Corporate Innovation Mindset E-Book

Markus Berg

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 357

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Was machen Unternehmen, um innovativer zu werden? Wie kann eine Organisation, die in der Vergangenheit Erfolg hatte, das Redesign der Zukunft angehen? Wie kann ein "Corporate" aus eigener Kraft seine DNA erneuern? Das haben sich die sechs Protagonisten des fiktiven Unternehmens, der "TEGULAR AG" ebenfalls gefragt. Sie besuchen acht reale Innovations-Hotspots in Österreich, der Schweiz und Deutschland. Die drei Autoren aus der D-A-CH Region beschreiben in spannenden und unterhaltsamen Kurzgeschichten die Erfahrungen der Protagonisten auf den Lernreisen. Zudem arbeiten sie konsequent mögliche Herangehensweisen sowie das für disruptive Innovation erforderliche Mindset heraus: Was sind die entscheidenden Erfolgskriterien, Stolpersteine und Innovationsprinzipien? Welche allgemeingültigen "Innovationsgene" lassen sich ableiten? Und wie lässt sich das mächtige organisationale Immunsystem gekonnt überwinden? Die auf die "TEGULAR AG" übertragene Innovations-Strategie bietet Managern und Machern ein durchgängiges Anschauungs- und Umsetzungsbeispiel für das Redesign einer Unternehmens-DNA. Das integrierte Playbook ist eine Spielanleitung für das, was in der eigenen Organisation zu tun ist.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung: Setting, Protagonisten und Forschungsziel1.1 Die TEGULAR AG als Forschungsziel1.2 Auf Innovationssafaris Neues entdecken?1.3 Die Genschere für Innovation neu gedacht1.4 Die virulenten Abwehrkräfte einer Organisation1.5 Es braucht ein System, um ein System zu verändern – nicht bloß Werkzeuge1.6 Der Gründer und sein Innovationsteam – die sieben Protagonisten der TEGULAR AG1.7 Die sechs Kernthesen dieses Buches1.7.1 Innovationsreisen erlauben wertvolle Einblicke1.7.2 Inspirationsfunken von außen reichen nicht aus, um selbst innovativ zu werden1.7.3 Es braucht zunächst eine Bestandsaufnahme aller Innovationsgene1.7.4 Die zentralen Abwehrmechanismen im Unternehmen müssen überwunden werden1.7.5 Ein konkretes Anschauungsbeispiel ist erforderlich1.7.6 Für das Redesign der Unternehmens-DNA ist ein Playbook unerlässlich2 Geblendet vom Erfolg der Vergangenheit: Wie zukunftsfit ist die TEGULAR?2.1 Ein erfolgreiches Mittelstandsunternehmen und sein patriarchischer Eigentümer2.2 Das Management-Board präsentiert Vorschläge zur Zukunftsfitness der TEGULAR2.3 »Raus mit euch!« – Der Auftrag an das Management-Board3 Von Genen und Immunabwehr: Das Management-Board bereitet sich vor3.1 Gene – das Stichwort aus dem Brief des Chefs3.2 Ein Crashkurs zu Genen, Vererbung und DNA3.3 Unspezifische und spezifische Immunabwehr – das lernende Immunsystem3.3.1 Allgemeine Innovationswiderstände als unspezifische Immunabwehr eines Organismus3.3.2 Erlernte Abwehrmechanismen – das spezifische Immunsystem eines Organismus3.3.3 Übertriebene Innovationsabwehr – die Immunüberreaktion eines Organismus3.3.4 Bürokratisierung, Angst und fehlender Mut – die Autoimmunerkrankung einer Organisation4 Feldforschung in D-A-CH: Lernreisen zu acht Innovation Hotspots4.1 Auf dem agilen Ozean mit Mut und ohne Rückfahrkarte – Lernreise zur metafinanz in München4.1.1 Erfolg und Wachstum machen träge – die Ausgangssituation der metafinanz4.1.2 Die Reise auf dem agilen Ozean – mit Mut und ohne Rückfahrkarte4.1.3 Selbstorganisierte autonome Einheiten statt Umsetzungsinseln4.1.4 Den agilen Wandel selbst in die Hand nehmen4.1.5 Führungsrollen neu definieren – ein erster Schritt in die agile Welt4.1.6 Zuerst war die Vision und dann hieß es: Stop perfecting and start doing!4.1.7 Ins kalte Wasser springen – ohne Pilotprojekt oder vergleichbare Erfahrungen4.1.8 Sechs Kilogramm weniger und viele Therapiestunden später – auch ein CEO wird transformiert4.1.9 Selbstorganisation braucht Kritikfähigkeit statt Harmonie4.1.10 Es gibt kein Patentrezept für den Wandel – aber einen klaren Fixpunkt4.2 Das offene Innovationslabor – Lernreise zum JOSEPHS® in Nürnberg4.2.1 Ich hoffe, die Zeit ist gut investiert!4.2.2 In die Welt anderer eintauchen und staunen – vom Speed-Dating zum Aha-Erlebnis4.2.3 Eine Forschungsinsel im Innovationslabor – die Pop-up-Lounge für Innovationen4.2.4 Das Workshift-Modell – designt in Asien, erprobt und gedruckt in Nürnberg4.2.5 Aktives Mitmachen – der Kunde als Prosument4.2.6 Die Forschungsinseln – Wegbereiter für Innovation4.2.7 Neugierige, Kritische und Kreative – das Unvoreingenommene ins Spiel bringen4.3 Der Company Builder im Maschinenraum – Lernreise zu wattx4.3.1 Der Maschinenraum – mehr Leistung durch echtes Unternehmertum4.3.2 Auf der Walz vom Schwarzwald zum Berliner Company Builder4.3.3 Exploit versus Explore – gut im Optimieren, nicht so gut im Ausprobieren4.3.4 Domain-Knowledge plus digitale Geschäftsmodelle – Bausteine neuer Start-ups4.3.5 Es dem Nutzer einfach machen – der Charme digitaler Services4.3.6 Den Zentrifugalkräften entfliehen – ein