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- Herausgeber: ibidem
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Schadet Selbstreflexion dem CEO? Anders formuliert: Haben Coaching und eine in der Folge gesteigerte Reflexionspraxis negative Auswirkungen auf die Entscheidungskompetenz der gecoachten Führungskraft? Welche Phänomene, Prozesse und Interaktionen treten bei einem erfolgreichen Coaching auf? Welchen Stellenwert haben dabei emotionale Beteiligung, Emotionsreflexion und Emotionsregulation? Welchen Nutzen haben Organisationen von einer personzentrierten Intervention wie dem Coaching? Werner Kienast richtet sich mit diesen Fragen an Personalverantwortliche, Führungskräfte und Coaches, die diese zentralen Themen auf Basis von wissenschaftlichen Erkenntnissen besser einordnen und im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit professionell diskutieren möchten. Coaching und Reflexionsarbeit werden als komplexe, facettenreiche Prozesse im Spannungsfeld von Organisation, Rolle und Person erörtert. Die vorliegende Studie leistet einen beachtenswerten Beitrag zur Beschreibung und zum Verstehen von Reflexionsprozessen als Wirkmechanismus im Coaching. Dabei werden Überlegungen zum Selbstkonzept und zur Selbstaufmerksamkeit sowie der Stellenwert von Emotionen vor dem Hintergrund der Entwicklung und Veränderung des Klienten ausführlich diskutiert.
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Veröffentlichungsjahr: 2014
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ibidem-Verlag, Stuttgart
Geleitwort
In der personalwirtschaftlichen Praxisdarf das Coaching als ein Klassiker gelten, wovon die gestaltungsorientierte Literatur ein beredtes Zeugnis ablegt.Dabeiwird grundsätzlich der persönlichen Entwicklungder CoacheesVorrang eingeräumt.Die zentrale Zielgröße der Studie von Herrn Kienast verdeutlicht dies. So istdieSelbstreflexionzwarein gängiges Thema im Coaching, wobei jedoch weitgehend offen bleibt, ob und inwiefernsiesich im betrieblichen Kontext niederschlägt. Auch darf dieoftmalsnicht wissenschaftlich orientierte Literatur zum Coaching, mit der sich etliche Regalmeter füllen ließen, nicht darüber hinwegtäuschen, dassin vielerlei HinsichtnochForschungsbedarf besteht.Es ist das Verdienst von Herrn Kienast, diese wissenschaftliche Forschungzum Coaching zu stärken.Sein Beitrag besteht darin, mit Hilfe einer soliden empirischen Untersuchung Informationen über die Rolle der Selbstreflexion im Coaching zu gewinnen. Darüber hinaus bezieht er diese Thematik auf die Führungsforschung,die dafür prädestiniert ist, sich mit der Rolle von Selbstreflexion zu befassen. Auch mit dieserVerknüpfung eher betriebswirtschaftlich orientierter Führungsforschung und eher psychologisch orientierten Coaching- Forschung liefertWernerKienast mit seiner Schrift eineninnovativen undbedeutsamen Beitrag für die Personal- und Organisationsforschung.
Hamburg,im Juli2013Prof. Dr. Florian Schramm
Vorwort
Coaching ist ein komplexer, facettenreicher Prozess im Spannungsfeld von Organisation, Rolle und Individuum. Die vorliegende Dissertationsschriftlegt bei der Beschreibung von Phänomenen, Interaktionen und Prozessen im Coaching den Schwerpunkt auf Reflexionsarbeit als Grundlage für eine Entwicklung bzw. Veränderung des Coachees.Es wird von einer grundsätzlich positiven Wirkung von Coaching ausgegangen, welche aufgrund der dokumentierten Wirksamkeitsstudienanzunehmenist.Die Forschungsarbeit beschäftigt sich nun weniger damit „ob“ sondern „wie“ Coaching auf die Person und die Umwelt/Organisation wirkt bzw. in welcher Form ein organisationaler Nutzen dabei entsteht.
Nacheinerkurzen Einführung in das Thema widmet sich die Arbeit im zweiten Kapitel einer detaillierten Darstellung von Coaching als Personalentwicklungsinstrument.Einen großen Raum nimmtdie Diskussion der Coaching-Forschung ein, insbesondere der Wirksamkeitsforschung. Das dritte Kapitel befasst sich mit der Einordnung von Reflexion und Reflexivität bei der Person und ihrem Selbstkonzept. Die für die Arbeit relevanten Theorien zum Selbstkonzept und Selbstreflexion werden in der nötigen Tiefe präsentiert. Ein großer Stellenwert für die theoretische Verankerung von Selbstreflexion kommt der Selbstaufmerksamkeitstheorie zu.In der Folgebeschäftigt sichKapitel 4 mit derBestimmung des Stellenwerts von Reflexionsprozessen in Personalführungs- und Managementtheorien. Die Begriffe Rolle, Identität und Selbstkonzept werden im Kontext der Führung voneinander abgegrenzt und Reflexivität im organisationalen Kontext diskutiert.Gleichzeitig wird die Bedeutung von Reflexionen im Coaching für Veränderungs- undLernprozesseherausgearbeitet. Der empirische Teil im fünften Kapitel versucht theorieorientierte Erklärungsansätze für die gestellten Forschungsfragen zu entwickeln.
Die Bedeutung dieser Arbeit liegt in ihrem Beitrag zur Beschreibung und zum Verstehen von Reflexionsprozessen als Wirkmechanismusim Coaching.DieErkenntnisse werden zusammenfassend in dem eigens entwickelten idealtypischen Modell eines reflexiven Coaching-Prozesses für das dyadische Coaching-Setting dargestellt. Das Modell wurde theoriegeleitet unter Verwendung von bereits empirisch untersuchten Variablen erstellt und inExperteninterviews mit erfahrenen Coaches überprüft und modifiziert.
Als letzten Schritt indemlangjährigen Projekt meiner Dissertationund ihrer Publikationdarf ich hier nun ein paar Zeilen des Dankes niederschreiben.Zu allererst möchte ich mich bei meinem Betreuer, Prof. Dr. Florian Schramm für die vielen Anregungen, nützlichen Hinweise, motivationale Unterstützung und besonders für die wertvolle und angenehme Zeit der Gespräche bedanken.Die entscheidende Motivation zur Fertigstellung der Arbeit wurzelt jedoch in dem größten Wunder der Natur. Mitder Geburt meiner Tochter Lucia werdennundie freigesetztenEnergiengute Verwendung finden. Fürdieliebevolle Begleitung und für das Erdulden von den vielen zeitlichen Entbehrungen der letzten Monatekannich michauchnicht oft genugbei meiner Lebensgefährtin Maria bedanken.
Besonders richtet sich mein Dank an meine Eltern, die mich in den vergangenen Jahren der Aus- und Weiterbildung stets auf vielen Ebenen unterstützthaben und bei denen ich selbstimmer wieder ein Stück kindlicher Geborgenheit finde.Dankbar bin ich vor allem auch für die Bereitschaft meiner Gesprächspartner, die sich auf lange, ausführliche Interviews eingelassen haben und für die bereichernden Rückmeldungen von Kollegen. An dieser Stelle ist es mir außerdem wichtig, diereflexiveUnterstützung von meinem Freund,Mag. Stefan Süß hervorzuheben. Nicht vergessen möchte ich mein unmittelbares Arbeitsumfeld mit Dr. Anton Zeiner und Irina Bauchinger, MA, die mir eine Auszeit in Form einer 6-monatigen Bildungskarenz ermöglicht haben.
Linz, im März 2013Werner Kienast
Inhaltsverzeichnis
1Einleitung
Coachingboomt und die Nachfrage scheint ungebrochen.AktuelleMarktumfragen wiedie Marburger Coaching-Studie vonStephanundGross(2011)oder die Trigon Coaching-Befragungvon Vogelauer (2010)dokumentieren die expansivePopularitätdieser Dienstleistung.In den letzten Jahren entwickelte sich Coaching zu einem Modebegriff mit einer inflationären Verbreitung in den verschiedensten Bereichen unserer Gesellschaft (Ernährungscoach, Projekt-Coach, Life-Coach, Styling-Coach, Lern-Coach, etc.). Ebenso ist in der Fachliteratur mit der Herkunft des Begriffes Coaching ähnlich schlampig umgegangenworden(vgl. Petzold 2002, S.9). In seiner ursprünglichen Bedeutung („Kosci“, ungarisch für Kutsche) bezeichnete Coach ein Pferdefuhrwerk bzw. den Fuhrmann selbst. In der begrifflichen Entstehungsgeschichte von Coaching haben demnach die Elemente der Steuerung und des sicheren Rückhalts einewichtigeBedeutung. Über die späteren Leistungserfolge im sportlichen Bereich, wo erstmals der Aspektdes „persönlichen Beraters“ imVordergrundstand, wurde die Idee des Coachings mit ersten zaghaften Initiativen in den 70igerJahren in das Management amerikanischer Unternehmen übertragen. In seiner Bedeutung hat sich Coaching in den darauf folgenden Jahrzehnten jedoch weiter stark gewandelt; von einem entwicklungsorientierten Führungsstil des Vorgesetzten hin zu einerprozessgerichteten, professionellen Begleitung von Fach- und Führungskräften als Instrument der Personalentwicklung (vgl. Böning& Fritschle2005, S. 21ff).
Aufgrund der Popularisierung des Terminus sowie der fehlenden Trennschärfe zu verwandten Interventionsformen ist eine exakte Begriffsdefinition von Coaching für eine gute Nachvollziehbarkeit der Arbeit unentbehrlich. Die vielenunterschiedlichenDefinitionen von Coachingin der Literaturhabennatürlichauch bestimmteGemeinsamkeiten.Offermanns (2004, S. 35ff) kommt in ihrer ausführlichen, definitorischen Analyse zum Schluss, dassCoaching weitgehend als einespezielleFormder Beratung dargestellt wird.Diese Arbeit versteht Coachingnunals eine prozessualeBegleitungvon Führungs- und Fachkräften (Coachee/Klient)durch eine ausgebildete Begleitperson(Coach). Der Coachee/Klientsoll primär bei der effektiven Umsetzung seiner beruflichen Ziele und Aufgaben unterstützt werden und eine Verbesserung seiner Selbstwirksamkeit und Souveränität erreichen. Coaching kann trotz beruflichen Fokus ebenso private Inhalte umfassen.Weiterführende Ausführungen zur Begrifflichkeit und zum Verständnis von Coaching finden sich in Kapitel 2.1.
