Corporate Governance E-Book

Norbert Schwieters

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Nach welchen Werten und Zielen werden Unternehmen geführt? Wie definiert sich unternehmerische Verantwortung in Zeiten umwälzender Entwicklungen – Klimawandel, Globalisierung, Pandemie und Digitalisierung? Corporate Governance ist ein intensiv diskutiertes Thema und betrifft Grundfragen der Wirtschaftsordnung ebenso wie die Ausrichtung und Umsetzung von Unternehmensstrategien, die Kontrolle von unternehmerischem Handeln und die Berichterstattung darüber. Das Buch behandelt das Thema Corporate Governance mit seinen unterschiedlichen Aspekten und mit betriebswirtschaftlichem Schwerpunkt. Unternehmenspraktiker:innen, aber auch Studierenden wird damit ein umfassender Leitfaden zur Verfügung gestellt, der einen praxisorientierten Überblick über dieses aktuelle Themengebiet ermöglicht.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwort1 Einführung2 Das Grundproblem2.1 Wirecard, VW, DWS – verwandte Skandale?2.1.1 Wirecard – Multiorganversagen 2.1.2 ESG als neue Herausforderung2.1.3 Greenwashing oder Nachhaltigkeit? 2.2 Unternehmenskontrolle und Management2.2.1 Familien- und kapitalorientierte Unternehmen2.2.2 Das Principal-Agent-Problem2.2.3 Anreiz-, Haftungs- und Transparenzregeln 2.3 Akteure der Corporate Governance2.3.1 Unternehmensumfeld und Corporate Governance2.3.2 Anleger und Intermediäre2.3.3 Weitere Stakeholder 2.4 Grundsätze der Corporate Governance2.4.1 Entwicklung der Corporate Governance2.4.2 Internationale Regeln der Corporate Governance2.4.3 Deutsches Modell2.4.4 Modelle im Ausland2.5 Drei Elemente der Corporate Governance3 Werteschaffung 3.1 Wem gehört das Unternehmen?3.1.1 Vertrauen als Basis von Unternehmen3.1.2 Die neue Rolle von Nachhaltigkeit und ESG 3.1.3 Einzelinteressen und das Unternehmensinteresse3.1.4 Geschäftsstrategie und Stakeholderinteresse 3.2 Interessenwahrung der Stakeholder 3.2.1 Direkte Einflussnahme auf Unternehmen3.2.2 Indirekte Einflussnahme auf Unternehmen3.3 Incentivierung des Managements3.3.1 Managementleistung und Vergütungssystem3.3.2 Performance-Messung und Vergütung3.3.3 Vergütungstransparenz3.4 Verantwortlichkeit des Aufsichtsrats4 Wertesicherung4.1 Strategie, Performance, Risikomanagement4.1.1 Risikomanagement im Zeichen der Megatrends4.1.2 Risiko, Risikomanagement und Resilienz4.1.3 Risikomanagement und das Drei-Linien-Modell4.2 Ausgestaltung des Risikomanagements 4.2.1 Von Internal Control zur Corporate Governance 4.2.2 COSO und das Aktiengesetz4.2.3 Aufbau- und Ablauforganisation im RMS 4.2.4 Management von ESG-Risiken nach COSO 4.3 Ausgestaltung von Compliance-Management4.3.1 Neue Herausforderungen4.3.2 Ausgestaltung der Compliance-Organisation4.3.3 Compliance-Risiken aus ESG 4.4 Verantwortlichkeit des Aufsichtsrats5 Wertetransparenz5.1 Rechenschaft und Corporate Governance5.1.1 Anspruchsgruppen der Rechenschaft5.1.2 Deskriptiv oder präskriptiv?5.1.3 Grundprinzipien der Rechenschaft5.2 Finanzielle Berichterstattung 5.2.1 Handelsrechtliche Rechnungslegung5.2.2 Konzepte der Rechnungslegung 5.2.3 Performanceberichterstattung 5.2.4 Grenzen der finanziellen Rechnungslegung 5.3 Nichtfinanzielle Berichterstattung5.3.1 Zielsetzung5.3.2 Derzeitige Rechtslage5.3.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung 5.3.4 Die Zukunft der integrierten Berichterstattung 5.4 Durchsetzung der Rechenschaft5.4.1 Externe Prüfung5.4.2 Enforcement 5.4.3 Sanktionen5.5 Verantwortlichkeit des Aufsichtsrats6 Von der sozialen zur verantwortlichen Marktwirtschaft?LiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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Norbert Schwieters

Corporate Governance

1. Auflage, März 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Alexander Limbach, AdobeStock

Produktmanagement: Anna Pietras

Lektorat: Jana Hartlaub

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[5]Geleitwort

Corporate Governance umschreibt die vom Rechtsraum, von der Rechtsform, von der Branche, vom Kapitalmarktzugang abhängige und vom Unternehmen individuell selbst festgesetzte Unternehmensverfassung i.w.S. Sie setzt die Leitplanken für das unternehmerische Handeln. Insbesondere in Krisenzeiten nehmen die Regulierungen zur Corporate Governance flutartig zu. Sie wird vor allem durch den resultierenden gesellschaftlichen Wertewandel geprägt, der sich sodann auch in der Unternehmensverfassung widerspiegelt.

Die neue CRSD, die Whistleblower-Richtlinie und das Lieferkettengesetz sind nur Beispiele einer Vielzahl gesetzlicher Eingriffe in die Unternehmensverfassung. Verhaltens-, Haftungs- und Transparenzregeln für sämtliche Stakeholder eines Unternehmens bilden die Säulen der Corporate Governance.

Norbert Schwieters hat sich in diesem Buch sehr umfassend mit den Säulen der Corporate Governance beschäftigt. Er untergliedert seine Ausführungen nach einer tiefgehenden Beschreibung des »Grundproblems einer Unternehmensführung«, in dem die aktuellen Praxisthemen in einem theoretischen Zusammenhang gestellt werden, in drei Bereiche:

Werteschaffung: Durch seine offene Auslegung des Wertebegriffs wird schnell klar, dass sich die Werteinhalte eines Unternehmens aus den Vorstellungen der Stakeholder ableiten und diese sich im Zeitverlauf wandeln. So finden sich auch sämtliche Facetten der aktuellen Nachhaltigkeitsdiskussion in allen folgenden Abschnitten wieder.Wertesicherung: Hier kommt u.a. sein Erfahrungswissen zu den Themengebieten des Internen Kontrollsystems, des Risiko- und Compliancesystems und zur Internen Revision voll zum Tragen. Viele Detailkenntnisse in diesen Bereichen und klar formulierte Vorstellungen zur Ausgestaltung von Anreiz und Haftungsregeln prägen diesen Abschnitt.Wertetransparenz: Vorwiegend aus dem Blickwinkel der Rechenschaftslegung werden hier die vielfältigen Regeln zur zeitnahen Informationsversorgung der Stakeholder beschrieben. Sämtliche Institutionen zur Sicherstellung der Regelkonformität der Unternehmensberichterstattung werden beleuchtet.

In allen Bereichen werden aktuelle Fakten und Entwicklungen zusammengetragen. Im abschließenden Kapitel lässt er seinen Gedanken hinsichtlich des Wandels von einer sozialen zu einer verantwortlichen Marktwirtschaft freien Lauf. Das gesamte Buch von Norbert Schwieters zeichnet sich durch eine hohe theoretische Kompetenz gepaart mit langjährigem Erfahrungswissen in der Wirtschaftsprüfung aus. Es ist eine spannende und hochaktuelle Zusammenfassung nahezu aller Facetten der Corporate Governance.

Bochum, 06.12.2022

Prof. Dr. Bernhard Pellens

Ruhr-Universität Bochum

[6]Vorwort

Dieses Buch entstand aus der Summe der Eindrücke, Erfahrungen und Gedanken, die ich im Laufe meiner langjährigen beruflichen Tätigkeit als Wirtschaftsprüfer und meiner Lehrtätigkeit an der Ruhr-Universität Bochum gesammelt habe. In diesen letzten vier Jahrzehnten hat sich die Welt rapide, zunehmend schneller gewandelt und sind zugleich die Anforderungen an Unternehmen stetig gewachsen. Ich hatte Gelegenheit, diesen Wandel zu begleiten, teils beobachtend, teils als betroffener Teilnehmer des wirtschaftlichen Geschehens, teils im direkten Austausch mit den Vertretern von Unternehmen und Verbänden, der Wissenschaft und der Politik. Es war mit auch in meinen beruflichen Rollen immer wichtig, die Komplexität der verschiedenen Entwicklungslinien zu durchdringen und in ein Gesamtbild zu überführen. Das vorliegende Buch ist der Versuch, die Komplexität der unterschiedlichen Aspekte der Corporate Governance in ein solches Gesamtbild zu überführen.

Ich danke dem Schäffer-Poeschel-Verlag, zu Beginn Frau Marita Mollenhauer, seit Ende 2021 Frau Anna Pietras und Frau Jana Hartlaub, für die Betreuung meiner Arbeit und die freundlichen Aufmunterungen, wenn das Manuskript zeitlich etwas in Verzug geriet. Als Wirtschaftsprüfer ist man es gewohnt, gegen Deadlines zu arbeiten. Ich danke Herrn Prof. Dr. Bernd Pellens für die Bereitschaft, das Geleitwort für dieses Buch zu übernehmen. Und nicht zuletzt danke ich meiner Frau Martina für ihre Geduld und die Bereitschaft, die Einschränkungen an Verfügbarkeit zu akzeptieren, die das Schreiben eines Buches mit sich bringt.

Recklinghausen im Januar 2023

[9]1Einführung

Anfang 2022 erregt eine Studie Aufsehen. Der Corporate Climate Responsibility Monitor1 stellt die Integrität und Transparenz namhafter international tätiger, auch deutscher Unternehmen in Bezug auf ihre Klimaziele, deren Umsetzung und die Berichterstattung darüber infrage: »Headline pledges are often ambiguous and emission reduction commitments are limited«. Die untersuchten 25 Unternehmen, die nach eigenen Angaben für 5 % der weltweiten Treibhausgasemissionen stehen, erreichten ihre selbst gesetzten »Net-Zero«-Ziele zur Vermeidung von Treibhausgasen, wie von »netto-Null« insinuiert, nicht zu 100 %, sondern bestenfalls zu 40 %; die bis 2030 gesetzten Klimaziele stünden nicht in Einklang mit den Vorgaben des Pariser Klimaschutzabkommens von 2015. Nur drei der Unternehmen verpflichteten sich eindeutig, die Emissionen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette um über 90 % zu reduzieren, demgegenüber sagten mindestens fünf der Unternehmen eine Reduktion um weniger als 15 % zu, wobei auf der Lieferantenseite (upstream) und auf der Kundenseite (downstream) anfallende Emissionen nicht selten ausgeschlossen werden. Die Studie weist auf fehlende Ambitionen der Unternehmen bei ihren Klimaanstrengungen hin, aber auch auf die Ambivalenz der Berichterstattung darüber, die aufgrund von unklaren regulatorischen Rahmenbedingungen zu Klimastrategien oft intransparent und schönfärberisch sei.

