CEO virtual (ed. espanhol) E-Book

Ricardo Neves

• Herausgeber: e-galáxia
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 149

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

En el puesto de CEO por primera vez, ocupado durante la pandemia de Covid-19, Ricardo Neves recrea conceptos de liderazgo - aprendidos en Harvard y en Duke - con autenticidad, con empatía, con humanidad y con coraje para motivar a casi cinco mil colaboradores, a partir de su teletrabajo. CEO virtual: lecciones de liderazgo para el mundo post-pandemia relata la jornada asombrosa de un ejecutivo de alta gama, dispuesto a transformar el mundo en un lugar mejor para todos.

Leseprobe

A mis padres, a mis familias [¡biológicas y adoptivas!], a mis hijos Biel y Bia, y a mi media naranja Cláudia.

SUMARIO

Presentación

La reinvención

Capítulo 1 – La llegada [inusitada]

Capítulo 2 – Biografía al servicio de la presencia y del autoconocimiento

Capítulo 3 – Escuchar activamente para ser y para estar presente

Capítulo 4 – ¡Soy rapadura!

Capítulo 5 – Diversidad e inclusión: una [¡extensa!] disciplina por cursar

Capítulo 6 – El impacto [¡real!] en la vida de las personas

Capítulo 7 – Un CEO en las redes

Capítulo 8 – La mayor lección, la que sólo se aprende en la práctica

Capítulo 9 – Muchas miradas, una misión

Capítulo 10 – Lifelong learning: un ejercicio constante de aprendizaje

Agradecimientos

PRESENTACIÓN

Conocí a Ricardo Neves cuando se preparaba para un gran cambio. _“Voy a ser CEO y quisiera compartir la experiencia; no sé por dónde empezar” , me confesó sin pudor.

Su sinceridad me pareció algo bonito, sobre todo viniendo de un alto ejecutivo. Había allí un hombre dispuesto a aprender, a trabajar y a pedir ayuda. Gracias a mi cargo de consultora en comunicación, tengo el privilegio de escuchar sueños, reflexiones, revelaciones y miedos (a veces no confesados) de personas y de instituciones.

Ricardo sabía que la comunicación era la herramienta fundamental para compartir aprendizajes e inspirar a otras personas con su mirada peculiar hacia el mundo. Establecimos una rutina de trabajo, que cumplimos con mucha alegría, hasta que el sueño alcanzó escenarios inéditos en la historia; poco antes de asumir el cargo, la pandemia paró el mundo.

Pude asistir desde las bambalinas el espectáculo de un líder interesado en marcar la diferencia; de un profesional incansable; de un ejecutivo que osaba traer la humanidad a las reuniones, y encima, entregaba resultados increíbles.

Esta jornada se transformó en un libro, por ser sorprendente. Ricardo cumple el destino que le impuso a su propia existencia. Un pernambucano dispuesto a forjar el mejor lugar para sí mismo en el mundo, y a partir de allí, hacer del mundo un lugar mejor para todos.

Luciana Branco

LA REINVENCIÓN

La obra “LA REINVENCIÓN” nació como la interpretación artística del entusiasmo, de la sensibilidad y principalmente de la desconstrucción de conceptos que Ricardo Neves necesitó emplear al asumir – con notable maestría y malemolencia – el desafío de empezar la carrera de CEO, como CEO virtual, durante los dos años de la pandemia de Covid-19.

A lo largo de su relato me llamó mucho la atención la necesidad latente de crear nuevos ángulos de observación para conducir las situaciones inusitadas que surgían. De esta manera se reinventaba y encontraba siempre en la creatividad y en las referencias a sus raíces culturales, sus grandes recursos.

Todo en esta obra transpira versatilidad y flexibilidad. Siguiendo el lema de “desconstruirse para reinventarse”, los grafismos son independientes y aceptan varias posibilidades divertidas de combinaciones y de composiciones. La paleta cromática se inspira en el semblante del lugar de origen de Ricardo Neves, que es el mismo que el mío.

Pernambuco es una tierra solar, de inmensa riqueza cultural y con un refinamiento muy perspicaz. Arte lúdico que, al igual que Ricardo, anhela sorprender, envolver, inspirar y engendrar transformaciones.

Joana Lira

Capítulo 1 - La llegada [inusitada]

Toda la programaciónde eventos y de encuentros se canceló, cuando faltaban solamente tres días para empezar mis actividades como CEO. Cafés, reuniones, almuerzos, presentaciones, cenas. Todo se reemplazó por un video de menos de cinco minutos, para que los 2.700 colaboradores pudieran conocer virtualmente al nuevo líder de la empresa.

El mundo vivía un escenario de miedo e inseguridad que jamás había visto.