Die verwendeten personenbezogenen Ausdrücke (z.B.derCoach,derCoachee, derKlient) beziehen sich in dieser Arbeit gleichermaßen auf Frauen und Männer.Die Arbeit bemüht sich um geschlechtsneutraleFormulierungen(z.B. die Studierenden, die Führungskraft),sofern es eineLesbarkeitdes Textesnichtbeeinträchtigt.
1.1Zielsetzungder Arbeit
Der aktuelle Forschungsstand von Coaching lässt einen großen Spielraum für interessante Fragestellungen. Diese Arbeit untersuchtinersterLinieden Zusammenhang von Reflexivität, Management und Coaching. Jüster et al.(2005) unterstreichen mit ihrer Studie die Bedeutung der Reflexionsfähigkeit für einen erfolgreichen Coaching-Prozess. Die in der Studie von Jansenet al.(2003) befragten Coachees bezeichnetensogardie Reflexion über Prioritäten, Wünsche, Ziele und die eigene Person als das wichtigste Ergebnis des Coachings. Reflexion hatte dabei mit 71% die häufigste Nennung(siehe Anhang A).
Oftbleiben Coaching-Untersuchungen auf dem deskriptiven Niveaueiner schriftlichen Befragung.„Diese quantitativen Studien mögen ihre Berechtigung haben, um die Verbreitung dieser Beratungsform in Organisationen zu identifizieren, aber sie leuchten nur unzureichend aus, was in der Beratung stattfindet“ (Kühl2008, S.7). Die Frage„Was geschieht eigentlichin einem Coaching-Prozess?“wurde bislang noch nichtumfassendund befriedigenderforscht.Zu diesem Schluss kommt auch Möller& Kotte(2011, S. 453).Diese Forschungsfragefindet sichebenfalls in der Listeder100 wichtigsten Forschungsvorhabenin dem im September 2008 erstellten ArbeitspapierdesICRF -International Coaching Research Forum(vgl.Kauffman et al. 2008).Der Schwerpunktder Coaching-Forschung liegt weiterhin bei dem Nachweis von Wirksamkeitund organisationalen Nutzen, wohingegen die entwicklungsfördernden Phänomene zwischen Coach und Coachee während des Prozesses weniger Beachtung erhalten haben (vgl. Day et al. 2008).“While evidence is beginning to emerge that coaching is effective, less is known about the mechanisms or processes through which coaching may have its effects” (Burke & Linley 2007, S.62).Erst wenn der Coaching-Prozess besser erfasst ist, kann die Effektivität der Coachings und Coaches wirklich sinngebend evaluiert werden (vgl. Stewart 2008c).Die ProblemstellungdieserDissertation dockt an dieser Stelle an.Die Arbeit geht von einer grundsätzlich positiven Wirkung von Coaching aus, welche aufgrund derdokumentiertenWirksamkeitsstudien anzunehmen ist. Besonders die in mehreren Studienbekundetehohe Zufriedenheit und Zielerreichung lässt auf eine erfolgreiche Intervention schließen (siehe Kapitel 2.2.1).Ausgehend vonder Devise„irgendetwas wirkt immer“,beschäftigt sichder empirische Teil derArbeitnunwenigerdamit „ob“,sondern „wie“ Coachingauf die Person und die Umwelt/Organisation wirkt bzw.in welcher FormNutzen dabei entsteht.Die Bedeutung dieser Arbeit liegt in ihrem Beitrag zur Beschreibung und zum Verstehen von Reflexionsprozessen als Wirkmechanismen im Coaching sowieinderdarausresultierendenRelevanzfür den Arbeitsalltag. DieAusprägungenderReflexionsarbeit imCoaching wurden bis dato noch nicht systematisch vor dem Hintergrund ihrerpersonalwirtschaftlichenBedeutung betrachtet.Gleichzeitig soll die Rolle von ReflexionsfähigkeitimManagementkontextdiskutiert werden.Coachingwird dementsprechendals Instrument der Personalentwicklungvor dem Hintergrund ausgewählterTheorienund empirisch nachweisbarer Wirkzusammenhängedifferenziert betrachtet.
1.2Inhaltlicher Aufbauder Arbeit
Coaching bewegt sichnaturgemäßin einem multidisziplinären Spannungsfeld ausdenhandlungswissenschaftlichenBereichen der Psychologieund Psychotherapieforschung(Motivation, Intention,Volition, Kognition beim menschlichen Handeln im sozialen Kontext),derSoziologieund Systemtheorie,derPhilosophie/Ethik,derPädagogikundnatürlichderÖkonomieundWirtschaftswissenschaft(Handlungen in Situationen der Knappheit und Optimierung)(vgl.Birgmeier2011,S. 27).Wie bei jedem personzentrierten Forschungsfeld könnenwichtige Erkenntnisse der modernenHirnforschung nicht ausgeblendet werden.DesgleichenbetontAstrid Schreyögg in vielen ihrer Publikationen, dass für ein professionelles Coaching eine ganzheitliche Verknüpfung von unterschiedlichen Wissensgebieten notwendig ist.Um der Mehrperspektivität von Coaching gerecht zu werden,beinhaltetdie Dissertation multidisziplinäreBetrachtungsweisenund Forschungserkenntnisse, wobei eine personalwirtschaftliche Sichtweise im Vordergrund steht. Das Hauptaugenmerk liegt auf dem zentralenProzessder Reflexionwährend desCoachings;eineReflexion in Bezug auf die eigene Person, ein Problem oder aufdas Umfeld der Person. Es wird versucht,die Bedeutung dieser inneren Geschehnisse hinsichtlich des Coaching-Erfolgsfür die Person als Mitarbeiterbzw. Führungskraft fundiert zu beschreiben. Dies setzt allerdings voraus, dass wichtige Erkenntnisse zum Verstehen menschlichen Verhaltens aus verschiedenen Wissenschaften in dieser Arbeit zu einem Gesamtbild zusammengetragen werden.Einewichtige Rolle spielt dabei der Lern- und Entwicklungsaspekt. Coaching wird von vielen Autoren im Kern als Lern- und Transformationsprozess definiert (z.B.Cox 2006; Stober & Grant2006;Ting 2006; Wilkins2003, Griffiths & Campbell 2009; Whitmore 2009).Wichtige Thesen ausErwachsenenlerntheorien, die im Kapitel 4.2.2 diskutiert werden,schaffen eine gutezusätzlichetheoretische Verankerung von Coaching.
Nach dieser kurzenEinführungin das Themawidmet sich die Arbeit im zweiten Kapitel einer detaillierten Darstellung von Coaching als Personalentwicklungsinstrument. Die inflationäre Verwendung des Begriffs in den verschiedensten Lebens- und Berufskontexten erfordert eine genaue begriffliche Abgrenzung und Definition von Coaching.Einen großen Raum nimmtim zweiten Kapitelauchdie Diskussion der Coaching-Forschung ein, insbesonderederWirksamkeitsforschung. Mit Erkenntnissen aus einer Vielzahl von Coaching-Studien(siehe Anhang A)wird das Strukturmodell der Coaching-Wirkungen von Greif (2008) überarbeitet.Vervollständigt wird dieses Unterkapitel mit ForschungsarbeitenzuQualifizierungs- und Kompetenzanforderungen an den Coach.Neben weiterführenden Fragestellungen zu den Anlässen von Coaching und fundamentalen Überlegungen zum Coaching-Prozesswerden die manifesten und latenten Funktionen von Coaching näher beleuchtet. Dadurch soll der Coaching-Nutzen für die Organisation nachvollziehbarerwerden. Zum AbschlussdiesesKapitels werdenverwandte Personalentwicklungsinstrumente von Coachinganhand ausgewählterKriterien abgegrenzt.
Das dritte Kapitelbefasst sich mit der Einordnung von Reflexion und Reflexivitätbeider Person und ihrem Selbstkonzept.Wichtige Begriffe wie das Selbst, das Selbstkonzept und das Ich werden für dieAbhandlunggeklärt.Die für die Arbeitrelevanten Theorienzum Selbstkonzept und Selbstreflexion werdenin der nötigen Tiefepräsentiert.EingroßerStellenwert für die theoretische Verankerung von Selbstreflexionkommt der Selbstaufmerksamkeitstheorie vonDuval&Wicklund (1972) zu. In der Folge wirdSelbstreflexion inihrenverschiedenenFacettenbetrachtet.Es werden belangreiche Bezüge zu emotionalen Aspekten bei Selbstreflexionsprozessen hergestellt, eine Abgrenzung zurSelbstkenntnis vorgenommenund die Bedeutung der Zielorientierung herausgearbeitet.
Im vierten Kapitelwerden diebeiden vorangegangen Kapitelmiteinanderverschränkt.Eine intensive Literaturrecherche konzentriert sich auf die Bestimmung des Stellenwertsvon Reflexionsprozessen inPersonalführungs- und Managementtheorien. Die Begriffe Rolle, Identität und Selbstkonzept werden im Kontext der Führungvoneinander abgegrenztund Reflexivität im organisationalen Kontext diskutiert.Im zweiten Teil dieses Kapitels wird die Bedeutung von Reflexionen im Coaching für Veränderungs- undLernprozesse herausgearbeitet.Abschließend werdennoch zentrale Aspekte und Zusammenhänge von Leistung, Emotionen und Selbstbewusstheitsowie das Phänomen der SelbsteinschätzungbeimCoaching analysiert.
Der empirische Teil im fünften Kapitel versuchttheorieorientierteErklärungsansätze für die gestelltenForschungsfragen zu entwickeln.Unter anderem wird ein neues Modell zur Abbildung eines reflexiven Coaching-Prozesses vorgestellt.Die methodische Vorgehensweise wird ausführlich beschrieben unddiskutiert sowiedie Methodenwahl begründet. Der Interviewleitfaden für die Expertengespräche befindet sich im Anhang. Nach der Datenauswertung und Ergebnispräsentation folgt eine inhaltliche Diskussionentlang der Forschungsfragen.Die Arbeit schließt mit einer ZusammenfassungundeinemAusblick.
