en las condiciones psicológicas vinculadas a la tolerancia y a la capacidad para enfrentar el caos. Surgen así transformaciones innovadoras que traen esperanza. Este es el caos creativo, una condición mental que promueve ideas hasta entonces inimaginables, capaces de iluminar caminos ante la crisis institucional. Soportar tales estados de tensión es fundamental para el rescate de una gestión eficiente.

La “gerencia sin catástrofe” depende del “ser y hacer” que, a su vez, implica otra aparente contradicción complementaria, “el sentir y el pensar”. Son condiciones mentales que alimentan la reestructuración del sujeto y del grupo frente a los conflictos en la búsqueda de medios creativos y energía para actuar, ya sea en la vida empresarial, familiar o individual. Son cuestiones esenciales para cualquier sujeto y, más aún, para los gobernantes, gestores de grupos que buscan no solo organización, producción y rentabilidad financiera, sino calidad de vida y realizaciones frente a los sueños, anhelos y fantasías que dan colorido a la vida.

Hace años leí el libro de Lee Iacocca –una autobiografía– donde narra sus aventuras a través de la psicología en la perspectiva de una mejor comprensión e integración de los aspectos humanos y la psicología de ventas, conocimientos que pudo aplicar en Ford y como CEO de Chrysler en una crisis financiera en la década de los años 80. Héctor profundiza todavía más en la cuestión no solo de las ventas o la producción, sino también de la gestión, de las cuestiones relacionales, vinculares que involucran las interacciones humanas en sus deseos individuales y colectivos.

El libro Catástrofe, gestión y cambio no ofrece fórmulas para uso inmediato. Lleva al lector a pensar, a mirar dentro de sí mismo y a revisar sus propias experiencias frente a los conflictos existenciales en la vida empresarial en sus diferentes niveles que pueden interferir en la vida personal y familiar. También cuestiones de sucesión, transmisión de legados, poderes, funciones administrativas actúan y generan conflictos familiares y personales que interfieren en los procesos de gestión, liderazgo, discernimiento de la realidad. Generalmente, son procesos que ocurren simultáneamente, interfiriendo en la vida personal y profesional, con repercusiones en la vida empresarial y viceversa.

La esencia del libro se resume en dos pensamientos lapidarios, presentes en el capítulo denominado “capacidad negativa”, cuando Héctor aborda un concepto psicoanalítico central para la economía psíquica, introducido en el psicoanálisis por Wilfred Bion:

“La desesperación ahuyenta el pensamiento y la esperanza”.

“Las amenazas y la impotencia se volvieron menos aterradoras cuando pudo mantener el control de sí mismo para poder pensar”.

¿Quién de nosotros no ha pasado por experiencias emocionales conflictivas, angustias, traumas, indecisiones, cegueras y acciones impulsivas, seducciones o incluso falta de experiencia y errores que interfirieron en las capacidades de sentir, ser, pensar y actuar? Estos son elementos de los procesos de elaboración mental que Héctor capta tan bien para entender los procesos de gestión y dinámica empresarial retratados en los quince capítulos que componen la obra y sus conclusiones. Caminamos mejor por la vida cuando toleramos dosis de frustración, aguantamos por un tiempo el desconocimiento, las dudas e indecisiones, tiempo necesario para la maduración de las ideas y para entrar en contacto con los miedos. Tiempo necesario para trabajar la tolerancia y el imaginarse en el lugar del otro, en la aplicabilidad de las capacidades de reparación, renuncia y adaptabilidad a las realidades personales y colectivas. Héctor capta lo subjetivo para colaborar con los gestores en las prácticas objetivas al señalar lo imponderable de los elementos perceptibles en las relaciones interpersonales. Trabajo sutil, delicado y certero que lleva al gestor a la introspección, comparación, elaboración y análisis en la percepción del Ser antes que el Hacer.

Los conflictos entre hermanos, los celos, la envidia, la rivalidad y la vanidad, las luchas narcisistas, la seducción y los abusos emocionales y sexuales, los prejuicios son afectos que interactúan en las prácticas relacionales en los diferentes niveles de gestión. Interfieren en la dinámica relacional, en las cualidades de los vínculos afectivos, en las alianzas conscientes e inconscientes presentes en las actividades profesionales y en la vida familiar y grupal.

Se sabe que las relaciones de poder conllevan aspectos de la historia de cada persona, la forma en que se dio el proceso de desarrollo afectivo de cada sujeto, la elaboración de conflictos edípicos y fraternos, los miedos y deseos explícitos e inconscientes que se llevan y que se manifiestan en el día a día profesional. Héctor, al retratar sus experiencias técnicas, metodológicas y sobre todo emocionales vividas como ingeniero, después como gestor, coach y mentor, busca integrar con humanismo, sensibilidad e inteligencia el respeto por el sufrimiento humano. Cómo, a partir de ellos, se puede transformar, cambiar de vértice y percibir desde otros ángulos aspectos hasta ahora no percibidos o ignorados. Condición emocional que permite al sujeto encontrar energías creativas para lograr transformaciones personales, metodológicas y de objetivos a ser alcanzados. Se trata de un proceso continuo de construcción, deconstrucción y reconstrucción que abre caminos de reflexión y nuevas fuentes de gratificación.