Nos dormíamos y nos despertábamos con las noticias que retrataban la realidad de Italia y de España, y que parecían preceder el doloroso futuro que viviríamos en Brasil, dos semanas después.

Asumir un nuevo cargo en aquel momento sonaba como asumir el timón de un gran barco, en el medio de una tormenta. En mi caso, al tomar ese rumbo por primera vez en la vida, supe que tendría, como misión del estreno, la de calmar la sensación de inseguridad, y navegar.

Respiré hondo, acepté la realidad y enseguida me puse a pensar en las palabras que debería decir, y que de cierto modo se volverían eternas, en ese video de presentación virtual. En mi cuadernito personal, plasmé varias ideas de mensajes. Necesitaba realidad, objetividad y, por supuesto, esperanza, pero sin que sonase ingenuo. También necesitaba incentivarlos a que todos siguieran conmigo en el barco, y agradecerles la confianza. Tenía que presentarme rápidamente, para no perder la audiencia, y probarles que me veía capaz de asumir el rumbo de ese barco.

A todo este contexto desafiador, se sumó el hecho de que no constaba, en mi currículo, ninguna experiencia significativa, en “lives” ni en videos comunicativos para grandes audiencias. Hablar durante un par de minutos ante una cámara no es una tarea sencilla para la mayor parte de las personas.

¡Tampoco lo fue para mí! Transcurrieron muchas horas de ensayos y grabaciones, hasta llegar a la versión final, enviada a todos los colaboradores, tras el comunicado oficial de mi llegada.

A lo largo de todo este proceso, resonaban en mi mente las palabras de mi padre: “Ante la duda, los valores deben ser la base de las decisiones.”

En realidad, e inspirado por la lectura de “The 100- year life”, de Linda Gratton y Andrew Scott, sentí que mi exitosa carrera de treinta años como consultor no sería suficiente para hacerme envejecer con alegría los siguientes cuarenta y cinco años. Me encantaban mis realizaciones hasta ese entonces, pero al pensar en mi vida longeva sabía que me arrepentiría, en el futuro, si no intentase realizar el sueño que tenía, desde que trabajaba como mensajero en la oficina de mi padre. Al empezar mi vida adulta, soñé que llegaría a ser el “número 1” de una empresa. Ya me había sentido dueño de una, al volverme socio de la Price [1], pero me faltaba el reto de ejercer el liderazgo frente a una compañía entera, frente a inversores, consejeros y otros líderes regionales y globales.

Quienes ya han trabajado directamente conmigo, saben que me gusta organizar los equipos que lidero bajo una mirada de ´board´ de la empresa. A lo largo de toda mi trayectoria como líder de equipos, desde el comienzo del proyecto ya solía definir las tareas y las posiciones: ¨ además de su papel dentro del proyecto, usted será nuestro ´ director de recursos humanos´ y va a enfocar su visión en esa área.” Y así, sucesivamente, para quien representaría al director de ventas, de finanzas, de operaciones. Me gusta delegar las distintas áreas a quienes se quejan sobre las mismas, como una oportunidad de desarrollarse. De esta manera, dividía las responsabilidades del liderazgo, permitiéndome actuar de una forma más amplia como número 1 de ese grupo. Creo que fue así como, de una manera intuitiva, ejercité mi anhelo de ascensión profesional.

Sin ni siquiera buscarlo, no tardó mucho, y el sueño arribó a mi puerta. Contesté el llamado de un cazatalentos, que me brindó la oportunidad de ser CEO de la operación multinacional de una empresa de tecnología-ia en Brasil. Tras la primera entrevista con Fernando, líder de la empresa en aquel entonces, me di cuenta de que los valores de la compañía y los míos afinaban muy bien. Después de una primera y sencilla charla, sentí el deseo creciente de aceptar el desafío que esa oportunidad podría brindarme. No dudé ni un minuto en expresar mi interés por el cargo, en sintonía con mi sueño y un nuevo ciclo en mi vida, a los 55 años.

Estaba preparado por décadas de actuación en el ramo de la consultoría en tecnología, y por las inversiones en educación que había hecho, pagadas de mi propio bolsillo, en conceptuadas instituciones, como la Harvard Business School, y la Fuqua School of Business, de la Duke University. Solía bromear con que, al asumir el cargo, yo sería ´trainee de CEO´, con una buena experiencia de liderazgo práctico, y formación académica de primerísima línea.

Me parecía que el momento era más que propicio, y enseguida organicé mi salida – de forma inesperada e inusitada – de la Price, adelantando mi jubilación como socio de la firma que había integrado a lo largo de casi treinta años. Un par de semanas después, el 02 de abril de 2020, empezaría el nuevo trabajo.