AnhangAenthält eine Kurzbeschreibungvon72Coaching-Wirksamkeitsstudien, die für diese Arbeit herangezogen wurden.Die weiteren Anhänge dienen generell zur Dokumentation und besseren Nachvollziehbarkeit der Forschungsergebnisse.
2Coaching imorganisationalenKontext
Coaching erfreut sich in Organisationen der Wirtschaft und Verwaltung einer ungebrochenen Beliebtheit.Istdiese Realität nunmit der vielerorts diskutiertenFührungs- und Wertekrise in Verbindung zu bringenoder schlicht mit dem Eintritt einer jüngeren Generation in die Top-Managementetagen und dem Wegfall von den alten, weisen Mentoren in den hohen Führungsebenen?Orenstein (2006, S. 106)kannsolchenkausalenSchlussfolgerungenviel abgewinnen. Anderen Autoren(z.B. Kühl 2008) greift dies wiederum zu kurz (siehe Kapitel 2.3.3).Ob sich Führungskräftenundurch Coaching weniger einsam und alleingelassen fühlen, emotional entlastet werden oder bei komplexen Entscheidungen unterstützt werden, Coachingscheint eine bleibende Erscheinungzusein.Neben den Praktikern istsichebenfallsdieScientific-Communitydarübereinig.
2.1Eigenschaftenund Definitionenvon Coaching
DieunterschiedlichenCoaching-Ansätze sindmit diversenpsychologischen Theorien verknüpft (vgl. Blackmann 2007, S. 59). Der kleinste gemeinsame Nenner unabhängig vom Theoriehintergrund ist der Lernaspekt, der sich in vielen Definitionenund Beschreibungen von Coachingausmachen lässt(vgl.Bluckert 2005; Grant & Stober 2006, S. 2; Cox 2006S. 194f, Kampa & White 2002, S. 153;Blackmann 2007, S. 59;Stelter 2007, S. 191).Weniger klar ist da schon die Antwort auf dieFrage wieund in welcher Formdas Lernen erfolgen soll,z.B. selbstorganisiert, instruierend, handlungsorientiert,reflexiv oder integrativ (sieheKapitel4.2.2).
Die Arbeit von Offermanns (2004)bemüht sich um eine theoretischeHerleitung einer Coaching-Definition nach denwissenschaftlichenKriterien der Klarheit, Abgrenzung, Einfachheit, Zirkelvermeidung und Aussagekraft.„Coaching ist eine freiwillige, zeitlich begrenzte, methodengeleitete, individuelle Beratung, die den oder die Beratene(n) darin unterstützt, berufliche Ziele zu erreichen. Ausgenommen ist die Behandlung psychischer Störung“ (Offermanns 2004, S. 65).Die Bezeichnung„berufliche Ziele erreichen“ ist ein sehr weit auslegbares Konzept,das, wieandereAspekteder Definitionauch, in ihrer Sachlichkeitleider wenig über den Charakter von Coaching aussagt.Wie vieleAutorenstelltauchOffermannsden Begriff der Beratung in den Mittelpunkt. Wie diese Beratung allerdings aussieht, wirdmeistnichtgenauerdefiniert.DieDefinitionselemente vonOffermanns(2004) werdenspäterbeiden Coaching-Eigenschaften des Deutschen Bundesverbands Coachingweiterpräzisiertund ergänzt.
Für diese Arbeit erscheint die prozesshafte Definition von Petzold(2002)treffender, da der Charakter von Coachinghierbesser vermittelt wird:
„Coaching hat die Qualität einer positiven, kritischen und konstruktiven Begleitung in Prozessen gemeinsamen Nachdenkens (Koreflexivität) in einer diskursiven, einer „dialogischen“ Interaktionsform mit einer erfahrungs-, erlebnisorientierten und praxiszentrierten Ausrichtung, die Rückspiegelungen und Metareflexion ermöglicht. Der Coach wird zum Beobachter der „Auseinandersetzung des Coachees mit sich selbst“, der Exzentrizität gewährleistet und alsFeedbackinstanz fungiert [...]Immer geht es um eine Verbesserung der Kompetenz (Fähigkeiten, Wissen, concepts) und der Performanz (Fertigkeiten, Können, skills) der Coachees“(Petzold2002, S. 14ff).
Vereinfacht ausgedrücktdefiniert Petzold Coaching als gemeinsamenInteraktions- undReflexionsprozess mit einer Verhaltens- und Erfahrungsorientierung.Coaching nimmt einen individuellen Standpunktein, wobei neben der Perspektive der beruflichen Person immer auch die der privaten Person existiert. Persönlichkeitsbezogene Aspekte bei derberuflichenLeistungsfähigkeit lassen sich mit Motivation (emotionale und volitive Aspekte), der fachlichen Kompetenz (Kognitionen) und der praktischen Performanz (Handlungsaspekte) beschreiben (vgl. Jüster et al. 2005,S. 80f).
Kilburg (1997) argumentiert, dass der Zweck von Coaching darin besteht, sich mit persönlichkeitsbezogenenThemenzu beschäftigen und intrapersonale, interpersonelleund organisationale Konflikte aufzudecken. Zentrale Stellung hat dabei die Steigerung der Selbstbewusstheit (self-awareness) des Coachees, welche durch drei Praktiken erreicht werden kann: a)durch dieArtikulation von Problemen zur Exploration (Klärung);b)das Ungesagte aussprechen; und c)das Unbewusste bewusst machen. Ruth L.Orenstein (2002) unterstreicht, dass Coaching, obwohl eine individuelle Intervention, immer vor dem Hintergrund der Organisationund der Gruppezu sehen ist, in die der Coachee eingegliedert ist undderoffenkundigenInteraktiondieserFelder.DieserPunktwirdvon vielen personzentrierten Coaches verkannt (vgl. Taffertshofer 2007).Orenstein (2002)räumt dem Unbewussten auf individueller und kollektiver Ebene eine bedeutsame Rolle ein und sieht, ähnlich wie Kilburg(1997),die Arbeit an derSelbstbewusstheit alsSchlüssel zum Coaching-Erfolg.
Die vielen verschiedenen Coaching-Ansätze, von systemischen, kognitiven, behavioralen, humanistischen, lerntheoretischen biszu psychoanalytischen Ansätzen,beruhen auf unterschiedlichen epistemologischen Grundsätzen,welchedieMengeanmannigfaltigenDefinitionen und Annahmennachvollziehbarer erscheinenlässt. Stober&Grant (2006, S. 360ff) extrahieren die teilweise übereinstimmenden KernaussagenundformulierensiebenPrinzipiender Verhaltensveränderungfür Coaching:(1) kollaborative Coaching-Beziehung, (2)Verantwortlichkeitfür dieErreichungeigener Ziele, (3) Selbstbewusstheit,(4) Verantwortungsübernahme fürdas eigene (bewusstgewordene)Verhalten,(5)Aufbau und Aufrechterhaltung des Commitments,(6)Bereitschaft für Veränderung und Zielerreichung (Handlungsorientierung)und(7)Ergebnisorientierung.
Aufbauend auf diesen Grundsätzen sprechen die Autoren von einem kontextualen Meta-Modell für Coaching. Leider werden diese Prinzipien nicht in einen nachvollziehbarenZusammenhang gebracht, was die Bezeichnung als Modell rechtfertigen würde.
Coaching hatalsoviele Gesichter. Eine populäre Gruppierung der Coaching-Agendenauf inhaltlicher Ebene geht auf Witherspoon & White (1996) zurück. Sie unterscheiden drei verschiedene Kategorien:
·coaching for skills:Coaching zur Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen
·coaching for performance:Coaching zur Leistungssteigerunghinsichtlich dermomentanenArbeitsanforderungen
·coaching for development:Coaching für die persönliche Entwicklungin Bezug auf zukünftige Aufgabenund Veränderungen.
Wakkee et al. (2010) fügenspätereine vierteDimensionhinzu,Coaching alsLernunterstützung.
EineweiterewichtigeDifferenzierungunternimmt Ting (2006, S. 19ff)in Bezug aufTiefenebenendes Coachings. Er unterscheidet Phänomene auf drei Niveaus:
·Beobachtbares Verhalten: Diese Ebene ist leicht zugänglich und befindet sich in der Komfortzone der Coaches. Coaching auf dieser sichtbaren Ebene geht davon aus, dass der Coachee das gewünschte Verhalten versteht,erkennt, dazu Zugang findet und im richtigen Kontext einsetzen lernen kann.Das Verständnis von mentalen Prozessen und Bewertungen,die ein Verhalten auslösen ist für eine Veränderung nicht notwendig, solange der Coachee die Vorteile und Effizienz des neuen Verhaltens erkennt.
·Motivationale Kräfte(underlying drivers):AufdieserEbene befinden sich Präferenzen, Werte, Erwartungshaltungen, persönliche Stile, Schemata und mentale Modelle, Annahmen undintegrierteLebenserfahrungen.Damit automatisierte oder teilweise unbewusste Handlungenverändert werden können, muss diese Ebene des weniger Sichtbaren beschritten werden.Darin liegteingroßes Veränderungspotential.
·Ontogenetische Ursachen(root causes): Bei der letzten Stufe handelt es sich um nicht-integrierte Lebenserfahrungen, unbewältigbar scheinende persönliche Probleme, Traumata und sonstige psychische Beeinträchtigungen.Ting (2006) erwähnt diese Ebene des „Heilens von Wunden“ im Coaching-Kontext. Der Großteil der Coaching-Autoren würde hier vehement widersprechen und diese pathologischen bzw. krankheitswertigen Themen dem Coaching-Settingentziehen und in eine psychotherapeutische Betreuungtransferieren.
Nichtsdestotrotz erscheint eine Differenzierungauf Basis der Tiefenebene,wieweitsichalso der Coacheemitauthentischen, sensibleneigenen Anteilen in den Prozess einlässt bzw. einlassen kann, sehr sinnvoll. Einegute Veranschaulichungfür das emotionale Einlassen im Coaching-Prozessbietetdas Modell derEbenender Tiefungvon Petzold (2003) (siehe Kapitel3.2.2).
