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- Herausgeber: Ediciones Obelisco
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
El nuevo director empezó cuando todos sus empleados se sentaron. Sin querer parecer ni listo ni sutil, Brian fue al grano: "Que levanten la mano aquellos a los que les guste su trabajo". Nada. La gente se miraba como si Brian les hubiera hablado en chino. "Vale, voy a ser más claro -dijo sonriendo-. ¿Cuántos de los que estáis aquí venís contentos a trabajar? ¿Cuántos de vosotros venís al trabajo a gusto cada día?". Brian les podía haber preguntado si les gustaba que les atizaran con un palo. Nadie levantó la mano ni por asomo. Incluso algunos se reían por lo bajo. En su sexta y más esperada fábula, el autor de best-sellers Patrick Lencioni aborda el tema más humano y universal de nuestra época: la infelicidad en el trabajo. Con ello, Lencioni presenta un modelo tan revolucionario como sencillo para transformar cualquier empleo en una experiencia más gratificante y satisfactoria. Lencioni nos cuenta la inolvidable historia de Brian Bailey, un ejecutivo que abandona repentinamente su empleo para buscar el sentido de su trabajo y de su propia vida. A través de una serie de aventuras que lo llevaron de ejecutivo de una reputada empresa a las pistas de esquí del lago Tahoe, pasando por la ventanilla para vehículos de un restaurante de comida rápida, Brian descubre las tres causas fundamentales de angustia y frustración en el trabajo, y las claves para superarlas. Mientras intenta convencer a un inversor de la banca de que la satisfacción en el trabajo importa, o al mismo tiempo que motiva a un pizzero a domicilio para que sea amable con los clientes, Brian se ve confrontado a aspectos propios y ajenos que convierten la tristeza en el trabajo en una dolorosa realidad que afecta a todo tipo de negocios y empleos. Tanto si eres un ejecutivo que intenta ser competitivo en el mercado, como si eres un director que intenta motivar y comprometer a su equipo, o un empleado que busca cierta satisfacción en su trabajo, Cómo motivar y comprometer a los empleados es un libro que proporciona ayuda inmediata, a la vez que esperanza.
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Seitenzahl: 280
Veröffentlichungsjahr: 2018
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CÓMO MOTIVAR Y COMPROMETER A LOS EMPLEADOS
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Colección Empresa
Cómo motivar y comprometer a los empeados
Patrick Lencioni
1.ª edición en versión digital: junio de 2018
Título original: The Truth About Employee Engagement
Traducción: Pilar Guerrero
Maquetación: Natàlia Campillo
Corrección: M.ª Ángeles Olivera
Diseño de cubierta: Isabel Estrada sobre una imagen de Shutterstock
© 2018, Patrick Lencioni
Título publicado según acuerdo con el editor original John Wiley & Sons, Inc.
(Reservados todos los derechos)
© 2018, Ediciones Obelisco, S.L.
(Reservados los derechos para la presente edición)
Edita: Ediciones Obelisco S.L.
Collita, 23-25. Pol. Ind. Molí de la Bastida
08191 Rubí - Barcelona - España
Tel. 93 309 85 25 - Fax 93 309 85 23
E-mail: [email protected]
ISBN EPUB: 978-84-9111-369-0
Maquetación ebook: leerendigital.com
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Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
A mis hijos: Michael, Casey, Connor y Matthew.
Ojalá los empleos que tengáis sean gratificantes y plenos.
Índice
PORTADA
CÓMO MOTIVAR Y COMPROMETER A LOS EMPLEADOS
CRÉDITOS
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
LA FÁBULA
CONMOCIÓN
PRIMERA PARTE. EL JEFE
BRIAN
LA RUPTURA
JMJ
TEMBLORES
CONSOLIDACIÓN
DICHO Y HECHO
ARRANCAR LA TIRITA
SEGUNDA PARTE. EL RETIRO
EL AÑO SABÁTICO
FRENESÍ PENSANTE
IMMERSIÓN
BAJA POR LESIÓN
ENCLAUSTRAMIENTO FEBRIL
PERMISO
TRAYECTO
UNA COPITA NADA MÁS...