1 Forma cariñosa como llamamos a la PwC, una de las Big4 globales de servicios profesionales.

Jamás me hubiera imaginado que quince días antes de asumir el nuevo cargo, el mundo se detendría. Prácticamente todos los 2700 colaboradores de la firma ya estaban en teletrabajo desde mediados de marzo. Una realidad totalmente distinta a la imaginada se me impuso; me había preparado para entrar por primera vez a una oficina como líder, saludar a los recepcionistas, cruzarme en el pasillo con algunos colaboradores, estrechar manos, mirar a los ojos, abrazar a los nuevos compañeros, como me gusta hacer como buen nordestino que soy. Sin embargo, aquella mañana conecté la computadora y me dispuse, como CEO, a conversar con las personas a través de la pantalla, a recibir las felicitaciones bajo miradas asustadas por la pandemia. Todos viviendo ese momento inédito, incluso yo.

Con más de treinta años en el liderazgo de empresas de servicios, cuyo activo principal son las personas, sabía muy bien que necesitaría conocerlas. Serían piezas clave para un entendimiento verdadero de la cultura y de los valores de la organización. Algo que ningún informe o carpeta oficial sería capaz de transmitir con precisión.

En un mundo prepandémico y off-line, el plan era realizar eventos presenciales, presentaciones en las distintas oficinas, reuniones con líderes de equipo, desayunos y ´ happy hours ´ con distintos grupos. Conversaría mirando directamente a los ojos con los profesionales de mayor jerarquía, escucharía el “sentimiento” de las plateas, oiría respuestas de grupos, y mediría la temperatura según la preguntas realizadas. Es decir, intentaría entender quiénes eran aquellas personas de las cuales ahora yo sería el CEO.

Ante la imposibilidad de los encuentros presenciales, pronto entendí que las diversas entrevistas virtuales con el equipo que después se dirigiría a mí directamente no serían suficientes para sentir el pulso real de la corporación. Entonces, enseguida decidí conversar con mucha más gente.

Ya que se trataría de encuentros virtuales, que por lo menos fueran más y por más tiempo. Era una inversión necesaria para estar de veras preparado para asumir el mando. Calculé haber pasado más de veinte, de los cien primeros días, hablando individualmente con personas. Para mi sorpresa, y a pesar de las pantallas, dichos encuentros resultaron mucho más cercanos de lo que me había imaginado. Fueron más de ochenta conversaciones con personas de distintos niveles jerárquicos y variadas relaciones laborales con la empresa.

Entraba virtualmente a la casa de cada uno, e invariablemente conocía, aun sin querer, cónyuges, hijos, mascota y la realidad de cada teleoficina. El borrador pensado originalmente para cada conversación, con enfoques en temas críticos o inmediatos de la gestión de la crisis global, se reemplazó por la necesidad de conocer a esas personas que cargaban una credencial. Necesitaba discernir y elegir entre lo urgente y lo importante. Además de eso, quería comprender lo que el equipo necesitaba, dentro de ese escenario surreal.

ESBOZO (antes)

- Visión de la empresa en la pandemia.

- Situación de los clientes y de los servicios prestados.

- ¿Dónde estarían las oportunidades de la crisis?

- ¿Cuáles son nuestros puntos débiles, para enfrentarla?

- ¿Cuáles son nuestras perspectivas de postcrisis?; ¿Qué podemos hacer, ahora, para aprovecharlas?

ESBOZO (después)

- ¿Qué fue lo que la/lo trajo hasta aquí?

- ¿Qué es lo que te hace salir de la cama todas las mañanas? (antes, y ahora, durante la pandemia)

- ¿Qué retos personales y familiares viven, en este momento?

- ¿Cuáles son los impactos de la pandemia, sobre su función y sobre su equipo?

- ¿Qué podríamos hacer, para ayudar a los colaboradores, en este momento?

Anoté en un cuaderno las más de ochenta entrevistas, y hasta hoy las guardo con cariño en mi estantería. Hay historias fantásticas de superación, de conquistas y, sobre todo, un poco del alma de la empresa a través de los colaboradores. Separé otro cuadernito para anotar las ideas y las respuestas que surgían de esas charlas, y usé esas anotaciones sobre la realidad durante la pandemia en las reuniones de los comités locales y regionales de crisis, en los que participé.

Pude constatar, poco a poco, lo que había estudiado y practicado a lo largo de toda mi vida profesional: más del 50% del papel de un líder, especialmente el de una empresa de servicios, consiste en asignar a la persona justa para cada función, así como un buen técnico de fútbol. ¡En aquellos momentos, me dediqué a conocer mejor a cada jugador! A cada charla, y a pesar de la lejanía, logré entender qué seres humanos formaban parte de la compañía, cuáles eran sus sueños, sus entornos, sus miedos y sus desafíos. Videollamada tras videollamada, me fui emocionando con tantas historias de trabajo, tantos desafíos superados, tantas familias que a esa altura se encontraban, naturalmente, amedrentadas por la pandemia del COVID-19.