Birgmeier (2011)machtjede Aktivität und jedes Geschehnis im Coachingan derExpression auf der Handlungsebenefest.„Letztlich dreht sich also in jeglichem professionellen Coaching – auch und vor allemals Maßnahme zur „Förderung der Selbstreflexion“ (Greif 2008; vgl. auch Rauen 2005)-direkt (d.h. praktisch) und indirekt (d.h. theoretisch)allesum die menschliche Handlung,um Handlungsprobleme und um Strategien zur Sicherung und Wiedergewinnung alltäglicherHandlungskompetenz und–sicherheit“(Birgmeier 2011, S.17).Diese ultimative Rückführung aller Phänomene auf das menschliche Handeln erinnertein wenigan die Ausblendung kognitiver Prozesse dererstenBehavioristen und wirft Fragen der Zulässigkeit auf. Denkbar ist auch, dass der Coachee allein durch die Umstrukturierung kognitiver Muster, ohneeineHandlung, neue Sichtweisen erlangt, die rein durch die Änderung des Bezugsrahmens Lösungen mit sich bringen.
DiePräsentation derCoaching-Eigenschaften des Deutschen BundesverbandsfürCoaching (vgl.DBVC2010, S. 18ff; Rauen 2008, S. 2ff)soll abschließend den Rahmen von Coaching ausstecken und als Ankerpunkt für diese Arbeitdienen(etwabei der Abgrenzung von Coaching zu anderen Interventions-formen):
·„Coaching ist ein interaktiver, personzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess, derberufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende Anliegen des Gecoachten.
·Coaching ist individuelle Beratung auf der Prozessebene. Der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge.
·Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen Beratungsbeziehung statt, die durch gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist.
·Coaching zielt immer auf eine (präventive) Förderung von Selbstreflexion und –wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben.
·Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen und erlaubt keine manipulativen Techniken.
·Coaching setzt ein ausgearbeitetes, dem Klienten transparent gemachtes,Coaching-Konzept voraus, welches das Vorgehen des Coaches erklärt und den Rahmen dafür festlegt, welche Methoden, Techniken und Interventionen der Coachverwendet, wie angestrebte Prozesse ablaufen können und welche Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen sind.
·Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt.
·Coaching richtet sich an eine bestimmte Person (oder Gruppe) mit Führungsverantwortung und/oder Managementaufgaben.
·Coaching wird praktiziert durch Beraterinnen und Berater mit psychologischenund betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der Anliegen des oder der Gecoachten.
·Ziel ist immer die Verbesserung der Selbstmanagementfähigkeiten des Gecoachten. Der Coach macht nicht abhängiger, sondernunabhängiger. Coaching zielt immer auf eine Erweiterung und/oder Flexibilisierung der Möglichkeiten des Gecoachten.
·Der Coach arbeitet im Rahmen zuvor vereinbarter „Spielregeln“, die der Gecoachte – wie das gesamte Coaching – freiwillig akzeptiert. Dieser psychologische Vertrag klärt die ideologische Orientierung, Kritikfähigkeit des Gecoachten, die Bereitschaft zum kritischen Hinterfragen der eigenen Werte, das Ausmaß des Problembewusstseins, die Erwartungen, Vorannahmen, Befürchtungen, die Gesamtdauer und mögliche Ziele, Vorgehensweisen und verwendete Methoden, das Ausmaß der gewünschten Veränderung, Grenzen und Tabuzonen, uvm.
·Der Coach drängt dem Gecoachten nicht seine eigenen Ideen und Meinungen auf, sondern sollte stets eine unabhängige Position einnehmen“(Rauen 2008, S.2ff).
Auf Basisder nun dargestelltenBeschreibungenund Eigenschaftensoll in den folgenden Abschnitten das wissenschaftliche Verständnis von Coaching weiter vertieft werden.
2.2Coaching-Forschung
Als relativ junges Instrument der Personalentwicklung überrascht es wenig, dass sich Coachingin den letzten beiden Jahrzehntenin der Forschung primärmit Wirksamkeitsstudien aufseineexistenzsichernde Rechtfertigung konzentriert hat.Eswurdeprimär versucht, die gängigeCoaching-Praxis inUnternehmen mitpositivenStudienzurWirkungen von Coachingzu legitimieren.Andere Untersuchungsfelder der Coaching-Evaluation wiejenederEigenschaften und Kompetenzen des Coaches oderderInteraktion zwischen Coach und Coachee im Coaching-Prozess (vgl. Geißler 2008) wurden wissenschaftlich weniger beachtet.
Zum Stand der Coaching-Wirksamkeitsforschung sindmittlerweile einige Übersichtsartikel (review articles) publiziert worden (Kampa-Kokesch 2001;Feldman & Lankau 2005;Künzli 2005,2009;Grant & Cavanagh 2006;Greif 2008;Ely et al. 2010;Möller & Kotte 2011; Passmore & Fillery-Travis2011).In der deutschsprachigen Literatur gibtKünzli(2005)mit einer Zusammenfassung von 22Wirksamkeitsstudienerstmals einen guten Überblick über den Forschungsstand von Coaching. Vier Jahre später aktualisiert er seine Recherchen mit 8 neuen Studien. IndenAnalysenandererAutorenfinden sichjedochnocheine ReihezusätzlicherCoaching-Studien, dieentwederden Voraussetzungen bezüglich Forschungsdesign und Methodik derAufstellung von Künzlinichtentsprachen, später publiziert wurden bzw. dem Autor entgangenoder nicht erhältlichwaren.Auffällig ist der hohe Anteil der Qualifizierungsarbeiten (Dissertationen und Diplomarbeiten) bei den Studien[1]. Es gibt derzeit auch nur wenige etablierte Forschungsteams und Lehrstühle, die sich intensiv mit Coaching beschäftigen. In diesem Zusammenhangsind besonders die Teams und Arbeiten um Siegfried Greif (Osnabrück), Anthony Grant (Sydney) oderDianne Stober (Santa Barbara)zu erwähnen.Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wurden noch weitere themenrelevante Coaching-Studien,vorwiegend in der englischen Literatur recherchiert, die in den genannten Übersichten nicht erwähnt werden. AnhangAbietet eine umfangreiche AufstellungrelevanterCoaching-Untersuchungenin der deutsch- und englischsprachigen Literatur.Angesichts der Vielschichtigkeit des Forschungsfeldes ist die Anzahlneuer,aussagekräftigerStudien jedoch eher alsbescheidenzu werten.DieScientific-Communityist sichfernerin der Kritik an denoft unsauberen methodischen Vorgehensweisenbei Coaching-Studieneinig(vgl.Feldman & Lankau 2005; Ely et al.2010; Stober & Grant 2006; Greif 2008; Künzli 2009).NebenderMasse an Ratgeberliteratur und Handbüchernvonundfür Praktiker,gibt esebenfallsbereitseine große Anzahl an wissenschaftlichen Konzeptbeiträgen zu Coaching.SpenceundOades (2011) zitieren einen unveröffentlichten Beitrag von Anthony Grant, der von mehr als 400 Coaching-Publikationen in wissenschaftlichen, englischsprachigen Datenbanken im Zeitraum 2005-2010 berichtet. 5 Jahre davor waren es vergleichsweise nur 131.Trotz eines allgemeinpositiven Forschungsausblicks undderstetig steigenden Zahl von Coaching-Forschungsarbeiten sindfundierte, mehrperspektivischeempirischeUntersuchungennach wie vor selten(vgl. Orenstein 2006, S. 107;Grant 2007, S. 252; Künzli 2009).Es bleibt zu hoffen, dass wissenschaftliche Publikationenund Zeitschriften[2]in Zukunft zu einem schnelleren Forschungsfortschritt beitragen, trotz des schwierigen Zugangs zum Forschungsfeld aufgrund des intimen Coaching-Settings und der oft fehlenden Bereitschaftder Coaches,sich in die Karten sehen zu lassen. Ein strukturierter Zugang zuEvaluationsergebnissenvonCoaches, die regelmäßig für eigene Zwecke durchgeführt, jedoch nicht publiziertwerden, würde die Forschung ebenfalls vorantreiben. Verlässt man sich auf Coaching-Umfragen(Böning & Fritschle2005; Vogelauer 2010; Stephan & Gross 2011),so wird Coaching weitgehend einer Evaluation unterzogen. Bei der Untersuchung von Böning&Fritschle(2005, S. 274ff) geben 85% der Coaches an, den Coaching-Erfolg(meist durch qualitative Feedbackgespräche) zu messen.