La lectura de Catástrofe, gestión y cambio es una invitación que Héctor hace al lector, ya sea empresario, ejecutivo o joven principiante, a transitar y compartir las penurias y logros reales o imaginarios presentes en la complejidad de la vida corporativa.

Buena lectura.

San Pablo, 27 de febrero de 2021

Introducción

Escrita como narrativa, en tercera persona, esta obra retrata una historia real, la mía personal, en el ejercicio de funciones como ingeniero, gerente, líder, coach, mentor y consultor. A diferencia de los tratados de gestión que abordan los temas de liderazgo desde una perspectiva teórica, racional o prescriptiva, esta obra muestra, en el teatro de la experiencia vivida, la influencia de la historia personal del protagonista –entrelazada en el contexto institucional–, en la construcción y las oscilaciones de sus conceptos sobre la cuestión gerencial que le toca vivir en diferentes fases de evolución. La historia combina aspectos institucionales, técnicos, psicológicos y existenciales de esta trayectoria en empresas y en situaciones también reales como, por ejemplo, campañas de implantación de sistemas de calidad en el modelo TQC (Total Quality Control).

El trabajo presenta el concepto psicoanalítico de capacidad negativa aplicado en la gestión, ilustrado por varios pasajes en los que muestro su empleo en la práctica y su importante utilidad en el ejercicio del liderazgo en un ambiente de incertidumbres, dudas, transitoriedad y cambios. Además, expone la aplicación en la vida personal del autor, así como en su trayectoria empresarial, del concepto de cambio catastrófico, creado por Wilfred Bion en el campo del psicoanálisis. Una discusión más profunda de este tema ya ha sido presentada en otro libro de mi autoría, que tuvo dos ediciones: Cambio sin catástrofe, o catástrofe sin cambio –Liderando a las personas a través del proceso de cambio en las organizaciones, que también fue escrito desde mi experiencia profesional y personal. Antecámaras de profundas transformaciones, los sucesivos cambios catastróficos tejen la trama de la identidad del protagonista para quien, como resultado de este aprendizaje, la cuestión del ser precederá a la del hacer.

Realizaciones, frustraciones, sufrimientos y conquistas, con sus repercusiones emocionales, son testimonios del proceso de crecimiento y desarrollo de habilidades de liderazgo del autor. Los principales polos de la vida corporativa, como la jerarquía, el poder, el liderazgo, el trabajo en grupo, los cambios y las resistencias, no están presentes en la obra solamente como constructos teóricos o hipotéticos, sino integrados con las experiencias emocionales concomitantes que se desarrollan en torno al personaje central.

Escribí este libro inspirado por la intención de diferenciarlo de las obras técnicas o administrativas sobre de gestión y psicología institucional que he estudiado. Se encuentra en la frontera entre estos campos y expone mi experiencia en el tránsito entre estos bordes. Como señala el pensamiento sistémico, es en los bordes de los sistemas donde se produce el mayor consumo de energía y donde la previsión es más difícil, pero también es donde se originan las transformaciones.

El libro agrega mucho contenido nuevo y revisita relatos de mi libro anterior, a veces repitiendo eventos, a veces enriqueciéndolos con nuevos ángulos de análisis que surgieron en el largo intervalo entre un libro y otro. Algunos hechos sucedieron tal como se narran, otros fueron traídos a colación posiblemente sesgados con ingredientes rescatados de la memoria emocional del autor. El ensayista Carlos Ruiz Zafón, en su novela Mariana, dice: “Solo recordamos las cosas que no sucedieron”.

Creo que interesará al lector la narrativa que describe el cambio de paradigmas de liderazgo y gestión que acompañan el proceso de maduración personal del protagonista. Sobre todo, pueden tener resonancia en él los relatos de los errores cometidos en su gestión y sus consecuencias, así como el aprendizaje adquirido en esas experiencias. Varios diálogos recuperados de esta historia enriquecen también la perspectiva de la realidad.

Abordé la eficacia empresarial desde el punto de vista técnico y psicológico, así como algunas reflexiones e inquietudes existenciales inspiradas en la vida empresarial como pocas veces son abordadas en los trabajos de gestión. Si lo son, vienen en forma de hipótesis racionalistas o pragmáticas desde una perspectiva cognitiva o especulativa, con poca atención a las dinámicas emocionales alojadas en el inconsciente de los actores corporativos, en las que la irracionalidad juega un papel importante y a veces decisivo en la gestión.

Desafiando el hábito de aprender en serie, que supone cada evento precediendo y fundamentando el siguiente, para guardar un compromiso con la racionalidad, invito ahora al lector a iniciar la lectura de este libro por el Capítulo 15 (Conclusión), donde encontrará una perspectiva más concreta de lo que puede esperar al leer el resto de la obra. Confío en que la lectura de ese capítulo inspire su interés y despierte la curiosidad para retornar después al primero para iniciar juntos esta jornada.

