Construir equipos ganadores E-Book

Julio Martínez Itté

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 229

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

- Éste es un libro de campo (field book) para que cualquier líder o miembro de un equipo sepa cómo convertir grupos de trabajo en equipos de alto desempeño. - Libro totalmente práctico, su contenido está organizado en cuatro categorías: conceptos clave, modelos de gestión, consejos prácticos y herramientas para que pueda ser usado durante la práctica - Está escrito con la técnica de information mapping, que divide y clasifica la información para que sea mucho más fácil de consultar, entender y asimilar. - Recoge 40 años de investigación y se enriquece con la experiencia del autor ayudando a construir más de 70 equipos de alto desempeño en importantes empresas de España y Latinoamérica. - Aporta las 10 herramientas de trabajo necesarias para la constitución de los equipos y su correcto desempeño. - Julio Martínez Itté es uno de los máximos expertos en la construcción de equipos de alto desempeño en países de habla hispana. Los retos del mundo empresarial actual exigen organizaciones cada vez más ágiles, que superen las clásicas jerarquías y formas de organización, para pasar de trabajar por departamentos (silos) a trabajar por equipos. Pero la habilidad de construir y liderar equipos, pese a lo estudiada que está, es una de las competencias más complicadas y difíciles de llevar a cabo. La era de los equipos ya llegó: los equipos son la unidad de desempeño de las empresas a la vanguardia de la creación de valor económico, social y ambiental, y pronto lo serán de todas las empresas. La digitalización y la automatización están produciendo un cambio en la forma de organizar el trabajo de tal magnitud que, en el futuro, veremos a muy pocas compañías operar mediante jerarquías y a casi todas mediante redes de equipos. Por eso, la capacidad organizacional de crear, disolver y reformar equipos de forma rápida y masiva es y será la salsa secreta para volverse ágil, innovar y crecer de manera rentable. Este libro de campo, escrito por el experto en desarrollo de liderazgo y organizacional Julio Martínez Itté, permite a los líderes con la responsabilidad de innovar y crecer, introducir en sus equipos y organizaciones la disciplina de construir equipos ganadores. Basado en la mejor investigación conocida y en la práctica profesional del autor con decenas de equipos reales en algunas de las principales multinacionales que operan en Latinoamérica y España, esta guía para el practicante ofrece un método y herramientas sencillas y probadas para convertir grupos de trabajo en equipos de alto desempeño.

Leseprobe

A las decenas de equipos y sus líderes

que con su práctica real pusieron

los cimientos de este libro de campo.

A los socios fundadores de Xn, cuya profunda

sabiduría gerencial moldeó y afinó el diseño

de una de las soluciones de construcción

de equipos con la que se inició el viaje

de aprendizaje que documenta esta obra.

ÍNDICE

PORTADA

CONTRAPORTADA

DEDICATORIA

INTRODUCCIÓN

1. QUÉ ES UN EQUIPO GANADOR

1. Los equipos importan

2. Un grupo no es un equipo

3. La definición de Katzenbach y Smith

4. Equipos y colaboración

5. Tipos de equipo

6. De grupo de trabajo a equipo de alto desempeño

2. ¿EN QUÉ MEDIDA TENGO UN EQUIPO?