In Anlehnung an Linley (2006), Stober et al.(2006) und Tanenbaum (2005)formuliertDrake (2008, S. 21)stark vereinfachend diewesentlichenKernfragen von Coaching wie folgt: Was wirkt? Wie wirkt es? Warum wirkt es? Wie gut wirkt es? Warum wissen wir, dass es wirkt? Wann und mit wem wirkt es? Was wirkt eventuell besser?DieseBreite und Komplexität des Forschungsfeldeserklärtzum TeildiesehrunterschiedlichenFokusseund heterogenen Theorieverankerungen der Coaching-Studien(Handlungs-,Kommunikations-,System-, Selbstregulations- Persönlichkeits-,Selbstwirksamkeits-,Selbstaufmerksamkeits-,Zielsetzungs-,Selbstbestimmungstheorienusw.).Die erforschten Problemstellungenunterscheiden sich erheblich und sind oft schlecht beschrieben.Die Messkriterien für Erfolg, Anzahl der Coaching-Sitzungenund die untersuchten Zielgruppen differieren merklich.Kreisen die theoretischen Debatten der Evaluationsforschung um Paradigmen wie die Rolle des Evaluationsforschers,dieBeteiligung der Betroffenen,diesozialenVoraussetzungenunddieFolgen der Evaluation, so wird die Praxis der Evaluation von einem hohen Grad an Pragmatismus, einer eklektischen Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden und der oft verschwiegenen Verhandlungskultur im Spannungsfeld zwischendemAuftraggeber,denvon der Evaluation betroffenen Personen sowie dem Anspruch auf Wissenschaftlichkeit und den Erwartungen der Öffentlichkeitgeprägt (vgl. Kardoff 2009, S.240f).Solleneindeutige Nachweise für den Coaching-Nutzenerbracht werden, muss eine bessere Vergleichbarkeit der Coaching-Studien sichergestellt werden (vgl. Greif 2008, S. 274). Künzli (2005, S. 240) fordert aufgrund der komplexen Ergebnisstruktur von Coaching Forschungsarbeiten auf verschiedenen Abstraktionsebenen(soziale, ökonomische, psychologische und physiologische Ebene). Gegenstand der Untersuchungenwarenbisher vorwiegendWirkweisen in derpsychologischenund sozialenDimension. Ökonomische Gesichtspunkte von Coaching wurden bisher nur sehr vereinfacht in Form von Wirtschaftlichkeitsstudien auf ROI Basis beleuchtet.Im Sinne einer betrieblichen Gesundheitspolitikspricht sich Künzli (2005)außerdemfürUntersuchungen von physiologischen Wirkungen von Coaching aus. Mittlerweile existieren Coaching-Studien zu Stress undÄngstlichkeitsbewältigung (z.B.Gyllensten & Palmer2005;Grant2003;Steinmetz 2005;Wales 2003).Diese Studien liefernjedochnicht immereindeutige unddie erwartetenErgebnisse(sieheAnhangA).Der Einfluss vonKontextfaktoren(z.B.Unternehmenskultur)war nach derzeitigem Stand ebenfalls noch nie Fokuseiner Coaching-Studie. Faktoren wie „Unterstützung durch den Vorgesetzten und das Umfeld“ wurdenzwaralszentrale ErfolgsbedingungindiversenStudienangeführt,jedochnicht systematisch erforscht.Studien im Non-Profit-Bereich(z.B. Fischer & Beimers 2009), in der Verwaltung (z.B. Runde & Bastians 2005)oder Studien im militärischen Kontext (z.B. Bowles etal. 2007) beschreiben Coachingin speziellen Kulturen,ohne jedoch den Einfluss der Organisation auf das Coaching explizit und differenziert zu thematisieren.
Ähnlichwie sich Psychotherapiein den letzten Jahrzehnten mit Hunderten von Studien als Forschungsdisziplin etabliert hat und Zweifel an ihrer Wissenschaftlichkeit beseitigt wurden, mussCoachingweiterhin konsequent den Wegder evidenzbasiertenEvaluation gehen, bevor für dieses relativ junge Tätigkeitsfeld eine breite und solide wissenschaftliche Grundlage geschaffen wird (vgl.Stewart 2008a;Stober etal.2006;Greif 2008, S. 212; Kühl 2008, S.112ff).Das Extrapolieren von Evidenz aus anderen Disziplinenfür die Formulierung von Hypothesen und Modellenisteinerster Schrittfür Coaching(vgl. Behrendt 2004).Damit die vielen Fragen zu Coaching überhaupt erforscht werden können, fordert Drake (2008) eine neue Sichtweise für „evidenzbasiert“, weg vom universell, statisch, objektiv klinischen Verständnis(medicine-evidence-based)zu einer evidenzbasierten Praxis(evidence-based practice), als kontextbezogenes, subjektives, dynamisches, politisches und soziales Konstrukt. Dazu braucht es multiple Quellen von coaching-spezifischer Evidenz, die aus Fallstudien, experimentellen Untersuchungen, Konzeptarbeiten und anderen qualitativen Methoden kommen (Stober et al. 2006). Evidenz erhält auch nur seine Berechtigung, Bedeutung und Bedeutsamkeit, wenn sie eine sinnvolle Frage beantworten kann oder neues relevantes Wisseninnerhalb eines dominanten Paradigmas odergesellschaftlicher Normenschafft(vgl. Lincoln 2002).
Mit der wachsenden Popularität von Coaching in unserem Wirtschaftsalltag steigt ebenso das Interesse an Forschungsarbeiten seitens der Universitäten und anderer Forschungseinrichtungen.Um die Coaching-Forschung zweckmäßig und von „innen“ voranzutreiben, sollte sich die Coaching-Community nach Drake (2008) in einerehrlichen Selbst-Evaluationfolgende Fragen stellen: (1) Wie nütze ich tatsächlichdiverseForschungsergebnisse in der Praxis? (2) Was würde ich mit mehr Forschungsergebnissen anders machen? (3) Welche empirischen Beweise würde ich mir wünschen,um als Coach effektiver zu sein?Ein wichtiges Fundament wäre ein wissenschaftlicher Konsens in Bezug aufdieallgemeinenGrundannahmen zu Coaching(vgl. Global Coaching Community2008)undein Bekenntnis zur Kooperationunter denForschernsowie zwischen Forschung und Praxis(vgl.Ely et al 2010).Die wissenschaftlichen Grundprinzipen von Coaching, obnunpsychologischer, psychotherapeutischer, soziologischer, philosophischer oder anthropologischer Natur, sollten im Sinne einer Professionalisierung für alle Beteiligten genau nachvollziehbar sein.Ely et al. (2010)empfehlendie Einrichtung von organisierten Kooperationsplattformen, die Interessen und Expertise der unterschiedlichen Gruppen (Coaches, Coachees, Auftraggeber, Forscher) zusammenbringen.Damit Coaching die oftmalsnochvorhandene und auch gepflegterätselhafteAura ablegen kann, bedarf es einerseits eines Berufsstandes, der sich zur Wissenschaftlichkeit bekennt und anderseits einer regen Forschungsaktivität zur Konstruktion eines haltbaren Theoriegebäudes.Als Brückenschlag zwischen Theorie und PraxisempfiehltBirgmeier (2011, S. 28) die Ebene der Handlung, denn sie„orientiert sich gleichermaßen an theoretischen, praktischen und technologischen Aussagen und legitimiert die Forderung, dass ein „professioneller“ Coach sowohl ein handlungstheoretisch und handlungswissenschaftlich ausgebildetes Erkenntnisrepertoire als auch ein handlungspraktisches, durch Erfahrung im Arbeitsfeld gewonnenes Wissen miteinander sinnvoll – vor allem in der Anwendung von Techniken – in Verbindung bringen kann“.Ob diese Handlungsorientierung vielleicht doch zu kurz greift,wurde bereits im vorangegangenenKapitel kurz diskutiert.Spürbare Anstrengungen,das breite Coaching-Forschungsfeld zu erfassen,unternimmtSiegfried Greif (2008, S. 263ff) mit dem Entwurf eines Wirkmodells von Coaching(siehe Kapitel2.2.3), in demauchdie klassischenpsychotherapeutischenWirkfaktorenaus Grawes Metastudiezuerkennensind.Auf Basiseiner Metaanalyse von mehreren hunderten psychotherapeutischen Studien werdeninGrawe et al. (1994, S. 707ff)die folgenden Punkte als primäre Wirkfaktoren für dentherapeutischen Veränderungsprozess subsumiert:
·Ressourcenaktivierung (der Fokus wird auf die internen und externen Ressourcen und nicht auf das Problem gelegt; auch der Therapeut wird als Ressource gesehen)
·Problemaktualisierung (das Prinzip der unmittelbaren (emotionalen) Erfahrung erhöht die Intentionsrealisierung),
·Problembewältigung (handlungsorientierte Bewältigung; Praxistransfer durch konkrete Maßnahmen; Umsetzungsunterstützung bei den Zielen),
·motivationale Klärung (bewusste bzw. bewusst gemachte Motive und Ziele werden reflektiert; das Prinzip der Intentionsveränderung erleichtert die Intentionsrealisierung).
In späteren Publikationen führt Grawe zusätzlich die wertschätzende, kongruente therapeutische Beziehung explizit als Veränderungsmotor an (vgl. Grawe 2000, S. 87ff; Gassmann & Grawe 2006).
In einem kritischen Diskurskanndurchausthematisiertwerden, ob sich Coaching aufgrund seiner schwierigen disziplinären Zugehörigkeit überhaupt als völlig eigenständiges Forschungsfeld etablieren kann,beziehungsweise an welcher Stelle die Grenze zwischen Beratungs- und Therapieforschungtatsächlichgezogen werden soll(vgl. Riemann et al. 2000, S. 4).Birgmeier (2006) stellt in diesem Zusammenhang die Frage von Coaching als Profession oderalsMethode. Er kommt zum Schluss, dass vorläufig noch von keiner Coaching-Professionalisierung gesprochen werden kann.Coachingbefindet sichvielmehraufeinem langenWeg zur Professionsbildung[3], indem es begonnen hat, seine Handlungspraxis disziplinkonform zu verwissenschaftlichen und somit gegenüber anderen Berufsgruppen zu legitimieren. Diese Aussage hatheute, einige Jahre und viele Coaching-Studien später,immer nochihreGültigkeit(vgl. Birgmeier 2011, S. 407).Eine fundierte Weiterentwicklung von Coachingwirdstark vondenbereits erwähnten Kooperationsbemühungen zwischen den diversen Coaching-Akteuren abhängen.Zur Beschreibung desStatus Quoder Coaching-Forschung verwendetKünzli (2009, S.11)die Metapher desFeuchtbiotops: EinegroßeVielfalt auf kleinem Raum, wobei einzelne Forschungsprojekte sehr wenig Bezugaufeinandernehmen und oft eine dürftigeTheorieverschränkungaufweisen.
Offen bleibt ferner, inwieweit sich ein „Schuldenken“ beizunehmender Professionsbildungvermeiden lässt. Ähnlich wie Psychotherapeuten pflegen Coachesund Coaching-Ausbildungeneinen Zusatz als Zeichen der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Denkansatz, z.B. Systemischer Coach,NLP Coachusw..Inzwischen existiertaucheine Fülle von(wissenschaftlichen)Artikeln, die die Vorzüge einesbestimmtenAnsatzeshervorheben (z.B.Ducharme 2004;Kaiser 2005;Waldl 2004;Libri & Kemp 2006).DasEvidenceBased Coaching Handbookvon Stober&Grant (2006) liefert einen guten Eindruck überdieseAnsatzvielfalt (humanistisches/personzentriertes, kognitives, behaviorales Coaching,etc.). Trotz dervielenVorteiledurch diesenMethodenreichtumunddieMannigfaltigkeit der Ausrichtungenunterstreicht Greif (2008, S. 274)die Wichtigkeit einergemeinsamen Coaching-DefinitionsowiederQualitätsprüfungvonCoaching-KonzeptenundCoaches für eine schulübergreifende Evaluationsforschung.