FUERA DE JUEGO
FlUIR
ENCARGARSE
EL ENCUENTRO
COMPROBACIÓN PRELIMINAR
DEFENSA
TERCERA PARTE. EL EXPERIMENTO
EL MIEDO
A DESTIEMPO
EL PERSONAL
ABRIR POR LA NOCHE
EL INTERROGATORIO
MORDERSE LA LENGUA
EL COMPROMISO
LA CHARLA
PRIMER TEST
LAS RONDAS
COMO AGUA FRESCA
RESULTADOS INICIALES
EL INCIDENTE
LA CRUDA REALIDAD
SEGUNDO ASALTO
FALLO TÉCNICO
LA CONFRONTACIÓN
LA SUSTITUCIÓN
LA BOFETADA
EL CONSUELO
Y LLEGÓ EL VIERNES POR LA NOCHE
ANIVERSARIO
INCONMENSURABLE
IRRELEVANCIA
ANONIMATO
A TODA MÁQUINA
LOS RESULTADOS
DINERO
LA ALFOMBRA
LA LLAMADA
EL CEBO
EL ANZUELO
PACIENCIA
LA NEGATIVA
LA REORIENTACIÓN
CUARTA PARTE. EMPEZAR
CAMBIO DE RUMBO
EL RECONOCIMIENTO
LA RETAGUARDIA
EL INFORME BREVE
EL INFORME COMPLETO
ENSEÑAR A PESCAR
POR ENCARGO
EL JUICIO
DE UN TIRÓN
LA IMPLANTACIÓN
EL IMPULSO
PUÑETAZO A TRAICIÓN
DÉJÀ VU
OTRA
EL MODELO
UN TRABAJO MISERABLE
EL COSTE DE LA AMARGURA
LAS TRES CAUSAS FUNDAMENTALES
BENEFICIOS Y OBSTÁCULOS DE UN JEFE PARA CONSEGUIR EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
ANALIZAR Y ABORDAR LAS CAUSAS DE LA MISERIA LABORAL
CASOS PRÁCTICOS
PASAR A LA ACCIÓN
EL MINISTERIO DE LA DIRECCIÓN
AGRADECIMIENTOS
ACERCA DEL AUTOR
INTRODUCCIÓN
El trabajo es algo que siempre me ha fascinado; debo admitir que, incluso, a veces de una forma enfermiza.
Recuerdo que, de jovencito, me sorprendía y hasta me asustaba al ver que los adultos, como mi propio padre, trabajaban ocho horas o más cada día. ¡Era más tiempo del que yo pasaba en la escuela y se me hacía insoportable!
Y cuando me enteré de que a muchos de esos adultos ni siquiera les gustaba el trabajo que hacían me quedé perplejo, incapaz de comprender por qué la gente le quita tanto tiempo a su familia y a sus amigos para acabar siendo infeliz con su empleo. Supuse entonces, y temí, que también yo me vería en semejante situación algún día.
Mi fascinación por el tema del empleo no hizo más que crecer cuando yo mismo entré a formar parte del mercado laboral a la edad de trece años. Como ayudante de camarero en un restaurante grande, en época estival, trabajé con camareros, lavaplatos, cocineros y bármanes cuyas profesiones eran esas mismas durante todo el año. Después, mientras estudiaba en la facultad, pasé mis veranos trabajando como cajero de banco, junto a profesionales que se dedicaban profesionalmente a ello. En esos dos empleos me encontré preguntándome si a mis compañeros les gustaba en realidad su trabajo, si disfrutaban con él, y acabé concluyendo que a la mayoría de ellos, por desgracia, no le gustaba nada.
Y dicha conclusión me repateaba más, si cabe.
Mi obsesión con el trabajo alcanzó un nuevo nivel cuando me licencié y conseguí mi primer empleo a tiempo completo como asesor de dirección. Fue entonces cuando comprendí (y sufrí en mis propias carnes) eso que se llama Sunday Blues, o «tristeza del domingo».
El Sunday Blues es esa angustiosa sensación de tristeza y depresión que muchísima gente experimenta los domingos, cuando se acaba el fin de semana y se acerca el lunes, con su temido regreso al trabajo. Tengo que admitir que hubo momentos, al principio de mi carrera, que el Sunday Blues me entraba ya el sábado por la noche.
Lo que era bastante problemático para mí, en aquella época, no era sólo el hecho de tener que volver al trabajo, sino también la sensación de que me tendría que gustar el trabajo que hacía. Al fin y al cabo, había conseguido el empleo más deseado y mejor pagado de todos mis compañeros de promoción. No estaba en la cocina de un bar de tapas mugriento, sirviendo comida cutre para llevar. Estaba en un magnífico despacho en lo más alto de un edificio con unas increíbles vistas de la bahía de San Francisco.
Fue entonces cuando decidí que el Sunday Blues no tenía ningún sentido.
