Claves prácticas de management e innovación E-Book

Miguel Agulló

• Herausgeber: Marcombo
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 143

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Las claves esenciales para gestionar con éxito y fomentar la innovación ¿Quieres mejorar tu capacidad de liderazgo, tomar mejores decisiones y transformar tu manera de gestionar? Este libro es la guía práctica que necesitas. El mundo empresarial es un entorno de cambios constantes, donde las decisiones rápidas y la capacidad de innovar marcan la diferencia entre el éxito y el estancamiento. Muchos profesionales sienten que, pese a su formación, carecen de herramientas prácticas para liderar con eficacia, gestionar equipos y anticipar desafíos en sus organizaciones. Hay exceso de publicaciones en metodologías y poco en sintetizar conceptos que sirvan de referencia. Claves prácticas de management e innovación no es otro manual teórico, sino una guía clara, concisa y llena de estrategias probadas para ayudar a empresarios, directivos, emprendedores y jóvenes profesionales a mejorar su capacidad de gestión y liderazgo. Con este libro descubrirás cómo: · Tomar decisiones estratégicas con rapidez y confianza en cualquier entorno empresarial. · Gestionar personas y equipos de manera eficiente, fomentando la motivación y el compromiso. · Conocer lo esencial en la innovación para adaptarte a los cambios. · Evitar errores de gestión que pueden llevar al fracaso de tus proyectos. · Liderar con ética y resiliencia, convirtiéndote en un referente dentro de tu organización. No importa si diriges una gran empresa, lideras una startup o simplemente buscas mejorar tu capacidad de gestión y toma de decisiones. Este libro te proporciona las claves esenciales para afrontar con éxito los desafíos del management y la innovación. No dejes pasar la oportunidad de aprender de los errores y aciertos de quienes ya han recorrido el camino. Empieza a gestionar mejor y a innovar con impacto con la lectura en 3 o 4 días de este libro.

Leseprobe

Claves prácticas de management e innovación

© 2026 Miquel Agulló

Primera edición, 2026

© 2026 MARCOMBO, S. L. www.marcombo.com

Gran Via de les Corts Catalanes 594, 08007 Barcelona

Contacto: [email protected]

Maquetación: D. Márquez

Corrección: María Mora

Directora de producción: M.ª Rosa Castillo

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

ISBN del libro en papel: 978-84-267-4031-1

ISBN del libro electrónico: 978-84-267-4144-8

Producción del ePub: booqlab

Este manual está dedicado a las generaciones de jóvenes que se preparan para relevar a sus antecesores en el mundo del trabajo.

ÍNDICE

Cubierta

Título

Créditos

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS

PRÓLOGO

MANAGEMENT

1.

MANAGEMENT

1.1 ¿QUÉ ES EL

MANAGEMENT

?

1.2 DECIDIR

1.3 LA INFORMACIÓN

1.4 ANTICIPAR

1.5 GESTIONAR LAS PERSONAS

1.6 LA CULTURA DE LA EMPRESA

1.7 EL PUESTO DE TRABAJO Y EL CANDIDATO

1.8 SALARIOS

1.9 ADMINISTRAR

1.10 PRESUPUESTAR

1.11 ANÁLISIS DEL VALOR

1.12 LA LEY DE LA CURVA ASINTÓTICA

1.13 SOBRE LA LÓGICA EXCESIVA

1.14 LIDERAZGO

1.15 EL ANTILÍDER O ANTI MANAGER

1.16 EL

MANAGEMENT

EN LA PRÁCTICA

1.17 CAMBIAR LA GESTIÓN

1.18 LA CALIDAD

1.19

SIX SIGMA

1.20

PROJECT MANAGEMENT

1.21 LA SEGURIDAD: LO MAS IMPORTANTE SIEMPRE

1.22 EL CÁLCULO

1.23 EL CONTROL DE LOS COSTES CON EL CLIENTE

1.24 LOS SUMINISTRADORES

MARKETING

2. MARKETING

2.1 ¿QUÉ ES EL MARKETING?

2.2 DISEÑO

INNOVACIÓN

3. INNOVACIÓN

3.1 ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN?

3.2 MINIGUÍA DE LA INNOVACIÓN

EPÍLOGO

Guide

Cubierta

Título

Start

AGRADECIMIENTOS

Esta obra, resumen de mi experiencia y conocimientos en el campo de la innovación y el management, no habría sido posible sin haber contado con diversos pilares de sustentación a lo largo de mis años de experiencia profesional.

Deseo expresar mi agradecimiento, en primer lugar, a los profesores de management que tuve en mis dos últimos años de carrera de Doctor Ingeniero industrial en Mecánica: Torrens Ibern, Ruiz Devilla, Gutiérrez, magníficos profesionales de la gran firma ICSA de consultoría en Barcelona. Sus enseñanzas me han servido siempre.