2.2.1Wirksamkeit von Coaching
Die Evaluationsforschung beschäftigt sich neben derErgebnisanalyseeiner Maßnahme oder Interventionebenso mit Faktoren, die den Ergebnissen zugrunde liegen (Wirk- oder Erfolgsfaktoren).Von der summativen Evaluation (Durchführung nach Ende der Maßnahme) wird die formative Evaluation unterschieden (vgl. Bortz & Döring 2006, S. 109f). Letztere wird zur Erhebung von Phänomenen während eines Prozesses eingesetzt (z.B.Entwicklung und Implementierung von Maßnahmen). Sie ist explorativ angelegt und kann Veränderungen eines untersuchten Merkmalsnoch im Verlaufdokumentieren.MitCoaching-Evaluationist die wissenschaftlich begründete Erfassung, Analyse und Bewertung von Coaching gemeint (vgl. Geißler 2008).Nach wie vordominiertin derCoaching-Forschungder summativeEvaluationsansatz (vgl.Ely et al. 2010;Schreyögg 2010b).Empirische Untersuchungen, die für Coaching einen statistischen Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren und Ergebnissen nachweisen,gibt es nochrelativwenige. Vergleichende Studien, welche Wirkungen von Erfolgsfaktoren überprüfen sind noch seltener (vgl. Greif 2008, S. 263).
Bei einem erfolgreichen Coaching hat eine Form des Lernens und der Veränderungstattgefunden (z.B.eineneueFertigkeitoder eine Veränderung von Problemsichten, Verhaltensmustern,Bewertungen,Selbstzuschreibungenoder Beziehungsgestaltungen).Wie dieses Kapitel undin weiterer Folge auchdie empirische Untersuchung dieser Arbeitzeigen, ist diese Kernaussage der Coaching-Forschung empirisch gut abgesichert.Trotz verschiedener Perspektiven, fehlender Vergleichbarkeit und zum Teil mangelhafter methodischerVorgehensweisen der Studien, kann heute von einer positiven Wirkung von Coachingausgegangen werden.Sobald jedoch von Wirkungen, Ergebnissen oder Erfolgen gesprochen wird,ergebensich Fragenzu denMess- und Zielkriterienbzw. deren Messbarkeit.Coaching-Studien berichten von einer Fülle vonunterschiedlichenWirkungen.EinigeAutoren gruppieren Coaching-Wirkungen auf einer Inhaltsebene. So identifiziertKampa-Kokesch (2001) drei Evaluierungs- und Zielbereiche:
·professional skills(umfasst Produktivität, Zeitmanagement und Arbeitsverrichtung)
·interpersonal skills(Arbeitsbeziehungenund Konfliktlösungen)
·personal effectiveness(steht imdirektenBezug zu Führungskompetenzen und umschließt Selbstwirksamkeit und Verantwortung, Stressreduktion oder Arbeitszufriedenheit).
Stewart et al. (2008c) sprechen von persönlichen (Resilienz, Selbstbewusstheit, Selbstmanagement,usw.) und leistungsbezogenen Coaching-Ergebnissen.Jansenet al. (2003) fassen wiederum die verschiedenen Wirkungen auf einer emotionalen, kognitiven und behavioralen Ebene zusammen.HeßundRoth (2001, S. 161) empfehlen ebenso eine mehrdimensionale Sichtweise von Wirkprinzipien und fügen diesen drei Dimensionen noch eine vierte, die meta-kognitiveEbene,hinzu.In Anlehnung an WitherspoonundWhite (1996) vollzieht Ting (2006, S. 27) die einfachste Differenzierung,indem er die Schwerpunkte beim Führungskräfte-Coaching entweder bei Leistung (performance)oder bei Entwicklung (development) sieht.
Bei der Frage nachden Messkriterienfür dieWirksamkeit von Coaching wurdeden Aspekten der Zielerreichung und der subjektiven Zufriedenheit einegroßeBedeutung eingeräumt. Das subjektive Empfinden von Erfolg bzw. Misserfolg ist besonders beim Erfassen der komplexen Ergebnisstruktur von Coaching ein wichtiger Indikator und kann per se bereits gewünschte Veränderungen einleiten, was aus der Sicht einer Personalentwicklungbesondersbedeutsamist.Die Metaanalyse von Arthur et al. (2003), welche nur einen sehr schwachen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit von Seminarteilnehmern bei Trainingsmaßnahmen und Lernerfolg feststellen konnte, sollte unsaberveranlassen, diesen Zusammenhang auch bei Coaching durchaus kritisch zu reflektieren.Zufriedenheitsevaluierungen gehen davon aus, dass eine zukünftige Veränderung stark mit der subjektiven Zufriedenheit zusammenhängt (vgl. Kirkpatrick 1996, S. 294ff).Beider Evaluation von Trainingswerdenhautsächlich Selbsteinschätzungen(reaction criteria)herangezogen,obwohl bereits hinlänglich bekannt ist, dass in vielen Evaluationsstudienkein eindeutiger Zusammenhang zwischender Reaktion der Teilnehmer(etwawie dieZufriedenheit mit dem Training)undeinemLernerfolg(learning criteria),einerVerhaltensveränderung(behavioral criteria)odereinemorganisationalen Nutzen(result criteria)eruiert werdenkonnte(vgl. Arthur et al. 2003, S. 235). Ruona et al. (2002) vermutet, dass die Teilnehmerreaktionen nach einer Intervention mehr über die Motivation und Fähigkeiten des Teilnehmers vor der Maßnahme als über den späteren Lerntransfer aussagt. Da es sich bei Coaching um ein intimeres Setting als bei Training handelt, scheint die subjektive Zufriedenheit dennoch für den Erfolg maßgeblich zu sein. So zeigt die Studie von Baron & Morin (2009), dassjeneTeilnehmer, die das angebotene Management Skills Programm als wenig nützlich für den eigenen Job einstuften, den geringsten Zuwachs bei dem Merkmal Selbstwirksamkeit aufwiesen.Bisherige Studien belegen wiederholt, dass CoacheesüberwiegendCoaching weiterempfehlen würden, selbst noch einmal ein Coaching machen würden, emotionaleEntlastung erfahren haben, die eigene Reflexionsfähigkeit und Beziehungsgestaltung verbessert haben, die beruflichen Herausforderungen leichter bewältigen und somit auch für die Organisation effizienter arbeiten können. Ferner wird der Coaching-Nutzenbei Befragungenauch von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten tendenziell hoch eingestuft (vgl. Böning & Fritschle 2005;Jansenet al. 2003).
Diebisher angeführtenErgebnisse ändern jedoch nichts daran, dass Forschung imBereichvonCoaching nach wie vor in einem Anfangsstadium steckt und die Frage nachdenWirkprinzipien nicht geklärt ist.Ausder Psychotherapieforschung ist bekannt, dass Faktoren wie Zeit, Freiwilligkeit oder Erwartungshaltung für den Therapieerfolg maßgebliche Einflussgrößen sind. In Coaching-Studien wurden diese Faktoren noch nicht ausreichend untersucht. EineStudie von RohmertundSchmid (2003)legt in diesem Zusammenhang nahe, dass sich Wirkungen von Coaching auf keinen Fall sofort nach Beginn einstellen,sondern zeitlich gestaffelt. Die maximale Wirkung wurde in dieser Studie erst bei dem Messzeitpunkt 3 Monate nach Beendigung des Coachings erreicht. Dieses Ergebnissteht im Einklangmitder aus der Neurobiologie bekannten Trägheit vonetabliertenneuronalen Musternbeim Versuch einerUmstrukturierung/Umbahnung. Nur durch regelmäßiges und konsequentes Üben von neuen Verhaltens- und Denkweisenkann eine dauerhafte Veränderung eintreten(vgl. Roth 2011).
Zur Nachhaltigkeit von Coaching gibt es bis heutenurwenigeempirischeStudien. NebenRohmertundSchmid (2003)belegtbeispielsweise die Studie von Finnet al.(2006) zur Coaching-Wirkung in Kombination mit 360°-Feedbackeine signifikante Verbesserungin allen gemessen Skalenbereichennach 6 Monaten(Selbstwirksamkeit, empfundene Förderung der eigenen Entwicklung, positiver Affekt, Offenheit für neues Verhalten, eigene Entwicklungsplanung). Die Studie von Smither et al. (2003) konntejedochnur schwache bis moderate Wirkung von Coaching nach 12 Monaten feststellen.Häufigwerdenin vergleichenden Studien lediglich Vorher-Nachher-Vergleiche durchgeführt, d.h.eine Messungvor und nach dem Coaching. Einen dritten Messzeitpunkt(z.B.6 oder 12 Monate später)bedeutet ein sehr aufwendiges Forschungsdesign. Die Rekrutierung von Teilnehmern für,und der Verbleib der Teilnehmer in so einer Studie,ist dementsprechend schwierig.Selbsteinschätzungen werfen für Studien generell Fragen der inhaltlichen Validität und Reliabilität auf.BeiWasylyshyn et al. (2006) gaben wiederum mehr als die Hälfteder befragten Coacheeseinehohelangfristige Wirkung von Coaching an.Der Rest sprach dem Coaching eine mittlere langfristige Wirkung zu.
Weitgehendunerforschtist bis dato der Einfluss der schulenbedingt unterschiedliche Methodeneinsatz auf die Wirkungen im Coaching. Erwartete Zusammenhänge, die indiversenStudien nicht gefunden werden konnten, sind möglicherweise durch situationsinadäquate oder falsch angewandte Methoden zu erklären. WeitereAlternativerklärungen wie mangelhafte Coaching-Kompetenzen odereine schlechte Coaching-Beziehung sind ebenfalls nicht auszuschließen.AussagekräftigeUntersuchungen zuNebenwirkungenwie sie für Psychotherapie existieren(vgl. Leitner2011) fehlen für Coaching und werden in der Literaturnuram Randethematisiert.Unter welchen Voraussetzungen Coaching im Vergleich zu anderen Instrumenten (z.B.Training)bzw. wann Coaching in Kombination mit anderen Interventionen eingesetzt werdensoll, istebenfallswenig erforscht. Einige Kombinationsstudien (z.B.Spencer 2011;Greif & Scheidewig 1996; Behrendt2004; Olivero et al. 1997; Thach 2002; Röhrs 2011) berichten von positiven Ergebnissen, lassen aber auch keine allgemeinen Schlüsse auf Rahmen- und Einsatzbedingungen zu.