Ortswechsel macht’s möglich4.3.7 Think Different! – Auch andere haben diese Herausforderung gemeistert4.4 Das Tech-Start-up eines DAX-Konzerns – zu Besuch im hubraum in Berlin4.4.1 Ein echter Pionier der Innovation – der hubraum steht für Informationstransfer4.4.2 Hartnäckigkeit und Durchhaltevermögen – erste Gene werden sichtbar4.4.3 Geballte Power von mehreren Dutzend Start-up-Teams4.4.4 Unbegrenzte technische Möglichkeiten und Paten für Start-up-Teams4.4.5 Psychologische Sicherheit und Brücke in den Konzern – der Spagat des hubraums4.4.6 Ein architektonisches Statement – moderner Ziegelbau im Herzen Berlins4.4.7 Lean Startup live – der hubraum als Spielwiese für Experimente4.4.8 Drei Horizonte als Orientierungsrahmen4.4.9 Das Zusammenspiel mit der »großen Mutter« – Learnings der letzten Jahre4.4.10 Die Schere im Kopf verhindern – Don’t ask for permission, ask for forgiveness!4.5 Eine selbst gewählte Organisationstruktur – Lernreise zum Hörgerätespezialisten WIDMED4.5.1 Klassische Führung findet nicht mehr statt – in St. Gallen beginnt’s!4.5.2 Validierte Einwände statt Glaubensdiskussionen – Entscheidungsfindung einmal anders4.5.3 Give the power to where the know-how is! – Das neue Führungsmotto4.5.4 Mitarbeiter wollen gute Arbeit leisten – wenn sie können und dürfen4.5.5 Kein Meeting ohne Facilitator – das eiserne Grundprinzip4.5.6 Wenn Sinn und Psychohygiene zusammenspielen – die Retro hilft weiter4.6 Kuratierte Kollaboration in der »Tschickbude« – Lernreise zur Tabakfabrik in Linz4.6.1 Wegen Umbau geöffnet!4.6.2 Kuratierte Diversität in einem kollaborativen Konzern – der zentrale Unterschied4.6.3 Experimentieren wie in einer Garage – nur sauberer und digitaler4.6.4 Auf der »Strada del Start-up« in die digitale Zukunft4.6.5 Arbeitswelt neu erdacht – Innovation entsteht durch Kollaboration vieler4.6.6 »Was kannst Du für die Community tun?« statt umgekehrt – Rollen ersetzen Funktionen4.6.7 Die Kraft der Kollaboration schafft ganzheitliche, innovative Lösungen4.7 Dem glücklichen Zufall auf die Sprünge helfen – Lernreise zu La Werkstadt in Biel4.7.1 Innovation und Entrepreneurship lernen4.7.2 Auf dem Weg zur Innovation – zum Testen in den Coffeeshop4.7.3 Captain What und Captain Why4.7.4 Den Zufall fördern und ermöglichen – dem Unplanbaren ein Zuhause geben4.7.5 Feedback von verteilten Rollen – je mehr, desto bereichernder4.8 Begegnung mit der Doppelhelix – die Leadership Principles von AWS4.8.1 Das Finale bei einem internationalen IT-Tech-Corporate-Giganten4.8.2 Auf dem Weg zum Heiligen Gral – Innovation wird großgeschrieben4.8.3 »PowerPoint for presentations only« – mit Memos kommen auch Introvertierte zu Wort4.8.4 Die Leadership-DNA – Zutaten für innovative Vielfalt4.8.5 100 Prozent Kundenorientierung – eines der wichtigsten Gene der Leadership-DNA4.8.6 PR-Meldung zum Launch – warum »Working backwards« für AWS ein Muss ist4.8.7 »Backbone to disagree and commit« – Rückgrat zeigen und zur visionären Idee stehen4.8.8 »Day 1 Spirit« – den Geist des ersten Tages beibehalten4.8.9 Zwei-Pizza-Teams – eine einfache Regel für praktische Agilität4.8.10 Visionär statt Feuerwehrmann – ein guter CEO arbeitet am statt im System4.8.11 Blinde Methodengläubigkeit vermeiden – Agilität dort, wo es sinnvoll ist4.8.12 Intelligente Dachziegel für smarte Hausbesitzer – was kann die TEGULAR von AWS lernen?5 Low Hanging Fruits: Mit Abkürzungen aus der Feldforschung direkt zum Innovationserfolg?5.1 Eine Post-its-Wolke voller Erkenntnisse über den Dächern Berlins5.2 Die Komplexität der Erkenntnisse reduzieren – aber wie?5.3 Handfeste Leuchtturmprojekte mit großer Sichtbarkeit5.4 Die Leuchtturmprojekte starten – auch ohne das Go des Chefs6 Leuchtturmprojekte und Immunreaktionen: Der Hindernislauf beginnt6.1 Sechs Monate später – gut gedacht, schlecht gemacht6.2 Die unspezifische Immunabwehr – allgemeine Widerstände6.3 Die spezifische Immunabwehr – erlernte Abwehrmechanismen6.4 Die Leuchtturmprojekte auf dem Prüfstand6.4.1 Projekt 1: Doing Agile statt Being Agile6.4.2 Projekt 2: Den Raum im Fokus, die Community vergessen6.4.3 Projekt 3: Die Kunst, Brücken zu bauen, die tragen6.4.4 Projekt 4: Diversität als Störung statt als Bereicherung6.4.5 Projekt 5: Framework-Falle statt »Konsequent im Konsent«6.4.6 Projekt 6: Mehr Show als Inhalt – wenn dem Roten Ballon die Luft ausgeht6.4.7 Projekt 7: Innovativer Ideenwettbewerb mit dem Workingbackwards-Ansatz7 59 Innovationsgene: Die Basis für das Redesign der Unternehmens-DNA7.1 Die Retrospektive beginnt – der mahnende Zeigefinger des Herrn von Brühl7.2 Innovationsgene – die Analyse handlungsleitender Prinzipien beginnt7.3 Transformative Thinking – die Diskussion beginnt7.3.1 Irgendwo muss man anfangen – soll sich wirklich alles um den Kunden drehen?7.3.2 Sorgen und Zukunftsängste – Innovationsschauplätze und Bedrohungen7.4 Ein zweiter Crashkurs in verantwortungsvoller Gentechnik7.5 Die Lizenz, dem Business as usual zu entkommen7.6 Mit den richtigen Fragen ins Redesign einsteigen8 Die