Hasta entonces había mantenido la teoría de que eliminar la insatisfacción del trabajo era todo lo necesario para conseguir un empleo como debe ser. Un mal empleo es el no cualificado, el que te aburre, el que está mal pagado y el que te sumerge en un entorno desagradable. Por tanto, decidí que la clave de la satisfacción y el compromiso con un empleo radicaba en algo tan simple como encontrar un trabajo interesante, bien pagado y en un entorno agradable, a cubierto. Pero después de haber satisfecho todos esos criterios me sentía tan miserable como antes, lo cual me hizo plantearme si después de todo me gustaba en realidad el tema de la consultoría.
Entonces cambié de orientación profesional. Y fui tan infeliz como lo había sido antes.
Mi teoría sobre la satisfacción laboral se había caído por tierra con rapidez, sobre todo a medida que iba conociendo gente con supuestos empleos maravillosos y envidiables que, como yo, estaban amargados en el terreno profesional. Entre ellos había ingenieros, ejecutivos y profesores, todos ellos muy cultos, que habían escogido cuidadosamente sus carreras en función de sus pasiones e intereses. Y, sin embargo, se sentían del todo miserables y amargados.
La teoría se desmontó de manera definitiva cuando conocí a personas con empleos muy poco atractivos pero con los que estaban plenamente comprometidos, como jardineros, camareros y personal de limpieza. Entonces empecé a darme cuenta de que el compromiso de los empleados con su trabajo era un tema mucho más profundo de lo que había supuesto. Tenía que descubrir de qué se trataba realmente para poner fin a la tragedia sin sentido de la amargura en el trabajo, para mí mismo y para los demás.
Y calificar este problema de «tragedia» no es una hipérbole.
Muchísimas personas sufren (sufren realmente) cada día al separarse de sus familias, de sus vidas, para dirigirse a un trabajo que las hace cada día más cínicas, más amargadas y más frustradas que el día anterior. Con el tiempo, este sordo dolor va minando la confianza en uno mismo, va matando la pasión incluso en la gente más fuerte, hasta que el problema llega a afectar a la pareja, a los hijos, a los amigos y a la familia de una forma tan sutil como profunda. De hecho, en algunos casos, el impacto de la tristeza laboral no es sutil en absoluto; puede conducir a depresiones severas, al uso de drogas y alcohol, e incluso a la violencia en el trabajo y en casa.
Más allá de la amargura humana provocada por este fenómeno, el impacto en la empresa es innegablemente brutal. Aunque sea difícil de cuantificar, el desapego de los empleados tiene un impacto directo en la productividad, la facturación y la moral, lo cual es capaz de hundir a cualquier compañía.
Lo más absurdo es que hay un remedio eficaz que no se aplica. No tiene coste alguno y proporciona beneficios inmediatos para los empleados, los gerentes y hasta los clientes, dotando a las empresas que lo implementan de unas ventajas competitivas únicas.
Pero voy a ser claro sobre un punto en concreto: el remedio que propondré en este libro va a parecer muy simple y obvio a primera vista. Lo tengo en cuenta, y debo reconocer que cuando lo presento me siento un poco incómodo. Pero cuando pienso en la cantidad de gerentes y directores que no consigue poner en práctica estas ideas, y cómo la gente sigue sufriendo amargura laboral, llego a la conclusión de que quizás la simplicidad y la obviedad es justo lo que se necesita. De hecho, estoy convencido de ello.
Como escribió Samuel Johnson en el siglo XVIII: «La gente necesita más que le recuerden las cosas que ser instruida». Espero sinceramente que este libro sea para los lectores un poderoso recordatorio que ayude a que el empleo de alguien (quizás el del propio lector) sea más atractivo y gratificante.
LA FÁBULA
CONMOCIÓN
Brian Bailey nunca lo vio venir.
Tras diecisiete años como director ejecutivo de JMJ Fitness Machines, no podía ni imaginarse que todo podría acabarse, sin previo aviso, en sólo diecinueve días. ¡Diecinueve días!
Pero se acabó. Y aunque su situación económica era mucho mejor de la que nunca tuvo en su vida, de repente se sintió tan perdido como cuando acabó la carrera.
Lo que no sabía era que las cosas iban a empeorar mucho antes de empezar a ir mejor.
PRIMERA PARTE
EL JEFE
BRIAN
Ya al inicio de su carrera, Brian Bailey llegó a una incontestable conclusión: le gustaba ser el jefe.