De igual modo, me gustaría darles las gracias a todos los ingenieros que forman parte de las plantillas de mis clientes dedicados al sector del automóvil, y de otras empresas con las que he colaborado. El continuo feed-back mutuo de conocimientos y experiencias está integrado de esta obra. Las horas de agradable colaboración entre nosotros trabajando en la creación e innovación de los diferentes productos suponen un gran recuerdo.

Quiero recordar a María Clara Torrens, compañera ingeniera, que me introdujo en la UPC en la incubadora de empresas. La experiencia con jóvenes emprendedores y con programas de incubadoras de empresas en universidades europeas de prestigio como: Cambridge, Warwick, Achen, UPC Barcelona, Coimbra, etc., me generaron la profunda convicción de que había mucho que aportar, útil y práctico, a jóvenes ingenieros, a incubadoras, a empresas medianas y, en general, a órganos de dirección.

En la elaboración de este libro, es especialmente importante mencionar Gian Lluis Ribechini, presidente de la Comisión de Gestión Empresarial e Innovación, en el Colegio de Ingenieros Industriales de Barcelona, que después de leer las primeras líneas de este manuscrito, me aconsejó en muchos aspectos, fundamentalmente en lo concerniente a introducir parte de mis vivencias. Su interés por el libro ha sido un gran estímulo.

Finalmente, quiero agradecer a mi esposa, Rosa, su inestimable compañía en los viajes que hemos realizado a numerosos países. Su personalidad, conocimiento de idiomas y empatía siempre le ha permitido conectar con todo el mundo, siendo una ayuda inestimable. Y sobre todo su paciencia, ya que estar casada con un ingeniero con muchas responsabilidades es una pesada carga. Ella es supone también un pilar fundamental en la confección de este Manual.

PRÓLOGO

Desde hace tiempo, después de un largo periodo de mi vida como profesional en la industria, acariciaba la idea de escribir un pequeño manual de ayuda para los jóvenes universitarios que tienen que enfrentarse de golpe a la realidad del mundo empresarial.

Los conceptos generales que trato de exponer en esta obra son aplicables para cualquier persona que deba asumir un mínimo de responsabilidad en el desarrollo de su trabajo en una empresa. Por ello, este Manual tiene pues, a mi entender, un alto grado de universalidad en su campo de aplicación.

El concepto de management es tan universal y vasto que incluye un sinfín de conceptos y métodos que han sido desarrollados hasta la saciedad de manera completa y brillante por multitud de expertos. Todas estas personas son una fuente inagotable de conocimientos que ha hecho avanzar la gestión de las empresas a todos los niveles. Muchos modelos han sido aplicados con éxito a las grandes organizaciones que por su propio tamaño y naturaleza son las más difíciles de gestionar. El hecho de descender a un nivel inferior, de empresas pequeñas y medianas, o incluso a la gestión individual de la persona, no es tarea fácil, tanto desde el punto de vista teórico como del práctico. En estos niveles de gestión no se dispone de recursos humanos o financieros tan importantes como en las grandes organizaciones, en concreto no pueden distraer de su organización estos recursos en cantidad suficiente, y en consecuencia, surge la necesidad de identificar cuáles son los esfuerzos importantes y las tareas fundamentales sobre las que no hay que perder el control. Opino que una gran parte de los aspectos en que se intenta hacer hincapié en esta obra, son válidos también para las grandes organizaciones.

La segunda parte del libro está centrada en otros aspectos del management útiles para tener puntos de referencia.

Esta obra no pretende ser manual de técnicas de management, de los cuales puede encontrar el lector muchos ejemplares, sino más bien un resumen de ideas y conceptos que conforman el entramado que hace funcionar la empresa. Se intenta analizar por qué las cosas pueden funcionar mal, o expresado de otra manera: lo que he visto hacer mal y las consecuencias que ello comportó.

Vivimos últimamente una época en la que, con las prisas y las jubilaciones anticipadas, en las empresas no se está cumpliendo siempre una de las relaciones más antiguas del mundo del trabajo: artesano-aprendiz. Este libro pretende cubrir esta carencia, intentando rellenar dicha necesidad de comunicación entre aquél tiene la experiencia con el joven que necesita saber. Es evidente que la carrera y la creatividad del aprendiz debe ser y será diferente, sin embargo, cuanto mejor sea la ayuda y los conocimientos iniciales que reciba, más brillante y rico serán ambos aspectos. Únicamente a él le compete elegir con lo qué se queda de este proceso de enseñanza-aprendizaje.