U-Boot Strategie: In regelmäßigen Tauchgängen die DNA redesignen8.1 Ein Blick nach vorn – die Transformation ist in vollem Gange8.2 Die Magie der Metamorphose – drei Stufen der Veränderung8.3 Kaizen als Schlüssel – langsame Veränderung zum Besseren8.4 Perfektionismus und Druck stehen im Weg8.5 Weiter mit der U-Boot Strategie – Tauchgänge ersetzen Diskussionsmarathon8.6 Mit dem Stopp-and-Go-Prinzip den agilen Zyklus in Gang bringen8.6.1 Die 15-10-15-Logik – funktioniert im Sport und bei der TEGULAR8.6.2 Die Wirksamkeit von Gen-Kombinationen überprüfen8.7 Das Redesign der Unternehmens-DNA – entscheidende Prinzipien8.8 Handwerklich überzeugende Tauchgänge – die TEGULARIER lernen sprinten8.9 Veränderungsgen und Stolperstein – Focus Fulltime8.10 Freiraum versus Tagesgeschäft – warum der 80/20-Modus scheitert8.11 Tauchgebiete, Tauchgänge und Abstimmungen9 Das U-Boot taucht: Die Experimente zum Redesign der TEGULAR-DNA starten9.1 Orientierungstauchen: Warum betreiben wir überhaupt Innovation?9.1.1 PLAN-DO-CHECK zu Frage 1: Was ist Innovation für uns?9.1.2 PLAN-DO-CHECK zu Frage 2: Warum betreiben wir Innovation?9.1.3 PLAN-DO-CHECK zu Frage 3: Wie können wir Innovation von KVP abgrenzen?9.1.4 ADAPT: Welche Innovationsgene sollten in die DNA der TEGULAR integriert werden?9.2 Orientierungstauchen: Wie sieht unsere Innovationsstrategie aus?9.2.1 PLAN-DO-CHECK zu Frage 1: Welche Innovationsstrategie sollen wir aus der Unternehmensstrategie ableiten?9.2.2 PLAN-DO-CHECK zu Frage 2: Wie können wir unsere Innovationsstrategie nach dem Drei-Horizonte-Modell strukturieren?9.2.3 PLAN-DO-CHECK zu Frage 3: Wie können wir unsere Innovationsstrategie anpassen und weiterentwickeln?9.2.4 ADAPT: Welche Innovationsgene sollten in die DNA der TEGULAR integriert werden?9.3 Sondierungstauchen: Was sind die entscheidenden Rollen?9.3.1 PLAN-DO-CHECK zu Frage 1: Welche Rollen braucht die TEGULAR?9.3.2 ADAPT: Welche Innovationsgene sollten in die DNA der TEGULAR integriert werden?9.4 Sondierungstauchen: Welchen Rahmen brauchen wir für Innovation?9.4.1 PLAN-DO-CHECK zu Frage 1: Welche Innovationsprozesse können wir definieren?9.4.2 PLAN-DO-CHECK zu Frage 2: Wie können wir Innovationsmanagement definieren?9.4.3 PLAN-DO-CHECK zu Frage 3: Welche Compliance-Regeln brauchen wir wirklich?9.4.4 PLAN-DO-CHECK zu Frage 4: Welche Governance und Entscheidungsstrukturen brauchen wir?9.4.5 PLAN-DO-CHECK zu Frage 5: Wie können wir ein Innovationsökosystem etablieren?9.4.6 PLAN-DO-CHECK zu Frage 6: Wie können wir Kapital erhalten, um Innovationsprojekte zu finanzieren?9.4.7 PLAN-DO-CHECK zu Frage 7: Wie können wir mit KPIs neue Wege ermöglichen?9.4.8 ADAPT: Welche Innovationsgene sollten in die DNA der TEGULAR integriert werden?9.5 Sondierungstauchen: Womit setzen wir Innovation um?9.5.1 PLAN-DO-CHECK zu Frage 1: Wie können Design Thinking, Sprints und Scrum in der agilen Produktentwicklung zusammenwirken?9.5.2 PLAN-DO-CHECK zu Frage 2: Wie können wir die Arbeitsfähigkeit agiler Teams ermöglichen?9.5.3 PLAN-DO-CHECK zu Frage 3: Wie können wir innovationsfreundlich entscheiden?9.5.4 PLAN-DO-CHECK zu Frage 4: Wie können wir mit dem Workingbackwards-Ansatz eine Geschichte erzählen?9.5.5 PLAN-DO-CHECK zu Frage 5: Wie können wir durch das Phänomen »Schatten-IT« lernen, über den eigenen Schatten zu springen9.5.6 ADAPT: Welche Innovationsgene sollten in die DNA der TEGULAR integriert werden?9.6 Auf-den-Grund-Tauchen: Wer sind die maßgeblichen Akteure?9.6.1 PLAN-DO-CHECK zu Frage 1: Wie können wir eine Innovation Community mit Avantgardisten und Brückenbauern aufbauen?9.6.2 PLAN-DO-CHECK zu Frage 2: Wie können wir unsere Kultur als Erfolgsfaktor für Innovation weiterentwickeln?9.6.3 ADAPT: Welche Innovationsgene sollten in die DNA der TEGULAR integriert werden?9.7 Auf-den-Grund-Tauchen: Was brauchen die Akteure dazu?9.7.1 PLAN-DO-CHECK zu Frage 1: Wie können wir uns Inspiration holen?9.7.2 PLAN-DO-CHECK zu Frage 2: Wie können wir Rahmenbedingungen zum Explorieren schaffen?9.7.3 PLAN-DO-CHECK zu Frage 3: Wie können wir Erfahrungen austauschen?9.7.4 PLAN-DO-CHECK zu Frage 4: Wie können wir Innovationskompetenz(en) erlernen?9.7.5 PLAN-DO-CHECK zu Frage 5: Wie können wir Innovation erlebbar machen und ihr eine Bühne geben?9.7.6 ADAPT: Welche Innovationsgene sollten in die DNA der TEGULAR integriert werden?10 Fast forward: Ein Blick in die disruptierte Zukunft der TEGULAR10.1 Ein Geschäftsmodell, mit dem niemand gerechnet hat10.2 Climate Engineering – Hoffnung am Horizont10.3 Der Groschen fällt im Woodspace-Denk-Workshop10.4 Ein zarter Streifen am Horizont, der alles verändert10.5 Unsere DNA macht’s möglich10.6 Wir bauen das Dach der Welt!11 Das Playbook: Spielanleitung zum Redesign Ihrer Unternehmens-DNA11.1 Die Veränderungslogik der U-Boot-Strategie11.2 #1 Die Voraussetzungen schaffen11.3 #2 Den Loop starten11.4 #3 Verproben11.5 #4 OptimierenDanksagungÜber die drei Autoren aus der D-A-CH-RegionLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-5159-8