Cada aspecto de la dirección le parecía fascinante. Cuando estaba inmerso en temas de planificación estratégica y presupuestaria, o evaluando costes estimados, Brian sentía que había nacido para eso. Ha gozado de más y más éxito como jefe relativamente joven, tanto que ha llegado a la conclusión de que el hecho de no haber querido ir la universidad no lo hace menos cualificado que sus colegas de la Business School.
Como era el mayor de cinco hermanos y el único que se había independizado, Brian tenía cierto sentido de responsabilidad y nunca quiso sangrar los recursos de su familia. Incluso con los programas de becas que ofrecían en el St. Mary’s College, habría sido una dura carga para los Bailey. Además, los intereses de Brian por la teología y la psicología no justificaban el tremendo gasto familiar.
Así, tras responder a una oferta de empleo de un periódico, Brian consiguió un puesto de encargado en la planta de envasado Del Monte y se pasó los siguientes dos años en una fábrica, asegurándose de que los tomates y las judías verdes y los cócteles de frutas se enlataran de la forma más eficiente posible. A Brian le gusta bromear con los empleados sobre lo mucho que le gustaría visitar una «granja de cócteles de frutas».
Como el huerto de árboles frutales de su padre iba viento en popa y las finanzas familiares mejoraron, Brian quiso tomar una decisión: podía volver a estudiar y licenciarse o seguir trabajando en la fábrica Del Monte, en la que iba directo a una promoción que, con suerte, le permitiría montar su propia fábrica algún día. Para disgusto de sus padres, no optó por ninguna de las dos opciones.
En efecto, Brian satisfizo su curiosidad y aceptó un empleo en la única fábrica de automóviles de la zona de la bahía de San Francisco. En los quince años que siguieron, fue ascendiendo felizmente en diferentes puestos de la planta, dedicando el mismo tiempo a la manufactura, las finanzas y las operaciones.
Fuera del trabajo, se casó con una chica con la que había salido unas cuantas veces en el instituto y que, de manera irónica, había entrado en el St. Mary’s College cuando Brian dejó de estudiar. Se mudaron a un pequeño barrio en expansión que se llamaba Pleasenton y crearon una familia de dos niños y una niña pequeñita.
En ese momento, Brian tenía treinta y cinco años, era vicepresidente del departamento de manufacturas y trabajaba directamente para una dinámica jefa de operaciones llamada Kathryn Petersen.
Pocos años después de haberse incorporado a la empresa, Kathryn mostró un interés personal por Brian, por su modesta formación académica, su honradez en el trabajo y su deseo de aprender. Iba colocando a Brian en distintos cometidos de su departamento tanto tiempo como le era posible. Pero Kathryn sabía que no iba a poder hacer eso siempre.
LA RUPTURA
Cuando un cazatalentos, amigo de Kathryn, la llamó para ofrecerle que formara parte de la dirección ejecutiva de una fábrica relativamente pequeña de Central Valley, ésta declinó la oferta. Pero insistió en recomendar a su amigo Brian para el puesto.
Después de leer su CV (y de ver de inmediato que no poseía una licenciatura), el cazatalentos pensó que Brian no tendría ninguna oportunidad de ser contratado, pero por hacerle un favor a Kathryn, consintió en que fuera entrevistado. Se quedó de piedra cuando, un par de semanas más tarde, su cliente lo llamó para explicarle que Brian «había sido el mejor candidato con diferencia», y que lo habían contratado como director ejecutivo de JMJ Fitness Machines.
Lo que más impresionó a los responsables de JMJ durante la entrevista, y los continuaba impresionando en el día a día laboral, era la brillante habilidad de Brian para comunicarse con la gente y comprenderla, en cualquier segmento social. Parecía sentirse tan a gusto en el terreno de la manufactura propiamente dicho como en los despachos de mando, y demostraba una competencia incontestable y una llamativa humildad que era muy rara entre ejecutivos, incluso en el mundo de las fábricas.
En cuanto a Brian, parecía un niño el día de Reyes, agradecido por haber tenido semejante oportunidad y estar haciendo algo que tanto le gustaba. JMJ también se beneficiaría de esa bendición.
JMJ
Ubicada en Manteca, una pequeña ciudad dormitorio agrícola, a noventa y cinco kilómetros al este de San Francisco, JMJ era una compañía joven que había sobrevivido bien a su primera década de existencia. En realidad lo había conseguido gracias a una mano de obra barata y copiando a sus competidores más innovadores. Pero así habían conseguido sobrevivir sólo con muy modestos beneficios y manteniéndose entre los más pequeños de una industria relativamente fragmentada, obteniendo menos de un 4 % del mercado y una posición bastante baja.