1. La prueba de la confianza

2. La prueba de las relaciones

3. La prueba estructural

3. CÓMO SE CONSTRUYE UN EQUIPO GANADOR

1. Tres tiempos

2. Primer tiempo: fichar

3. Segundo tiempo: pactar

4. Tercer tiempo: vivir los pactos

4. PACTAR EL PROPÓSITO COMÚN

5. PACTAR METAS COMPARTIDAS

6. PACTAR REGLAS DE FUNCIONAMIENTO

1. Cómo se dividirá el trabajo

2. Cómo se coordinará el trabajo

3. Cómo se tomarán y modificarán las decisiones

4. Cómo se abrazará el conflicto

7. VIVIR LOS PACTOS

1. Primero, cerrar el trato y alcanzar el alto desempeño

2. Cómo mantener la efectividad del equipo

3. Aprender de la experiencia

4. Cómo alcanzar y mantener el alto desempeño

5. Cómo desarrollar la competencia de construir equipos

GLOSARIO

LECTURAS PARA CONSTRUIR LA COMPETENCIA

NOTAS

HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS

1. Lista de verificación. ¿EN VERDAD NECESITAMOS UN EQUIPO?

2. Hoja de trabajo. ¿EN QUÉ MEDIDA JUGAMOS EN EQUIPO?

3. Lista de verificación. ¿EN QUÉ MEDIDA ARMAMOS UN EQUIPO?

4. Hoja de trabajo. ¿QUÉ TAN BUENO ERES PARA JUGAR EN EQUIPO?

5. Plantilla. CARTA CONSTITUCIONAL DEL EQUIPO (TEAM CHARTER)

6. Plantilla. DISEÑAR LA REUNIÓN DE REVISIÓN DE RESULTADOS

7. Lista de verificación. LA FORMA CORRECTA DE TERMINAR UNA REUNIÓN

8. Autoevaluación. ¿QUÉ TAN BIEN TOMAMOS DECISIONES?

9. Tabla Si/Entonces. TRES ENFOQUES PARA TOMAR DECISIONES

10. Hoja de trabajo. CÓMO MANEJAR UN DESACUERDO EN EL EQUIPO

MODELOS DE GESTIÓN

1. Las 4R de los equipos ganadores

2. Cómo se construye un equipo ganador

CONSEJOS PRÁCTICOS

1. CINCO FORMAS DE CONSTRUIR CONFIANZA EN UN EQUIPO MULTICULTURAL

2. CÓMO IMPLEMENTAR REUNIONES VIRTUALES EFECTIVAS

3. LOS SÍ Y NO DE LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS GANADORES

CRÉDITOS

AUTOR

¿Qué hay aquí para usted?

Este libro de campo contiene conceptos, consejos y herramientas sencillas para dominar la disciplina de construcción de equipos ganadores.

En particular, este libro de campo le ayudará a:

Conocer los atributos estructurales y el patrón de relaciones interpersonales que separan a un equipo ganador de un grupo de trabajo.Decidir si en verdad necesita construir un equipo.Saber en qué medida su grupo de trabajo es un equipo de alto desempeño.Equiparse con un modelo o marco de referencia robusto y sencillo para construir equipos ganadores. Conocer cómo aplicarlo para acelerar el diseño de equipos efectivos, y para que estos alcancen y preserven el alto desempeño.

INTRODUCCIÓN

Construir equipos ganadores es una competencia de liderazgo crítica, escasa y una de las más difíciles de desarrollar. La mayoría de los emprendedores, jefes y ejecutivos deben su posición a un desempeño individual sobresaliente y no a la competencia de construir equipos.

Pero las organizaciones, en el presente y en el futuro inmediato, necesitan equipos –más que jugadores individuales o grupos de trabajo– para volverse verdaderamente ágiles y llevar al mercado productos y servicios cada vez más valiosos, cada vez más rápido, una y otra vez, y así crear valor económico, social y ambiental de manera sostenible.

En 2017 decidimos codificar toda nuestra práctica en Latinoamérica y España –basada en la mejor investigación conocida y en nuestra intervención de desarrollo denominada «Construir Equipos Ganadores»– en un libro de campo para líderes y emprendedores que quieren crear un valor extraordinario. Usted tiene en sus manos o en su pantalla el resultado de ese esfuerzo.

Los equipos importan

Los equipos importan: son el instrumento de la ejecución y la innovación. Cualquier obra significativa y casi todos los productos o servicios valiosos son el resultado del trabajo interdependiente de personas con fortalezas distintivas y complementarias.

