Changerider E-Book

Philipp Depiereux

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 242

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Philipp Depiereux wünscht sich in und für Deutschland Pioniergeist statt Panik, Mut statt Angst, Erfolgsgeschichten statt Negativbeispiele. Dafür hat er den ChangeRider, den "Talk im Tesla", initiiert. Mit dem Format, in dem Menschen aus Politik, Wirtschaft, Forschung und Gesellschaft erzählen, wie sie den Wandel gestalten, die digitale Transformation vorantreiben sowie Land und Menschen nach vorne bringen, will Depiereux Aufbruchstimmung auslösen und eine gesellschaftliche Bewegung für die aktive Gestaltung des (digitalen) Wandels in Gang setzen. Steigen Sie ein in den ChangeRider und kommen Sie mit auf eine spannende digitale Reise mit Dorothee Bär, Valerie Mocker, Heike Bruch, Gisbert Rühl, Roland Berger, Joachim Schoss, Dieter Kempf und vielen mehr.

Leseprobe

Philipp Depiereux

CHANGERIDER

Pioniergeister statt Bedenkenträger

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung der ChangeRider gGmbH unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernehmen wir keine Haftung für die Inhalte externer Links. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Texte: © Philipp Depiereux, ChangeRider gGmbH, MünchenRedaktion: © Sabine Hockling, Die Ratgeber, HamburgLektorat: BHL Medienprojekte, HamburgCover-Bild: © Moritz HuberBild Buchrückseite: © Markus Schwer  Umschlaggestaltung: © Shiva Prasad Byri

Herstellung und Vertrieb:

epubli – ein Service der Neopubli GmbH, Berlin

CHANGERIDER – DIE MISSION

Philipp Depiereux wünscht sich in und für Deutschland Pioniergeist statt Panik, Mut statt Angst, Erfolgsgeschichten statt Negativbeispiele. Dafür hat er den ChangeRider, den „Talk im Tesla“, initiiert. Mit dem Format, in dem Menschen aus Politik, Wirtschaft, Forschung und Gesellschaft erzählen, wie sie den Wandel gestalten, die digitale Transformation vorantreiben sowie Menschen inspirieren und motivieren, will er Aufbruchstimmung auslösen und eine gesellschaftliche Bewegung für die aktive Gestaltung des (digitalen) Wandels in Gang setzen. Dafür führt er sehr persönliche Gespräche mit und über mutige, kreative und unternehmerische Menschen, die etwas bewegen und die ihren gesellschaftlichen Beitrag leisten. Denn entgegen aller Schwarzmalerei bewegt sich in Deutschland und Europa bereits sehr viel im positiven Sinne.

„Wenn vom digitalen Wandel die Rede ist, wird es meist bedrohlich. Dann müssen Naturgewalten herhalten wie das ,Twitter-Gewitter‘, die ,Daten-Stürme‘ oder gleich der ‚Daten-Tsunami‘. Oder es wird martialisch, mit Troll- oder Bot-Armeen und Robotern, die mit ihrer künstlichen Intelligenz die Weltherrschaft übernehmen – oder uns mindestens die Arbeitsplätze wegnehmen“, so Philipp Depiereux. „Kein Wunder also, dass die Menschen dem Thema in der Mehrheit skeptisch gegenüberstehen. Es gibt sie aber, die Macher und Gestalter, die bereits erfolgreich den Wandel beschreiten oder auf dem Weg dahin sind. Über ihren Weg und ihre Zukunftspläne spreche ich mit ihnen im ChangeRider. Denn es ist an der Zeit, den Menschen zu zeigen, wie die Digitalisierung ihr Leben positiv beeinflusst, und dass es sich lohnt, den Wandel aktiv zu gestalten. Wir brauchen wieder mehr Mut in Deutschland und Europa!“

Die ChangeRider-Fahrten gibt es als komprimiertes Video-Format auf YouTube, LinkedIn und Facebook sowie im ausführlicheren Podcast auf Spotify, Soundcloud und Apple Music. Für die Buchkapitel wurde das Brutto-Audiomaterial ausgearbeitet, sodass diese Folgen umfangreicher sind als die digitalen Formate. Im ChangeRider geht es neben der Digitalisierung auch um Themen wie Bildung, Flüchtlingskrise, Klimawandel und Social Entrepreneurship. Dieses Buch zeigt eine Auswahl von ChangeRider-Fahrten, die sich primär mit dem digitalen Wandel beschäftigen. Philipp Depiereux plant Größeres mit dem Format. So denkt er über eine Internationalisierung bzw. Lizenzierung nach dem TEDx-Format nach. Sicher ist, dass der ChangeRider mit dem Wandel geht und sich weiterentwickelt – und die Zahlen geben Depiereux und seinem Team recht: Das Format hat bisher deutlich über fünf Millionen Views erreicht und ist auch im TV vertreten.