A fin de orientar al lector, el autor presenta su experiencia profesional: he trabajado todo el tiempo en la industria de la máquina herramienta, siendo la mayoría de los clientes grandes firmas de la industria del automóvil en el mundo, y la empresa exportaba un 80 % de su producción. Durante mucho tiempo la estructura de suministradores de la industria del automóvil estaba constituida por muchas empresas pequeñas y medianas que luego desaparecieron o se hicieron más grandes o fusionaron. Por qué muchas se quedaban en el camino y cuáles son los motivos por los que esto sucedió es tan importante como las razones por las que otras tuvieron éxito. Por todo esto se insertan, de vez en cuando, anécdotas reales que ayudan a la mejor comprensión de los conceptos.

El libro sirve también para orientar sobre lo que deberían esperar los mandos en una empresa, así como han de establecer su relación con las personas y con su propio trabajo.

Finalmente, resaltaría que muchos aspectos aquí descritos pueden servir para la gestión de los asuntos personales del lector. Al tratarse de principios generales no quedan circunscritos al mundo de las empresas, sino que pueden ser útiles en muchos aspectos de la gestión de los asuntos en la vida privada.

El autor

MANAGEMENT

1  MANAGEMENT

1.1 ¿QUÉ ES MANAGEMENT?

Gestionar cualquier tarea es management. De esta manera sintética se resaltan los principales atributos que definen su funcionamiento: decidir, anticipar, gestionar las personas y administrar.

Los factores que son fundamentales en la gestión de una empresa son los siguientes:

1. Decidir.

2. Anticipar.

3. Seleccionar y gestionar las personas.

4. Administrar.

El concepto management es tan amplio, y se ha desarrollado en tantas direcciones, que implica contemplar la misma visión que cuando se emplea la palabra ciencia, arte o literatura.

Para un universitario significa actualmente que, tras una importante dedicación para obtener unos estudios fundamentales, debe luego consagrar uno o dos años más a realizar un MBA (Master in Business Administration) o estudios similares a fin de lograr una credencial de buen gestor frente a sus empleadores.

Es paradójico, sin embargo, que la importancia que se da al management en los altos niveles de la organización se va diluyendo a medida que nos desplazamos en el organigrama hacia abajo, o se empiezan a analizar organizaciones más pequeñas.

Es evidente que hoy día la gestión de pequeñas y medianas empresas preocupa a gran parte de la población, dada su elevada proporción. Es importante destacar que grandes grupos se han reestructurado en pequeñas divisiones a fin de ser más eficientes. Por otro lado, el tema se ha reactualizado con las start-up y las compañías generadas por incubadoras de universidades o simplemente emprendedores individuales. Muchas de estas sociedades están fundadas por personas brillantes que han de agilizar la gestión para desarrollar su idea y su empresa. Probablemente las primeras preguntas que se hacen son del siguiente tipo:

¿Cuáles son los aspectos que debo considerar más importantes, ya que no puedo entrar al detalle en todo?

¿Cómo debo seleccionar y gestionar a mis colaboradores?

¿Cómo he de tomar mis decisiones?

Continuando con el hilo de estas preguntas se trata de establecer lo que serían los aspectos fundamentales en el management. Otra manera de explicarlo consiste en resaltar las áreas en las que se han detectado más frecuentemente errores o incapacidades, con graves consecuencias para la compañía, algunas veces con resultado fatal.

Es evidente que hacer un esfuerzo de síntesis entraña el riesgo de dejar algo importante fuera, pero el objetivo aquí es suministrar una herramienta eficaz y simple, no una aunque no sea completa.

El estudiante, al terminar sus estudios y empezar a trabajar, aprende que todo es un compromiso y un equilibrio entre diferentes posibilidades. El mundo perfecto de las soluciones correctas solo existe en el mundo académico.

En los siguientes capítulos se desarrollarán dichas soluciones y al mismo tiempo se relacionarán con diferentes áreas o técnicas de management. Cada uno de estos factores tendrá también sus propios aspectos principales que se describen a fin de ayudar a la comprensión y a resaltar lo que es importante.

Finalmente, se mencionan libros que pueden ayudar a ampliar conocimientos en un área determinada y que serán útiles al lector cuando las circunstancias le obliguen a buscar información ampliada u otros puntos de vista.

Todos los factores descritos son clave en la mayoría de los puestos de una organización. El rendimiento global depende del grado en que sean asumidos como fundamentales por las personas a todos los niveles de la empresa. La falta de asimilación de la importancia de estos factores a todos los niveles obliga a la dirección a incrementar la burocracia a fin de organizar y controlar. En resumen, se tienen que implantar medios y técnicas para suplir las deficiencias que se van produciendo, todo ello con resultado final incierto.

RESUMEN

Management es gestionar cualquier tarea. Definimos lo que creemos factores destacados.