Héctor Rafael Lisondo

Campinas, 2019

CAPÍTULO 1 La conferencia

La presencia cautivante del profesor Falconi magnetizaba la atención e inspiraba expectativas mesiánicas en casi todos los ejecutivos, directores y gerentes de la empresa que escuchaban su presentación, en una mañana de agosto de 1985. Él infundía respeto no solamente por su conocimiento, sino también por su fama de competencia en el contexto empresarial y sobre todo, por su convicción sobre la propuesta que exponía: gestión de la rutina de trabajo y estrategias para resultados. En la época con 45 años, de figura elegante y esbelta, bien vestido, combinaba su expresión reflexiva e inteligente con una mirada vivaz e inquisidora. Su frente dejaba aparecer entradas en las laterales, ya con algunos cabellos blancos intercalados con los castaños.

En el auditorio de la empresa donde ocurría la ponencia estaban los ejecutivos, en su mayor parte graduados en las ciencias de la ingeniería y de la administración, aunque hubiese también algunos provenientes de las ciencias humanas. La mayoría de ellos tenían posgraduaciones en diversos ramos de aplicación de la metalurgia –varios en instituciones famosas en los Estados Unidos, Canadá, Francia, Inglaterra–. Se trataba de un grupo con profunda experiencia en la gestión de la industria de vanguardia en Brasil, capaz de producir metales de elevada densidad tecnológica, que podía enorgullecerse de sus constantes sucesos en el desarrollo de tecnologías aplicadas a metales especiales, con sólida base científica. Sus productos eran pioneros en América Latina y competían con materiales procesados en los países de vanguardia tecnológica.

Esa competencia contrastaba, sin embargo, con ineficiencias, desperdicios, costos elevados y retrabajos que aterrorizaban a la administración. Parecía como si el grupo estuviese autorizado a convivir con esas fallas porque eran autores de grandes éxitos en el campo tecnológico. Por eso, la promesa de gestión de resultados que proponía Falconi era como ver la luz para un ciego. Concentrados en las palabras del profesor, todos oían y observaban con devoción casi religiosa, como si estuviesen participando de un casamiento o de un funeral.

La charla de Falconi provocaba reflexiones intensas en Rafael, gerente de producción, con 38 años, uno de los ejecutivos de la Metalead presentes en aquella mañana. Él escuchaba absorto las premisas que, como verdades evidentes, innegables y casi ofensivamente simples, eran derramadas en la ponencia. Transparencias bien organizadas, simples y muy elocuentes se alternaban en dos proyectores simultáneos.

Las circunstancias del momento harían suponer que la atención y el pensamiento de Rafael estuviesen comprometidos exclusivamente con la importante filosofía gerencial que estaba siendo comunicada. Era como una revelación que, como exigencia imperiosa, debería ser inmediatamente aplicada a su gestión.

No era precisamente ese, sin embargo, el pensamiento de Rafael. Durante la exposición de Falconi se anteponían otros devaneos y una reflexión soberana le ocupaba la mente. Sentía, en su trayectoria de vida, la succión de dos modelos inspiradores: el Dr. Octavio Belarmino de Assis, fundador-presidente de la Metalead y el profesor Vicente Falconi Campos.

Otro modelo instalado en la intimidad de Rafael era su padre, un hombre autoritario y narcisista, que tuvo un origen humilde, con ascendientes de escasa cultura y muchas pretensiones. Nacido en una pequeña ciudad en el interior de la Argentina, en una familia de costumbres estereotipadas, abundante en preconceptos, inspiradas en la competición y la envidia, su padre era autodidacta y capaz de una admirable persistencia para alcanzar los objetivos que se proponía. Con ese ímpeto desafió y abandonó los modelos familiares provincianos confiando solo en su fuerza de voluntad. Todavía joven, emigró a Buenos Aires, donde después de una dura y persistente lucha consiguió destacarse notablemente en la construcción de patrimonio y en la escala social de la clase media alta. Siempre lo asaltó una angustiante sed de reconocimiento e admiración de los otros. Frecuentó apenas la escuela primaria, pero en su afán solitario de superación leyó con voracidad varios clásicos franceses, rusos, españoles e ingleses que atesoraba en su amplia biblioteca. Le gustaba escribir ensayos, discursos y hasta algunas obras de teatro sin relevancia. Comerciante sagaz en los negocios, podría identificarse con el modelo de self made man, típico de la primera mitad del siglo XX. Educó sus hijos a partir de la premisa de que todo puede ser conseguido si se trabaja arduamente, especialmente en los negocios y en las opciones de vida. El padre plantó para Rafael, sin que ninguno de los dos lo supiera, la semilla del ejercicio de la capacidad negativa –tema que será abordado en este libro. En varios momentos decisivos en la vida de Rafael, ese modelo le sirvió como referencia inspiradora de principios y de tenacidad. Aunque algo tardía, la gratitud era parte de los recuerdos que Rafael guardaba de su padre.