Der Klimawandel fordert die Unternehmen umfassend heraus, wie auch viele andere Entwicklungen, die heute unter dem Begriff der Nachhaltigkeit recht unscharf, aber nicht minder massiv und intensiv diskutiert werden. Wie gestalten Unternehmen die Arbeitsbedingungen entlang ihrer globalen Lieferketten, welche Verantwortung übernehmen Unternehmen für die klimafreundliche Verwendung ihrer Produkte? Wie verhalten sich Unternehmen angesichts des Ukrainekriegs bei ihren Geschäften mit Russland? Machen sie ihre Geschäfte mit China ungeachtet der Politik der chinesischen Regierung gegenüber Uiguren, Hongkong oder Taiwan? Wie gehen sie mit den Daten und Nutzerprofilen ihrer Kunden um? Nach welchen Werten und Zielen werden Unternehmen geführt, wie definiert sich unternehmerische Verantwortung und ihr Wertbeitrag in Zeiten umwälzender Entwicklungen – Globalisierung, Klimawandel, Digitalisierung und Pandemie? Unternehmen sind soziale Akteure mit großem Einfluss auf Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, ihr Wertbeitrag hat maßgebliche Bedeutung für Wohlstand und Entwicklung. Wer gesellschaftliche Transformation anstrebt, muss Unternehmen explizit in die Betrachtung einschließen. Die Frage, wie unternehmerische Verantwortung in dieser, durch viele Krisen geprägten Zeit auszugestalten ist, hat deshalb hohe Bedeutung.

Die Ausgestaltung unternehmerischer Verantwortung durch Regeln der Corporate Governance ist ein intensiv, in mannigfachen Facetten diskutiertes Thema und betrifft die Ausrichtung und Umsetzung von Unternehmensstrategien, die Kontrolle des unternehmerischen Wert[10]schöpfungsprozesses und die Rechenschaft über das unternehmerische Handeln. Corporate Governance berührt den Kern der Wirtschaftsordnung, umso mehr, wenn Unternehmensleitungen, hier verstanden als das Management und das zu seiner Überwachung berufene Organ, aufgerufen werden, nicht nur die Wertschöpfung zugunsten der Aktionäre oder anderer unmittelbar Beteiligter wie der Arbeitnehmer im Blick zu halten, sondern einen gesellschaftlichen Wertbeitrag in den Bereichen Umwelt, Arbeit und Soziales zu leisten. Die Berücksichtigung von Umweltbelangen wie die Vermeidung von Treibhausgasen oder der schonende Gebrauch von Ressourcen, von sozialen Themen wie universellen Menschenrechten, Gleichberechtigung und Nicht-Diskriminierung, und von Grundsätzen des verantwortungsbewussten Geschäftsgebarens (des »Good Corporate Citizenship«) wie fairer Steuerzahlung, rücksichtsvoller Umsetzung der Digitalisierung und der Vermeidung von Regelverstößen wie Korruption, wird unter dem Akronym ESG – Environment, Social, Governance – zusammengefasst. ESG-Themen, hier in erster Annäherung als Nachhaltigkeitsthemen bezeichnet, stehen heute im Zentrum der Diskussion um die Fortentwicklung der Corporate Governance und ihrer Rahmenbedingungen.

Die Forderung nach einem Wandel der unternehmerischen Verantwortung hin zu einer gesellschaftlichen Verantwortung (Corporate Social Responsibility) von Unternehmen beschäftigt die öffentliche Debatte seit Längerem und schlägt sich zunehmend auch im Handeln der Unternehmensleitungen nieder. Nicht von ungefähr, stehen doch die Gesellschaften infolge von Megatrends seit Beginn des 21. Jahrhunderts vor transformatorischen, oft krisenhaften Entwicklungen: den immer stärker empfundenen Auswirkungen von Klimawandel, Ressourcenverbrauch und damit einhergehend Schwund an Biodiversität, Migration und geopolitischen Herausforderungen, den Folgen globalisierter und finanzialisierter Geschäftsmodelle mit den daraus resultierenden Anfälligkeiten für Lieferunterbrechungen, Risiken für lokale Entwicklungen und Pandemien bis hin zu politischen Verwerfungen und der Krise der Demokratie aufgrund des Missbrauchs von Daten, des Internets und sozialer Medien.2 Damit einher gehen die Kritik an der kapitalistischen Wirtschaftsordnung und die Forderung nach ihrer Transformation, in der gemäßigteren Version fort von der Ausrichtung an Eigentum und Kontrolle hin zu einem stärker partizipativen, die Interessen aller von der Unternehmenstätigkeit Betroffenen und der Allgemeinheit berücksichtigenden System, in den radikaleren Varianten hin zu Verzicht, Allmende und der Forderung nach Abschaffung des Kapitalismus und seinem Ersatz durch eine »Überlebenswirtschaft« nach dem Vorbild der britischen Kriegswirtschaft im 2. Weltkrieg3. Die gemeinschaftlich genutzte Reisscheune (indonesisch »lumbung«) als Symbol für die Tradition des Teilens stand 2022 im Zentrum der von dem indonesischen Künstlerkollektiv Ruangrupa kuratierten Weltkunstausstellung »documenta« in Kassel.

Im Zuge dieses gesellschaftlichen Diskurses müssen sich Unternehmensleitungen, Management wie Aufsichtsräte, mit der gesellschaftlichen Relevanz ihrer Entscheidungen, ihrer Nachhaltigkeit, nicht als Nebenaspekt, als Add-on zu ihrer unternehmerischen Agenda, sondern [11]als Kernbestandteil der strategischen und operativen Entscheidungsfindung befassen. Die Diskussion von Nachhaltigkeitsthemen ähnelt zu oft einer Sichtweise, die auch im Zusammenhang mit der Digitalisierung von Geschäftsmodellen, -systemen und -prozessen vielfach noch vorherrscht, nur dass anstelle »und wie machen wir das digital?« gefragt wird: »und wie tragen wir der Nachhaltigkeit Rechnung?«. Nachhaltigkeit verlangt – wie Digitalisierung – im Kern den Paradigmenwechsel, Unternehmensstrategien von vornherein im Einklang mit ESG-Themen zu denken. Wie auch im Falle der Digitalisierung führt erst diese geänderte Sichtweise zu innovativen Geschäftsmodellen, -systemen und -prozessen und bewirkt, dass bisherige Lösungen – da nicht mehr wettbewerbsfähig oder gar gesellschaftlich geächtet – ausrangiert werden. Elektromobilität und Carsharing statt »Clean Diesel«. Zoom statt Geschäftsreise.

Kapitel 2 geht der Frage nach, warum es Regelungen der Corporate Governance bedarf, was das Grundproblem ist, das mit ihnen gelöst werden soll. Corporate Governance wird häufig im Zusammenhang mit dem Fehlverhalten von Managern und Aufsichtsräten in Unternehmen diskutiert, das immer wieder in Unternehmensskandalen eskaliert: ob es Betrug und mangelhafte Kontrolle wie im Wirecard-Fall ist, die zu Milliardenschäden geführt und umfangreiche Konsequenzen für die Arbeit von Aufsichtsräten, Wirtschaftsprüfern und Finanzaufsicht nach sich gezogen haben; ob es der kriminelle oder zumindest fragwürdige Umgang mit Nachhaltigkeitsfragen ist, wie ihn einzelne Unternehmen in den vergangenen Jahren bei ihrer Handhabung von Klimarisiken, Gleichberechtigung, Menschenrechten entlang der Lieferkette, der Managementvergütung oder von Steuergestaltungen an den Tag gelegt haben; ob es der fahrlässige Gebrauch von Daten und Algorithmen ist, den Firmen in Unkenntnis oder unter Missachtung der Anforderungen an den vertrauensvollen und sicheren Umgang mit Technologie in der Beziehung zu Mitarbeitern und Kunden zeitigen. Solches Fehlverhalten schlägt in der Konsequenz auf die öffentliche Wahrnehmung von Unternehmen und Wirtschaft insgesamt nieder, für den Gesetzgeber ist es Anlass, neue Regulierungen zu schaffen, wie zuletzt mit dem Gesetz zur Stärkung der Finanzmarktintegrität, dem Lieferkettengesetz und dem Digital Services Act der EU.

Regelungen zur Corporate Governance werden vor allem für Unternehmen am Kapitalmarkt geschaffen, bei denen das Management gegenüber den Anteilseignern weitgehende Handlungsfreiheit hat. Aber auch mittelständische, familiengeführte Unternehmen haben Bedarf nach Leitlinien, wie sie ihr Unternehmen führen, überwachen und darüber Rechenschaft legen, zumal sie gerade in Deutschland ein zentraler Bestandteil der Wirtschaft sind. Anreiz-, Transparenz- und Haftungsregeln sollen sicherstellen, dass die Unternehmensleitung, im angelsächsischen System das Board, im deutschen System Geschäftsführung und Aufsichtsorgan, im Interesse der Stakeholder des Unternehmens handelt, die in unterschiedlicher Weise am Erfolg des Unternehmens partizipieren, aber auch die Risiken tragen. Im kapitalistischen System sind das zunächst die Gesellschafter, die Risikokapital bereitstellen, da sie residual an Gewinn und Vermögen beteiligt sind, und über ihre Kapitalbeteiligung Einfluss auf die Unternehmenspolitik üben. Hier haben in den letzten Jahren Institutionelle Anleger und in ihrem Gefolge Analysten, Stimmrechtsberater und Rating-Agenturen erheblich an Bedeutung gewonnen. Demgegenüber ist der Einfluss anderer Unternehmensbeteiligter schwächer: Die Beschäftigten haben [12]im deutschen System in unterschiedlich ausgestalteter Form Mitbestimmungsrechte, da auch sie in verschiedener Weise Risiken der Unternehmenstätigkeit ausgesetzt sind, die sie zudem nicht wie Aktionäre diversifizieren können, etwa in Bezug auf die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Gläubiger übernehmen die Kontrolle, wenn das Unternehmen nicht mehr zahlungsfähig ist, die finanziellen Risiken also mehrheitlich auf sie übergehen. Hinzu tritt die Kontrolle durch weitere Stakeholder, die etwa als Lieferanten oder Kunden Marktmechanismen nutzen oder die öffentliche Meinungsbildung, zunehmend über Social Media, um auf Unternehmensleitungen Einfluss zu nehmen, wie z. B. Verbraucherverbände und NGOs. Schließlich wirkt die öffentliche Hand, nicht zuletzt der Fiskus, durch gesetzliche Regelungen, Verwaltungsanweisungen und – vor allem in bestimmten Branchen – regulatorische Maßnahmen auf die Führung von Unternehmen ein.