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ISBN 978-3-7910-5160-4

Bestell-Nr. 10598-0150

Markus Berg/Valentin Nowotny/Klaus Weissmann

Corporate Innovation Mindset

1. Auflage, März 2021

© 2021 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Connect world, AdobeStock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Jana Fritz – TEXTECHT, Stuttgart

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[5]Vorwort

Was machen Unternehmen, um innovativer zu werden? Auf einen einfachen Nenner gebracht: Es hängt von zwei Faktoren ab, so hört man. Vom Budget und der Größe der Organisation. Die Großen leisten sich Innovations-Units, initiieren Labs, betreiben Inkubatoren und Akzeleratoren oder »schlauen« ihre Führungskräfte regelmäßig im Silicon Valley auf. Reichen die Ressourcen für Innovation nicht aus, werden agile Prinzipien gepredigt oder auf Poster gedruckt. Innovationstheater ist, wenn man so tut, als würde man wollen, es aber eigentlich nicht schafft. So weit, so haarsträubend – wenn es denn so wäre!

Für uns ist dieses Szenario eine Abwertung vieler Unternehmen, die seit Jahren versuchen, sich ernsthaft mit dem Thema Innovation auseinanderzusetzen. Die Realität ist, dass die Materie so einfach nicht ist! Denn: Es gibt wenig brauchbare Anleitungen dafür, wie Innovation tatsächlich gelingt.

Wir beobachten seit vielen Jahren die Innovationsszene in Deutschland, Österreich und der Schweiz, also in der D-A-CH-Region, aber auch die in den USA und in Asien. Und wir beobachten immer wieder: Viele Versuche, Innovation zu betreiben, sind geradezu naiv. Sie sind von dem Glauben getragen, dass es schon irgendwie klappen wird, wenn die richtige Idee über inspirative Fernreisen in die USA, nach Israel oder China, in kreativen Workshops oder auf illustrativen Postern in die Organisation getragen wird – auf dass sich der Funke entzünden möge!

In diesem Buch nehmen wir Sie mit auf eine anregende Reise, die Sie so schnell nicht vergessen werden, denn eigentlich ist es ein Tauchgang. Mit einem U-Boot ergründen wir die faszinierende Welt der Innovationsgene, die bisher noch niemand zu erforschen gewagt hat.

Dieses Buch verbindet sehr bewusst fiktionale Elemente wie die TEGULAR AG und ihre Protagonisten mit Realem, zum Beispiel die Innovation Hubs in Kapitel 4. Zur besseren Orientierung für unsere Leserinnen und Leser haben wir zu Beginn jeder Lernreise gekennzeichnet, welche Elemente real bzw. fiktional sind oder anonymisiert wurden.

Ob die Innovationsgene wirklich existieren, wissen wir nicht. Sie können jedoch überprüfen, ob sie bei Ihnen funktionieren! Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen und viel Erfolg beim »Verpflanzen« der Gene in Ihre Unternehmens-DNA.

[15]1Einleitung: Setting, Protagonisten und Forschungsziel

1.1Die TEGULAR AG als Forschungsziel

Das Forschungsziel unserer Tauchgänge ist die TEGULAR AG. Das fiktive mittelständische Unternehmen aus dem Schwarzwald ist ein Hidden Champion, der vermeintlich langweilige Dachziegel herstellt. Ein Unternehmen mit großer Tradition und langer Geschichte, und doch erfindet sich »die TEGULAR«, wie wir sie in diesem Buch liebevoll nennen, im Laufe unserer Geschichte komplett neu.