En la época de la palestra, Rafael intuía que una inflexión en la huella de su historia se estaba aproximando. En aquella situación se sentía compelido a una indagación existencial y primordial. ¿Cuál modelo profesional y personal quería y podría construir para sí mismo? En ese momento de su vida podía capitalizar algunos logros. Había trillado un duro camino para construir su identidad superando la poderosa y opresiva influencia del padre. Se había graduado como ingeniero electromecánico en Buenos Aires. Se casó y comenzó su trayectoria profesional como ingeniero de proyectos en una antigua y tradicional firma siderúrgica de Buenos Aires. Ese trabajo fue una verdadera escuela donde aprendió mucho del arte de la siderurgia con ingenieros proyectistas poseedores de gran experiencia. Su realización habría sido plena si no fuese por las condiciones económicas muy desfavorables de Argentina de aquella época. La inflación era astronómica y su salario, junto con el de su esposa, apenas alcanzaba para pagar los gastos domésticos. Antes de transcurrir un año del casamiento, la pareja viajó de vacaciones a Brasil. Durante esas vacaciones, Rafael recibió dos ofertas de empleo, una de las cuales aceptó, y por eso emigró con su esposa para Brasil, donde fijaron su residencia y tuvieron dos hijos. Algún tiempo después él se dio cuenta de que la razón objetiva para la migración –la mejora económica–, camuflaba otra, psicológica y más poderosa: la de distanciarse de su historia de origen.

Se consolidó en la profesión como gerente de producción en Metalead, que lo había contratado siete años antes del momento de la ponencia de Falconi. Los primeros años en la empresa fueron muy difíciles y Rafael tuvo que esforzarse mucho para afirmarse. Se sentía orgulloso de su trayectoria hasta ese momento, mas en la intimidad su autoimagen no reflejaba la realización que anhelaba.

En presencia de aquellos hombres eminentes, era difícil no oír la demanda existencial y no esforzarse para descubrir e instalar un sentido de vida que le diera orgullo. Él sentía admiración por ambos, Assis y Falconi. Sus vidas le ofrecían respuestas interesantes para la pregunta existencial de Hamlet. ¿Cuál sería su propia respuesta? Ese era para Rafael, como para la mayoría de los mortales, un enigma inaccesible, pero la pregunta continuó como compañera omnipresente a lo largo de los años que siguieron. To be or not to be? Era una cuestión sin respuesta, pero por eso mismo, inspiradora y guardiana de la exigencia de buscar sentido para su vida.

En la literatura y la historia abundan líderes y hombres notables que realizaron grandes hechos, sean científicos, militares, políticos, religiosos, etcétera. Esas descripciones monumentales, sin embargo, no adquirían en la vida y en el imaginario de Rafael la relevancia de la experiencia emocional que forjaba la presencia real, incluso menos gloriosa, de hombres admirables como Assis y Falconi. Era como la diferencia entre asistir a un concierto y oír una grabación.

Aunque Rafael estuviese ávido por modelos inspiradores, sentía que no podría tomar ninguno de los dos como arquetipos para dirigir su propia visión de futuro. Ellos lo llevaron a percibir que el paradigma que hasta entonces había construido para sí mismo era algo inacabado y no era realizador. Esos dos hombres produjeron así una inquietud transformadora que vendría a desencadenar un cambio catastrófico en su vida.

CAPÍTULO 2 Metalead

Metalead SA, donde Rafael trabajaba como gerente, integraba en su imaginario recuerdos, experiencias y mitos que modelaban su propia concepción respecto de la empresa. Posiblemente su concepción no fuese exactamente la empresa real, o la que los otros percibían, mas era la que estaba interiorizada en él y desde cuya perspectiva oía la charla. David Armstrong (2005), un estudioso de la práctica organizacional a partir de la perspectiva psicodinámica, describió esa vivencia con la expresión organization in the mind, que se refiere a la manera particular como un individuo percibe las actividades y las relaciones de la empresa, más allá de la forma como ellas están organizadas e interconectadas. Se trata de una imagen o concepción interna de cómo la empresa funciona. Tal imagen opera en el mundo mental de la persona a ella relacionada y se afirma en sus experiencias con las interacciones, relaciones y actividades en que se envuelve o se compromete, que dan lugar a emociones, valores y respuestas que pueden influenciar su propia gerencia y liderazgo, positivamente o adversamente. Es en la Metalead in the mind de Rafael que se desarrolla este relato.

Fundador y dueño de la Metalead, el Dr. Octávio Belarmino de Assis era un hombre brillante. Ingeniero químico, en la época llegando a los 60 años y con permanente disposición para actualizarse, fundó su empresa en 1966 y la condujo desde entonces con mano firme y segura logrando un increíble crecimiento. Baja estatura, escasos cabellos, poco cuidado en su vestido, que era muy simple –frecuentemente sus camisas dejaban ver el cuello deshilachado–, mirada inquisidora y penetrante, caminaba inclinado para adelante, con expresión seria y generalmente insatisfecha. A veces era extremamente amable y cortés; otras, agresivo y devastador. En general era difícil prever cuál de las dos actitudes iría a emerger.

Se preparó para gerenciar técnicamente su emprendimiento estudiando metalurgia él mismo, deformación plástica de ligas especiales y todos los aspectos técnicos relacionados con las interfaces de su complicado objetivo empresarial. Con su esfuerzo físico ayudó a montar las primeras máquinas, que compró usadas, y que en los inicios de la Metalead lo vieron con frecuencia cubriendo puestos de producción de los operarios. En aquel tiempo pasaba hasta tres días en la fábrica sin retornar a la casa, alimentándose con sándwiches. Naturalmente, con la exigencia que se impuso, el trato con su familia fue perjudicado, lo que sin duda provocaría frustraciones, a él y a los suyos. Pero se mantuvo fiel a su criatura y se resignó a sufrir las consecuencias de su osada elección.