Die Diskussion um die Corporate Governance erlebt in jüngster Zeit eine Renaissance angesichts der zentralen Rolle von Unternehmen bei der Transformation der Gesellschaft infolge der ersichtlichen Megatrends, den daraus folgenden Krisen und der Erosion von Vertrauen in etablierte Institutionen, auch angesichts der zunehmenden Frustration über die Rolle staatlicher Akteure bei der Bewältigung der anstehenden Probleme.4 Regeln der Corporate Governance, wie sie in den Rechtsordnungen der Staaten verankert sind, steuern das Zusammenwirken der verschiedenen Unternehmensbeteiligten durch ein System von Kontrolle und Gegenkontrolle (Checks and Balances) und sollen so sicherstellen, dass Unternehmen Wertbeiträge für ihre Stakeholder erbringen, wobei der Kreis dieser Stakeholder im Hinblick auf die gesellschaftliche Relevanz der Unternehmenstätigkeit zunehmend weit gefasst wird. Die Regeln setzen Leitplanken dafür, wie Unternehmen die Interessen der Stakeholder auf der Grundlage von geteilten Werten und darauf aufbauenden Zielsetzungen berücksichtigen, idealerweise in Einklang bringen, für diese Unternehmensbeteiligten wertschaffende Handlungen generieren, den Prozess der Wertschöpfung angemessen überwachen und transparent über seine Ergebnisse, den Erfolg des Handelns, informieren. Dieser Dreiklang aus Werteschaffung, Wertesicherung und Wertetransparenz findet sich in den Grundsätzen der Corporate Governance wieder, so wie sie international, in Deutschland und in anderen maßgeblichen Rechtsordnungen der Welt im Laufe der letzten Jahrzehnte entwickelt worden sind. Er bildet den Kern der Regeln der Corporate Governance, so wie sie hier verstanden wird, als verantwortliche und wertgeleitete, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensführung und -überwachung.

Kapitel 3 behandelt ausgehend von der Frage nach Vertrauen und Wertbeitrag, wie die Nachhaltigkeitsdiskussion der letzten Jahre das Handeln und die Rechenschaft der Unternehmen im Sinne einer nachhaltigen Wertschöpfung beeinflusst hat. Welche Inhalte, Interessen und Maßstäbe bestimmen unternehmerisches Handeln und sind durch ein System der Corporate Governance zu ordnen? Institutionen wie Unternehmen sind geschaffen, um ein möglichst reibungsloses Zusammenwirken verschiedener Menschen zur Erreichung eines gemeinsamen [13]Zwecks zu ermöglichen. Basis hierfür ist das Vertrauen der Menschen, gründend in der Erwartung, dass die Institution glaubhaft, willens und in der Lage ist, die gesetzten Ziele zu erreichen. Aufbau und Erhalt von Vertrauen sind Vorbedingung unternehmerischen Handelns, und zugleich Chance. In dem Maße, in dem der Klimawandel, soziale Fragen und verantwortungsvolles Geschäftsgebaren in das Bewusstsein der Stakeholder und der weiteren Öffentlichkeit rücken, wird nicht nur kritisiert, dass Unternehmen Umweltschäden und Beeinträchtigungen von Menschenrechten in Kauf nehmen, es wird vielmehr erwartet, dass Unternehmen sich »nachhaltig« ausrichten und daraus Geschäftsmöglichkeiten generieren. Die Existenzberechtigung von Unternehmen, ihre »license to operate«, steht und fällt in dieser Sicht mit ihrer Fähigkeit, über die Steigerung des Unternehmenswertes für ihre Investoren hinaus aktiv einen Wertbeitrag für die Stakeholder und – weitergehend – für die Gesellschaft zu erbringen.

Die Diskussion, was »nachhaltiges« Handeln ausmacht, blickt auf eine lange Tradition, hat sich aber politisch aufgeladen im Gefolge des Berichts »Die Grenzen des Wachstums« des Club of Rome zur Lage der Menschheit im Jahre 1972. Die Vereinten Nationen haben mit der Verabschiedung der Agenda 2030 und den »Zielen nachhaltiger Entwicklung« das Verständnis von Nachhaltigkeit geprägt, wie es sich nunmehr auch im Green Deal der Europäischen Union von 2019 wiederfindet. Die damit einhergehende Forderung nach einem neuen Verständnis von unternehmerischer Verantwortung berührt die kapitalistische Wirtschaftsordnung, deren grundlegende Rechtfertigung der »unsichtbaren Hand«, die das individuelle Gewinnstreben und den gesellschaftlichen Wohlstand in Einklang bringt, durch die transformatorischen Umwälzungen infolge der Megatrends erschüttert ist, da ihre Grundprämissen nicht mehr gelten. Die Frage »Wem gehört das Unternehmen?« wird in diesem Kontext neu gestellt, das Verhältnis von Marktkapitalismus, hier bevorzugt als Wettbewerbsordnung bezeichnet, und Corporate Governance im Zuge einer Renaissance der Diskussion um den Konnex von Eigentum und Kontrolle auf den Prüfstand gestellt. Die einen befürworten einen Stakeholder-Kapitalismus anstelle des dominierenden Einflusses der Shareholder, weil sich unternehmerische Kontrolle nicht allein aus der Bereitstellung von (finanziellem) Risikokapital rechtfertige, sondern die Nutzung verschiedenster anderer (z. B. natürlicher oder sozialer) Ressourcen einschließe, so dass davon betroffene Interessen Dritter durch das Unternehmen ebenfalls zu beachten seien. Diese Sicht erweitert sich noch, wenn ein »Societal Value« aufgrund der Unternehmenstätigkeit gefordert wird.5 Andere diskutieren die Trennung der Verfügungsmacht über das Unternehmensvermögen von der Kontrolle durch die Unternehmensleitung unter der Überschrift eines »Verantwortungseigentums« mit dem Ziel, »im Kontext einer weltweiten Debatte um nachhaltiges Unternehmertum« das «vertrauenswürdige Signal« zu senden, »das Unternehmen werde nicht aus einem Gewinninteresse der Gründerinnen und Gründer geführt.«6 Ist die um eine ökologische Dimension erweiterte Idee der Sozialen Marktwirtschaft ein Mittelweg, der als Leitbild [14]für eine »grüne« Wirtschaftsordnung dienen kann, in der das Gewinnstreben des Einzelnen mit dem Wertbeitrag für die Gesellschaft in Einklang steht?

Werteschaffung durch Unternehmen setzt die angemessene Mitwirkung der Stakeholder an der Willensbildung im Unternehmen voraus. Diese Willensbildung vollzieht sich einerseits unmittelbar durch die Einflussnahme der Stakeholder in den Unternehmen, andererseits indirekt über den Kapitalmarkt, auch getrieben durch Marktakteure mit ESG-Ratings, Scorings und Zertifizierungen. Seit vielen Jahren wird etwa die Entwertung von Investments in fossile Ressourcen und Technologien aufgrund der internationalen klimapolitischen Zielsetzungen (»Stranded Carbon«) diskutiert7, ohne dass dies lange Zeit von Unternehmen auf breiter Front ernst genommen wurde. Dabei ist seit Längerem nicht mehr ernsthaft zu bestreiten und auch wissenschaftlich testiert, dass eine beschränkte globale Restmenge für CO2-Emissionen8 verbleibt, wenn bestimmte Klimafolgen vermieden werden sollen. Es leuchtet ein, dass sich hieraus Implikationen für die Änderung der Strategie etwa von Energieunternehmen ergeben müssen, die jedes für sich entlang ihrer Wertschöpfungskette jährlich einen beträchtlichen Anteil dieser Restmenge emittieren. So legte jüngst der Hedgefonds Engine 1 Versäumnisse in der Klimastrategie von Exxon Mobil offen und errang darüber mehrere Verwaltungsratssitze im Unternehmen.9 Und nicht nur Investoren wirken ein: Das Bezirksgericht in Den Haag verurteilte – wenngleich nicht rechtskräftig – im Mai 2021 das Unternehmen Shell dazu, die Emissionen entlang seiner gesamten Wertschöpfungskette (sog. Scope-1-3-Emissionen) bis Ende 2030 gegenüber 2019 um 45 % zu reduzieren.10

Die EU forciert den Druck auf Unternehmen und nutzt den Kapitalmarkt mit dem Ziel, die Kapitalvergabe an Unternehmen an die nachhaltige Verwendung der gewährten Mittel zu knüpfen (»Sustainable Finance«). Zu diesem Zweck hat sie mit der EU-Taxonomie einen umfänglichen Versuch gestartet, nachhaltiges Handeln von Unternehmen konkret zu definieren und auf dieser Grundlage Unternehmen zu transparenter Rechenschaft über ihre Nachhaltigkeitsstrategien und die Anstrengungen zu deren Umsetzung anzuhalten. Sie hat darüber hinaus eine Initiative zu »Sustainable Governance« auf den Weg gebracht mit dem Ziel, ausgehend von unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Bezug auf ihre Lieferketten die Unternehmen verstärkt dazu zu bringen, ESG-Themen in die Geschäftspolitik zu integrieren, zunächst beschränkt auf den Klimaaspekt. Dabei weitet sich der Blick auf die Stakeholder auch intertemporal: Die Auswirkungen heutigen Handelns auf künftige Generationen treten in den Blickpunkt, wiederum vor [15]dem Hintergrund des Klimawandels. Die Justiziabilität dieser Perspektive hat im März 2021 das Bundesverfassungsgericht bestätigt.11

Werteschaffung im Unternehmen setzt über die Einflussnahme der Stakeholder die zielentsprechende Incentivierung des Managements im Unternehmen voraus. Die Gestaltung der Managementvergütung durch kurz- und langfristig orientierte Gehaltskomponenten hat in den letzten Jahren deutlich an Komplexität gewonnen und ist vielfach Gegenstand der öffentlichen Diskussion, sie wird heute vor allem im Hinblick auf die Ausgestaltung des Einbezugs von ESG-Themen und deren Gewichtung im Vergleich zu finanziellen Zielsetzungen diskutiert, auch z. B. im Zuge der Sustainable-Governance-Initiative der EU. Die Mitwirkung der Aktionäre an der Vergütung ist zuletzt gestärkt worden, auch durch eine deutliche Verbesserung der Transparenz über den Vergütungsbericht. Die Hoheit über die Honorierung des Managements liegt gleichwohl beim Aufsichtsrat, der im deutschen System der Corporate Governance strikt vom Management getrennt ist. Obwohl seine Aufgabe nach der gesetzlichen Definition vor allem in der Überwachung des Unternehmens liegt, kommt ihm gleichwohl auch bei der Werteschaffung im Unternehmen eine besondere Bedeutung zu, neben der Beratung des Managements in strategischen Themen vor allem bei dessen zweckgerechter Incentivierung. Zu beobachten ist, dass sich der Aufsichtsrat gerade hier zunehmend auf aktives Interesse der Aktionäre an den festgelegten Vergütungsregeln bis hin zu massivem Widerspruch einstellen muss. Herausforderungen bestehen auch bei der Vermeidung von Fehlanreizen für das Management durch Interessenkonflikte, z.B aufgrund des Einflusses nahestehender Personen.