Los equipos son la unidad de ejecución de las empresas ganadoras. Son buenos para tareas complejas. Cuanto más complejo y económicamente atractivo es el desafío competitivo, más crítico es el equipo como instrumento para obtener resultados.

La innovación se ha convertido en un deporte de equipo. En la segunda mitad del siglo XIX, un inventor en un garage podía crear una industria prácticamente en soledad (como Edison y la iluminación eléctrica). En la primera mitad del siglo XXI, no se puede crear el Tesla 3, la impresora 3D o Toy Story 3 en un garage. Para inventar Toy Story es necesario establecer primero una comunidad de innovadores, esto es, una comunidad de personas y equipos dispuestos y capaces de crear algo nuevo y valioso, una y otra vez.

Se requiere un liderazgo empresarial que abandone la mentalidad de control y mando y que orqueste la construcción de equipos ganadores y la colaboración a gran escala. Los equipos son el instrumento de la innovación.

La caída de la jerarquía y el surgimiento de los equipos

Los equipos son la unidad de desempeño de las empresas a la vanguardia de la creación de valor económico, social y ambiental, y lo serán de todas las empresas. La digitalización y la automatización están produciendo un cambio en la forma de organizar el trabajo de tal magnitud que en el futuro veremos a muy pocas compañías organizar el trabajo mediante jerarquías y a casi todas mediante redes más o menos sofisticadas de equipos y personas.

En el informe Skill shift: Automation and the future of the workforce (Cambio de habilidades: automatización y el futuro de la fuerza laboral), del McKinsey Global Institute, el think tank de McKinsey, podemos leer: «Al igual que el “lean management” se convirtió en una tendencia importante a partir de la década de 1970, la “agilidad” se ha convertido en un tema central de la gestión en los últimos años, ya que las empresas han intentado pasar de organizaciones “mecánicas” a organizaciones “orgánicas”. La agilidad ha adquirido un significado específico en términos de gestión empresarial, como la capacidad de una organización para renovarse, adaptarse, cambiar rápidamente y tener éxito en un entorno cambiante, ambiguo y en ocasiones turbulento. En la literatura de administración, esto ha llegado a abarcar diferentes tipos de equipos y unidades organizativas conocidos como “capítulos” (chapters), “gremios” (guilds), “escuadrones” (squads) y “tribus” (tribes), así como modos de trabajo, como “sprints”. En lugar de los departamentos divididos en silos y gobernados por jerarquías, las organizaciones se ven a sí mismas cambiando hacia un sistema más flexible en el que los individuos se mueven entre equipos y proyectos»[1].

Una encuesta realizada por Deloitte en 2016 en la que entrevistó a más de 7000 líderes globales de recursos humanos y de negocio también identifica esta tendencia. «Las empresas se están reinventando para operar como redes de equipos con el fin de seguir el ritmo de los desafíos de un mundo líquido e impredecible», sostiene uno de los informes resultantes del estudio. Y agrega: «Este nuevo modo de organización –una “red de equipos” con un alto grado de empoderamiento–, una sólida comunicación y un rápido flujo de información está impactando a empresas y gobiernos de todo el mundo»[2].

La salsa secreta para crear organizaciones ágiles

Las compañías digitales como Apple o Amazon están ganando el juego de la creación de riqueza. En el momento de escribir esta introducción, el valor de mercado de Amazon supera el PIB de Colombia y de otros muchos países de varios continentes. Por eso, otras empresas establecidas, como los bancos, intentan emularlas y se han embarcado en la transformación digital.

El McKinsey Quartely narra la historia de ING Netherlands, una de las pioneras del mundo tradicional que se ha atrevido a decirle adiós a la vieja organización jerárquica y abrazar «un nuevo modelo organizacional ágil».