Las características más notables transmitidas por la personalidad del presidente eran la autoconfianza y el coraje para aceptar desafíos. Por eso eligió como actividad para su compañía la fabricación de metales de alta complejidad tecnológica y aplicaciones muy severas. Su estrategia tenía origen en la suposición de que pocos podrían disputar con él ese campo. Y no estaba equivocado. Incluso porque, para desarrollar sus productos, no dudaba en comprar tecnología de vanguardia en Europa, Estados Unidos y Canadá. Rafael fue designado por Assis para varias de esas misiones, lo que enriqueció su repertorio técnico y humanístico y produjo importante y rica diferencia en su experiencia de vida. Por eso Rafael estaba agradecido al fundador.

Assis era un hombre muy culto. Hablaba francés, alemán, inglés, italiano, español y hasta tenía familiaridad con lenguas muertas como el latín. Innumerables obras centrales de filosofía, literatura clásica universal, literatura latinoamericana y brasileña contemporánea compartían con libros técnicos el grande y repleto espacio de su extensa biblioteca. Y no estaban ahí solo como ornamentación. Assis apreciaba el arte en varias de sus manifestaciones, con especial sensibilidad para la pintura y la música. La potencia de su raciocinio se manifestaba en la inusual profundidad de sus abstracciones lógicas y en la deslumbrante velocidad asociativa, que se manifestaban en una fecunda creatividad.

Rafael admiraba el funcionamiento impar de la mente de Assis y sentía curiosidad por desvelar las características que lo diferenciaban de los otros ejecutivos. Rafael intuía que esa era una cuestión relevante, que en la época no consiguió elucidar. Mucho tiempo después de su experiencia en la Metalead, algunas respuestas surgieron de la lectura de Elliot Jaques y Stephen Clement (1994), dos estudiosos de los procesos mentales en las organizaciones. Ellos definieron tres parámetros para aproximarse de ese conocimiento:

Procesos cognitivos: Son los procesos mentales por medio de los cuales una persona es capaz de organizar y disponer informaciones para realizar un trabajo.Potencia cognitiva: Es la fuerza del proceso cognitivo y por lo tanto el máximo nivel de complejidad que alguien puede administrar en un momento dado del desarrollo personal.Horizonte de tiempo: es el período más largo en el futuro dentro del cual una persona es capaz de organizar y realizar proyectos y tareas a ella designados, gerenciando los problemas que van aconteciendo durante la marcha y alcanzando su meta.

El horizonte de tiempo de Assis era superior al normal y, por lo tanto, por encima de la media de sus directores y gerentes, lo que lo confirmaba en la vanguardia de su equipo.

Los tipos de procesamiento mental para Jaques son, en escala creciente de complejidad:

Procesamiento declarativo: es el más simple, formado por asociaciones directas de informaciones en modo asertivo, relevante solo para la situación inmediata.Procesamiento acumulativo: acumula posibles informaciones parciales significativas y las organiza entre sí para combinarlas, induciendo una conclusión o decisión.Procesamiento serial: raciocinio que coloca la información en secuencia lógica, como en una cadena de causa y efecto de eventos conectados en el tiempo, que conducen a consecuencias previstas, o a previsibles cursos de esos eventos.Procesamiento paralelo: raciocinio que organiza la información en varios procesos seriales separados y transacciona con las informaciones en cada uno de esos procesos en paralelo con los otros, construyendo relaciones entre ellos cuando fuera relevante. O sea, con este raciocinio el individuo nota cómo los procesos paralelos se impactan entre sí.

Si el pensamiento de Assis fuese clasificado en las premisas de Jaques para el procesamiento mental, sería distinguido como una persona que explica una posición examinando otro número de posiciones también posibles, a cada una de las cuales llega por un proceso de racionamiento en serie. Mantiene las diversas líneas de pensamiento en paralelo y puede relacionar unas a otras. No solamente es capaz de relacionar los diversos escenarios entre ellos, sino también de condicionar unos a otros.

Como consecuencia, Assis conducía simultáneamente y con maestría varias misiones críticas de la Metalead. Por ejemplo, el constante monitoreo de los eventuales impactos, así como las probables consecuencias de los cambios –y los eventos a ellos vinculados– en las actitudes de los clientes, de los competidores, en la política comercial, en la legislación, en las tasas e impuestos, en la tecnología, en los programas de I&D (Investigación y Desarrollo), en el efecto de los intereses e indexación en los tiempos inflacionarios en que Metalead operaba, en las relaciones con órganos del gobierno, en el cambio de moneda, en la disponibilidad y costo de capital, en el flujo de caja, entre otros. Su mente era capaz de lidiar con esa complejidad utilizando premisas del tipo “si… entonces…”

En el campo de los negocios, Assis gerenciaba personalmente todas las decisiones comerciales de la compañía, tanto las compras de materias primas, construcciones, instalaciones, máquinas, como las ventas de los productos fabricados por la Metalead. Lo mismo acontecía en las áreas financiera y contable, donde dirigía personalmente la estrategia tributaria, de inversiones y de aplicaciones. Eso frustraba a sus ejecutivos que se sentían transformados en “bolas de billar”. Y con razón. La indeseada intervención del presidente estaba sustentada por su comprobada competencia. Tenía un increíble “olfato” para descubrir siempre las mejores oportunidades, obteniendo el mayor provecho para su dinero.