Kapitel 4 weitet die Fragestellung nach Leitplanken für die Unternehmensleitung auf die Mechanismen aus, wie die Werteschaffung des Managements überwacht wird, die zweite Säule der Corporate Governance. Im Zentrum der Überwachungsaufgabe steht das Risikomanagement, das unter dem krisenhaften Einfluss der Megatrends vor der Herausforderung steht, einerseits die Risiken (und Chancen) für das Unternehmen aufgrund von ESG-Faktoren (»outside-in«), von Wetterkatastrophen über die pandemiebedingte Unterbrechung von Lieferketten bis hin zum Wegfall von Geschäftsmodellen (z. B. aufgrund des Verbots der EU zur Herstellung von Verbrennungsfahrzeugen ab 2035), zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern. Die Gefahren, die allein der Klimawandel für die Widerstandsfähigkeit, die Resilienz, von Unternehmen und die Stabilität des Finanzsystems hervorruft, wurden von den Finanzministern und Notenbankchefs der G20 in 2015 zum Anlass genommen, Regeln zur Offenlegung von Informationen entwickeln zu lassen, die die Finanzmarktteilnehmer in die Lage versetzen, klimabezogene Risiken und Chancen in Unternehmen und für den Finanzsektor angemessen einzuschätzen und zu bepreisen. Das Risikomanagement muss sich unter ESG-Aspekten andererseits aber auch mit den Auswirkungen befassen, die die Unternehmenstätigkeit auf seine unterschiedlichen Stakeholder hat (»inside-out«), um diesen »impact« im Sinne seiner gesellschaftlichen Verantwortung [16]zu managen ebenso wie die mittel- und langfristigen Rückwirkungen daraus für den Wert des Unternehmens aus Sicht seiner Anleger.

Das Überwachungssystem von Unternehmen zielt auf die Sicherung ihres Werteschaffungsprozesses, seine Einrichtung und die Sicherstellung der Wirksamkeit der Unternehmensüberwachung ist gemeinschaftliche Aufgabe von Management und Aufsichtsfunktion. Zur Umsetzung der Unternehmensüberwachung finden sich, anders als im Bereich der Rechenschaftslegung, außerhalb spezieller Branchenregulierungen (z. B. KWG, VAG) kaum gesetzliche Vorgaben, für Aktiengesellschaften bis zum Inkrafttreten des Gesetzes zur Stärkung der Finanzmarktintegrität (FISG) vom 3. Juni 2021 nur die Verpflichtung, ein Früherkennungssystem für bestandsgefährdende Risiken einzurichten. Umso mehr benötigen Unternehmen einen Kompass, der ihnen Orientierung bei der Ausgestaltung ihrer Überwachungssysteme gibt. Das COSO-Modell zum »unternehmensweiten Risikomanagement« als Rahmenkonzept für eine wertgeleitete Unternehmensführung stellt einen solchen Kompass zur Verfügung, insbesondere bei der Einrichtung eines »im Hinblick auf den Umfang der Geschäftstätigkeit und die Risikolage des Unternehmens angemessene(n) und wirksame(n) interne(n) Kontrollsystem(s) und Risikomanagementsystem(s)«, wie ihn das FISG für börsennotierte Unternehmen nunmehr fordert. Es hat in der Praxis, ausgeprägt im Drei-Linien-Modell, weite Verbreitung gefunden.12

Das Interne Kontrollsystem ist das Immunsystem, das ein Unternehmen durch eingerichtete und wirksame Kontrollen in seinen verschiedenen operativen Bereichen, Systemen und Prozessen gegen Vermögensverluste schützen und die Einhaltung der Geschäftspolitik sowie die Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Abrechnungsdaten sicherstellen soll. Das Risikomanagement rückt besonders bei der Befassung mit jenen Risiken, die der Erreichung der strategischen Zielsetzungen des Unternehmens entgegenstehen oder aus seinem Umfeld drohen, in den Blickpunkt der Unternehmensleitung. Strategische Risiken sind untrennbar mit der unternehmerischen Aufgabe verknüpft und müssen bewusst gesteuert werden, da in der Regel größere Chancen nur durch Inkaufnahme höheren Risikos erlangt werden können: Das Betreten neuer Märkte, die Entwicklung innovativer Verfahren und Produkte sind der Kern des unternehmerischen Handelns. Zur Bewältigung strategischer Risiken wurden mitunter rechtlich-organisatorische Innovationen erforderlich: Die Haftungsbeschränkung wurde vor Jahrhunderten eingeführt, um Entdeckungsfahrten nach Übersee durch die Verteilung des Risikos auf viele Schultern zu ermöglichen. Während sich die Ausgestaltung des Internen Kontroll- und Risikomanagementsystems auf der operativen Ebene eher sachlogisch aus seinen Sicherungszwecken ableitet, ist das Management strategischer Risiken unmittelbar mit der Werteschaffung, d. h. der Erfolgssteuerung im Unternehmen verknüpft. Je nachdem, wie weit oder wie eng der Risikoappetit des Unternehmens ausgeprägt, Risikokapital, nicht nur in finanzieller Hinsicht, vorhanden ist, und Risiken mit Dritten geteilt oder überwälzt werden können, kann die Unternehmensleitung mehr oder weniger Risiko in ihrer Strategie abbilden.

[17]Mit ESG verbundene Fragestellungen fordern das Überwachungssystem der Unternehmen in besonderer Weise heraus, da sie zum Teil langfristiger, strategischer Natur sind, zum Teil als »black swan«-Ereignisse unvermittelt mit erheblicher Auswirkung eintreten oder aber tief in der Unternehmenskultur verankert sind, weil eingefahrene Verhaltensweisen etwa bei der Behandlung von Frauen gegenüber Männern oder anderen Fragen der Diversität im Unternehmen nicht konsequent hinterfragt, Handlungen im Graubereich der Legalität z. B. im Umgang mit Geschäftspartnern oder Konkurrenten geduldet und nicht abgestellt werden. ESG-Risiken und Auswirkungen verlangen aufgrund ihrer strategischen Implikationen und des Ausmaßes der Bedrohung für das Unternehmen in besonderer Weise Aufmerksamkeit und Verantwortlichkeit von Management und Aufsichtsrat: Megatrends wie die Technologisierung oder der Klimawandel erfordern die grundlegende Befassung mit der Ausrichtung des Unternehmens, seiner Zweckbestimmung und seiner Strategie, z. B. bei den Automobilherstellern in der Diskussion um die Elektromobilität, bei den Energieversorgern in der Diskussion um Kohle und Gas und in der Landwirtschaft bei der Diskussion um Tierhaltung und Einsatz von Chemie. Extremwetterereignisse bedrohen lebenswichtige Lieferketten oder zerstören Produktionsanlagen. Das Fehlverhalten von Führungskräften etwa gegenüber Beschäftigten, aber auch unbedachte Unternehmensentscheidungen mit Auswirkungen auf ESG-Aspekte lösen einen Shitstorm in den sozialen Medien aus, der die Reputation des Unternehmens infrage stellt.

Das Management von Compliance-Risiken, die aus Verstößen von Führungskräften, Angestellten und Vertragspartnern des Unternehmens gegen interne und externe Regularien resultieren, ist Teil des Risikomanagementsystems. Gerade bei ESG ist das Compliance-Management zunehmend gefordert: So schafft das Lieferkettengesetz neue Anforderungen an die Sicherstellung von unternehmerischer Sorgfalt, Klimarisiken und daraus abgeleitete Regulierungen verleiten zu Handlungen, die ein Unternehmen in Konflikt mit dem Gesetz bringen, und im unternehmerischen Geschäftsgebaren haben sich die Maßstäbe des Handelns durch eigene Wertansprüche der Unternehmen, aber auch durch die gewachsene Sensibilisierung der Öffentlichkeit deutlich erhöht. Was legal ist, ist nicht unbedingt auch legitim. Zu beobachten ist eine erhebliche Ausweitung der unternehmerischen Sorgfaltspflichten entlang der gesamten Wertschöpfungskette, sowohl auf der Lieferanten- als auch auf der Kundenseite. Gefahren aus ESG-Aspekten drohen bei der Compliance auch in Bezug auf den schönfärberischen Umgang mit den eigenen Nachhaltigkeitsbemühungen – dem »Greenwashing«. Zunehmend geraten Unternehmen hier in das Blickfeld der Öffentlichkeit, aber auch der Staatsanwaltschaften.

Kapitel 5 befasst sich mit der dritten Säule der Corporate Governance, Transparenz durch Rechenschaft über die geschaffenen Werte. Transparenz über ihre Tätigkeit und die Wahrnehmung ihrer Verantwortung ist ein Vehikel, um Unternehmen zu einem gewünschten Verhalten zu veranlassen, zugleich ist sie eine der Bedingungen für nachhaltiges Vertrauen in Unternehmen. Traditionell bezieht sich die Rechenschaft von Unternehmen auf ihren finanziellen Wertbeitrag. Soweit es die Bemessung von Zahlungen aus dem Unternehmen in Form von Dividenden oder Steuern anbelangt, dominiert in Deutschland die Rechnungslegung nach dem Handelsgesetzbuch, die mit ihrem Fokus auf Gläubigerschutz bisher schon das Interesse auch anderer Stake[18]holder als der Anleger im Auge hat, neben dem Interesse der Kreditgeber indirekt auch das der Arbeitnehmer am Schutz des Unternehmensvermögens. Soweit der Transparenzgedanke, also die Informationsfunktion der Rechnungslegung, im Vordergrund steht, dominieren bei multinational orientierten Unternehmen außerhalb der USA die International Financial Reporting Standards (IFRS) die finanzielle Rechnungslegung. Es zeigt sich allerdings seit Längerem in der Praxis der Rechnungslegung der Unternehmen, aber auch aufgrund der immer zahlreicher werdenden Ergänzungen der Berichterstattung um Themen der Corporate Governance, dass die finanzielle Berichterstattung an ihre Grenzen kommt und die Informationsbedürfnisse der Adressaten nur unzureichend abdeckt. Die finanzielle Rechnungslegung wird zunehmend als unzureichend kritisiert, da sie über wichtige strategische Werttreiber, Geschäftsereignisse, Risiken und Auswirkungen nur unzureichend informiert und den gesellschaftlichen Beitrag der Unternehmen einer freiwilligen Berichterstattung anheimstellt.