Mehr Informationen gibt es auf:

changerider.comyoutube.com/changeridersoundcloud.com/changeriderfacebook.com/ChangeRiderdotcom/linkedin.com/company/changeridertwitter.com/changeriderinstagram.com/change_rider/

CHANGERIDER – DIE ENTSTEHUNGSGESCHICHTE

Philipp Depiereux – das „Handelsblatt“ bezeichnet ihn als den „Messias der Digitalisierung im deutschen Mittelstand“ – möchte Anfang 2018 der medialen Weltuntergangsstimmung in Bezug auf die Digitalisierung etwas entgegensetzen. Er setzt sich mit seinen etventure-Kollegen Wibke Lies und Christian van Alphen zusammen, um ein Format als Gegenbewegung zu entwickeln. Schnell verworfen wird dabei ein ausschließliches Podcast-Format. Vielmehr möchte Depiereux etwas entwickeln, was dynamisch und fesselnd ist. Sie überlegen, das Format ähnlich dem Carpool-Karaoke aufzusetzen: spannende Gespräche mit Menschen, die positiv vom Wandel erzählen.

Weil Digitalisierung für Depiereux und sein Team immer disruptiv ist, kann das Format nicht in einem Auto mit reinem Verbrennungsmotor stattfinden. Die Wahl fällt daher schnell auf das aktuell disruptivste Auto der Welt: den Tesla, den „Wake-up-Call“ für die deutsche Automobilindustrie. Depiereux ist aber auch Patriot: Bringt die deutsche Industrie ein wettbewerbs- und marktfähiges Elektroauto auf den Markt, ist ein Fahrzeugwechsel wahrscheinlich. Der Name für das Format ist nicht ganz so schnell gefunden. Gesetzt ist das Wort „Change“, denn Depiereux möchte die positiven Geschichten rund um den Wandel in den Vordergrund stellen. Nach den verrücktesten Namensideen fällt die Wahl des Teams schließlich auf „ChangeRider“.

Wer Depiereux kennt, weiß, dass er ein großer Fan von „schnellen Prototypen“ ist. Daher bestellt er für den ersten Testdreh kurzerhand den iPhone-Kamerahalter fürs Auto – sehr zum Entsetzen seines Teams. Sie überzeugen ihn, dass das Format nur dann eine Chance auf Erfolg hat, wenn eine professionelle Kameraausrüstung und -führung im Tesla verbaut wird, wofür der Kameramann Moritz Huber engagiert wird. Für die zwei Testfahrten im neu angeschafften Tesla Model S stehen der Münchner Entrepreneur Felix Schachi und der Markenberater Maximilian Valentin zur Verfügung. Huber installiert dafür nicht nur neun Kameras im und am Fahrzeug, sondern begleitet die Fahrten mit dem Aufzeichnungsequipment aus dem Kofferraum heraus. Das Ergebnis: grandios.

ChangeRider als Non-Profit-Format

Wichtig ist Philipp Depiereux von Anfang an, dass der ChangeRider unabhängig ist und bleibt – und gründet dafür die ChangeRider gGmbH, die vom Finanzamt als gemeinnützig anerkannt wird. Weil Werbekooperationen mit Unternehmen oder Sponsoren ausgeschlossen sind, finanziert er den ChangeRider komplett aus eigenen Mitteln. Einnahmen wie die aus diesem Buchverkauf spendet er für soziale Zwecke.

Schnell gefunden sind Interviewpartner wie Gisbert Rühl, Fabian Kienbaum und Laura Kohler aus Depiereuxs Netzwerk. Er wünscht sich als Gesprächspartner aber auch Gestalter wie Dorothee Bär, Roland Berger, Janina Kugel und Magdalena Rogl, zu denen er jedoch keine Kontakte hat. Um die ersten zehn Einladungen für den ChangeRider so besonders wie möglich zu gestalten, dreht er deshalb persönliche Einladungsvideos mit einer individuellen Ansprache am Anfang, einem allgemeinen Informationsteil, Video-Mitschnitten von den zwei Testfahrten sowie einem persönlichen Ende. Platziert werden diese Videos anschließend auf zehn personalisierten Webseiten mit ChangeRider-Logo: Unter dem persönlichen Begrüßungstext und dem jeweiligen Video integriert Depiereuxs Team nach der Methode „Fake it until you make it“ drei Fotos von Ann-Kristin Achleitner, Oliver Samwer und Elon Musk, hinterlegt mit einem Play-Button sowie der Anzahl der Likes zwischen 600 und 2.000 – um den Eindruck zu suggerieren, dass diese drei Gestalter bereits im ChangeRider Platz genommen haben. Verlinkt werden alle drei Fotos mit dem persönlichen Einladungsvideo, sodass der Eingeladene beim Klick auf die drei Play-Buttons immer sein Einladungsvideo startet.