Inspirada en Google, Netflix y Spotify, la organización ágil de ING consiste en orquestar la operación misional como una colección de tribus de equipos de alto desempeño (squads), que siguen a un líder de la tribu, y tienen un «agile coach» con la responsabilidad de ayudar al líder, a los squads y a las personas de la tribu a crear equipos de alto desempeño.

Los squads son equipos temporales, autónomos, de no más de nueve personas, que se arman y se desarman en torno a una misión de creación de valor para el cliente.

La tribu es una colección de no más de 16 o 17 squads, de modo que no superen el límite de 150 personas por tribu (el número de Dunbar) y creen un sentido de comunidad. La tribu cuenta además con «chapter leads», miembros de la tribu con la responsabilidad de crear conocimiento y desarrollar talento a lo largo de los squads.

Los equipos y la disciplina de construirlos están en la base de la organización ágil. «Nuestra nueva forma de trabajar comienza con el squad –afirma el entonces CEO del banco, Bart Schlatmann–. Una de las primeras cosas que debe hacer un squad es escribir el propósito o en qué está trabajando. Lo segundo es acordar una manera de medir el impacto que tiene en los clientes. El squad también decide cómo gestiona sus actividades diarias».

Las empresas del mundo tradicional han comenzado a emular a las del mundo digital. La capacidad organizacional de crear, disolver y reformar rápida y masivamente equipos, una y otra vez, es y será una capacidad crítica –lasalsa secreta– para volverse ágil, innovar y crecer de manera rentable. No basta con que sea una competencia desarrollada por los líderes o algunos líderes, lo que todavía es el caso general en las empresas que operan en Latinoamérica y España.

Los equipos tienen prensa

Tal vez esa relevancia creciente e inevitable explique la cobertura de la prensa especializada de la que gozan los equipos.

Según Scott Keller y Mary Meaney, autores del libro Leading Organizations: Ten Timeless Truths, el tema «high performing leadership teams» ha sido el octavo más cubierto en artículos sobre liderazgo organizacional por Harvard Business Review entre 1976 y 2016.

El octavo de un ranking encabezado por «toma de decisiones», «atracción y retención de talento» y «gestión del desempeño», tres temas cuyo dominio, a su vez, supone la construcción y el liderazgo de equipos ganadores.

Los mismos autores publicaron en la edición de junio de 2017 del McKinsey Quarterly un formidable artículo titulado High-performing teams: A timeless leadership topic. El artículo se convertiría luego en el segundo del ranking de los diez más populares sobre liderazgo de 2017 de la publicación[3].

Los grandes equipos no nacen, se hacen

Si los equipos importan e importarán, ¿podemos diseñar equipos efectivos para tomar mejores decisiones, crear la próxima killer app y producir en las organizaciones las ganancias de productividad que necesitan nuestros países para crecer en la próxima década y media?

La respuesta es un «sí» rotundo. Los grandes equipos no nacen. Personas mortales como usted o como yo, cuando el desafío lo reclama, con el cuerpo de conocimiento y las herramientas apropiadas, los diseñan y construyen. Esas personas dominan la disciplina de construcción de equipos ganadores.

En las últimas tres o cuatro décadas muchos practicantes, pensadores e investigadores han contribuído a desarrollar tal disciplina. Pero la contribución seminal podría atribuirse a no más de tres trabajos, uno de los cuales es el de Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith. Katzenbach y Smith formularon y contestaron la pregunta que originó casi todo: ¿Qué diferencia a un equipo ganador –que consigue los resultados deseados– de uno que no lo hace?

La respuesta es la disciplina de construcción de equipos. De eso trata este libro de campo.

El cuerpo de conocimiento y herramientas que presentamos aquí para convertir un grupo de trabajo en un equipo de alto desempeño se basa en la investigación de Katzenbach y Smith resumida en el libro The Wisdom of Teams, y del cual Harvard Business Review (HBR) extrajo el artículo «The Discipline of Teams». Este artículo se convirtió en el mejor de la revista en 1993.