Así que el fundador de la compañía, y hasta ese momento director ejecutivo, pensó que era el momento de salir de ese pozo, y buscó a un cazatalentos que, al final, encontró a Brian.
El primer año de trabajo de Brian no fue un camino de rosas, dado que JMJ se vio inmersa en un frívolo proceso legal que le hacía perder tiempo. De manera irónica, esta situación proporcionó a Brian la oportunidad de lucirse como líder y lo empujó a realizar algunos cambios estratégicos.
El siguiente par de años, Brian situó a JMJ en el mejor lugar posible. La hizo visible en todo el mundo, aumentó los objetivos de la empresa y los dirigió en exclusiva a clientes institucionales como hospitales, hoteles, escuelas, gimnasios y clubes deportivos.
Brian supo inyectar a la compañía el sentido de la innovación contratando a ingenieros creativos y fisiólogos de otras industrias. El resultado neto de ambos movimientos fue la inmediata subida de precios de los productos JMJ, unida al increíble aumento en la demanda de éstos.
Pero por muy importantes que fueran estos cambios, nada tuvo mayor impacto en el éxito a largo plazo de JMJ como lo que Brian consiguió hacer de puertas para adentro.
Como muchas otras fábricas de la zona, la compañía había estado sometida a pérdidas más o menos importantes, a una baja moral y a una productividad impredecible, para sobrevivir bajo la sutil pero constante amenaza de la absorción. Brian sabía que tenía que dar la vuelta a la tortilla para que las cosas mejorasen.
De modo que en los dos años siguientes Brian y su equipo trabajaron con ahínco para elevar el nivel de compromiso de los empleados y la moral general hasta límites impensables hasta la fecha, ayudando a que esa oscura empresa de Central Valley se forjara una buena reputación gracias al trabajo de los empleados, la satisfacción de los clientes y la consolidación de su posición. Como resultado, JMJ acabó ganando premios por ser «un fantástico lugar para trabajar» hasta entrar en la vitrina de los honores de su sector.
Cuando los periodistas preguntaban a Brian por su secreto por haber conseguido tales mejoras, él solía quitarse méritos y contestaba que tan sólo trataba a sus empleados como le gustaría que lo trataran a él. Lo cual era del todo cierto, porque Brian en realidad nunca desarrolló una metodología específica y planificada con anterioridad.
Al mismo tiempo que Brian quitaba importancia, públicamente, al cambio radical de su empresa, se iba enorgulleciendo en secreto por lo que había conseguido para los empleados, sobre todo en el caso de los menos privilegiados, que ahora estaban mucho más satisfechos y mejor pagados que cualquier colega en la misma zona. Más que cualquier logro, más que cualquier producto innovador conseguido por la compañía, las consecuciones con los empleados eran lo que, para Brian, daban sentido a su labor.
Y justo por ese motivo, la venta de la compañía fue tan dolorosa para él.
TEMBLORES
Desde el punto de vista financiero, JMJ era tan sólida como podía serlo una mediana empresa. Bajo el liderazgo de Brian, la firma estuvo quince años generando unos resultados sólidos, hasta el punto de llegar a ser la número tres (y en algunos momentos la dos) de su sector industrial. Sin lugar a dudas, se convirtió en una marca muy respetada, con las arcas repletas de beneficios, sin que nada pudiera hacer suponer que la compañía pudiera encontrarse en peligro.
Pero el peligro llegó.
Un artículo de dos párrafos en el Wall Street Journal anunciaba que Nike estaba planteándose entrar en el mercado de los equipos de entrenamiento. Para la mayoría de la gente se trataba de un artículo insignificante en el periódico. Pero para Brian iba a tener la repercusión de un terremoto.
La cadena de reacciones empezó en realidad dos días más tarde, cuando Nike anunció que tenía previsto adquirir FlexPro, el mayor competidor de JMJ. Antes, nadie sabía lo que realmente estaba pasando. Empresas que habían estado operando de manera independiente durante décadas, ahora se estaban posicionando para ser engullidas por famosas marcas que, justo ahora, se empezaban a interesar por el mercado de las equipaciones deportivas. Para Brian y sus quinientos cincuenta empleados, sólo era cuestión de tiempo.
CONSOLIDACIÓN
Unos pocos días después de haber leído el fatídico artículo del Wall Street Journal, Brian y su insensible junta directiva llegaron a la conclusión de que lo mejor era vender JMJ lo antes posible.