Am schnellsten reagiert Dorothee Bär, die Depiereux über Karl Theodor zu Guttenberg kontaktiert. Weitere acht Zusagen treffen ebenfalls sehr schnell ein; allein Janina Kugel sagt ab. Und wer den „alten Fuchs“ Roland Berger kennt, weiß, dass „Fake it until you make it“ mit ihm nicht funktioniert: Als Einziger weist er Depiereux auf die „Verlinkungsfehler“ bei den Videos hin, sagt aber dennoch zu.

Die erste Fahrt findet mit Dorothee Bär statt. Eine sehr spannende Erfahrung für Depiereux und sein Team – nicht nur, weil Depiereux zwei Mal direkt vor der Wohnung der Kanzlerin falsch in die Einbahnstraße fährt. Und weil er bereits am Anfang beweist, dass er nicht gleichzeitig das Auto lenken, die Fragen stellen sowie Weg und Zeit im Blick haben kann, fährt das Begleitfahrzeug ab der dritten Fahrt immer voraus. Kameramann Huber stieg dafür übrigens ab der ersten Fahrt vom Kofferraum in das Begleitfahrzeug um, um die Fahrten bequemer begleiten zu können.

ChangeRider auch im TV

Mit jeder ChangeRider-Fahrt nehmen die Besucher- und Zugriffszahlen auf allen Kanälen enorm zu. Das Netz diskutiert rege über den ChangeRider und die Gäste. Die Nominierungen für Mitfahrer, die jeder über die Website vorschlagen kann, rauschen nur so rein. Depiereux wird zum SZ-Gipfel der „Süddeutschen Zeitung“ und von BDI-Präsident Dieter Kempf persönlich zum Tag der Deutschen Industrie nach Berlin eingeladen. Weitere Event-Engagements im Ruhrgebiet, auf der Hannover Messe sowie bei der Verleihung des GEN*ZEO Awards folgen. Als redaktionelle Unterstützung gelingt es Christian van Alphen, das Digitalmagazin „t3n“ als Medienpartner an Bord zu holen, die nach jeder ChangeRider-Fahrt eine kurze Zusammenfassung der Gespräche im Magazin abbilden.

15 Monate nach der ersten Fahrt mit Dorothee Bär sind die Zugriffszahlen auf allen Kanälen auf über fünf Millionen angestiegen. Es wurden bisher über 140 Interviews geführt. Gekrönt wird der Erfolg Anfang 2019: Der ChangeRider startet auch im TV bei „Welt der Wunder“.

CHANGERIDER – DER FAHRER

Philipp Depiereux (Jahrgang 1977) stammt aus einer mittelständisch geprägten Familie und bekommt so früh Einblick in die Unternehmenswelt. Sein Großvater baut den Weltmarktführer Viega in Attendorn mit über 3.000 Mitarbeitern auf, sein Vater führt gemeinsam mit seinem Bruder in dritter Generation die Dürener Maschinenfabrik. Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium an der International School of Management und Auslandssemestern in Frankreich und den USA steigt der Borussia-Dortmund-Fan zunächst in die Welt der Unternehmensberatung ein, bis 2004 der Wechsel in die Geschäftsführung des Langerweher Kunststofffolien-Herstellers Schoeller Aldo (heute alesco) erfolgt. Dort scheitert Depiereux jedoch nach sechs Jahren vor allem mit den sogenannten disruptiven Innovationen.

Diese Learnings sind es aber auch, die ihn bereits 2010 dazu inspirieren, mit seinen Partnern Philipp Herrmann und Christian Lüdtke etventure zu gründen. Ein Unternehmen, das Organisationen und Start-ups dabei hilft, möglichst schnell neue digitale Kanäle zu erschließen, die Transformation zu bewältigen sowie neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Denn Depiereux hat bei alesco erlebt, wovon er spricht: „Disruptiv gescheitert bin ich aufgrund der herrschenden Beharrungskräfte, Widerstände, perfektionistischen Ingenieursarbeit und der ständigen Kontrolle in der Kernorganisation. Um erfolgreich zu sein, müssen wir bei der digitalen Transformation aber weg von der deutschen ‚Ingenieursdenke‘ und hin zu Lean-Startup- und Design-Thinking-Methoden. Wir müssen die radikale Nutzerzentrierung in den Vordergrund stellen und uns mehr auf die Geschwindigkeit als auf die Kontrolle fokussieren. Außerdem müssen wir erkennen, dass der Mensch und nicht die Technologie im Vordergrund stehen muss; und wir für die Transformation der Wirtschaft ein völlig anderes Mindset benötigen.“ Im Jahre 2017 verkaufen Depiereux, Herrmann und Lüdtke etventure mit 250 Mitarbeitern an die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY. Alle drei sind jedoch weiterhin als Geschäftsführer für etventure tätig.