Detectaba las vulnerabilidades de los otros hombres de negocios, sus colegas, y se aprovechaba de ellas hasta exprimir el último hálito del infeliz. Si el mundo fuese una selva, él sería una de sus más feroces y astutas panteras. Dice la fábula que el zorro no puede defenderse del león, pero sabe defenderse de las trampas, algo que el león no sabe hacer. Assis conseguía ser león y zorro. Se encuadraba muy bien en la recomendación que Nicolás Maquiavelo hizo al duque Lorenzo de Médici en su obra El Príncipe: “conviene más a un príncipe ser temido que amado por sus súbditos”. Y Assis se sentía muy cómodo siendo un hombre temido… Sin embargo, su experiencia e intuición, como a Maquiavelo, lo alertaban de que no le convenía ser odiado. El odio torna a los hombres más peligrosos. Y su habilidad política era utilizada para no traspasar la frontera entre el temor y el odio. Ella no se sustentaba en principios morales porque en su juego de príncipe, de la misma manera que para Lorenzo de Médici, los fines justificaban los medios.

TQC (Total Quality Control) en la Metalead

Visionario, en aquella época Assis estaba interesado en mejorar el sistema de gestión de la Metalead y eligió lo mejor que existía en el mundo en el inicio de los años 80, el sistema de gestión japonés conocido como Total Quality Control (TQC), todavía poco conocido en Brasil. Realizó un viaje de estudios a Japón auspiciado por el Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE). Quedó fascinado con lo que vio y más tarde patrocinó el mismo viaje para sus principales directores y gerentes.

Fue más o menos así que transmitió, en reunión solemne, para el grupo de comando de su empresa, lo que asimiló en el viaje y las consecuencias que preveía para Metalead:

Este fue uno de los viajes más productivos que hice. Los cursos teóricos dados por profesores japoneses fueron muy buenos y consiguieron transferir los conceptos de la nueva visión de la calidad total como es pensada hoy en Japón, y también durante las visitas a las empresas aprendí mucho. Pero volví con la impresión de que no mostraron todo, como si algo importante faltase… aunque no consiga todavía saber lo que es. Posiblemente faltaría el nexo entre aquellas concepciones brillantes inspiradas por Deming, Ishikawa y Juran y el método para ponerlas en práctica. Es eso… yo conseguía entender la estructura teórica de la propuesta… y también comprobé que es posible llevarla a la práctica. Las empresas visitadas y sus increíbles resultados son un testimonio indiscutible, pero poco y nada fue mostrado sobre la transposición de ese puente entre la teoría y la práctica. Lamentablemente las preguntas que hicieran muchos de los participantes de la delegación brasileña fueron triviales y a veces hasta bobas, por eso perdí oportunidades de hacer buenas preguntas: el tiempo otorgado para eso era limitado e inflexible. En Japón de nuestros días el tiempo es administrado con sumo rigor y la puntualidad es imprescindible para todos los eventos de la vida japonesa. Todas las reuniones tienen agenda, horario para comenzar y acabar. Como ya dije, las pocas oportunidades que tuvimos para preguntar fueron desperdiciadas con preguntas banales.

Por otro lado, sospecho también que los japoneses no tienen interés en revelar esa incógnita porque posiblemente ella sea parte de su know-how empresarial. Cabrá entonces a nosotros descubrirla con nuestros propios recursos.

El presidente hace una pausa antes de entrar en el núcleo de su comunicación:

Como presidente de la compañía es mi obligación estar atento para esta realidad de nuestro tiempo y me cabe la responsabilidad de trazar una estrategia que coloque a Metalead en condiciones favorables para que se desarrolle en este nuevo campo de referencias administrativas definidas por la nueva visión que pasará a tener la calidad, y que en poco tiempo –de esto tengo absoluta certeza– irá a difundirse por el mundo entero, inclusive en países subdesarrollados como el nuestro.

Como ustedes saben, la táctica comercial de la empresa está conectada a las exportaciones de diversos productos nuestros, principalmente para los mercados americano y europeo. Por eso deberemos atender las exigencias de países altamente industrializados.

En los próximos días convocaré a los directores para una reunión en la que les informaré sobre cuál será nuestra estrategia. Pero ya puedo adelantar para ustedes, que integran el primer escalón de comando de la empresa, cuáles serán nuestros primeros pasos:

Un profundo análisis y posterior reformulación del departamento de control de calidad, tanto en lo que se refiere a sus tareas de inspección como al número y asignación de inspectores. Deberemos abandonar la idea de que control de calidad significa inspección o supervisión.Una fase intensiva de entrenamiento en las nuevas técnicas para todo el personal de comando de la compañía. Contrataremos los servicios de especialistas en el asunto y programaremos viajes de nuestro grupo de comando a Japón si fuera necesario.Desencadenaremos una profunda revisión sobre la coherencia y racionalidad de nuestra política de almacenamiento.Refinaremos nuestra política de costos para tornarla eficaz de una vez por todas, transformándola en una herramienta que nos permita tomar decisiones eficaces. Reduciremos drásticamente nuestros ciclos de producción. Trazaremos un serio y severo plan de reducción de rechazos de productos defectuosos. Tengo certeza de que nuestra cantidad astronómica de rechazos es uno nuestros principales disparadores de costos.Como el TQC se preocupa en primer lugar por el cliente, también pasaremos, por primera vez, a preocuparnos seriamente por nuestros clientes. Comenzaremos con un gran desafío: el de cumplir el plazo de entrega que les prometimos en el momento de la venta.