Wie werden Unternehmen ihrer heute durch ESG und Nachhaltigkeit weiter gefassten Verantwortlichkeit in ihrer Rechenschaft gerecht? Vor allem auf Initiative der EU ist neben die finanzielle Rechnungslegung die Berichterstattung über Governance- und Nachhaltigkeitsthemen gerückt, früher als nichtfinanzielle Berichterstattung, heute vornehmlich als Nachhaltigkeitsberichterstattung bezeichnet. Die Anfänge des Sustainabilty Reporting reichen in Form von Öko- und Sozialbilanzen in das letzte Jahrhundert zurück, ihre moderne Form hat sich seit den 90er Jahren in etwa zeitgleich zur internationalen Rechnungslegung entwickelt. Während die IFRS auf Druck des Kapitalmarkts ihren Aufschwung im Jahre 2002 mit einer Verordnung der EU begannen, fristete die Nachhaltigkeitsberichterstattung bis zur Verabschiedung der Pariser Klimaziele eher ein Schattendasein. Mit der CSR-Richtlinie zur nichtfinanziellen Erklärung hat die EU für eine Kehrtwende gesorgt und arbeitet derzeit im Gefolge ihres 2019 verkündeten Green Deal an einer Ausweitung der Rechenschaft über Nachhaltigkeitsthemen mithilfe »grüner« Reporting Standards, die parallel zur finanziellen Berichterstattung von einer Vielzahl an Unternehmen künftig zu beachten sind. Grundlage hierfür ist die EU-Taxonomie, die ab 2022 dabei unterstützt, die Geschäftstätigkeit von Unternehmen nach dem Grad ihrer Nachhaltigkeit einzuordnen ebenso wie eine Neufassung der CSR-Richtlinie. Die Entwicklung der EU-Standards zur Rechenschaft über nachhaltiges Unternehmenshandeln (European Sustainability Reporting Standards – ESRS) erreicht zurzeit einen Höhepunkt mit einer Fülle an Regelungsentwürfen, die die von der EU dazu berufene European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) veröffentlicht hat. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung der EU hat zwei Stoßrichtungen: Wie wirken sich Nachhaltigkeitsthemen und -strategien auf den Unternehmenswert aus einerseits, welchen Wertbeitrag liefern Unternehmen im Hinblick auf gesellschaftlich für relevant erachtete Themen andererseits.

Die Berichterstattung auf der Grundlage dieser »doppelten Maßgeblichkeit« hat Überschneidungen mit dem finanziellen Reporting,13 da sie neben den Einflüssen der unternehmerischen [19]Aktivitäten auf Menschen, Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft auch solche Nachhaltigkeitsaspekte einschließt, die sich auf den finanziellen Unternehmenswert auswirken, diesen erhöhen oder vermindern, etwa weil das Unternehmen unter ESG-Aspekten seine Strategie anpasst. Angesichts der erkannten Schwächen der finanziellen Berichterstattung steht die Möglichkeit im Raum, dass ein eigenständiger Standardsetter für die finanzielle Rechnungslegung überflüssig wird, da ihre Regeln langfristig in den Nachhaltigkeitsstandards aufgehen, dort einen Unterabschnitt bilden. Vielleicht hat diese Gefahr neben der Einsicht in das Erfordernis, Standards zu entwickeln, die global und nicht nur in der EU anerkannt sind, die für die Entwicklung der IFRS-Standards verantwortliche IFRS Foundation nach anfänglichem Zögern dazu veranlasst, sich ebenfalls der Entwicklung internationaler Nachhaltigkeitsstandards zuzuwenden und verschiedene Initiativen unter dem Dach eines von ihr geführten International Sustainability Standards Board (ISSB) zusammenzubringen. Ob diese internationale, eher prinzipienorientierte Berichterstattung auf Dauer in Konkurrenz zu den auf die EU beschränkten, technisch sehr detaillierten ESRS steht oder ob eine gemeinsame Rechnungslegungssprache auch beim Sustainability Reporting gefunden werden kann, ist derzeit offen.

In der Rechenschaftslegung gilt der Grundsatz: keine Offenlegung von Informationen, die nicht geprüft wurden. Ungeachtet zahlreicher Sanktionen, die eine unehrliche und fehlerhafte Rechenschaft bedrohen, unterliegt die finanzielle Rechnungslegung seit Langem der Prüfung durch einen externen Abschlussprüfer. Zahlreiche Bilanzskandale haben dazu geführt, dass neben diese Abschlussprüfungen eine stichprobenweise oder anlassbezogene Prüfung durch staatliche Institutionen tritt, um ein ehrliches und fehlerfreies finanzielles Reporting durchzusetzen (Enforcement). Demgegenüber wird die Corporate Governance der Unternehmen bislang nur in Randbereichen geprüft, die externe Kontrolle der nichtfinanziellen Berichterstattung im Lage- oder Nachhaltigkeitsbericht beschränkt sich regelmäßig auf die Feststellung, ob die Unterlagen gesetzeskonform vorgelegt wurden. Vor dem Hintergrund des Wirecard-Skandals, bei dem eine Vielzahl von Versäumnissen in der Unternehmensüberwachung offenbar wurden, aber auch der zunehmenden Bedeutung einer Einschätzung der Qualität der verschiedenen Elemente der Corporate Governance angesichts der heute vielfach komplexen, auf immateriellen Werttreibern beruhenden Geschäftsmodelle, ist es unverständlich, dass sich die diesbezügliche gesetzgeberische Reaktion im FISG auf eine Verschärfung der Haftungsregeln vor allem für die Wirtschaftsprüfer und eine Straffung der Kompetenzen der BaFin im Rahmen des Enforcements beschränkt. Immerhin hat die EU im Zusammenhang mit der Neufassung der CSR-Richtlinie erkannt, dass eine Überprüfung der Nachhaltigkeitsberichterstattung durch eine externe Instanz sinnvoll ist. Die Diskussion der Notwendigkeit eines Einbezugs der Corporate Governance und der Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen in die Abschlussprüfung schließt das Kapitel zur Wertetransparenz mit der Frage ab, wie die Prüfung von Unternehmen auch in Zukunft ihre Relevanz erhält.

Die Kapitel zur Werteschaffung, Wertsicherung und Wertetransparenz beleuchten jeweils am Ende die besondere Verantwortlichkeit, die der Arbeit des Aufsichtsrats im jeweiligen Teilbereich der Corporate Governance zukommt. Das Buch schließt mit einer Zusammenfassung, die [20]die unternehmerische Verantwortung in den Kontext des Wirtschaftssystems stellt. Regeln der Corporate Governance sind Reflex der kapitalistischen Wirtschaftsordnung. Die Bemühungen, diese Regeln so auszugestalten, dass Unternehmen ihren Beitrag leisten, das System der Wettbewerbsordnung auch unter den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts aufrechtzuerhalten, zielen auf die Fortentwicklung des Kapitalismus unter dem Aspekt unternehmerischer Verantwortung. Ob die Wettbewerbsordnung durch die Erweiterung des Ordnungsrahmens in die Lage versetzt wird, ESG-Themen und die darin zum Ausdruck kommenden Nachhaltigkeitsprobleme angemessen zu adressieren, ist eine der zentralen Fragen dieses Jahrhunderts. Regeln der Corporate Governance, die sich an dieser Fragestellung ausrichten, verstehen sich als Ausfluss dieses Verantwortungskapitalismus.

1https://newclimate.org/2022/02/07/corporate-climate-responsibility-monitor-2022/ (Abruf 09.02.2022).

2 Vgl. zuletzt Ian Bremmer, The Power of Crisis, New York, London, Toronto, Sydney, New Delhi, 2022.

3 Vgl. Ulrike Herrmann, Das Ende des Kapitalismus, Köln 2022.

4 Vgl. Edelman Trust Barometer 2021, https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2021-01/2021-edelmantrust-barometer.pdf (Abruf am 29.04.2021).

5 Vgl. Colm Kelly, Dennis Snower, Capitalism recoupled, Oxford Review of Economic Policy, Vol. 37, 2021, S. 851–863, hier S. 860 ff.

6 Entwurf eines Gesetzes für die Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit gebundenem Vermögen mit Erläuterungen, 2021, S. 5.

7 Vgl. https://carbontracker.org/terms/stranded-assets/ (Abruf am 23.07.2022).

8 Zuletzt auf 300 Mrd. t CO2 ab 2020 geschätzt, wenn mit hoher Wahrscheinlichkeit (83 %) die Erderwärmung gegenüber dem Zeitraum 1850–1900 auf 1,5° begrenzt werden soll. Vgl. IPCC, 2021: Summary for Policymakers, in: Climate Change 2021: The Physical Science Basis, S. 38. Contribution of Working Group I to the Sixth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change, Cambridge University Press.

9 Vgl. Manager Magazin, 07.06.2021, https://www.manager-magazin.de/unternehmen/industrie/engine-no-1-vs-exxonmobil-corporation-wie-hedgefonds-freibeuter-einen-oelriesen-kaperten-a-c415140a-335f-40d6-9109-d2787606b1f1 (Abruf 10.08.2021).

10 Vgl. Shell zum Klimaschutz verurteilt, FAZ vom 27.05.2021, S. 15.

11 Vgl. Im Namen der Freiheit, FAZ vom 05.05.2021, S. N 1.

12 Vgl. Institute of Internal Auditors (IIA) https://www.diir.de/fileadmin/fachwissen/downloads/Three-Lines-Model-Updated-German.PDF (Abruf 10.08.2021).

13 Vgl. European Reporting Lab @ EFRAG, Proposals for a relevant and dynamic EU Sustainability Reporting Standardsetting, Final Report, Februar 2021, S. 8. Tz. 14.

[21]2Das Grundproblem

2.1Wirecard, VW, DWS – verwandte Skandale?

2.1.1Wirecard – Multiorganversagen

Als der CEO des einstmaligen Börsenstars Wirecard AG am 18.06.2020 per Videobotschaft erklärte, es könne aufgrund »unberechtigter Bankbestätigungen … derzeit nicht ausgeschlossen werden, dass die Wirecard AG in einem Betrugsfall erheblichen Ausmaßes zum Geschädigten geworden ist«,14 brach der Aktienkurs des Unternehmens dramatisch ein, kurz darauf war das Unternehmen insolvent. Erhebliches Vermögen aufseiten der Anleger und der Gläubigerbanken war vernichtet, nachdem bis dahin das Unternehmen zu den Vorzeigeunternehmen in Deutschland zählte.

Wie konnte es dazu kommen? Die Aufarbeitung des Falles im Wege eines parlamentarischen Untersuchungsausschusses brachte erstaunliche Defizite in der Leitung und der Aufsicht des Unternehmens zutage. Der Betrug des Vorstands wurde durch den Ausfall zentraler Organe der Corporate Governance zum Todesstoß für das Unternehmen. Ungeachtet zahlreicher Versäumnisse bei Wirtschaftsprüfern und den für das Enforcement der Rechnungslegung zuständigen Stellen ist evident, dass der Aufsichtsrat seiner Überwachungsaufgabe erst kurz vor der Insolvenz nachkam, als ein neuer Aufsichtsratsvorsitzender eine Sonderprüfung beauftragte und sich nicht mehr vom Vorstand mit Ausreden abspeisen ließ. Allerdings war es da – Ende 2019, Anfang 2020 – zu spät und das behauptete Vermögen lange weg.