Por difícil que pareciera, negar la evidencia era algo que ni Brian ni la empresa podían contemplar. Después de todo, no querían ser la única compañía que siguiera en pie cuando la música dejara de sonar, quedándose con un montón de empleados y con todo el stock sin gratificación alguna tras tantos años de duro esfuerzo. Por eso Brian llamó a un amigo suyo de un banco de inversiones de San Francisco y le pidió ayuda para encontrar un comprador adecuado.
En realidad, Rick Simpson no era un amigo propiamente dicho, sino más bien un conocido. Los dos habían compartido piso de estudiantes en la época del St. Mary. Desde entonces se habían ido llamando muy de vez en cuando, por aquello de mantener el contacto, pero nada más.
Brian siempre había considerado a Rick un tipo brillante, con momentos divertidos, tanto como arrogante e insensible. Pero por alguna razón lo apreciaba. Como le explicó a su desconcertada esposa, Rick sabía calcular con absoluta exactitud cuándo empezaba a resultar repulsivo y conseguía hacer algo genuinamente compensatorio.
A pesar de sus rarezas, Rick había triunfado en su carrera y tenía la reputación de ser uno de los mejores banqueros inversores del país. De hecho, había llegado a ser una celebridad en su campo.
La primera respuesta que le dio a Brian fue la típica.
—Así que ya te has cansado de ese pueblucho de vacas ¿no?
Y aunque era toda una provocación, Brian no entró al trapo.
—Bueno, en realidad yo no vivo en este pueblo, vivo en la bahía. Así que el pueblo no me importa nada. Sin embargo, tengo que vender la compañía.
—¿Por qué?
—Pues porque no tengo otra elección. Nike acaba de comprar FlexPro y si intentamos competir con empresas de ese calibre, nos vamos a pique en dos días.
—Ya, claro. Recuerdo haber leído algo al respecto.
Se oía como si Rick estuviera removiendo papeles en su escritorio.
—Pero ¿no os estaréis precipitando un poco?
—Bueno, todo el mundo intenta salvar el culo y los más pequeños son los primeros en irse.
—Eso no te lo discuto –dijo Rick–. Así ¿me pides ayuda para encontrar un buen comprador?
—Sí. Pero alguien que vea nuestro negocio como un ajuste estratégico, que sea capaz de entender nuestro valor único.
—Ya… ¿Y cuál es exactamente vuestro valor?
No es que Rick fuera escéptico. Es que necesitaba saber el valor de venta de la compañía.
—Bien, nuestro valor en el mercado no es como para tirar cohetes. Algo así como el 20 %. Somos una empresa fuerte en el sector, somos la segunda o la tercera, según desde el punto de vista en que se mire.
Rick no contestaba nada, pero Brian escuchaba cómo escribía, así que continuó hablando.
—Tenemos balances sólidos, una marca reputada, fuertes proyecciones de ventas para los próximos años y unas cuantas patentes que no expirarán en dos años por lo menos.
—Suena bien. ¿El mercado está en crecimiento?
Brian no lo dudó ni un momento. Sabía de negocios como el que más.
—Se prevé el 9 % para el próximo año, aunque yo estoy seguro de que llegaremos al 12 %.
—Parece que has trabajado como un esclavo en este pueblucho de vacas.
Brian conocía lo bastante a Rick como para apreciar ese sarcástico cumplido.
—Lo hemos estado haciendo bien. En todo caso, hay una cosa más que creo que debería saber el hipotético comprador de la compañía. –Dudó un momento antes de seguir, para evitar burlas–. Tenemos el más alto nivel de satisfacción de empleados de nuestro sector industrial. De hecho, creo que somos los mejores de cualquier mercado. Nos han nombrado entre las quince primeras empresas que trabajan en América.
Rick no decía ni una palabra, y al final soltó:
—Vale, siendo así tendré que ajustar mi valoración de la compañía en un par de dólares más.
—¿Qué se supone que me quieres decir con eso?
—Estoy de pitorreo, hombre. Estoy seguro de que habéis trabajado muy duro para haber conseguido eso y lo voy a poner dentro del paquete. –Hizo una pausa–. Pero no te voy a engañar, no creo que eso le importe mucho al que lo vaya a comprar ni que pueda afectar en nada al precio de venta de la compañía.
—Bueno, pues debería.
Brian sabía que en ese momento estaba pareciendo arrogante y a la defensiva, pero no podía evitarlo.
Como de costumbre, Rick no tuvo pelos en la lengua y dijo lo que pensaba con franqueza:
—Mira, ésa no es mi guerra. Cuando miro una compañía lo único que quiero saber es su nivel de crecimiento en el mercado, cuánto mercado abarca y si está o no en expansión. No me preocupan las menucias y, en caso de que a alguien le preocupen, las reflejaré en la última fila, para que no se diga.