Als Anhänger der Waldorfpädagogik erzieht der mit seiner Frau in München lebende Depiereux seine vier Kinder (13, 10, 5 und 2 Jahre) komplett ohne digitale Medien. Das heißt, keines seiner Kinder nutzt Smartphone, Tablet oder Spielkonsole, Verabredungen laufen über das Festnetztelefon, nach der Schule wird gemalt und gebastelt statt gedaddelt. Bequem ist diese analoge Erziehung nicht, ganz im Gegenteil: Durch die Allgegenwärtigkeit der digitalen Medien in der Gesellschaft und den laxen Umgang in anderen Elternhäusern ergeben sich zwangsläufig Diskussionen. Es geht Depiereux und seiner Frau dabei aber keineswegs um eine Technologiefeindlichkeit, sondern schlicht darum, die gesunde Entwicklung ihrer Kinder nicht durch den zeit- und kreativitätsraubenden Digitalkonsum zu stören, der so verführerisch und bequem ist, dass eine sinnvolle Beschäftigung und vor allem das Draußen-Spielen gar nicht mehr oder nicht mehr ausreichend stattfindet. Sorge, dass die Kinder später im digitalen Leben nicht Schritt halten können, haben sie nicht. Denn den Umgang mit Smartphone & Co. lernt man schließlich schnell – den verantwortungsbewussten Umgang damit nicht unbedingt.

Mehr Informationen zu Philipp Depiereux gibt es auf depiereux.de

CHANGERIDER – DAS BUCH

Als die Entscheidung fiel, dieses Buch zu schreiben, hatten etwa 40 Personen im ChangeRider Platz genommen. Aus diesen 40 Interviews nur 22 Gespräche rauszusuchen, war eine große Herausforderung. Die Entscheidung fiel zugunsten einer thematisch abwechslungsreichen Mischung. Jetzt, kurz vor dem Buchdruck, liegen bereits über 140 ChangeRider-Fahrten vor – genug Stoff für weitere ChangeRider-Bücher.

Ferner gibt es zu jedem Kapitel im Buch weiteres umfangreiches Material in Form von Presseartikeln, YouTube-Video und Podcast; die Links dazu finden sich am Ende der Kapitel. Und allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beide Geschlechter.

VORWORT: MEHR MUT IN RASANTEN ZEITEN

Wir leben in sehr spannenden Zeiten: Digitale Transformation, KI, Agilität, Globalisierung, New Work, Generation Y & Z, massivste Herausforderungen in Bildung, sozialer Gerechtigkeit und Umwelt sowie eine sich ständig verändernde Welt im Allgemeinen (Stichwort: VUCA) stellen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vor völlig neue Herausforderungen.

Seit Gründung treiben wir mit etventure den digitalen Wandel in Deutschland voran. Mein Learning aus den letzten zehn Jahren: Wer sich trotz der Herausforderungen des digitalen Wandels allein auf den Ausbau seines Kerngeschäfts konzentriert, wird verlieren – zuerst Marktanteile und Umsatz, und am Ende seine Organisation. Wer die Digitalisierung angeht, aber nur bestehende analoge Strukturen digitalisiert, wird es langfristig schwer haben, die Erfolgsgeschichte der letzten 10, 50 oder gar 100 Jahre fortzuschreiben.

Unternehmen müssen aus ihrer Saturiertheit herauskommen und sich mutig neuen digitalen Geschäftsmodellen und Innovationen stellen. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen sie ihre Organisationsstrukturen, die eigene Unternehmenskultur sowie das Mindset ändern. Eine große Herausforderung ist dabei, den massiven Wandel parallel zum noch gut funktionierenden Tagesgeschäft zu meistern. Denn mit Themen wie Zeitmangel, fehlende Ressourcen, ein risikoscheues Umfeld, Ungewissheit, fehlende Kompetenzen, Angst vor dem Scheitern und einfach nur Orientierungslosigkeit sind Manager, Mitarbeiter und Eigentümer von Unternehmen täglich konfrontiert.

Dabei dürfen wir in Deutschland als Ingenieursnation nicht nur die Technik in den Vordergrund stellen, sondern nach dem Motto handeln: Human first, Technology second. So, wie die von mir sehr geschätzte Valerie Mocker von Nesta im ChangeRider sagt: „Digitalisierung muss im Alltag der Menschen starten und nicht irgendwo an runden Tischen, wo alte, weiße Männer sitzen und über unsere Zukunft reden.“

Wir haben in Deutschland die besten Voraussetzungen, den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern: einen starken Mittelstand, Weltmarktführer, die in ihrer Branche Champions League sind, stabile Außenhandelsverflechtungen sowie ausreichend Kapital auf Unternehmensseite, um den notwendigen innovativen Wandel auch finanziell zu meistern. Darüber hinaus haben wir mit dem gemeinsamen EU-Binnenmarkt den größten Wirtschaftsraum der Welt; beste Voraussetzungen also, um großen Nationen wie China und den USA gegenüberzutreten.