Sin embargo, los mayores cambios ocurrirán en el área de personal. Estimularemos, y si fuera necesario exigiremos, la participación de todos nuestros empleados en el ciclo productivo. Nuestros colaboradores deben poseer una enorme y valiosísima cantidad de ideas y experiencias que nunca nos ofrecieron porque nosotros no los estimulamos a hacerlo, o ni siquiera pedimos.

Como primer paso en esa dirección tomaremos una iniciativa que producirá resultados inmediatos: implantaremos varios Círculos de Control de Calidad (CCC). Deberemos aprender rápidamente sobre el liderazgo y administración de esos CCC porque muchos de ustedes serán padrinos de varios de ellos. También ya estoy solicitando al director de Recursos Humanos que me presente un plano de sugerencias individuales ofrecidas por nuestros colaboradores de todos los niveles. Para eso traje de Japón varios libros explicando cómo funcionan. Mi secretaria se los enviará hoy mismo. El plano deberá estar en funcionamiento de aquí a dos meses.

Ustedes deberán ser ágiles y flexibles, no deben amarrase a la manera que administraron hasta hoy sus áreas de desempeño. Todos deberemos trabajar intensamente, mucho más de lo que ya trabajamos; la calidad no tolera perezosos. Puedo adelantar que esta nueva filosofía de la calidad no comprometerá solo a las empresas exportadoras de vanguardia como a Metalead: en breves años se diseminará por todo el Brasil y también por toda América Latina. Las subvenciones y proteccionismos estatales de todo tipo tienden a ser cada día más tenues, al mismo tiempo que las barreras aduaneras internacionales tienden a desaparecer. Y, en cierta medida, es bueno que así sea porque eso irá a funcionar como un obstáculo para la improvisación, tan arraigada en la cultura de nuestras empresas.

¿Alguien quiere hacer alguna pregunta?...

¡Buen día!

Y salió de la sala sin decir nada más.

Después de su salida, los rostros de los participantes se encontraban con miradas mutuas de perplejidad y preocupación.

La charla del profesor Falconi era una continuación de aquella estrategia. Para Rafael, conocer a Falconi fue otro de los eventos memorables de su vida profesional. Hombres así son una rareza muy feliz para el progreso de las sociedades y de las naciones en que actúan.

Assis, por su parte, raramente estaba feliz, demostraba una permanente insatisfacción consigo mismo. Cuando está presente en un grado razonable, ese sentimiento dirige a los hombres a la superación. En Assis era exagerado. Por ese motivo, invariablemente se mostraba descontento con los resultados de la compañía. No era el placer generado por la satisfacción de lograr un objetivo lo que lo motivaba a trazarse objetivos más difíciles. Rafael imaginaba que lo que lo llevaría a conducir su exitosa empresa a la vanguardia tecnológica y comercial era la necesidad de alimentar el vacío emocional que lo atormentaba. En ese vacío también iban destinadas todas las manifestaciones de admiración con las que frecuentemente era distinguido. Adulación y envidia estaban muy presentes.

Como misión para su empresa, había definido una constante búsqueda y aceptación de grandiosos y difíciles desafíos tecnológicos en el campo metalúrgico. Tenía disposición permanente para seguir por caminos nunca rastreados en el país, en los que se dispusiese apenas de poca o ninguna experiencia, por lo menos en el ámbito de la industria nacional. Para Rafael, esa misión sería incontestable si no fuese única, o sea, si su presidente diese igual importancia a factores tales como la realización personal de los empleados, la construcción de esperanzas para un futuro mejor y el crecimiento de todos en la compañía. Aislado, su propósito era sentido como una misión particular de Assis y no del grupo. El presidente parecía exhalar competición y gloria. Y en ese contexto, la nueva propuesta parecía una medalla más para su colección de condecoraciones.

Pensaba Rafael que esa omnipotencia fuese consecuencia de su terrible dificultad en tolerar las frustraciones y lo provisorio en lo cotidiano de la gestión, en aceptar límites y en soportar el dolor psíquico del abandono de sus preconceptos. Quien lo conociese superficialmente podría tener la impresión de que para él no existirían límites. Aunque aparentase no temer a nada, tal vez su osadía funcionase como una cortina para esconder un miedo que probablemente él sentía: el miedo de su propia muerte, como todos los mortales, o tal vez más…

No parecía importarle la soledad física y sobre todo emocional en que se enclaustraba, porque la cantidad de emprendimientos que se imponía lo mantenían todo el tiempo ocupado. Producía también durante la noche, porque padecía de insomnio. Cuando manifestaba sus decisiones estratégicas a los directores y gerentes, frecuentemente provocaba sensaciones grupales de perplejidad, incredulidad e ironía, disfrazadas en la hipocresía que él adivinaba en algunos semblantes de servil aprobación. Como no podía ser de otra manera, la ansiedad era su constante compañera. No tenía la paciencia necesaria para esperar que el pensamiento de los otros alcanzase la velocidad de sus ideas. La ansiedad, aliada al poder que poseía por el hecho de ser el dueño de la compañía, daba como resultado un hombre prepotente. La convicción sobre las limitaciones de sus colaboradores terminaba en un autoritarismo centralizador. Y ese caldo de cultivo abastecía su omnipotencia –exactamente lo contrario de lo que venía predicando sobre la necesidad de producir una transformación cultural acorde con la implantación del TQC, para lo cual buscaba la ayuda de Falconi.