Hay mucho escrito sobre equipos y trabajo en equipo. Pero la importancia de esta investigación la evidencia el comentario inicial del editor de HBR, cuando la revista reimprimió el artículo en su edición de julio-agosto de 2005: «Si bien Peter Drucker puede haber sido el primero en señalar que una organización basada en equipos puede ser altamente efectiva, el trabajo de Katzenbach y Smith hizo posible que las empresas implementaran la idea». Y agregó: «En este artículo innovador de 1993 los autores dicen que si los gerentes quieren tomar mejores decisiones sobre los equipos, deben tener claro qué es un equipo».

La consulta repetida de este libro de campo, frente al reto real de formar y reformar equipos, lo ayudará a interiorizar los fundamentos de la disciplina de construcción de equipos e iniciar o afinar su práctica.

Acerca de este field book

Este libro es una guía para practicantes. Está escrito para ayudar a gerentes o líderes con la responsabilidad de innovar y crecer a diseñar y construir equipos de alto desempeño. Y a miembros de equipos a convertirse en integrantes efectivos de esa unidad crecientemente ubicua de creación de valor.

Este libro de campo no proviene de mi experiencia en el fútbol u otros deportes, ni tampoco de la academia. Emerge de la mejor investigación conocida sobre equipos y construcción de equipos y de la evidencia acumulada en más de una década de práctica en el campo real de las empresas en Latinoamérica y España. Resulta de lo que he aprendido de manera colaborativa con equipos y líderes de equipo de empresas reales, inmersos en el juego competitivo real de la creación de valor económico, social y ambiental, en contextos ciertamente volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Un juego extremadamente más difícil que los deportes que suelen servir como analogía (o recurso explicativo), pero raramente como fuente original y prolífica de saber-hacer. (Es más probable que los deportistas y sus coaches tengan más para aprender de los líderes de equipo empresariales que viceversa).

En los últimos diez años he aplicado una intervención de construcción de equipos que diseñé a partir del trabajo de Katzenbach y Smith y de otra intervención similar diseñada en el Reino Unido con la que he ayudado a más de 70 grupos de trabajo reales a convertirse en equipos ganadores: equipos recién formados o heredados, localizados en una geografía o en varias, gerenciales, funcionales (de marketing, de finanzas, de recursos humanos, al frente de plantas de manufactura, etc.) y de proyecto; equipos de operaciones nacionales de multinacionales o multilatinas, de empresas nacionales o de fundadores de un emprendimiento; de empresas de diferentes industrias (servicios financieros, hospitalidad, de bienes de consumo, de tecnologías de la información, de telecomunicaciones, etc.); de México a Argentina y en España.

Este libro de campo codifica esa práctica. Con la intención de hacerla lo más líquida posible y, por lo tanto, más divulgable.

Qué contiene

Sea una asignación temporal en un squad o una más permanente en un equipo funcional o ejecutivo en una organización más tradicional, Construir equipos ganadores puede ayudarlo a convertirse en un mejor líder de equipo. Sintetiza el cuerpo de conocimiento detrás de la práctica y lo presenta en siete capítulos.

Los capítulos 1, 2 y 3 introducen una definición operativa de equipo, las tres pruebas que pueden usarse para saber en qué medida un grupo es un equipo y un modelo para desarrollar equipos ganadores.

Los capítulos 4, 5 y 6 ponen el foco en la intervención de constitución de un equipo (el segundo tiempo del modelo) y describen al detalle el diseño de los tres pactos constituyentes y los resultados esperados del proceso.

El capítulo 7 se concentra en el tercer tiempo del modelo y ofrece saber-hacer para darle vida a los pactos constituyentes diseñados, alcanzar y mantener el alto desempeño.

Intercalado en el contenido de los capítulos aparecen recuadros y figuras que amplían o profundizan los conceptos, bloques de consejos prácticos e infografías que ayudan a tener una vista panorámica de la práctica.