Indizien für ein Umfeld, das Unregelmäßigkeiten geradezu provozierte, gab es reichlich, wie der parlamentarische Untersuchungsausschuss zutage förderte:

Aussage des letzten Aufsichtsratsvorsitzenden zur Finanzbuchhaltung: »... Internes Kontrollsystem. Das ist genau das Thema. Es […] fehlte an dem Checks-and-Balances-System in dem Unternehmen, und genau das sollte eingeführt werden«15. Und zur Finanzbuchhaltung: »Normalerweise machen Sie da nichts mehr mit Excel usw. Teilweise waren da noch Excel-Sheets unterwegs; für mich auch einer der Gründe, warum ich gesagt habe, ich will da ein stärkeres internes Kontrollsystem haben, weil das ja die einzige Möglichkeit ist, auch hier wieder so eine Art Vieraugenprinzip irgendwie zu installieren, damit die Qualität der Finanzbuchhaltung auch kontrolliert wird […]«. Aussage einer früheren Aufsichtsrätin zur Auswahl des CFO: »[I]ch wollte natürlich auch jemand Starkes, der den Vorstand ergänzt, und nicht jemanden aus der zweiten Reihe«.16 Und zum Fehlen des Prüfungsausschusses (wurde erst 2019 eingerichtet): »… eine Aufsichtsratssitzung ist eine Aufsichtsratssitzung. Daran haben dann auch alle Vorstände teilzunehmen. Aber im Prüfungsausschuss können Sie natürlich auch Termine nur [22]mit dem CFO und dem darunterliegenden Stab aufsetzen und mit dem Prüfer zusammenarbeiten. Ich glaube, dass durch einen Prüfungsausschuss die inhaltliche Arbeit intensiviert und aufgewertet wird«. Aussage des Global Head of Compliance: »Wir haben uns angeschaut, wie die Strukturen im Konzern waren. Ich meine, das TPA-Geschäft (Anm.: Drittpartnergeschäft in Asien) hatte einen Umsatzanteil größer 50 Prozent und einen Anteil am EBTA größer 95 Prozent, sodass wir davon ausgegangen waren, dass wir Strukturen vorfinden. … Wir haben in der überwiegenden Anzahl der Händler keine Kommunikation im gesamten Unternehmen identifizieren können, die sich mit diesen Händlern in Verbindung bringen ließe. Wir haben keine Preis- oder Provisionslisten und kein entsprechendes Vertriebsreporting gefunden. Wir haben kein eigenes Onboarding, also keine eigene Händlerprüfung, gefunden. Wir haben keine Risikoanalyse gefunden, die sich mit wirtschaftlichen Risiken, also Ausfall von Partnern, Ausfall von Händlern, oder dem Geschäftsmodell an sich beschäftigt«.17 Aussage einer früheren Aufsichtsrätin zu Unternehmensübernahmen: »Als Aufsichtsrat erhalten Sie in der Regel eine Zusammenfassung der Transaktionen, also: Was soll überhaupt gekauft werden? Was sind die Zahlen dazu? Was ist der Kaufpreis? Welche Berater haben uns hier unterstützt etc.? Ich muss schon sagen – das wird Sie vielleicht jetzt nicht überraschen: Häufig waren diese Unterlagen einfach zu dünn, ja? Da musste man sehr stark nachfragen. Ja, und das habe ich … Das haben alle Mitglieder des Aufsichtsrats auch sehr regelmäßig ...«.18 Und zu Bürgschaften für Dritte: »Ich erwarte mir für eine Kreditprüfung ein gewisses Mindestmaß an Informationen. […] zum Kreditnehmer, ... zu den historischen Zahlen, Informationen ›Wie sind denn diese Kredite besichert ...? Was ist denn der Business Case dafür? Wie sieht denn das Rückzahlungsprofil aussieht [sic!]?‹ etc. … Und ich hatte sehr, sehr, sehr viele Rückfragen zu diesen Bürgschaftsanfragen […].« Aussagen des Global Head of Compliance: »Die Compliance-Beratung innerhalb der Rechtsabteilung ist dann zu einem späteren Zeitpunkt in 2016 mal erbeten worden; es gab aber kein formales Vorstandsmandat oder keine Geschäftsordnung, sondern lediglich einen Beratungsauftrag« … »Auf Druck des Aufsichtsrats… und auch Studien, die durchgeführt wurden, wurde dann im August 2019 erstmals eine Compliance-Abteilung in der Wirecard-Gruppe eingerichtet« ... »Bis zuletzt habe es keinen umrissenen Aufgabenbereich gegeben, ›also keine Geschäftsordnung oder eine entsprechende Arbeitsanweisung, die geregelt hat, was dieser Bereich denn eigentlich umfassen soll‹«.19

[23]Die Probleme der Wirecard AG lagen, wie sich in den Aussagen zeigt, unterhalb der auf Hochglanz polierten Oberfläche in fehlenden oder unwirksamen Einrichtungen der internen Überwachung, die das margenschwache, durch Scheingeschäfte offenbar aufgepumpte Geschäftsmodell (Zahlungsabwicklung) rechtzeitig entlarvten und so dem Betrug vorgebeugten, ihn zumindest erschwert hätten. Demgegenüber versagten sämtliche Aufsichtsinstanzen in ihrer Aufgabe, die Funktionsfähigkeit der Überwachung anzumahnen und sicherzustellen: Der Aufsichtsrat, der Entscheidungen des Managements zu lange durchwinkte, der Abschlussprüfer, der fehlenden Informationen, Auffälligkeiten und Widersprüchen nicht entschlossen genug nachging, und die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) sowie die Abschlussprüferaufsicht (APAS), die, obwohl in den Fall eingeschaltet, praktisch untätig blieben. Die der DPR übergeordnete Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) stellte sich im Vorfeld der Insolvenz gar an die Seite des Vorstands von Wirecard, in dem sie auf dessen Betreiben gegen die Journalisten, die den Skandal ans Licht brachten, Anzeige wegen des Verdachts der Marktmanipulation erstattete.

In der Zwischenzeit hat es intensive Bemühungen gegeben, die Ursachen des Skandals aufzuarbeiten und die Regeln der Corporate Governance so zu verändern, dass solche Fälle künftig vermieden werden.20 Der Gesetzgeber hat mit dem Gesetz zur Stärkung der Finanzmarktintegrität (FISG) einschneidende Änderungen gegenüber geltendem Recht vor allem bei der zivil- und strafrechtlichen Verantwortlichkeit der Wirtschaftsprüfer und in der Struktur des Enforcements verabschiedet. Der Vertrag mit der DPR wurde durch die BaFin zum 31.12.2021 gekündigt, die Durchsetzung der Regeln der Rechnungslegung wird künftig allein durch die BaFin wahrgenommen. Die Änderungen im Bereich der Corporate Governance sind demgegenüber bescheidener und lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Über die Verpflichtung zur Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystems hinaus ist der Vorstand der börsennotierten Aktiengesellschaft nunmehr aufgefordert, »ein im Hinblick auf den Umfang der Geschäftstätigkeit und die Risikolage des Unternehmens angemessenes und wirksames internes Kontrollsystem und Risikomanagementsystem einzurichten« (§ 91 Abs. 3 AktG). Die Regelung geht kaum über die bereits bestehenden Sorgfalts- und Organisationspflichten der Unternehmensleitung hinaus, auch künftig unterliegt das Überwachungssystem nicht der Abschlussprüfung. »Bei Gesellschaften, die Unternehmen von öffentlichem Interesse … sind, muss mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats über Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung und mindestens ein weiteres Mitglied … über Sachverstand auf dem Gebiet Abschlussprüfung verfügen« (§ 100 Abs. 5 AktG). Ein einzelnes Mitglied, das Expertise in Rechnungslegung und Abschlussprüfung vereint, reicht nun nicht mehr aus. Betroffen sind Kapitalgesellschaften, deren Wertpapiere zum Handel zum regulierten Markt zugelassen sind (kapitalmarktorientierte Unternehmen) sowie bestimmte Kreditinstitute und Versicherungen (§ 316a HGB).[24] Bei Unternehmen von öffentlichem Interesse ist ein Prüfungsausschuss verpflichtend einzurichten. Neu ist auch das Recht für dessen Mitglieder, sich über den Ausschussvorsitzenden für Auskünfte direkt an die Leiter jener Unternehmensbereiche zu wenden, die für die Arbeit des Prüfungsausschusses wichtig sind, das sind insbesondere die Bereiche Rechnungswesen, Finanzen, Controlling, Compliance/Recht und Interne Revision (§ 107 Abs. 4 AktG). Die Überwachungsaufgaben des Aufsichtsrats bzw. des Prüfungsausschusses hat der Gesetzgeber in § 107 Abs. 3 AktG nur geringfügig erweitert. Die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems sowie der Abschlussprüfung, hier insbesondere der Auswahl und der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und der vom Abschlussprüfer zusätzlich erbrachten Leistungen, waren bisher schon als Aufgabenkatalog im Gesetz geregelt. Neu ist, dass auch die Qualität der Abschlussprüfung nunmehr in den Fokus gerückt wird.

Der Gesetzgeber zieht mit dem FISG seine Konsequenzen aus dem vielleicht gravierendsten Fall von »Multi-Organ-Versagen« in der deutschen Nachkriegszeit. Wirecard ist nur die Spitze des Eisbergs einer Vielzahl an Unternehmensskandalen, die sich in den letzten Jahren an wichtigen Unternehmensadressen festgemacht haben. Die Liste der Fälle enthält in Deutschland Namen wie die Metallgesellschaft (1993), Flowtex (1999), Philipp Holzmann (2002), die Kirch Gruppe (2002), Arcandor (2009), Schlecker (2012) und P&R (2018), geht aber weit über Deutschland hinaus und umfasst auch Unternehmen wie Barings Bank (UK, Singapur 1995), Enron (USA 2001), Parmalat (Italien 2003), Satyam (Indien 2009), Petrobras (Brasilien 2015), Steinhoff (Deutschland, Südafrika 2017) und Carillion (UK 2017), zuletzt die Handelsplattform für Kryptowährungen und andere Finanzprodukte FTX.21

Über diese Einzelfälle hinaus offenbarten die Dotcom-Krise der Jahre 2001/2002 und die Finanzkrise in den Jahren 2007/2009 erschreckende Mängel in den Überwachungssystemen von Unternehmen, Banken und Versicherungen, aber auch in den übergreifenden Institutionen der Länder wie gesetzlichen Regularien und Aufsichtsbehörden. Zu diesen Schwächen der Überwachungssysteme und -organe, vom Internen Kontrollsystem über das Risiko- und Compliance-Management bis hin zur Kontrolle durch interne Revision, Wirtschaftsprüfer und Enforcement tritt nicht selten – und oft auch nicht zufällig – wie im Fall Wirecard das Fehlverhalten und der Machtmissbrauch einzelner handelnder Personen hinzu. Der Gesetzgeber im Inland wie im Ausland nahm Fälle dieser Art immer wieder zum Anlass, die Regelungen zur Corporate Governance zu verschärfen. Es ist geradezu ein Kennzeichen dieser Regelungen, dass sie sich oft reaktiv entwickelt haben. So hat die Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex ihren Ursprung in der Insolvenz von Philipp Holzmann, die die Regierung Schröder im Mai 2000 veranlasste, eine Kommission »Corporate Governance – Unternehmensführung – Unternehmenskontrolle – Modernisierung des Aktienrechts« einzusetzen, um Grundsätze ver[25]antwortungsvoller Unternehmensführung für Deutschland zu formulieren. Auch der Kodex ist nicht immer Avantgarde, wie seine erst 2022 erfolgte Überarbeitung im Hinblick auf »grüne Unternehmensführung«, die Beachtung von ESG-Kriterien in der Corporate Governance, zeigt.