2.2.2Kritische Aspekteder Evaluation von Coaching
Warum es bei Coaching verhältnismäßig wenig Evaluationsbewusstsein in den Organisationen gibt, mag nicht so sehr mit den Evaluationskosten oder den existierenden Ängsten der Beteiligten, sondern mit der Aufgabenstruktur des Coachings zu tun haben, die nicht umfassend standardisiert und bestimmbar gemacht werden kann (vgl. Kühl 2008, S. 93). In Anlehnung an LuhmannundSchorr (1979) wird in der Organisationssoziologie von einem Technologiedefizit für Beratungstätigkeiten gesprochen.Dieser Begriff beschreibt die Tatsache, dass in der persönlichen Interaktion der Coachee immer als Subjekt schwer modellierbarund einschätzbarbleibt(vgl. Kühl 2008, S.94ff). Problemdefinitionen und Ziele haben eine Tendenz,sich im Coaching-Prozess zu ändern und sind folglich schwer festzumachen. Was sollnunin diesen Fällen tatsächlich gemessen werden bzw. wie soll eine Evaluationsplanung im Vorfeld aussehen?Der ursprüngliche Evaluationsgedanke mit seinem zugrundeliegendenKausalitätsprinzip (vom Ausgangs- zum Zielzustand bzw. Maßnahme X bewirkt Verhaltensmodifikation Y)istaußerdemfürCoaching mit seinen komplexen sozialen Zusammenhängen nichtgutanwendbar. Ein Verhalten kann etwa durch das Umfeldstarkgefördert oder gehemmt werden.
Zur Erfassung bedeutsamer Evaluationsaspekte im Rahmen eines Beratungssetting überträgtKühl (2008, S.86ff) dasursprünglich für Trainingsmaßnahmen entwickelte4-Ebenen-EvaluationsmodellvonKirkpatrick (1996)auf Coaching:
1)Unmittelbare Zufriedenheitsmessung(reaction criteria):Die Zufriedenheitsevaluation argumentiert, dass eine positive Wertung der Intervention für eine zukünftige Veränderungsbereitschaft notwendig bzw. unterstützend ist und eine hohe Zufriedenheit auf eine erfolgreiche Maßnahme hindeutet (analog dazu,eine geringe Zufriedenheit auf Misserfolg). Wie bereits erwähnt(sieheKapitel2.2.1)konnte in der Metastudie von Arthur et al. (2003)kein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Lernerfolgbei Trainingserkannt werden. Beieinem„unausstehlichen“Lehrer, kann trotzdem einiges gelernt werden.Die kausale Verbindung dieser beiden Variablen muss aber auch deswegen angezweifelt werden, danicht automatisch davon ausgegangen werdenkann, dass die Coachees, dieihrCoaching bewerten, die Qualität des Coachings überhaupt richtig einschätzen können.Etwa könnte ein Coach, der den Klienten in seinen Überlegungen unkritisch bestärkt, positiv bewertet werden ohne dass der Klient dabei neue Erkenntnis gewinnt.Aufgrund der vielen Interaktionen über einen längeren Zeitraum entsteht in der Regel eine meist vertrauensvolle Beziehung zwischen Coach und Coachee, die eine Bewertung der Ergebnisse positiv beeinflusst.Überspitztausgedrückt, bewertet der Coacheebei der Evaluation die Coaching-Beziehung selbst.Umgekehrt kannaberbei einer schlechten Zufriedenheitsbewertungineinem so persönlichen Setting wie Coaching keine hoheWirkungerwartet werden.
2)Lernerfolg(learning criteria):Die zweiteEvaluationsebenebeiKirkpatrick(1996)verweist aufdie Messung des Lernfortschritts (z.B. durchPre-/Post-Tests). BeiCoaching ist die Operationalisierung entwicklungsbezogenerMesskriterien (z.B. erhöhte Selbstbewusstheit)schon wieder schwieriger als bei standardisierten MesskriterienimTrainingsbereich.Beispielsweise kann ein Training zu Gesprächstechniken relativ einfach durch den Trainer bei Übungen während oder nach dem Training beurteilt werden.Vorher-/Nachher-Beurteilungensagen jedoch noch nichts darüber aus, ob der Lernfortschritt tatsächlich in den Alltagumgesetztwerden kann.
3)Transfermessung(behavioral criteria): Durch einen Vergleich der Verhaltensweisen,vor und nach der Interventiondirekt am Arbeitsplatz,kann die Umsetzung der Coaching-Inhalte sichtbar werden(z.B. durch 360° Feedbacks). Veränderungsmessungen auf anderen Ebenen (z.B. Reduzierung von Fehlzeiten oder Personalfluktuation, Umsatzsteigerungen oderKosteneinsparungen)könnenebenfallsbei der Transferbeurteilungherangezogenwerden.Es kann allerdingsmeistnichtgesichert behauptet werden, dass die Veränderung tatsächlich aufdie Intervention (z.B. das Coaching) und nicht auf andereFaktoren zurückzuführen ist.
4)WirtschaftlicherNutzen(result criteria):Kirkpatrick(1996)sieht in der ökonomischen Bewertungeiner Maßnahmedie letzte und anspruchsvollste Stufe der Evaluationfür eine Organisation.Neben der schwierigen monetären Bewertung vondiversenCoaching-Wirkungen (z.B. erhöhte Reflexivität),kannauch auf dieser Ebene der ermittelte Nutzen nicht eindeutig und ausschließlich mit dem Coaching verknüpft werden.ROI-Studienmit demprimärenZiel,Coaching ökonomischzurechtfertigen, weisen durchgehend einValiditätsproblemauf,dasu.a.auf Verzerrungen bei dersubjektivenSelbsteinschätzungbzw. auf Scheinkausalitätenzurückzuführen ist.Werden diese Studienüberdiesvon Beratungsfirmen durchgeführt, so kann zusätzlich eineUnvereinbarkeitvon wirtschaftlichen Interessen und Wissenschaftlichkeit vorliegen.Durch eine Monetarisierung wirdaberursprünglich versucht,eine Vergleichbarkeit von verschiedenen Interventionenzuschaffen.
Die Versuche mancher Forscher bei der Frage nach der Wirksamkeit von Coaching einenReturn on Investment(ROI) zu berechnen, werden aus den genannten Gründen nur am Rande berücksichtigt. Beispielsweise errechneten McGovern et al. (2001) in ihrer Studieeinen ROI aufgrund der subjektiven Einschätzungen von 43 Coachees (ROIdeutenaufeinen plausiblen Nutzen für die Organisationhin. Wie sich nun dieser subjektiv bewertete monetäre Nutzen tatsächlich auf das Unternehmensergebnis niederschlägt, wurde nicht untersucht. Andere ROI Studien von Parker-Wilkins (2006) oder Anderson (2006) zeigen ähnlich hohe Ergebnisse. Die beschauliche Meta-Analyse von De Meuse et al. (2009) relativiert diese hohen ROI-Werte, ziehtaberdennochden Schluss, dass Coachinginteressante wirtschaftlicheErfolgebereithält.
In der Coaching-Literatur werdenmeist viele Gründeangeführt, warum Evaluationen durchgeführt werden sollen: zurZielkontrolle, Prozessteuerung, Optimierung und Verbesserung,EinschätzungzukünftigerDurchführungenetc.(vgl.Schreyögg 2010b;Möller& Kotte2011;König & Volmer 2002, S. 189f). Kühl (2008, S. 106ff) zeigt an den beiden zentralenFunktionender Evaluation,demLernen/VerbessernundderLegitimation, dass verschiedene Evaluationsziele nichtimmermiteinander vereinbar sindund ein und dieselbeEvaluation nicht die unterschiedlichsten Fragestellungen seriös bearbeiten kann.Nebst der Erkenntnis-und Legitimationsfunktion führt Stockmann (2007, S. 36ff) noch die Kontroll- und Entwicklungsfunktion von Evaluationen an.Obwohl bei jeder Evaluation zuerst mehr Wissen über die Maßnahme generiertwerden muss (Erkenntnis),dienteine Evaluation immer einem bestimmten Zweck (z.B. Rechtmäßigkeits- oder Wirtschaftlichkeitskontrolle).Gleichzeitig bestimmt der Fokusauf eine bestimmte Funktion die Vorgehensweise, das Design und die Durchführung einer Evaluation (vgl. Stockmann2007, S. 39).Aus soziologischer Perspektive sieht Kühl(2008)allerdingskein Argument, warum die manifeste Funktion des Lernens wichtiger einzuschätzen wäre als die latente Funktion der Legitimation.„Die Versuche, Maßnahmen durch eine Evaluationzu legitimieren, führen, so könnte man zugespitzt ausdrücken, zu einer Behinderung der Lernprozesse in einer Organisation. […] Die Versuche, über Evaluationen Lernprozesse zu initiieren, tragen häufig nicht zur Legitimation der Maßnahme bei“(Kühl 2008, S. 108).Stockmann (2007) spricht in diesem Zusammenhang von einer taktischen Evaluation.Verfolgen Evaluatoren das Ziel der Legitimation,werden mögliche Defizite nicht besonders herausgearbeitetbzw. positive Effekte durch ein besonderes Untersuchungsdesign erzeugt oder unterstrichen.Soistetwadie Aussagekraft von Coaching-Studien, die durch Beratungsunternehmen durchgeführt wurden, in Bezug auf möglicheEigen- und Werbeinteressengenauestenszuprüfen.Allgemein gesprochen hält Kardorff (2009, S. 240) fest, dass Evaluation als angewandte Sozialforschung meist eine gebundene Auftragsforschung ist, die ihre Fragestellung nur begrenzt wählen kann und sich in Feldern von Machtkonstellationen und unterschiedlichen Interessenlagen bewegt.