In diesem Buch kommen Menschen zu Wort, die den (digitalen) Wandel bereits erfolgreich gestartet haben. Pioniere, die agieren und sich mit Begeisterung weiteren Herausforderungen stellen. Weil der Wandel aber auch Einfluss auf Bildung und Gesellschaft hat, kommen neben Unternehmens- und Verbandslenkern, Gründern, Digitalexperten, Business Angels und Venture Capitalists auch Pädagogen und Coaches zu Wort. Denn sie alle haben eines gemeinsam: Sie machen Mut für den Wandel, sprechen ehrlich über das Scheitern und über Erfolgsfaktoren.

Und weil ich der festen Überzeugung bin, dass wir nur nachhaltig erfolgreich sind, wenn wir über ein gutes, intaktes und glückliches Familienleben verfügen, habe ich auch eine liebe Freundin in den ChangeRider eingeladen, die im Familiencoaching tätig ist. Ihre Tipps im Umgang mit Kindern und der Digitalisierung sind enorm wertvoll und runden dieses Buch ab.

Ich wünsche viel Spaß beim Lesen sowie viele wertvolle Impulse und Inspirationen.

Ihr PD

22 CHANGERIDER

HEIKE BRUCH „WIR BEFINDEN UNS IN EINEM UMBRUCH, DER DIE GESELLSCHAFT, DIE UNTERNEHMEN, VOR ALLEM ABER JEDEN EINZELNEN ENORM BETRIFFT“

Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Professorin für Leadership und leitet das Institut für Führung und Personalmanagement und Gründerin der Spin-off energy factory der Universität St. Gallen. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre an der Freien Universität Berlin und promovierte an der Universität Hannover. Sie ist Gründerin des Organizational Energy Program und engagiert sich zudem im Vorstand der DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) und des Demographie Netzwerk e.V. (ddn). Dabei gilt ihr Hauptinteresse den Themen Leadership, Employer Branding und organisationale Energie. Seit 2006 hat Bruch die Leitung von TOP JOB inne – einer Initiative zur Auswahl der besten Arbeitgeber Deutschlands.

Die Digitalisierung wird in Deutschland häufig aus der technologischen Perspektive betrachtet. Unberücksichtigt bleibt dabei oft, dass sie grundlegende Veränderungen der Arbeitswelt zur Folge hat. „Über 90 Prozent der Unternehmen befinden sich bei der sogenannten New Work Transformation auf dem Weg. Sie verändern ihre Unternehmenskultur, ihre Art zu führen und zu arbeiten. Eine Hürde dabei ist jedoch die Ernsthaftigkeit, mit der sie diese Veränderungen angehen. Denn Maßnahmen wie das Einführen einer Duz-Kultur oder das Tragen von Turnschuhen setzen nur an der Oberfläche an. Die wesentlich größere Hürde ist das Entwickeln von Verständnis, Haltung und Werten, die zu einer tiefen Überzeugung führen.“ Dabei sind viele Unternehmen von den verschiedenen Instrumenten und Maßnahmen der Digitalisierung überzeugt: Sie verändern ihre Arbeitszeiten, erlauben das mobile Arbeiten aus dem Homeoffice oder sonst wo und setzen neue digitale Kommunikationsinstrumente ein. „Problem bei diesen wenn auch sinnvollen Maßnahmen ist, das sie oft auch zu einer Verunsicherung führen. Dann stehen Fragen im Raum wie: Warum machen wir das? In welche Richtung geht das? Was ist erlaubt und was nicht? So führt das mobile Arbeiten bei vielen Führungskräften zu einer Verunsicherung.“

Hierbei helfen klare Ansagen wie das Beispiel Microsoft zeigt: Dort herrscht nicht nur Vertrauensarbeitszeit, die Mitarbeiter können auch ihren Arbeitsort selbst auswählen, egal, wo dieser ist. „Microsoft ist in der letzten von fünf Phasen angekommen: Die erste Phase ist geprägt von der klassischen Art zu arbeiten, die aus Anwesenheitspflicht und Organigrammen besteht. In der zweiten Phase sind bereits Homeoffice-Regelungen und flexible Arbeitszeiten möglich. Ab der dritten Phase sind Unternehmen zwar moderner und lassen los, allerdings herrschen auch Unsicherheit und Irritation. In der vierten Phase bekommen Unternehmen die Unsicherheiten zwar in Griff, regeln die Freiheiten allerdings, was sehr häufig als bürokratisch und einschränkend empfunden wird. Denn so wird die Grundidee, dass Mitarbeiter Freiheiten haben und individualisierter arbeiten können, wieder ausgehebelt. In der fünften Phase sind Organisationen in der Arbeitswelt 4.0 mit dem netzwerkähnlichen Arbeiten angekommen. Die Regeln verschwinden wieder und werden durch sogenannte Kulturnormen, die auf Abstimmung der Mitarbeiter untereinander setzt, ersetzt. Dann haben Unternehmen und Mitarbeiter eine Reife und Kultur entwickelt, bezüglich der Sache zu agieren, es aber nicht bürokratisch zu regeln.“