Y, al final, una caja de herramientas para poner en práctica la disciplina, un glosario para acelerar la comprensión de todo el contenido anterior y una lista de lecturas que pueden usarse como recurso para desarrollar la competencia.

Qué no contiene

Los equipos no se desarrollan en el vacío. Viven en una organización o ecosistema de organizaciones. Este libro no habla de ese mundo exterior al equipo y cómo gestionar las relaciones del equipo con su entorno, lo que algunos autores y practicantes denominan boundary management.

Por una cuestión de foco, hemos dejado afuera de Construir equipos ganadores ese otro lado esencial del liderazgo de equipos. Abordarlo merece ciertamente otro libro de campo.

Si vivimos en una sociedad de organizaciones y las organizaciones serán redes de equipos, la gestión del vínculo del equipo con otros equipos de la organización y de otras organizaciones y con la organización es crucial. Tiene que ver con uno de los tres imperativos del líder: gestión de la red o construir coaliciones.

Este libro de campo, entonces, no trata de cómo crear un contexto organizacional propicio para el desarrollo de equipos, como, por ejemplo, la necesidad de abandonar esquemas de compensación orientados al individuo y abrazar esquemas híbridos, centrados en el equipo y los individuos.

Tampoco versa sobre cómo crear en la organización la capacidad para desplegar, desmantelar y reformar rápida y masivamente equipos. Ni se refiere a la gestión de la relación con otros equipos de la matriz o red de equipos y cómo conseguir la colaboración necesaria para cumplir la misión. O un reto más osado: abandonar la jerarquía y crear una organización ágil, basada en equipos.

Tampoco es un libro sobre actividades de team building o juegos interiores o exteriores para desarrollar camaradería o vínculos afectivos entre miembros de un grupo. O un catálogo de juegos en el sentido que le dan a la palabra «juego» Gray, Brown y Macanufo en su formidable libro Gamestorming: esto es, una forma de trabajar, crear en grupo (equipo o no).

Estos son los bordes de Construir equipos ganadores. Como todo borde son arbitrarios. Pero sirven para definir el espacio de práctica que este field book explora y ayuda a conquistar, y saber qué hay adentro y qué afuera. Y también para darse cuenta de que el territorio explorado es, como siempre, infinitamente más pequeño que el que resta explorar.

Cómo usarlo

Este es un libro para practicantes. Para gerentes o líderes reales, o miembros de equipos en el terreno, con la urgencia de saber lo suficiente como para ejecutar lo más rápido posible.

Está escrito y diseñado para ser consultado cuando sea necesario, en plena acción, más que para leerse en sesiones apacibles, fuera de línea, en modoeducación.

Resulta de aplicar de manera adaptada la técnica de Information Mapping y la técnica de la infografía para permitir el acceso rápido, oportuno y al punto exacto a un saber-hacer empresarial crecientemente crítico para crear valor.

Information Mapping es un método para analizar, organizar y presentar información compleja de modo tal que pueda ser rápidamente entendida y usada.

Basado en 40 años de investigación sobre cómo los seres humanos procesamos información, permite producir información usable, esto es, «información organizada y presentada de manera tal que los usuarios-objetivo pueden:

omitir aquella que no es necesaria para la tarea en cuestión, escanearla para encontrar datos clave,seleccionar aquella necesaria para completar la tarea y,en función de la información seleccionada, actuar de manera apropiada y decisiva».

Categorías de contenido

Este field book organiza el contenido en cuatro categorías de información:

Conceptos clave. Los conceptos detrás de la práctica, explicados de manera concisa y fácil de leer. Los porqué.Modelos de gestión. Esquemas conceptuales para guiar la acción.Consejos prácticos. El saber-hacer de practicantes experimentados condensado en no más de nueve bullets.Herramientas. Plantillas, listas de verificación, hojas de trabajo para pasar a la acción de manera inmediata. Los instrumentos de la ejecución.