Wie schafft es die TEGULAR, sich von einem Traditionsunternehmen, das einst mit schmalen Margen ums Überleben kämpfte, zum globalen Innovationsführer zu mausern? Wie gelingt die Entwicklung eines radikal überarbeiteten Geschäftsmodells, mit dem das Unternehmen erfolgreich auf neue Zukunftsmärkte vorstoßen kann? Die Geschichte der TEGUALR liest sich fast so unglaublich wie die Mission von Raumschiff Enterprise:

Der Weltraum, unendliche Weiten. Wir schreiben das Jahr 2200. Dies sind die Abenteuer des Raumschiffs Enterprise, das mit seiner 400 Mann starken Besatzung fünf Jahre unterwegs ist, um fremde Galaxien zu erforschen, neues Leben und neue Zivilisationen. Viele Lichtjahre von der Erde entfernt dringt die Enterprise in Galaxien vor, die nie ein Mensch zuvor gesehen hat.1

Nun, wir bleiben mit der TEGULAR auf der Erde – und zunächst auch auf dem Boden der Realität. Sie werden dann jedoch Zeuge, welche tiefgreifenden Veränderungen durch das Redesign der Unternehmens-DNA möglich sind. Mehr als das: Sie werden live dabei sein, wenn Erkenntnisse aus Innovation Hotspots in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu einem großen Puzzle zusammengefügt werden. Und wir verraten an dieser Stelle schon: Ganz ohne Irrungen und Wirrungen hat sich das Ganze nicht abgespielt. Aber dazu später mehr ...

1.2Auf Innovationssafaris Neues entdecken?

Viele sind skeptisch, wenn Reisen zu Innovation Hotspots unternommen werden, um zu sehen, wie Unternehmen in anderen Ländern Innovation betreiben – zu Recht. Häufig scheint das »Forscherinteresse« nur vorgeschoben zu sein, denn Sensation und Nervenkitzel stehen dabei im Vordergrund. Safari, das lässt an die »Big Five« in Afrika denken, also Elefant Nashorn, Büffel, Löwe und Leopard. Ist man wirklich »schlauer«, wenn man diese Tiere einmal selbst [16]gesehen hat – fast hautnah – und dabei gleichzeitig sicher und behütet mit Jeep und Wildhüter durch die Gegend fährt?

Wie müsste eine Safari aussehen, die Ihnen wirkliche Erkenntnisse für die Arbeit zu Hause liefert? Vielleicht würde das Forscherteam die Tiere gemeinsam genauer unter die Lupe nehmen und dabei nicht nur mit einer Fotokamera, sondern mit hochwertigen Videokameras ausgestattet sein, die dann die Bewegungen der Tiere mit einer hohen Framerate aufzeichnen könnte? Ein Mensch kann rund 16 bis 18 Bilder pro Sekunde verarbeiten. In der Videotechnik hat sich ein Standard von 24 Bildern pro Sekunde (Frames per Second, kurz FPS) durchgesetzt; so erscheint ein Video dann als flüssiges Bewegtbild. Moderne Kinofilme hingegen nutzen bis zu 48 FPS.2 Was wäre, wenn Sie 96 oder 192 FPS zur Verfügung hätten, um die Bewegungen der Tiere noch präziser aufzuzeichnen? Als fundierte Datengrundlage, um dann mit Sachverstand und Teamintelligenz anhand der Daten neue Erkenntnisse zu den Bewegungen der Big Five zu gewinnen.

In diesem Buch geht es nicht um die Big Five in Afrika, sondern eher um die Big Fifty. Die genaue Zahl der am Ende gefundenen Innovationsgene möchten wir an dieser Stelle noch geheim halten. Dennoch wird es eine echte Safari im Sinne Humboldts sein – ein echter Aufbruch ins Unbekannte. Verbunden mit echtem Forscherinteresse kann eine solche Reise durchaus zu ganz neuen Erkenntnissen führen. Dem humboldtschen Bildungsideal folgend – also die zentrale Idee einer Einheit von Forschung und Lehre aufgreifend – werden Sie echte Expeditionen und reale Experimente miterleben. Die sieben Akteure der TEGULAR AG, unserem fiktiven Unternehmen aus dem Schwarzwald, machen sich auf den Weg, Innovationsgene zu finden und zu erforschen mit dem Ziel, sie ins eigene Unternehmen zu verpflanzen.

1.3Die Genschere für Innovation neu gedacht

Das, was landläufig als Genschere bezeichnet wird, und was Mitte der 1990er Jahre als CRISPR/Cas9-Methode bekannt geworden ist, hat in der Zwischenzeit die Medizin revolutioniert. Die Methode kommt heute bei der Behandlung von Krankheiten wie AIDS, Krebs oder verschiedenen Erbkrankheiten, für die es bislang noch keine wirksamen Therapien gibt, zum Einsatz.3

CRISPR/Cas9 ist ein revolutionäres Tool, entwickelt von Emmanuelle Charpentier und Jennifer Daudna, mit der die DNA von Pflanzen, Tieren und Menschen fast wie im Sinne eines Texteditors neu geschrieben werden kann. Das Redesign der DNA ist dadurch sehr einfach geworden, verbunden mit all den Chancen und Gefahren, die damit einhergehen.4

[17]Dennoch gibt es einen Zustand, für den diese wirksame Therapie noch nicht funktioniert: die »Innovationsmüdigkeit« von Unternehmen. Bislang ist es nur wenigen Firmen erfolgreich gelungen, eine ernsthafte Expedition in Sachen Innovation zu unternehmen und danach zentrale Erkenntnisse in die eigene Unternehmens-DNA zu überführen.