Nada podía fastidiar más a Brian a que se refiriesen a su más alta consecución como «menucias» y a punto estuvo de colgar el teléfono y buscar a otro profesional. Pero sabía que debía hacerlo todo en interés de la empresa, y en el rincón más oscuro y recóndito de su cerebro sabía que su cínico amigo tenía razón.
Respiró hondo y dijo:
—¿Sabes, Rick? A veces puedes ser un auténtico gilipollas.
Rick se echó a reír.
—Ya, bueno, pero me quieres. ¿O no, Brian? ¿Y sabes qué? Que voy a conseguir más dinero por tu compañía que cualquier otra persona.
Brian no contestaba, así que Rick siguió hablando, pero en un tono más conciliador.
—Mira, no quiero que te hagas una idea equivocada. Admitiré que he estado siguiendo tus andanzas en JMJ durante los últimos diez años. Así que tengo una idea bastante clara de lo que has hecho con ella. De hecho, hasta tengo una de tus máquinas en el sótano de casa.
Brian aceptaba en silencio las disculpas veladas de su amigo.
—Bien, hazme saber a finales de semana lo que crees que debemos hacer.
—Te llamaré el jueves. Haremos lo mejor para ti, chavalote.
Brian se despidió y colgó el teléfono, sorprendido de que Rick no cambiara nada con los años. Aun así, no conseguía tenerle manía.
DICHO Y HECHO
Cuando Rick llamó el jueves, Brian estaba expectante por ver qué progresos habría hecho. Después de todo, era uno de los mejores en el negocio. Lo que Brian no podía ni suponer es que Rick ya hubiera identificado a un comprador con el que habría tenido una reunión informal en la que habrían hablado de una primera aproximación al precio de venta, que superaba todas las expectativas.
La estrategia de Rick consistía en explotar «la ventaja del primer movimiento» en ambos lados de la mesa, y lo cierto es que jugó sus cartas de un modo magistral. Convenció al potencial comprador para que se moviera rápido antes de que surgieran nuevos compradores y subiera el precio de la compañía. Luego convenció a Brian para que moviera ficha antes de que otros competidores salieran al mercado y pudieran hacer que bajara el precio de la compañía, que se vería en medio de un mercado abierto.
De ese modo, tras una semana y media de llamadas, visitas y sesiones de negociación, Brian firmó los papeles que otorgaban el control de la compañía al mayor abastecedor de equipos médicos del país. Luego admitiría que no estaba preparado para las consecuencias de tal firma de documentos.
ARRANCAR LA TIRITA
El comprador de JMJ no era nuevo en el juego de la compra de compañías y su equipo directivo adoptó una estrategia extremadamente agresiva cuando llegó para integrarse. Su razonamiento consistía en que era preferible acelerar la transición con movimientos muy rápidos, incluso si con ello se provocaba alguna alteración, que alargar la agonía y tomar las riendas titubeando de miedo. «Esto es como arrancar una tirita de un tirón», explicó el nuevo director ejecutivo antes de que se hubiera secado la tinta del contrato.
En sus planes se contemplaba el inmediato cambio de nombre de la empresa, el cambio de absolutamente todo, desde la manera en que las recepcionistas contestaban al teléfono hasta el cartel que aparecía en el frontal del edificio. Los cambios también afectaban a los directivos, que debían ser expulsados de la empresa (sobre todo los que formaban parte de la dirección ejecutiva, claro) lo antes posible. El despido de Brian llegó a los siete días de haber firmado la venta de la compañía.
A lo largo de la siguiente semana, Brian experimentó un auténtico cataclismo emocional a base de despedidas tristes y celebraciones que marcaban un antes y un después para aquella empresa que un día fue independiente y humilde. Aunque apreciaba muchísimo las apabullantes expresiones de gratitud y afecto de los empleados, sobre todo de aquellos que habían pasado muchos años en la empresa y cuyas vidas habían cambiado de manera drástica en las últimas semanas, la experiencia le resultó tan emocionalmente agotadora y desgarradora que estaba deseando que todo se acabara de una vez.
Por último, un viernes lluvioso, cuando hasta los conserjes se habían ido a casa, Brian empaquetó sus cosas y dejó el edificio para siempre. Cerrando los ojos para impedir que rodaran las lágrimas, tomó su vehículo y comenzó a conducir sin dirección precisa, pensando en lo que sería del resto de su vida.