El escenario era muy desafiador, principalmente para este “trainee de CEO”. El peso de la responsabilidad de estar al frente de miles de trabajadores, y de sus familias, me preocupaba, pues mis decisiones impactarían directamente muchas vidas.

¿Estaría realmente preparado para esa misión?, ¿mis estudios y experiencias me bastarían?, ¡¿o sería un ´ impostor ´, para el cargo?! Al acostarme y poner la cabeza sobre la almohada, algunas de estas preguntas me asustaban antes de dormirme.

A medida que las conversaciones avanzaban, los recelos por asumir un cargo inédito en un contexto único, fue dando lugar a una sensación de confort y de pertenecimiento. Dicho sentimiento fue reforzado al recibir la llamada del CEO global de la compañía, a los tres meses de trabajar allí. Fritz me llamó para saber cómo habían sido esos primeros meses en la empresa; le conté que estaba adaptándome, y muy contento al constatar que mis valores y los de la empresa estaban, de hecho, en sintonía.

Al terminar ese llamado inesperado, me acordé de mi padre, diciéndome: “Trata a los demás como te gustaría que te tratasen”. Nunca antes ese consejo había sido tan propicio. Me pregunté qué más podría hacer en prol de los colaboradores en Brasil. La respuesta ya la había recibido; había aprendido la lección con el CEO global, y a partir de entonces, hice lo mismo: llamé por teléfono a los ejecutivos nuevos, tras algunos meses en el cargo. Siempre les preguntaba si las promesas durante la contratación se estaban cumpliendo, o si algo había cambiado. De esta manera, el hielo se rompía, y abría un canal para charlas más abiertas y sinceras.

Justo durante este anhelo creciente de acercamiento virtual con el equipo, fuimos sorprendidos con la noticia de que un colaborador había fallecido, y con fuertes sospechas de que hubiera sido víctima de la pandemia. Decidí llamarla a la hija, expresarle mis condolencias en nombre de la empresa, y saber si podría ayudar en algo más. Al terminar el llamado, una vez más resonó la voz de mi padre: “Necesitamos hacerlo por los que están vivos. Los homenajes póstumos no ayudan a nadie.” En ese momento, decicí llamar, también, a todos los colaboradores que habían contraído el virus. Fueron más de doscientos llamados a lo largo de veinte meses, y durante el auge de contaminación exponencial de la variante ómikron, los reemplacé por mensajes individuales por Whatsapp.

Así fue como justo yo, que siempre me había reconocido como un líder humano, fui aprendiendo, llamado tras llamado, que hacer algo que pueda paliar el sufrimiento de alguien es lo más importante que podemos hacer en nuestro día a día. Terminaba esos llamados revigorado, y emocionado también.

*

Me enteré de que Matias, 42 años, estaba internado. Empleado desde hacía menos de tres meses, había tenido un hijo recientemente. La llamé a Evelise, su esposa, para ofrecerle apoyo, además de asegurarle el acceso a los beneficios que la compañía le brindaba. Al terminar la conversación, le dije: “ahora tienes mi número de teléfono grabado en tu móvil; cualquier cosa, me llamas, que estaré por aquí .”

Un sábado a la noche, víspera del Día de la Madre, sonó el móvil con un número no registrado, de Curitiba. Al atender, escucho la voz de Evelise, quien lloraba al avisarme que Matías había fallecido. No hay Harvard ni Duke que nos enseñen cómo lidiar con semejante dolor. Respiré hondo, intenté transmitirle fuerzas y lamenté, junto a ella, la pérdida de aquel marido y padre reciente.

Como marido y padre, colgué el teléfono y lloré; esto me probó que estaba en el sitio y a la hora oportunos. Me sentí útil en un momento en el que no hay mucho que hacer, a la vez que me sentí capaz de servir a quienes realmente ponían en marcha nuestros negocios: los colaboradores y sus familias.

En ese momento, estuve seguro de que no era ningún impostor. Había asumido una misión, y la ejecutaría de la mejor manera posible, como me habían enseñado Harvard, Duke, y mi padre.

P.D.: un año después del llamado de Evelise, y cuando ya estaba escribiendo este libro, me sorprendió un mensaje suyo. Me contaba, muy feliz, que había participado de un proceso selectivo en nuestra empresa, y que sería una de nuestras colaboradoras. La vida está formada por universos que conspiran, y de vez en cuando, se rozan, para felicidad y suerte nuestra.

Capítulo 2 – Biografía al servicio de la presencia y del autoconocimiento

Al llegar a