Estos cuatro formatos le permitirán adaptar rápidamente el contenido de este libro a sus necesidades y tiempo disponible. Mediante la selección de uno o más formatos de contenido, usted podrá elegir el modo de utilizar el libro según la situación. Por ejemplo: para obtener ayuda muy rápida y puntual, puede usar el formato Consejos Prácticos. Para revisar el cuerpo de conocimiento detrás de la práctica y si dispone de 20 minutos o más, puede acceder a Conceptos Clave (cada uno de los siete capítulos).

Para personas nuevas en la práctica –por ejemplo: si a usted le asignaron el liderazgo de un proyecto de innovación y tiene que armar y poner en marcha el equipo del proyecto– la secuencia apropiada sería: Conceptos Clave, Modelo de Gestión, Consejos, Herramientas. Esta secuencia le permitiría enfrentar su tarea con la preparación suficiente, de manera inmediata.

El equipo

Aunque para bien o para mal Construir equipos ganadores es en su mayor parte responsabilidad del autor, este es un producto hecho en equipo.

Permítame presentarle al equipo global detrás de esta obra:

Autoría e investigación: Julio Martínez Itté

Infografías: Gerardo Rodríguez

Edición: César Piernavieja

Diseño de caracteres: Ruben Gómez

Diseño gráfico: Javier Perea Unceta

Documentación: Ángela Amaya y Nicolás Uribe

Usted tiene en sus manos el producto de este equipo: un libro de campo en español para construir equipos ganadores. Lo invitamos a probarlo y unirse a la práctica ahora. El auge de los equipos ya está aquí.

1

QUÉ ES

UN EQUIPO

GANADOR

Si los equipos importan, en este capítulo empiece por conocer la respuesta a la pregunta original: ¿qué diferencia a un equipo efectivo –que consigue los resultados deseados– de uno que no lo hace? Sin embargo, los equipos no siempre importan. Antes de embarcarse en la construcción de un equipo –lo que cuesta tiempo, dinero y efectividad presente–, conteste otra pregunta crucial: ¿en verdad necesitamos un equipo? Y si el viaje de grupo a equipo vale la pena, sepa qué tipos de equipo podría construir y conozca la ruta hacia el alto desempeño, cómo se recorre y los riesgos que implica. El capítulo introduce dos esquemas para guiar ese recorrido: la ecuación de la efectividad y el modelo de las 4R.

1. Los equipos importan

Instrumento de innovación y ejecución. Cualquier obra significativa y casi todos los productos o servicios valiosos son el resultado del trabajo interdependiente de personas con fortalezas distintivas y complementarias (desde la construcción de un aeropuerto hasta el desarrollo del Tesla 3, la impresora 3D o Toy Story 3). Los equipos son la unidad de innovación y ejecución de las empresas ganadoras. Los equipos son buenos para tareas complejas. Cuanto más complejo y económicamente atractivo es el desafío competitivo, más crítico es el equipo como instrumento para obtener resultados.

El efecto equipo. Los equipos pueden ser más productivos e innovadores que los grupos de trabajo. El «efecto equipo» provoca que los individuos mejoren su desempeño. Los ejecutivos son cinco veces más productivos cuando trabajan en un equipo de alto desempeño que cuando lo hacen en un grupo[4]. La causa-raíz es el fuerte compromiso de los miembros con el trabajo colectivo. Esta conexión emocional entre los miembros y con el propósito del trabajo colectivo hace que se convenzan de que tendrán éxito o fracasarán como «nosotros» y que ningún miembro del equipo tendrá éxito si el equipo no lo tiene.