SEGUNDA PARTE
EL RETIRO
EL AÑO SABÁTICO
Leslie Bailey, la esposa de Brian desde hacía veintiocho años, le pidió que le prometiera que se irían de casa un par de semanas, de vacaciones, antes de asumir de manera definitiva la idea de la jubilación. Se fueron a un hotelito del Napa Valley.
Durante dos días y medio, consiguió que su marido no hablara sobre su incierto futuro, pero al final él sacó el tema. Sucedió mientras tomaban los postres en su restaurante italiano favorito.
Brian fue directo.
—Lo siento, Leslie, pero ya no puedo aguantar más.
—¿Más qué?
—Más sin hablar de trabajo. ¿Qué es lo que voy a hacer ahora?
Leslie se echó a reír.
—¡Vaya! Por un momento creí que te estaba dando un arrebato de pasión aquí mismo.
Brian respondió muy serio.
—Bueno, seguro que nos lo pasaríamos mejor. ¿Quieres que tomemos el automóvil y nos vayamos a un sitio escondido?
Leslie volvió a reír.
—Igual luego. Vamos a hablar de trabajo si tanto te inquieta.
—Perdóname, sé que éste debería ser un viaje sin trabajo. –Su mujer lo interrumpió.
—No pasa nada. Sé que estás en aprietos y que no desconectas aunque estemos aquí. Has aguantado todo lo que has podido. Suéltalo todo.
Durante las siguientes dos horas, hasta que los camareros los echaron educadamente del restaurante, la pareja estuvo hablando de la situación en la que había quedado Brian y de las opciones que tenía. Estaba muy preocupado. Se preguntaba si todos sus años de carrera profesional habían sido una pérdida de tiempo. Quizás debería volver a meterse de cabeza en otra empresa.
Al cabo de un rato, estaba claro que la pareja no estaba en la misma onda. Por momentos, la discusión se volvía emocional y era Leslie la que más emotiva se ponía.
—Escúchame, no me he quejado mucho en los últimos quince años. Pero son incontables las noches que volvías a casa a las tantas, siempre con asuntos de negocios, con viajes, con conferencias y con eternas llamadas desde casa, fuera del horario laboral. En general has sido un buen padre, pero te has perdido un montón de representaciones, de festivales y de partidos de fútbol.
Ese comentario parecía un dardo envenenado y Brian respondió con calma pero con notable frustración.
—Eso no lo veo tan claro. Me he partido el pecho para asistir a más eventos infantiles que la mayoría de los padres. No creo que me tenga que sentir culpable de eso en este momento.
Se calló de repente cuando vio que a su mujer se le saltaban las lágrimas.
—Pero ¿qué pasa?
Leslie se tomó un momento para recomponerse.
—Tienes razón, no tienes por qué sentirte mal. Siempre te las has ingeniado para estar ahí cuando tus hijos te han necesitado. –Brian sintió que se recuperaba el sentido común en la conversación, hasta que ella espetó–: Para ellos siempre estuviste, es para mí para quien no estabas nunca.
Y en ese momento estalló el llanto.
Ahora Brian se sentía fatal. Primero, porque a él siempre le había parecido que ella estaba bien, y segundo, porque nunca se había quejado hasta el momento. «¿Cuánto tiempo habrá estado sintiéndose sola?», se preguntaba Brian.
En ese momento prometió ser un mejor marido, estar más presente para su mujer. Después de veintiocho años de trabajo duro, Leslie se lo merecía.
Además, Brian no tenía ninguna excusa. Entre todo lo que había ganado todos esos años de trabajo y el dinero que había recibido tras la venta de la empresa, los Bailey tenían más dinero del que nunca habrían pensado que podrían tener. Sin deudas ni problemas, podían vivir una vida confortable y desahogada sin necesidad de trabajar más.
Y Leslie tampoco tenía necesidad alguna de trabajar. Tras veinte años haciendo de voluntaria a tiempo completo para la escuela y para la iglesia, ayudando a profesores hasta más de las siete de la tarde, estaba más que lista para tomarse un descanso. Tanto como su marido.
Con una hija en su último año de universidad y los chicos muy bien colocados en San Diego y en Seattle, los Bailey no tenían problemas ni restricciones serias.
—Muy bien –dijo Brian, tomándole las manos al otro lado de la mesa–. El próximo año podremos hacer lo que nos dé la gana. El reto será descubrir qué es lo que va a darnos la gana hacer.
FRENESÍ PENSANTE
En los días que siguieron, Brian y Leslie dieron largos paseos por los viñedos mientras pensaban en su retiro.