Die »Genschere für Innovation« hat bislang noch nicht zuverlässig funktioniert. Zu schwierig erschien das Unterfangen, zu massiv waren die Abwehrreaktionen der Unternehmenskultur, zu unerprobt die Vorgehensweise. Genau diese Lücke schließen wir mit diesem Buch. Es geht um nichts weniger als um ein revolutionäres Tool, um die Genschere für Innovation. Und um die Frage, wie behäbige Tanker immer wieder neu ausgerichtet werden können – nein müssen –, um dann Fahrt aufzunehmen und sich umfassend neu zu erfinden.

1.4Die virulenten Abwehrkräfte einer Organisation

Ein wesentlicher Fokus dieses Buches sind nicht nur die handlungsleitenden Prinzipien von Innovation, die wir in Form von mehr als 50 Innovationsgenen noch im Detail darstellen werden, sondern auch die Beschreibung dessen, was verhindert, dass genau diese Gene im Unternehmen wirksam werden können.

Sie haben richtig gelesen: Wir werden uns sehr intensiv und systematisch mit den »Abwehrkräften« einer Organisation gegen das Neue auseinandersetzen. Dabei handelt es sich um einen subtilen, aber nach unserer Beobachtung auf unterschiedlichen Ebenen dennoch sehr präsenten Effekt, der – und das macht die Sache keinesfalls einfacher –sich auch noch selbst verstärkt. Dieses in gewisser Weise geradezu listige Abwehrsystem zu identifizieren und es zu überwinden ist in der Realität eine echte Herausforderung, die es zu meistern gilt.

1.5Es braucht ein System, um ein System zu verändern – nicht bloß Werkzeuge

Was Sie erwartet? Wir verfassen keine wissenschaftliche Abhandlung zum Themenfeld Innovationsmanagement, und Sie erhalten von uns auch keine eindimensionale Darstellung, kein simples Rezeptbuch, kein Malen nach Zahlen. Methodische Abhandlungen zum Thema Innovation wurden zahlreiche verfasst, sie zu lesen kann durchaus lehrreich sein.5

Macht allein die Anwendung von Methoden Unternehmen innovativer, auch wenn die Rahmenbedingungen oder das Mindset dafür fehlen? Was dieses Buch speist, sind Erfahrungswerte, die [18]wir in der Begleitung zahlreicher Unternehmen in den letzten Jahren gesammelt haben. So gab es viele Gespräche mit Innovationsmanagern sowie eine intensive Beschäftigung mit diversen Innovation Hotspots, die wir in der D-A-CH-Region unter die Lupe genommen haben. Zudem haben wir die neuralgischen Stellen in Unternehmen untersucht und auf die Mechanismen geblickt, die dafür verantwortlich sind, dass Innovation bewusst oder unbewusst blockiert wird. All das ist in die Geschichte der TEGULAR eingeflossen. Zu guter Letzt: In diesem Buch erfahren Sie auch, wie Sie die beschriebenen Mechanismen in Ihrer Organisation erfolgreich überwinden können.

Wir setzen mit diesem Buch neue Impulse, die Sie ab sofort über den eigenen Tellerrand blicken lassen. Reisen bildet bekanntlich, aber man hat nicht immer die Zeit und das Budget dazu – und überall hineingelassen wird man vielleicht auch nicht. Werden Sie also Zeuge, wie aus sehr präzisen Beobachtungen, dedizierten Experimenten und zielgerichteten Reflexionen ein hochwirksames Set an Innovationsgenen entsteht und wie der TEGULAR ein effektvolles Redesign der eigenen Unternehmens-DNA gelingt. Erfahren Sie, wie sich ein Unternehmen überzeugend neu ausrichtet und wie die Innovationsgene als echte interne Facilitatoren genutzt werden können, um die Kultur und das Mindset gezielt und methodisch gelenkt weiterzuentwickeln. Unsere zentrale Botschaft an dieser Stelle: Es braucht ein System, um ein System zu verändern!

1.6Der Gründer und sein Innovationsteam – die sieben Protagonisten der TEGULAR AG

Doch vor dem System kommt der Mensch, und das ist auch in diesem Buch so. Lassen Sie uns deshalb an dieser Stelle die wichtigsten Protagonisten der Geschichte vorstellen. Nun, da ist zunächst Gustav von Brühl. Der Eigentümer und Nachfolger des Familiengründers in dritter Generation hat die TEGULAR AG aufgebaut und sich mittlerweile aus dem operativen Alltag zurückgezogen. Wie ein Patriarch führte er das Unternehmen in den letzten 40 Jahre durch alle Höhen und Tiefen. Innovation schien keine Rolle zu spielen; es geschah einfach das, was von Brühl anordnete.

Mit dieser Strategie mauserte sich die TEGULAR AG zum Marktführer in einer Nische. Das Unternehmen entstand aus einer kleinen Ziegelbrennerei im Schwarzwald, die der Großvater vor mehr als 60 Jahren gegründet hatte. Heute entwickelt und baut das Unternehmen intelligente, mobile Dächer für Stadien sowie lichtoptimierte und hochstabile Dachkonstruktionen für Industriehallen auf der ganzen Welt. Sogar das französische Kulturinstitut ist auf die TEGULAR aufmerksam geworden und hat das Unternehmen für die Rekonstruktion von Notre-Dame in Paris angefragt.