Studien, die Veränderungen messen,obnun qualitativ oder quantitativ,sind immer Fehlern von sich verändernden Bezugsrahmen ausgesetzt (vgl.Golembiewski et al. 1976).Die wahre Veränderung bei demgemessenen Konstrukt bezeichnenGolembiewski et al.(1976)inihrerKlassifikation als Alpha-Veränderung (alpha change).Eine Gamma-Veränderung bezieht sich darauf, dass sich das eigentliche Konstrukt im Kopf des Beurteilers verändert.Eine Beta-Veränderung erklärt die Veränderung der Beurteilungselbst. Etwa kann sich die Selbsteinschätzung durch ein Feedback von Kollegen und Vorgesetzten verändern oder der Beurteiler hört im Laufe einer Untersuchung von neuen, alternativen Methoden der Motivationsförderung und stuft sich nun selbst vielleicht nicht mehr als Motivationsexperte ein.Bei zahlreichen Studien bestanden die Coaching-Interventionenzusätzlichnur aus sehr wenigen Sitzungen oder wurden nicht durch professionelle Coaches (z.B.nurdurch kurz angelernte Akteureoder Studierende) durchgeführt. Es kann realistischerweise damit gerechnet werden, dass in Zukunft noch andere Ergebnisse bzw. stärkere Zusammenhänge nachgewiesen werden können.
Ausblickder Coaching-Evaluation:
Das Fehleneiner systematischen Evaluation von Coaching wird konsequent und regelmäßig von einer Vielzahl von Autorenbeklagt, diegleichzeitigmehr evidenzbasierte Forschung fordern(vgl.Greif 2008;Grant &Cavanagh2007;Stewart 2008c;Spence 2007;Lowman 2004). Je mehr das angesprochene Technologiedefizitjedochbeim Beratungssettingignoriertwird,destohäufiger werden diese Forderungen. Kühl (2008, S. 110) berichtet von soziologisch bemerkenswertenFällenin diesem Kontext.Etwa hat der MobilfunkherstellerSony Ericssonnach der VerlegungvielerGeschäftsaktivitäten aus Schweden ins Auslandmehr Geld in Werbekampagnen investiert, in denen die schwedische Folklore gewürdigt wird. Umgelegt auf Coaching kann das bedeuten, dass je unwahrscheinlicher das Ziel erscheint, die Black-Box Coaching zu knacken, desto lauter der Ruf nach Evaluation, desto häufiger die Vergabevon Diplomarbeiten im Bereich Personal-Controlling oder desto deutlicher die Hervorhebung der Evaluationsmaßnahme in einem Werbeprospekt für ein Personalentwicklungsinstrument.Die Gruppe der postmodernen, pragmatischen Coaching-Forscher, dieeinenwesentlichen Beitrag zumForschungsfortschritt inder Einzelfallbezogenheit sehen,sollan dieser Stelle nicht vergessen werden (vgl. Künzli 2009).Ein radikaler Standpunktinnerhalb dieser Strömungmeintsogar gänzlich auf experimentelle Coaching-Studien verzichten zu können.„Life goes on without the need for double-blind studies to validate that what was done improved the situation. Such is the continuing state of consultingand coaching in the early 21thcentury”(Kilburg 2010, S.204).
2.2.3Wirkfaktoren und Wirkmechanismen
Coaching-WirkmodellevielerStudienautorengreifenmeistnur auf die eigenen Forschungsergebnisseoderauf wenigeausgewählte Theorienzurück.Offermanns (2004, S. 120f) wählt eine theoriebezogene Vorgehensweise für die Herleitung eines Coaching-Wirkmodells,in dem sieSelbstreflexion explizit ausweist. Nach diesem Wirkmodell stehtzu Beginnein wahrgenommenes Problem des Coachees. Der als unangenehm empfundene Problemzustandleitet einen Prozess der Selbstreflexion ein. Es kommt zu neuen Sichtweisen (z.B. alternative Attributionen odereinErkennen von Wechselwirkungen, Zusammenhängenund eigenen Anteilen am Problem), die neueHandlungsmöglichkeiten schaffen,welchewiederumnach einer Umsetzung evaluiert werden. Bei positiven Handlungsfolgen tritt eine emotionale Entlastungein. Die Veränderung wird gefestigt. Negative Folgen bzw. Probleme bei der Umsetzung lösen weitere Reflexionsprozesse aus.Selbstreflexion wirkt in jeder Phase des Modells auf das jeweils aktive Geschehen (neue Sichtweise schaffen, neue Handlungsmöglichkeiten erarbeiten, Umsetzung, oder Beurteilung der Folgen). Das Modell von Offermanns (2004),wie viele andere Modellein der Literatur auch,bleibtin seinen Beschreibungenleiderweitgehendan der Oberfläche. Wichtige Zusammenhänge werdenin den Ausführungen zum Modellnicht erklärt; z.B.Wie kommt es vom Problem zur Selbstreflexion? Wann kommt es zu keiner Selbstreflexion?Unter welchen Bedingungen ist eine Veränderung möglich? usw. Offermanns (2004) bezeichnet ihr Wirkmodell als systemisch. Es fehlt darin jedoch jeglicher Bezug zum Umfeld bzw.zurOrganisation.Die Bemühungen um eine Beschreibung des Coaching-Prozesses von Riedel (2003) werden noch im Kapitel 2.3.2 dargelegt und kommentiert.Mehr Erklärungsgehalt zu Coaching bietet das Wirkmodell von Greif (2008),welchesnun detailliert beschrieben, ausführlich diskutiert und durch neueempirische Studien erweitert wird.
2.2.3.1StrukturmodellderCoaching-Wirkungen
Der bisher einzige Versuch, ein umfassendes, empirisch abgesichertes Wirkmodell von Coaching aufzusetzen, wurde von Greif (2008, S. 277ff) unternommen. Neben 25 empirischen Studien fließen seine theoriegestütztenÜberlegungen und praktischen Erfahrungen in das Modell ein.
Abb.1: Strukturmodell der Wirkungen beim ergebnisorientierten Einzelcoaching
(Greif 2008, S. 277)
Mehrfachempirischbestätigte Wirkfaktoren sind inder Abbildungdick umrandet. Durch einzelne Untersuchungen nachgewiesene Faktoren/Merkmale sind einfacheingefasst. Gestrichelt sind jene Merkmale, die zum Zeitpunkt der Erstellung des Modells(nur)durch qualitative Befragungen erhoben wurden.Das Wirkmodell von Greif(2008)gehtnundavon aus, dass bestimmte Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching erfüllt sein müssen. Aus der Vielzahl von Coaching-Kompetenzen(sieheKapitel2.2.4)wurde diefachliche Glaubwürdigkeitdes Coaches von Sue-Chan&Latham (2004)empirischuntersucht und als Einflussfaktor bestätigt. Ebenso soll der Coach zu Beginn allgemeine Ziele des Coachings und sein methodisches Vorgehen demCoachee erklären. Gleichzeitigsollen die Erwartungen des Coachees thematisiert werden. So zeigt beispielsweise die Untersuchung von RundeundBastians (2005), dassdie Definition von Coaching-Zielen und die Klärung der Erwartungen am Anfang des Coachings positiv mit dem Coaching-Erfolg, ausgedrückt durchdenZielerreichungsgradunddieZufriedenheit mit dem Coaching,korrelieren. Die Untersuchung von HeßundRoth (2001) unterstreicht die Bedeutung der Zielerreichung als Ergebnisqualität. Diverse Studien von Anthony Grant (2003/2007) betonen ebenfalls dieZielsetzung als Grundbaustein von Coaching.Auf der Seite desCoacheeswerdenReflexionsfähigkeit, eine authentischeVeränderungsmotivationundBeharrlichkeitvorausgesetzt.EmpirischeBefundefinden sich dafüretwabei Jansen et al. (2003). Die unveröffentlichten Diplomarbeiten von Krebs (2007) und Willims (2004)an der Universität Osnabrückliefern empirische Belege für die Zusammenhänge von Reflexivität und BeharrlichkeithinsichtlichZielerreichung und Coaching-Erfolg (vgl. Greif 2008).
Dieim Modellfestgehaltenen Erfolgsfaktoren existieren nicht per se,sondern entstehen in der Interaktion von Coach, Coachee undderUmwelt. Siemüssen für ein erfolgreiches Coaching aufrecht erhalten werden.Wieausder Psychotherapieforschunghinlänglich bekannt, ist bei einem wirksamen dyadischen Setting die Beziehung ein entscheidender Faktor.Wertschätzungundemotionale Unterstützungsind Ausprägungen von Beziehungsqualität, die in den herangezogenen Studienuntersucht wurden. DieCoaching-Studien vonJansenet al. (2003) und RundeundBastians (2005) kommen zu ähnlichen Ergebnissen und unterstreichen die Beziehungsqualität als den wichtigsten Wirkfaktor für Coaching.Affektreflexion und Affektkalibrierungdes Klienten sowieergebnisorientierte Problem- und Selbstreflexionwerden theoriegeleitetals EinflussgrößenindasModellaufgenommen.DieseMeta-Kognitionen sind besonders relevant, dasie das Handeln (mit)steuern (siehe Kapitel 3.1). Es wird davon ausgegangen, dass derKlientin der Regeldurch das Coachingmehr Bewusstheit, Verantwortung oder internale Kontrollüberzeugung[4]in Bezugauf seinHandelnerlangt (vgl. Heß & Roth 2001, S. 162).
Der von Graweet al.(1994)geprägte Begriff derRessourcenaktivierungwird in diesem Modell enger ausgelegt und bezieht sich nur auf dieinternenRessourcen des Coachees, Zielezuerreichenund nicht wie bei Graweet al.(1994)auch auf das Umfeld. Ein Schwerpunktliegtdabeibei derUmsetzungsunterstützung.Im Zentrum stehen die Klärung von Handlungsoptionen und Kompetenzen sowie deren Aktivierung in Bezug auf die Zielerreichung. Die Studie von SchmidtundThamm (2008) unter dem Einfluss von Siegfried Greif untersuchtspäterdie Merkmale Ressourcenaktivierung und Umsetzungsunterstützung als separate Erfolgsfaktoren.Die plausible Annahme, dass ein regelmäßiges Feedback unddiedarausentstehendenReaktionen und Interventionen dem Erfolg dienlich sind, findet in dem PunktEvaluationim Verlauf