Los distintos factores se interrelacionan e influyen: decidir, anticipar, gestionar personas, y administrar. Esto es cierto a todos los niveles.

1.2 DECIDIR

Mientras el sabio mediocre decide qué hacer, el sabio inteligente ya lo ha hecho.

Aristóteles

El complicado camino de la decisión no se acaba con el simple hecho de la toma de la misma: hay que tener claro quién es la persona que la toma y está obligado a decidir y de qué forma se deben implementar las órdenes perfectas para ejecutarla. Todos estos factores son puntos clave en la construcción de la decisión.

Cualquier observación de la vida diaria permite apreciar la dificultad inherente del acto de decidir:

¿Quién no se ha encontrado en una cola en la compra con un cliente pesado que no puede acabar de determinar sobre lo que quiere, con gran frustración para el vendedor y para las personas que están esperando su turno?

¿O el funcionario que exige interminables papeles o datos para estar seguro de no equivocarse?

¿Cuánta gente pierde oportunidades de trabajo, de negocio, de hacer un viaje, simplemente porque les cuesta decidirse?

Existen personas que dilucidan y luego siempre miran hacia delante. Otras disponen y posteriormente vuelven la vista hacia atrás analizando una y otra vez en lo que se equivocaron ellos y los otros, a veces con gran mortificación de sí mismos y los otros.

Es evidente que si todo el mundo en la empresa, cada uno en su nivel, tomase decisiones de una manera continua y sistemática las organizaciones funcionarían mucho mejor. Sin embargo, en el mundo real, la resistencia a decidir se genera fácilmente y una vez establecida es como una patología crónica.

Hay personas con tendencia a no querer correr riesgos, lo que comporta que postergan las decisiones a la espera de cambios de circunstancias que les eviten tener que actuar. Este hecho se produce a menudo en organizaciones gubernamentales, en las que no se puede prescindir de amplias capas del personal.

Muchas veces el problema se genera en la propia dirección de la empresa. El auténtico liderazgo consiste en predicar con el ejemplo en todo. Si se desea contar con una plantilla eficiente en lo referente a la decisión, la dirección debe serlo al dictaminar de manera rápida y adecuada.

Son varios los errores típicos de los que ejercen la toma de decisiones:

Delegar las decisiones en exceso: es decir, esperar que los que están en escalones inferiores tomen decisiones para las que no están preparados.

Delegar demasiado poco: concentrar las decisiones en exceso al no fiarse de los colaboradores.

Delegar mal: no admitir errores y ser hipercrítico con el proceder de los subordinados. Informar mal o deficientemente previamente, lo que dificulta el trabajo que se asigna.

No dar órdenes claras y definidas.

En el primer caso, las consecuencias pueden ser penosas para el escalón inferior. Esta es la situación que produce lo que se denomina un hombre bisagra, una situación frustrante para el que debe soportarla. El hombre bisagra es aquel en el que sus superiores delegan al máximo y deciden poco, y los de debajo no deciden y le dejan todas las decisiones. Puede ser, sin embargo, una interesante experiencia si se asimila como una oportunidad para formarse.

Un consejo importante es no aceptar como definitivo un puesto de trabajo en el que deba ser hombre bisagra. Solo se debe utilizar en su propio beneficio tomándolo como oportunidad de formación temporal.

De cara a la dirección es necesario recordar la importancia de no fabricar puestos de hombre bisagra.

Evidentemente, si el hombre bisagra no se consigue y se decide poco por parte de la dirección, la crisis no tardará en presentarse.

En lo referente a delegar demasiado poco, es desgraciadamente un proceder que se produce muchas veces y es un importante freno al crecimiento de la empresa o del departamento. Evidentemente, es una situación cómoda para los colaboradores, aunque a largo plazo no se puede sostener y el conjunto del equipo humano va perdiendo calidad.

Es necesario recordar que, si está en una organización que no le permite decidir, su valor como profesional irá disminuyendo.

Finalmente, el tercer caso se refiere a cuando se delega, pero luego se es hipercrítico con las decisiones de los subordinados o bien no se admiten errores. Es evidente que cometer errores de vez en cuando es inevitable en las personas que toman decisiones y aceptan responsabilidades. En esta situación estará incómodo, pero puede aprender mucho, tanto respecto a lo que no deberá hacer en el futuro, cuando tenga un puesto de responsabilidad, como por el hecho de que al fin y al cabo delegan en usted y puede tomar decisiones y hacer su aprendizaje. Solo tendrá que soportar durante una temporada los reproches o críticas de su jefe hasta que decida cambiar de empresa o de departamento.

Una variante de este tercer caso es suministrar información deficiente a los que han de decidir.

Las ordenes deben ser:

Claras: se entienden fácilmente, no generan dudas.