„Ist der Grund klar definiert, ist eine Standortbestimmung ratsam“

Dennoch gibt es Mittelständler, die in der ersten Phase verhaftet sind, ihren Mitarbeitern das Internet am Arbeitsplatz verwehren, auf den Einsatz von Stempeluhren setzen sowie starre Arbeitsregeln und -zeiten haben. Hier eine Transformation zu starten, scheint schier aussichtslos. „Meine Erfahrung zeigt, dass die Auseinandersetzung mit der neuen Arbeitswelt häufig an einen Auslöser wie die Veränderung der Geschäftsmodelle oder das Implementieren einer modernen Strategie gekoppelt ist. Um eine solch tiefgehende Veränderung anzugehen, muss für diese Unternehmen das Warum sehr klar sein. Ist der Grund klar definiert, ist eine Standortbestimmung ratsam. Dafür haben wir den New Work & Culture Check entwickelt, der Unternehmen eine Standortbestimmung ermöglicht und ihnen zeigt, wo sie bezüglich der neuen Arbeitswelt stehen. Die Antwort auf die Frage, wie Führungskräfte und Mitarbeiter die Ist-Situation wahrnehmen, ist dabei für alle Beteiligten hochgradig spannend. Denn nicht selten wird erstaunt festgestellt, dass Vorbildfunktionen und Vertrauenskultur sowie das Wissen über die Selbstorganisation der Mitarbeiter fehlen.“ Sich über diese diffusen Themen zu verständigen und sie greifbar zu machen ist ein erster entscheidender Schritt, um sich dann darüber zu verständigen, welche Themen angepackt werden sollen.

Und weil das für Unternehmen, die sich noch in der ersten Phase befinden, ein gewaltiger Schritt ist, sollte der Weg an die zukünftige Unternehmenskultur gekoppelt sein. Das heißt, wer auf Augenhöhe arbeiten oder den Dialog stärken möchte, kann den Veränderungsprozess nicht Top-down vollziehen, sondern braucht Mitarbeiter aus allen Ebenen, die den Prozess mitgestalten und sich einbringen wollen. „Wir haben diesen Prozess kürzlich mit einer traditionellen Bank vollzogen, die ihr Geschäftsfeld und die Kundeninteraktionen, und deswegen auch ihre Führung und Kultur verändern wollte. Um bei ihrer Digitalmission ein gemeinsames Bild mit den Mitarbeitern zu haben, entwickelten die über 40 Geschäftsleiter und Bereichsleiter gemeinsam mehrere Prototypen, um anschließend bei Mitarbeitern, Kunden und Aufsichtsräten Feedback einzuholen. Interessant war, dass der Prototyp des CEO (der als dieser nicht gekennzeichnet war) nicht das beste Feedback erhielt. Die Ungewissheit, in welche Richtung sich die Gespräche entwickeln, waren daher für einige Führungskräfte befremdlich. Die Mitarbeiter hingegen fühlten sich durch das Einbeziehen sehr wertgeschätzt. Was zeigt, dass bereits bei der Strategieentwicklung die neue Kultur angewandt werden sollte; und nicht erst bei der Implementierung.“ Auf keinen Fall sollte es eine One-Man-Show des CEO werden, sondern generell die gesamte Geschäftsleitung betreffen. Und wollen Mitarbeiter selbst etwas verändern, sollten Organisationen auf diese sogenannte Grassroot-Initiative der Mitarbeiter sensibel reagieren und sie fördern. Dazu gehört, auf Augenhöhe zu agieren und Gesprächsanteile gerecht zu verteilen. „Rutscht ein Team dabei immer mal wieder in alte Muster, muss gegengesteuert werden. Ansonsten leidet die Glaubwürdigkeit, was negative Folgen für den Gesamtprozess hat.“

„Wir haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut“

Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Studie über die Voraussetzungen für Führung, die Bruch mit ihrer Kollegin Sandra Berenbold in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung umgesetzt hat. „Wir haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut. Bemerkenswert dabei war eine Kombination einerseits aus Führungsmotivation und andererseits aus Willenskraft oder Selbstsicherheit versus Selbstzweifel. Im Durchschnitt sind 30 Prozent der Führungskräfte sehr motiviert und wollen führen, haben aber Selbstzweifel, ob sie die Fähigkeiten dazu besitzen. Befinden sich Unternehmen nun in der New Work Transformation, steigen bei diesen 30 Prozent zwar auch die Motivation, vor allem aber auch der Selbstzweifel stark an. Denn durch den Wegfall von Hierarchien und Performance Management Instrumenten sind sie stark verunsichert und trauen sich nicht mehr zu führen.“ Abhilfe schafft, neue Rollen zu definieren und sie einzuüben. Und auch wenn man bei dieser Art der Führung nicht alle Führungskräfte mitnehmen kann, ist es wichtig, alle ins Boot zu holen. Denn der Veränderungsprozess ist ohne Führungskräfte nicht möglich. „Bekommen die, die diesen Weg gehen wollen, ausreichend Zeit und werden durch Coaching und Ähnlichem unterstützt, sind sie auch weiterhin handlungsfähig.“