Ecuación de la efectividad. Los equipos pueden producir resultados que no pueden predecirse a partir de conocer la composición del grupo. Es otra consecuencia del «efecto equipo». La efectividad de un equipo puede expresarse en los siguientes términos:

La mejor forma de gestionar fondos de inversión. Un ejemplo que demuestra el poder del equipo como instrumento de creación de valor es la investigación realizada por Bliss (Babson College), Potter (Babson College) y Schwarz (Universidad de California en Irvine). Evaluaron tres mil fondos de inversión de capital durante doce años y encontraron que los fondos administrados por equipos:

crecieron siete veces más que los fondos administrados por individuos (sin diferencias relevantes de performance) son menos riesgosos y el costo de administración es menor.

Beneficios. Los equipos importan porque cuando son efectivos permiten mejorar:

la satisfacción, el compromiso y el desempeño de los miembros del equipoel desempeño de la organizaciónel clima organizacionalla capacidad de adaptación al cambio externola capacidad de innovación y solución creativa de problemasla calidad de las decisionesla comunicaciónel desarrollo de las personas.

Competencia crítica. Construir equipos ganadores es una competencia de liderazgo crítica, escasa y una de las más difíciles de desarrollar. La mayoría de los líderes deben su posición a un desempeño individual sobresaliente y muy poco a su capacidad para construir equipos.

No siempre importan. En muchas situaciones los equipos no son necesarios. Los equipos y la disciplina de construirlos importan siempre que la misión del equipo:

sea un desafío nuevo, único y complejo,requiera trabajo colectivo e interdependiente,requiera la integración de diversas perspectivas, experiencias y competencias.

Si la meta puede alcanzarse mediante la simple suma de contribuciones individuales, un grupo de trabajo puede conseguir los resultados deseados. Por ejemplo, una fuerza de ventas cuyos objetivos comerciales se pueden alcanzar si cada vendedor ejecuta todo el proceso comercial de la compañía, cada uno consigue su cuota y luego se suman las cuotas individuales.

Costos. Aunque el nivel de desempeño que puede alcanzar un equipo es superior al que puede lograr un grupo, construir un equipo no es gratis: cuesta más atención gerencial y dinero, y aumenta el riesgo implicado. Por eso, es necesario considerar la situación y las relaciones de trueque entre beneficios y costos.

Cambio. Convertir un grupo en un equipo es un cambio grupal que puede resistirse por diversas razones. Algunos miembros del grupo pueden no estar dispuestos a poner su destino profesional en manos de otros, pueden estimar que los costos de operar como un equipo superan a los beneficios, o no desear subordinar sus prioridades individuales a prioridades colectivas.

Herramienta 1 (lista de verificación):

¿Realmente necesitamos un equipo?

Dado el desafío, use esta lista de verificación para determinar si vale la pena construir un equipo para enfrentar dicho desafío.

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE CAMBIO DE TI?

«Los proyectos de cambio tecnológico de gran tamaño con frecuencia superan el costo planificado; y algunos incluso pueden poner a la organización en peligro».

Esta afirmación surge de una investigación realizada entre más de 5400 proyectos de TI por Michael Bloch, Sven Blumberg y Jurgen Laartz de McKinsey, con la colaboración del Major Programme Management de la Universidad de Oxford. Fue publicada en McKinsey Quaterly de octubre de 2012 [5].

«En la medida en que los sistemas de información se han vuelto cada vez más importantes en las estrategias competitivas en muchas industrias, los proyectos de tecnología son cada vez más grandes, afectan a más partes de la organización, y ponen en riesgo a la compañía si algo sale mal. Desafortunadamente, las cosas salen mal», añade el artículo.

La investigación dio como resultado que la mitad de los proyectos de TI de gran tamaño (definidos como aquellos que superan los 15 millones de dólares), superó ampliamente sus presupuestos.

En promedio, la ejecución de grandes proyectos de TI (proyectos con un precio inicial de más de 15 millones de dólares) se completan a un costo un 45 % por encima de lo presupuestado, con un 7 % de retraso sobre el plazo previsto y entregan un 56 % menos del valor prometido.