[19]Die TEGULAR hat vor Kurzem begonnen, sich explizit mit dem Thema Innovation zu beschäftigen und hier vieles »neu zu denken«. Ein Kreis aus gestaltungswilligen und loyalen Führungskräften wurde geformt – das Innovationsteam war geboren. In der jüngeren Vergangenheit gab es immer wieder kleine und größere Fortschritte. Diese waren jedoch meist der Weitsicht und Hartnäckigkeit einzelner Personen zu verdanken, die die TEGULAR dorthin gebracht haben, wo sie heute steht. Das Unternehmen hat sich so in den letzten Jahren zu einer soliden, effizienten und profitablen Wertschöpfungsmaschine entwickelt.

»Es geht voran!«, lautete die Parole, die eigentlich eine Durchhalteparole war. Kurz – und vielleicht auch mittelfristig – sah es gar nicht so schlecht aus, wie die betriebswirtschaftlichen Prognosen, basierend auf dem in die Zukunft verlängerten Zahlenwerk des Controllings, zeigten. Und für die »wirkliche Zukunft«, da hatte man ja das Innovationsteam. Das »Team Hoffnung«, wie es die Kolleginnen und Kollegen aus den operativen Bereichen süffisant nannten, denn natürlich hatte es sich herumgesprochen, dass viele der scheinbar festgefügten Steine im Unternehmen verrückt und vielleicht sogar komplett umgedreht werden sollten.

An einigen der Geschäftserfolgen der letzten Jahre hatte Dr. Heinz Kainzbauer, der Leiter Forschung und Entwicklung (FuE), einen substanziellen Anteil. Als kompetenter »Mitmacher« ist er jedoch eher ein nüchterner Typ, der – weil so gelernt – seit Jahren erfolgreich nach dem Wasserfallprinzip arbeitet – auch wenn viele seiner Projekte am Ende dann doch nicht »in time« und »in budget« waren. Er sieht Agilität und Open Innovation eher kritisch, legt vielmehr Wert auf klare Hierarchien, langfristige Planung und stringente Kontrolle. Genervt ist er vor allem von den vielen englischen Management-Buzzwords, die, wie er immer wieder betont, »wie wild gewordene Taranteln überall herumschwirren«.

Ganz anders tickt die Innovationsmanagerin Svenja Illert. Sie ist sattelfest, wenn es um die große weite Welt der Innovationstheorien geht und sagt von sich selbst, dass es keine Innovationsmethode gibt, von der sie noch nichts gehört habe. Wenngleich etwas unerfahren in der Praxis, macht sie stets einen professionellen Eindruck. Sie liebt die Wissenschaft über alles und könnte auf ihrem Gebiet fast als weiblicher Christian Drosten durchgehen.6

Der Bereichsleiter Produktion, Daniel Resch, ist ein patenter und kritischer Kopf. Als Macher hat er einen Sinn für die pragmatische Seite eines Problems. Der Impuls zu handeln kommt bei ihm schnell und unmittelbar, trotzdem ist er in der Lage, auch tieferliegende Ursachen von Problemen aufzuspüren und zu betrachten.

[20]Meistens gut gelaunt und optimistisch kommt hingegen die Leiterin der HR-Abteilung, Tanja Schmidtmüller, daher. Sie krempelt gern die Ärmel hoch, packt an wo nötig und bildet sich häufig weiter.

Der erfahrene IT-Leiter Peer-Oliver Janson kennt sich bestens mit agilen Arbeitsweisen wie Scrum und Kanban aus. Diese Frameworks sind für ihn keine Fremdworte, wenngleich sie bei der TEGULAR bislang nur in der IT zum Einsatz kamen.

Die operativen Geschäfte des Unternehmens werden aktuell von dem aufgeschlossenen Manager Stefan Hoffmann geführt. Mit seinem Chef Gustav von Brühl kommt er gut klar, wenngleich er seinen Golffreunden einmal gestanden hat, dass er bei dem ein oder anderen Wutausbruch des Gründers rein theoretisch schon mal das Handtuch geworfen hätte.

»Von Brühl ist ein schwelender aktiver Vulkan«, soll Hoffmann vor Kurzem im Kreis einiger leitender Kolleginnen und Kollegen gesagt haben, und vielsagend hat er dann noch hinzugefügt: »Solange dieser Vulkan nicht unmittelbar vor unseren Augen ausbricht, ist die Welt hier bei uns im Schwarzwald in bester Ordnung.« Die anderen haben herzlich gelacht. Aber irgendwann – so viel ist sicher – bricht jeder aktive Vulkan wieder aus, und insgeheim wussten alle, dass es hier sicher nicht anders wäre.

Die sieben Protagonisten der TEGULAR AG

Gustav von Brühl: Eigentümer der TEGULAR AG in dritter Generation, führte wie ein Patriarch, hat sich aus operativem Alltag zurückgezogenDr. Heinz Kainzbauer: Bereichsleiter FuE, »kompetenter Mitmacher«, nüchterner Typ, arbeitet seit Jahren erfolgreich nach dem Wasserfallprinzip, sieht Agilität und Open Innovation eher kritischSvenja Illert: Innovationsmanagerin, sattelfest in Innovationstheorien, etwas unerfahren in der PraxisDaniel Resch: Bereichsleiter Produktion, patenter und kritischer Kopf, pragmatischer MacherTanja Schmidtmüller: Bereichsleiterin HR, packt an, bildet sich gerne weiterPeer-Oliver Janson: Bereichsleiter IT, kennt sich bestens mit agilen Arbeitsweisen wie Scrum und Kanban in der IT ausStefan Hoffmann: operativer Geschäftsführer der TEGULAR, kommt mit Gustav von Brühl gut klar

[21]1.7Die sechs Kernthesen dieses Buches

Bei der Erstellung dieses Buches haben wir uns von diesen sechs Kernthesen leiten lassen:

Abb. 1: Die sechs Kernthesen dieses Buches

1.7.1Innovationsreisen erlauben wertvolle Einblicke

Innovation zur Entwicklung von Produkten, Services sowie der eigenen Organisation ist ein Dauerbrenner – heute mehr denn je. Denn die Innovationstreiber Digitalisierung und die engen globalen Märkte zwingen viele Unternehmen, erfolgreiche Geschäftsmodelle in immer kürzerer Zeit zu überdenken, grundlegend zu adaptieren oder völlig neuartige Wege zu beschreiten und Altbewährtes damit radikal über Bord zu werfen.