“Entscheidend für den Erfolg ist, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet”

Für Heike Bruch bedeutet New Work dabei, neue Arbeitsformen zu verwenden. Dazu gehören acht typische neue Arbeitsformen: flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Desk Sharing, neue Arbeitsmethoden, virtuelle Teams, fluides Arbeiten, digitale Technologien sowie digitale Kommunikation. „Der Schritt von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen ist enorm und betrifft neben kulturellen vor allem auch führungsbezogene Aspekte. Das heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte müssen diesen Schritt nicht nur gehen können, sondern auch gehen wollen. Denn New Work überträgt ein deutlich höheres Ausmaß an Entscheidungsfreiheit auf Mitarbeiter.“ Um neue Arbeits- und Denkweisen erfolgreich zu gestalten, müssen Veränderungsprozesse etabliert werden. Denn Organisationen müssen heute einerseits fähig sein, Bestehendes zu perfektionieren, andererseits auch gleichzeitig Innovationen zu entwickeln und auszuprobieren. „Entscheidend für den Erfolg ist daher, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet: Bin ich in der Exekution, in der Effizienz und Stabilität herrscht; oder bin ich in der Exploration, die geprägt ist durch das Ausprobieren von neuen Entwicklungen? Die Herausforderung dabei ist, mit der richtigen Welt die richtigen Schritte zu gehen.“ Das heißt, man muss ganz genau unterscheiden, ob es um Effizienz, Bestehendes zu reproduzieren sowie Perfektion und Sicherheit geht. Oder ob man in einem Bereich ist, in dem schnell etwas ausprobiert werden soll. „Diese Reinkultur der zwei Welten wird beispielsweise im Motorsport deutlich: An der Rennstrecke herrscht keine Basisdemokratie und kein Scheitern, sondern Exekution. Bei der Fahrzeugentwicklung, wo es viele Innovationen gibt, muss ausprobiert und getestet werden. Und um schnell zu sein (was im Motorsport essenziell ist), ist hier partnerschaftliches Arbeiten wichtig.“ Unternehmen müssen sich im Klaren sein, ob sie sich gerade an der Rennstrecke oder bei der Fahrzeugentwicklung befinden – und welche Kultur und Art der Führung dafür notwendig ist. Denn jeder Bereich muss genau verstehen, warum der jeweils andere anders arbeitet; und was er zum Gesamterfolg beiträgt.

„Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen“

Ob man in der Exekution oder Exploration ist, gilt nicht nur für Unternehmensbereiche, sondern auch für Führungskräfte und Teams. Führungskräfte benötigen dafür eine gewisse Beidhändigkeit, was eine große Herausforderung darstellt. Denn einerseits sind im Alltag Qualitätsdenken, Optimierung und Hochleistung gefragt. Andererseits geht es um das Umbauen und Neuausrichten der Organisation. „Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen wie Out-of-the-box-Denken oder fail often, fail fast, fail cheap. Diese vermeintlich widersprüchlichen Anforderungen gilt es zu verstehen, in Einklang zu bringen und Teams nahezubringen – extrem herausfordernd für Führungskräfte.“ Dabei können Unternehmen unterschiedliche Modi mit multimodaler Führung haben: Sie können sich sogenannten U-Boot-Projekten widmen, die nicht offiziell sind, weil sie zum Beispiel auch gegen das eigene Business gehen. Einen Start-up-Bereich implementieren, der völlig losgelöst vom Unternehmen agiert. Oder mit einer Organisation zusammenarbeiten, die völlig branchenfremd ist. „Dabei verständigen sich alle über den Modus, kennen die Spielregeln und können vom Mindset her umschalten. Die Gefahr dabei ist, alles über einen Kamm zu scheren, das Alte zu verteufeln und das Neue zu verherrlichen. Dann nämlich spielt man Alt gegen Neu aus – etwas, was in vielen Unternehmen aktuell passiert. Statt aber die Tradition abzuwerten, sollte man vielmehr schauen, was das Neue beitragen kann und wo man was verändern sollte.“

“Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht”