2.1.2ESG als neue Herausforderung

Insolvenz oder massive Kapitalverluste bei Anlegern sind keine notwendige Voraussetzung, um von einem Schaden zu sprechen, den Unternehmen und ihre Verantwortlichen anrichten. Schaden kann auch dadurch entstehen, dass Unternehmen die Interessen anderer Unternehmensbeteiligter oder Dritter missachten und ein Verhalten an den Tag legen, das zwar formal Gesetze einhält, aber gegen allgemein akzeptierte Regeln angemessenen Verhaltens oder sonst gegen die Erwartungen Dritter verstößt. Die fehlerhafte Einschätzung, das Versäumnis oder Falschverhalten des Managements beim Umgang mit Umweltfragen, bei der Beachtung von Menschenrechten, Gleichstellung und Diversität oder bei Praktiken der Unternehmensführung, z. B. übertriebenen Managementvergütungen und aggressiven Steuergestaltungen, ist eine weitere Quelle von Unternehmensskandalen, die im ersten Schritt gesellschaftliche Werte, natürliches und soziales Kapital schädigen, in der Folge aber oft auch in Wertverluste für die Unternehmen selbst und ihre Anleger münden.

Gesellschaftliche Werte sind insbesondere im UN Global Compact niedergelegt, einer Initiative der Vereinten Nationen, die anstrebt, Unternehmen weltweit auf eine verantwortliche Unternehmensführung festzulegen, die sich an zehn grundlegenden Prinzipien zum Schutz der Menschenrechte, der Gewährleistung menschenwürdiger und diskriminierungsfreier Arbeitsbedingungen, der Verantwortlichkeit für die Umwelt und zur Korruptionsbekämpfung orientiert und darüber hinaus weitere Ziele fördert, die in den Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen niedergelegt sind. Die Verantwortlichkeit der Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft, positiv ausgedrückt der Wertbeitrag, den sie durch gesellschaftlich orientiertes Handeln zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten, wird als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet.22 »Unternehmensnachhaltigkeit beginnt mit dem Wertesystem eines Unternehmens und einem prinzipienbasierten Geschäftsansatz … Verantwortungsbewusste Unternehmen setzen überall dort, wo sie präsent sind, dieselben Werte und Prinzipien um und wissen, dass gute Praktiken in einem Bereich keinen Schaden in einem anderen ausgleichen.«23 Die auf dem UN Global Compact basierenden Prinzipien für verantwortliches Investieren (PRI) haben daraus Leitlinien zur Berücksichtigung dieser ESG-Prinzipien bei Anlageentscheidungen entwickelt.24

[26]Umweltnormen sind für viele Organisationen eine große Herausforderung, da sie zum einen die Erwartungen der Öffentlichkeit unterschätzen, zum anderen die Regeln in der Tendenz an Strenge zunehmen, und das nicht selten über Nacht, wie die schnelle Verschärfung der Klimaschutzvorgaben durch Vorlage eines novellierten Klimaschutzgesetzes 2021 durch die Bundesregierung am 12.05.2021 aufgrund des Urteils des BVerfG vom 29.04.2021 zeigte.25 Mit Verwunderung konnte man vor einigen Jahren zur Kenntnis nehmen, wie erfolgreich das NGO Deutsche Umwelthilfe e. V. deutsche Kommunen vor Verwaltungsgerichten auf die Einhaltung von Grenzwerten für Feinstaubemissionen des Straßenverkehrs verklagte mit Folgen bis hin zur Anordnung von Fahrverboten für Fahrer von Dieselfahrzeugen in vielen Städten. Die Stadtverwaltungen hatten die bereits seit Jahren geltenden EU-Vorgaben für die Luftreinhaltung schlicht nicht angemessen beachtet, um nicht zu sagen, nicht ernst genommen. Dass die Missachtung von ESG-Regeln für Unternehmen katastrophal enden kann, zeigte dann der Diesel-Skandal.

Nicht wenige Autofahrer wundern sich seit jeher, wie wenig die von den Autoherstellern in Verkaufsprospekten und Marketingbroschüren angegebenen Werte für den Treibstoffverbrauch eines bestimmten Fahrzeugs mit ihren Erfahrungen auf der Straße gemein haben, in der Regel liegen sie deutlich unter dem tatsächlichen Verbrauch. Die gängige Begründung lautet, dass Wetterverhältnisse, Fahrstil und andere Randbedingungen (Klimaanlage, Bereifung, etc.) den Verbrauch gegenüber dem Testbetrieb deutlich steigern, ungeachtet der lange Zeit eher herstellerfreundlichen Gestaltung der den Abgas- und Emissionsmessungen zugrunde liegenden Prüfverfahren, die auf dem Prüfstand, nicht unter realen Bedingungen erfolgten. Daraufhin haben wohl die Wenigsten ernsthaft hinterfragt, ob es bei der Abgasmessung im Testbetrieb immer mit rechten Dingen zugeht. Diese Frage wurde allerdings mit der Verschärfung der Emissionsanforderungen für Fahrzeuge, vor allem in der EU und in den USA, immer drängender. Um die Stickoxidvorgaben für die von VW mit der Werbebotschaft »Clean Diesel« in den USA vermarkteten Dieselfahrzeuge einhalten zu können, ersannen Ingenieure des Unternehmens die Nutzung einer Software, die für einen bestimmten Prüfstandsmodus die Motorsteuerung so umstellte, dass die geforderten Normwerte erreicht wurden. Forscher der West Virginia University entdeckten die erhebliche Diskrepanz zwischen den unter Realbedingungen gemessenen und den vom Unternehmen berichteten Werten und informierten VW, ohne dass das Unternehmen zunächst reagierte. Die daraufhin eingeschaltete Umweltbehörde (EPA) brachte durch eine Notice of Violation im September 2015 den Stein ins Rollen26 und machte öffentlich, dass VW mit der benutzten Software eine illegale Abschalteinrichtung zur Anwendung gebracht hatte. Über diesen »Dieselskandal« brach der Kurs der VW-Aktie an der Börse ein, verloren neben dem Vorstandsvorsitzenden viele Führungskräfte des VW-Konzerns ihren Arbeitsplatz, Bußgelder und Schadenersatz in zweistelliger Milliardenhöhe waren die Folge, außerdem wurde dem Unternehmen von der US-Justiz eine Compliance-Aufsicht verordnet. Der verursachte Schaden [27]erreichte die Größenordnung der dem Ölmulti BP plc angelasteten Umweltkatastrophe im Golf vom Mexico infolge des Blowouts und der Explosion der Ölbohrplattform Deepwater Horizon im Jahre 2010.

Verstöße im Bereich Soziales sind eine weitere Quelle vielfacher Unternehmensskandale. Zu den Sozialaspekten zählt neben der Beachtung der Menschenrechte und angemessener Arbeitsstandards durch Unternehmen entlang ihrer Lieferkette, z. B. bei der Produktion in Entwicklungsländern, auch der korrekte Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, insbesondere bei Fragen der Gleichberechtigung und -bezahlung, der Inklusion und dem Schutz vor sexueller Belästigung am Arbeitsplatz.27 Der Fahrdienst Uber kam unter anderem durch Vorwürfe über Frauenfeindlichkeit und schlechte Arbeitsbedingungen für die Fahrer des Unternehmens in die Schlagzeilen, nicht zuletzt durch das Verhalten seines damaligen CEOs Travis Kalanick, von dem sich das Unternehmen 2019 trennte. Missbrauchsvorwürfe dieser Art treffen ganze Branchen, wie die Filmindustrie, und werden auch immer wieder gegen deutsche Unternehmen erhoben. Zumindest viele große Unternehmen versuchen, dem durch einen Code of Conduct, die Einrichtung von Ethik-Beauftragten und über ihre Compliance-Organisation entgegenzuwirken.

Für multinational operierende Unternehmen ist nicht nur der Rechtsraum maßgebend, in dem ihre Zentrale sitzt, sondern die Gesamtheit der Regionen, in denen sie ihre Geschäfte betreiben. Dieses Verständnis zieht zunehmend weitere Implikationen nach sich, wie das kürzlich verabschiedete Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)28 zeigt. Das Gesetz verpflichtet Unternehmen, in ihren Lieferketten menschenrechtliche und umweltbezogene Sorgfaltspflichten »in angemessener Weise zu beachten mit dem Ziel, menschenrechtlichen und umweltbezogenen Risiken vorzubeugen oder sie zu minimieren oder die Verletzung menschenrechtsbezogener oder umweltbezogener Pflichten zu beenden« (§ 3 Abs. 1 Satz 1 LkSG). Es legt einen universellen Maßstab an das Handeln von Unternehmen und knüpft an Missstände an, die über viele Jahre bei Arbeitsbedingungen in anderen Ländern bestehen, in denen für hiesige Unternehmen wichtige Zulieferer ansässig sind, wie etwa in der Textilindustrie. Der Brand in einer Textilfabrik am Rande von Dhaka in Bangladesch, bei dem allein über 100 Todesopfer zu beklagen waren, warf im Jahre 2012 ein Schlaglicht auf die Bedingungen, unter denen die Menschen in den Fabriken des Landes im Auftrag internationaler Textilunternehmen arbeiten. Die Explosion und der Brand in einem Containerlager in Bangladesch mit wiederum vielen Toten im Juni 2022 zeigt, dass die Gefahren für die Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen dort nicht weniger geworden sind.