Pero Assis no parecía percibir, y tal vez jamás reconoció, su propia contradicción. Los pocos que se atrevieron a insinuarla fueron defenestrados. Esperaba que todos sus empleados cambiasen. Mas nunca consiguió aclarar los parámetros del cambio de actitud que esperaba. Esos parámetros estaban indefinidos, o por lo menos incompletos, pues los gestores solamente sabían que se esperaba de ellos que dejasen de ser los profesionales que eran, pero nunca consiguieron descubrir, mediante las orientaciones del presidente o por ellos mismos, lo que se esperaba que pasasen a ser. Y para sus subordinados, el precepto más importante que garantizaba la sobrevivencia individual o grupal era simplemente no desagradar al dueño, ya sea haciendo o dejando de hacer algo que contrariase sus expectativas. Como muchas veces estas eran imprevisibles, una tétrica neblina de alienación paranoica perturbaba constantemente a los ejecutivos de la Metalead. La experiencia anterior en ese campo era abundante y poblaba la historia de la compañía con memorias de la suerte poco envidiable que les cupo a aquellos que cayeron en desgracia con Assis. A veces, la sobrevivencia dependía de pasar desapercibido por él. Era forzoso evitar el desempleo que, como acostumbra a ser, significaba desamparo, humillación, castigo para la autoestima. También significaba perder la dignidad y la convivencia con el grupo, y con eso, la identidad. De esa forma los sentimientos del grupo con respecto a la propuesta del TQC eran ambiguos. Aunque pudiesen comprender perfectamente su necesidad, en la intimidad de su ser se anidaba la desconfianza. Y así nunca podrían cambiar, como quería el presidente. Para que la implantación fuese posible y exitosa, deberían encontrar su significado más profundo, en vez de pensar en protegerse del presidente.

En contraste con el notable desenvolvimiento de su capacidad de raciocinio lógico y de la agudeza de su pensamiento abstracto, había en Assis una sorprendente inhibición en el área emocional. Llamaba la atención de quien trabajase cercano a él su enorme dificultad para lidiar con las emociones propias y ajenas, una abismal carencia que le impedía entender y aceptar a los otros como personas diferentes de él. Por eso, frecuentemente dejaba de recibir contribuciones espontáneas debido al resentimiento de los subordinados. A veces parecía querer explicar o prever el comportamiento de los otros a través de ecuaciones. Cuando perdía el pasamano de la lógica, parecía estar sin norte.

A pesar de ser presidente de la Metalead, Assis era también un subordinado. ¿A qué podía subordinarse un hombre de tanto poder? Solamente a un grandioso dominio digno de su quilate: las limitaciones propias de la especie humana de las cuales él ni nadie podría evadirse. Es una característica de la condición humana no conocerse a sí mismo. Assis tampoco se conocía. Sin embargo, al contrario de muchos mortales, no estaba para nada preocupado en pedir a los demás un feed-back que le permitiese construir su autoimagen. Asimismo, tenía clara conciencia de que no era querido por los que él consideraba mediocres, y su vasta cultura, experiencia e intuición lo alertaban sobre el hecho de que los mediocres pueden ser peligrosos. Ellos ocupan su tiempo rumiando envidia y resentimiento. Assis se cuidaba del producto de esa esmerada digestión. Por eso asestaba siempre el primer golpe de manera agresiva, antes de que el supuesto agresor tuviese tiempo psicológico de volverse incómodo. Sus agresiones venían siempre materializadas en papel escrito y enviadas por el correo interno. Jamás eran exteriorizadas frente a frente con la víctima, lo cual lo pondría en contacto con sus emociones y con las del otro. Sus golpes estaban siempre desfasados en el tiempo y en el espacio de gestación en su misterioso espíritu. Y repetían una característica: la víctima siempre era tomada por sorpresa. De tanto en tanto, de manera inesperada, sustituía su equipo de dirección, precisamente cuando ellos se sentían más indispensables. Disfrutaba intensamente su prerrogativa de influenciar y alterar el destino de los otros.

Aunque sus directores y gerentes se quejasen de sus exigencias y criticasen al presidente por la difícil convivencia que les imponía, casi todos debían agradecerle por el desarrollo y perfeccionamiento obligatorio de skills que en ellos se acumulaban y fortalecían como consecuencia de la personalidad rigurosa e inflexible de Assis. Más aún, varios años después, cuando derramasen una mirada reflexiva y autocrítica sobre su propia historia, esos ejecutivos irían a reconocer que las principales competencias y realizaciones profesionales exhibidas en sus currículos fueron catalizadas por Assis.

El verdadero cambio en la dirección del TQC debería comenzar por encontrar un porqué consistente, para colocarlo delante de los cómo