Ein weiterer entscheidender Hebel ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Um den demografischen und gesellschaftlichen Wandel strategisch in den Unternehmen zu verankern, braucht es ein Diversity-Management. Dabei geht es aber nicht nur um Einzelmaßnahmen. Diversity beinhaltet vielerlei: die Fokussierung auf Ältere, auf Frauen in Leitungs- und Führungspositionen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das Zusammenarbeiten verschiedener Generationen, den Anteil von Beschäftigten mit Migrationshintergrund sowie eine Reaktion auf die unterschiedlichsten Lebensmodelle. „Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht. Solange die Unternehmenswelt aber hierarchisch geprägt ist, aus Alphatieren besteht sowie auf lange Arbeitszeiten ohne Sinn und Verstand setzt, gehen Frauen eher in die Selbstständigkeit als ins Angestelltenverhältnis.“ Wer sich also Frauen in Führungspositionen wünscht, muss sich um sie bemühen. Besetzt man allerdings bestimmte Positionen immer wieder mit Frauen, ist die Gefahr groß, dass nicht nur die Frauen diskreditiert werden, sondern auch die Jobs. Ein gutes Beispiel ist hier der HR-Bereich, der oftmals für Frauen reserviert zu sein scheint. „Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt ist die Deep Level Diversity: die Vielfalt unter der Oberfläche, die nicht sichtbare Merkmale wie Haltung, Werte und Unsicherheiten betrifft.“ Ferner werden Forderungen laut, dass alle extrem digital sein sowie mit Change umgehen und sich selbst managen können müssen. Wer das nicht schafft, wird in der neuen Welt nicht mehr gebraucht. „Eine sehr gefährliche Haltung, denn dann haben wir tatsächlich Gewinner und Verlierer – eine Entwicklung, die tief in die Gesellschaft wirkt. Wir sollten vielmehr stärkenorientiert agieren: Wer hat welche Anlagen und Stärken? Und wo werden die konkret gebraucht? Denn nicht alle können durch einen fundamentalen Change zu anderen Menschen werden.“

Im Januar 2016 startete Bruch an der Universität St. Gallen das Projekt „Pioneering Future Leadership and Work“ mit der zentralen Idee, Fragestellungen der Arbeitswelt 4.0 zu untersuchen und einen Austausch von Pionieren in der neuen Arbeitswelt zu ermöglichen. „Weil die Wege in der neuen Arbeitswelt oft uneben sind und zu Fehler führen, die man aber nicht alle selbst machen muss, sondern durch den Austausch vermeiden kann, tauschen sich hier 17 Unternehmen, die in der neuen Arbeitswelt Vorreiter sein wollen, untereinander aus. Was hier vor allem zum Tragen kommt, ist die Verantwortung für die Employability der Mitarbeiter. Das heißt, allen Mitarbeitern eine Perspektive geben, sie begleiten und bei der Veränderung unterstützen – mit einem hohen Verantwortungsanteil der Mitarbeiter. Es wird aber auch Veränderungen geben, wo nicht mehr alle mitgenommen werden können, weil sich Arbeitsplätze und Anforderungen fundamental verändern. Dann haben die Organisationen die Verantwortung zu schauen, wie jeder arbeitsmarktfähig bleibt.“

“Erschreckend ist der Erschöpfungsgrad der Mitarbeiter“

Laut einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen sind über 90 Prozent der Unternehmen auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt; 25 Prozent von den fast 20.000 befragten Führungskräften und Mitarbeitern aus 92 Unternehmen sind bereits in der neuen Arbeitswelt angekommen und nutzen neue Arbeitsformen. Von diesen 25 Prozent sind aber nur sechs Prozent erfolgreich. „Die Unternehmen machen beim Eintritt in die neue Arbeitswelt zunächst einen Rückschritt. Das heißt, es ergeben sich negative Konsequenzen für die Performance, Innovation, Produktive Energie und die Mitarbeiterbindung.“ Erschreckend ist in diesem Zusammenhang der Erschöpfungsgrad der Mitarbeiter, der einen deutlich erhöhten Krankenstand zur Folge hat. Während die unvorbereitete Einführung neuer Arbeitsformen Auslöser für diese negative Entwicklung ist, sind die vier Faktoren Führung mit Vision und Inspiration, Vertrauenskultur, flexible Strukturen sowie Selbstkompetenz der Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg. Setzen Unternehmen hingegen auf bürokratische Strukturen, Kontrollen, Kennzahlen und Silos, ist der Einsatz neuer Arbeitsformen unmöglich.

„Nur wer bei der Flut an Optionen weiß, was er will, kann seine Welt verantwortungsvoll gestalten“

„Wir befinden uns in einem fundamentalen Umbruch, der Gesellschaft und Unternehmen, vor allem aber jeden Einzelnen persönlich enorm betrifft. Daher muss sich jeder Gedanken darüber machen, was dieser Umbruch für ihn als Individuum bedeutet. Und sich die Frage beantworten, wie man die Arbeitswelt für sich selbst gestalten möchte. Denn nur wer bei der Flut an Optionen weiß, was er will, kann seine Welt verantwortungsvoll gestalten. Ein teilweise sehr beschwerlicher Weg, aber ohne das wird es nicht gehen. Dabei darf der Change weder an der Oberfläche bleiben, noch sollte man zum Getriebenen werden.

Mehr über Heike Bruch sowie Links zu den verschiedenen ChangeRider-Formaten gibt es hier: http://people.changerider.com/hbruch

JOACHIM SCHOSS „WIR BRAUCHEN REVOLUZZER“