Zu Skandalen kommt es vor allem dann, wenn ein Verstoß gegen die Regeln angemessenen Verhaltens im Unternehmen nicht Ausdruck des Fehlverhaltens Einzelner ist, sondern durch [28]das Verhalten, den »Tone at the Top« oder die Entscheidungen der Unternehmensleitung hervorgerufen oder nicht durch geeignete Kontrollen verhindert wird. Natürlich sind Verstöße gegen gesetzliche Regelungen, etwa in den Bereichen Korruption, Geldwäsche und Datensicherheit, die durch mangelhafte Überwachung ermöglicht oder durch das Management gar gefördert werden, Fehler in der Corporate Governance. Eine Verletzung der Regeln guter Unternehmensführung liegt aber bereits im Vorfeld vor, wenn die Unternehmensleitung bei der Steuergestaltung oder der Nutzung von Daten Dritter zu aggressiv vorgeht oder auf andere Weise das Gerechtigkeitsempfinden Dritter verletzt. Erschreckende Beispiele für solche Verstöße in großem Ausmaß, die auch den Bereich kriminellen Verhaltens mitunter berührten, brachten die investigativen Rechercheerfolge von Journalisten im Zusammenhang mit den »Luxemburg-Leaks«, den »Panama Papers« und »Paradise Papers« zutage. Und die Fragestellung, wo gutes Verhalten von Unternehmen endet, reicht deutlich weiter: Wie verhalten sich Unternehmen mit ihren Geschäftstätigkeiten in Bezug auf Länder, die mit den internationalen Regeln brechen, wie Russland, das einen Angriffskrieg in der Ukraine führt, oder China, das im eigenen Land Teile der Bevölkerung unterdrückt?

2.1.3Greenwashing oder Nachhaltigkeit?

Die Missachtung von ESG-Aspekten deutet immer auf Schwächen, oft auch auf das Versagen der Corporate Governance hin. Unternehmen unterliegen deshalb heute vielfach dem Druck, ihren Kapitalgebern, aber auch weiteren Interessenträgern und der Öffentlichkeit nachhaltiges Verhalten im Sinne der Beachtung von ESG zu demonstrieren. Allerdings ist ihre unternehmerische Ausprägung, die Corporate Social Responsibility, nur dann verbindlich und glaubhaft, wenn sie durch Bezugnahme auf eindeutige ESG-Kriterien in strategischen und operativen Grundsatzentscheidungen der Unternehmensleitung verankert ist und ihre Einhaltung auch überwacht wird. Dem stehen angesichts der Breite der ESG-Themen, des uneinheitlichen, oft wolkigen Verständnisses von Nachhaltigkeit, der wenig ausgeprägten Datenlage und Transparenz über die verschiedenen ESG-Aspekte und der mangelnden Expertise von Verantwortlichen in diesen Bereichen praktische Probleme in der Umsetzung einer angemessenen Governance gegenüber. Behauptungen der Unternehmen, sie verfolgten Nachhaltigkeitsziele oder ihre Unternehmenspolitik sei nachhaltig, geraten dann schnell zum Lippenbekenntnis.

Ohne eine Verankerung nachhaltiger Unternehmenspolitik in den Steuerungs-, Überwachungs- und Berichterstattungssystemen und damit im Zentrum der Corporate Governance steht ein Unternehmen, das sich auf Nachhaltigkeit beruft, im Verdacht des »Greenwashing«, des fahrlässigen oder gar willentlichen Vortäuschens falscher Tatsachen über die Beweggründe und die Richtung seines unternehmerischen Handelns.29 Denn wie wollte es nachweisen, [29]dass es wirklich umfassend nachhaltig im Sinne von ESG-Zielen handelt, wenn der Erfolg bei der Umsetzung nachhaltigen Handelns nicht nachvollziehbar gemessen und gesteuert wird. Es reicht nicht aus, im eigenen Betrieb durch die Einsetzung von Umwelt- und Gleichstellungsbeauftragten in Verbindung mit schön klingenden Werten und dazu passenden Richtlinien ein Gefühl nachhaltigen Handelns zu vermitteln, wenn auf den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsketten solche Governance-Elemente fehlen und auch nicht der Wille vorhanden ist, sie einzurichten und umzusetzen. Greenwashing, auch als »ökologische Schönfärberei« bezeichnet, ist in der Werbung für Produkte einschließlich der Internetauftritte von Unternehmen weit verbreitet. So gibt eine Untersuchung der Websites von Unternehmen in unterschiedlichen Konsumgüterbranchen auf die Stichhaltigkeit der Aussagen zu ihrem Umweltengagement Anlass »zu der Annahme, dass die Angaben in 42 % der Fälle übertrieben, falsch oder irreführend waren und möglicherweise als unlautere Geschäftspraktiken im Sinne der EU-Vorschriften eingestuft werden könnten.«30 Anfällig für Greenwashing ist auch die Textilbranche, die zunehmend mit »Fair Fashion«-Werbung macht: Die Rucksackmarke Got Bag kam im Juli 2022 wegen irreführender Angaben zum Anteil von recyceltem Plastik in ihren Produkten in die Schlagzeilen mit der Folge, dass zahlreiche ihrer Kunden die Taschen und Rucksäcke aus dem Verkauf nahmen.

Unternehmensskandale, zumindest erhebliche Reputationsschäden für Unternehmen resultieren nicht nur aus finanziellem Versagen oder der Missachtung von ESG-Themen. Eine eigene, zunehmend wichtige Kategorie von Managementfehlern im Einklang mit einem Versagen der Unternehmensüberwachung folgt aus übertriebener, beschönigender, ja irreführender und falscher Information über eigene Nachhaltigkeitsziele und deren Umsetzung. Im August 2021 zeigte sich am Beispiel der Fondsgesellschaft DWS, einer Tochter der Deutschen Bank, sehr deutlich, wie negativ der Vorwurf des Greenwashing auf ein Unternehmen zurückschlägt. Die ehemalige Nachhaltigkeitsbeauftragte der DWS hatte dem Management der Vermögensverwaltung vorgeworfen, Anlageprodukte in Verkaufsprospekten als nachhaltig zu bezeichnen, obwohl ESG-Faktoren bei der Auswahl einer Vielzahl der Investments nur in untergeordnetem Umfang berücksichtigt würden. Daraufhin verlor die Aktie in kurzer Zeit 14 % an Wert, die Aktie der Deutschen Bank immerhin 3 %,31 die Deutsche Bank rückte zudem über die von der Whistleblowerin erhobenen Vorwürfe wieder in den Fokus der amerikanischen Behörden, nachdem sie über Jahre bemüht war, weitere Compliance-Verstöße zu vermeiden.32 Im Mai 2022 durchsuchten Staatsanwaltschaft, BaFin und Bundeskriminalamt die Geschäftsräume der Deutschen Bank und der DWS in Frankfurt unter dem Verdacht des Kapitalanlagebetrugs im Zusammenhang mit Greenwashing. Infolge der Razzia fielen die Aktienkurse von DWS und Deutscher Bank erneut und der Vorstandsvorsitzende der DWS legte sein Amt nieder. Unabhängig vom Repu[30]tationsverlust wirkt sich hier die mögliche Missachtung von Nachhaltigkeitsaspekten neben den finanziellen Verlusten an der Börse über den Anfangsverdacht des Prospektbetrugs durch »Greenwashing« möglicherweise auch strafrechtlich aus.33

2.2Unternehmenskontrolle und Management

2.2.1Familien- und kapitalorientierte Unternehmen

Regeln der Corporate Governance orientieren sich inhaltlich traditionell an der Struktur der Eigentums- und Machtverhältnisse in einem Unternehmen, wobei das eigentümer- oder familiengeführte, typischerweise mittelständische Unternehmen auf der einen Seite dem kapitalorientierten, typischerweise börsennotierten Unternehmen auf der anderen Seite gegenübersteht. Die Unterscheidung macht sich eher vordergründig an der Rechtsform oder der Kapitalaufbringung fest. So werden Familienunternehmen zwar häufig in der Rechtsform der Personengesellschaft oder der GmbH geführt und sind an ihrer Gesamtzahl gemessen eher in untergeordnetem Umfang börsennotiert, doch gibt es hiervon bedeutende Ausnahmen. Nach einer von der Stiftung Familienunternehmen herausgegeben Studie sind zwischen 2009 und 2018 rd. 40 % der börsennotierten Unternehmen in Deutschland Familienunternehmen, wenn darauf abgestellt wird, dass die Gründerfamilie mindestens 25 % der Stimmrechte oder ein Aufsichts- oder Vorstandsmandat hält. Bei einer strengeren Definition des Einflusses reduziert sich der Anteil auf rd. 20 %.34 Entscheidend für die Einstufung als Familienunternehmen ist somit die Eigentümerstruktur. Der Typus des Familienunternehmens steht hier für Unternehmen, die durch eine oder mehrere, untereinander verwandte oder übergreifend verbundene Familien kontrolliert werden, unabhängig von der gewählten Rechtsform, bei der es sich oft um eine GmbH oder GmbH & Co. KG handelt.

Das eigentümer- oder familiengeführte, mittelständische Unternehmen wird klassischerweise von einem Unternehmer aufgrund seiner Tatkraft, seiner Fähigkeiten und unter Einsatz seines persönlichen Kapitals bzw. seiner persönlichen Haftung gegründet und – oft über Generationen – betrieben. In Deutschland kommt diesem Unternehmenstypus mit über drei Millionen Unternehmen hohe Bedeutung zu: Die Gründung der ältesten Unternehmen wie »The Coatinc Company« aus Siegen, William Prym aus Stolberg oder die F. v. Poschinger Glasmanufaktur in Frauenau reicht bis zu Beginn des 16. Jahrhunderts zurück, die 1.000 größten Unternehmen, mehrheitlich im Besitz von Unternehmerfamilien, stehen 2020 für einen Jahresumsatz von 1.9 Billionen €, sind in vielen Fällen Weltmarktführer und schaffen weltweit 7,63 Mio. Arbeitsplätze. In 32 % dieser Unternehmen ist die Geschäftsführung auf familienfremde Geschäftsführer übertragen, der Anteil der Fremdgeschäftsführer steigt mit der Umsatzgröße und beträgt bei Unternehmen [31]über 1 Mrd. Umsatz rd. 60 %.35 Gerade Familienunternehmen richten ihre Unternehmensstrategie sehr stark auf den langfristigen Erhalt des Unternehmens aus und legen Wert auf gute und nachhaltige Beziehungen zu ihren Beschäftigten, Lieferanten, örtlichen Gemeinden und anderen Interessenträgern. Das »Unternehmensinteresse« ist oft zugleich das Eigeninteresse der Unternehmerfamilie. Angestellte Manager unterliegen dem Einfluss der Eigentümer, entweder direkt durch die Gesellschafter, in größeren Unternehmen über einen Aufsichtsrat, Verwaltungsrat oder Beirat, der durch die Gesellschafter maßgeblich bestimmt wird, auch wenn die Mitbestimmung der Arbeitnehmervertreter nach den verschiedenen Mitbestimmungsgesetzen greift. Eine Divergenz der Interessen von Management und Anteilseignern ist hier unterausgeprägt, die Zielsetzung der Familiengesellschafter ist typischerweise am langfristigen Bestand des Unternehmens orientiert, die (Gründer-)Familie gibt dem Unternehmen emotionalen Rückhalt, kurze Entscheidungswege helfen dem Unternehmen auch in herausfordernden Zeiten.