Allerdings: Die »Not-Wendigkeit« hin zu mehr und tiefgehender Innovation bringt manche Organisationen deutlich an ihre Grenzen, wie Prof. Johann Füller feststellt: »Auf Ideen kommt es bei Innovation heute nicht mehr an. Und auch die verfügbaren Methoden erlauben es heute Unternehmen, Ideen für Produkte, Dienstleistungen und Prozesse schnell auf hohem Niveau zu entwickeln.«7 Und weiter: »Ideen gibt es im Überfluss, und der Zugang zu ihnen ist heutzutage [22]leichter denn je. Und dennoch gelingt es nur wenigen Unternehmen, daraus Kapital zu schlagen. Die meisten Unternehmen scheinen nicht für radikale Innovationen geschaffen.«8

Andere Unternehmen wiederum werden hoch adaptiv und passen sich evolutionär den Erfordernissen an, wodurch es ihnen gelingt, die Gunst der Stunde zu nutzen. So verschiedenartig Entwicklungsszenarien sind, so mannigfaltig scheinen auch die Strategien von Organisationen zu sein, sich an die laufenden Entwicklungen anzupassen. Ein Schritt, der immer öfter gewagt wird, ist der Weg hinaus, um neue Ansätze und Impulse zu sammeln. Kurz: Inspiration von außen nutzen. Einer der Begründer des Lean-Startup-Ansatzes, Steve Blank, formulierte es einmal wie folgt: »There are no facts inside the building so get the hell outside.«9 Und so sollte man sich nicht wundern: Innovationsreisen sind angesagter denn je!

Dieses Buch zeigt anschaulich, wie sich die Art und Weise zu innovieren, aktuell ändert. Es gibt konkrete und atmosphärische Einblicke in die Funktions- und Arbeitsweise von Innovation Hotspots in Österreich, der Schweiz und Deutschland. Die acht Kurzgeschichten in Kapitel 4 ermöglichen den Leserinnen und Lesern einen echten »Deep Dive« in die bunte und schillernde Welt von Innovationsökosystemen im deutschen Sprachraum. Denn man muss nicht unbedingt auf einen anderen Kontinent reisen, um innovativ zu sein!

1.7.2Inspirationsfunken von außen reichen nicht aus, um selbst innovativ zu werden

Kein Klischee, sondern Wirklichkeit: Der Innovationstourismus brummt international. Vieles wird im Silicon Valley, Singapur oder in Shanghai bestaunt. Und wer nicht selbst dort war, kennt jemanden, der es war. Das Interesse und die Sehnsucht nach dem Blick über den Tellerrand sind groß. Der Wunsch nach Inspiration und der Blick hinter die Kulissen der GAFA-Unternehmen (= Google, Apple, Facebook und Amazon) lockt viele an die Wirkstätten der globalen Innovationsriesen. »Möge der Innovationsfunke auf uns überspringen!«, so die innständige, manchmal fast verzweifelte Hoffnung vieler Innovationsreisender.

Zu reisen und dabei neue Inspirationen zu sammeln ist zweifellos wichtig und richtig, doch was können die Reisenden nach ihrer Rückkehr tatsächlich bewirken? Lerneffekte verpuffen oft, denn was nutzen die besten Erkenntnisse, wenn es nicht gelingt, sie zu Hause im eigenen Unternehmen umzusetzen – dort, wo häufig der »normale Wahnsinn« weiterregiert und alles zu dominieren droht.

[23]Zu Hause im Unternehmen verhalten sich die einzelnen Personen, die nicht mitgereist sind, in ihrer individuellen Logik unverändert und wägen rational ab: »Was bringt’s? Was sind die Gefahren?« Oft siegt dann die scheinbare Sicherheit, bestimmte Dinge eben doch nicht anzufassen, Grundlegendes doch nicht infrage zu stellen. Und so bleibt häufig die gesamte Organisation hinter ihren innovativen Möglichkeiten zurück. »Es war toll bei Netflix, Facebook, Google & Co., aber bei uns läuft das eben anders!«, hört man von denen, die drüben waren. Und diese werden dann das Gefühl nicht los, doch irgendwie zu wenig rausgeholt zu haben. Schade eigentlich! Ja, wirklich schade, denn gleichzeitig erhöhen Digitalisierung und globaler Wettbewerb den Druck, sich neu zu erfinden und zu differenzieren. Und da reicht die Hoffnung auf ein paar wenige Innovationsfünkchen nicht aus.

1.7.3Es braucht zunächst eine Bestandsaufnahme aller Innovationsgene

Wie Organisationen innovieren, ändert sich rasant. Modelle, Methoden, Formate und Tools entwickeln sich weiter. Diesen Eindruck gewinnt man, wenn man sich der Materie annähert. Aber womit gelingt Innovation wirklich? Was ist der Schlüssel zum Innovationserfolg? Open Innovation war gestern, heute sind es die Fortschritte in der künstlichen Intelligenz, die Innovationen vorantreiben. Zudem experimentieren Organisationen zunehmend mit neuen »Frei-Räumen« und agilen Netzwerken – auch außerhalb der wohlgeordneten Unternehmenswelt.

Und immer mehr Organisationen betrachten Innovation nicht nur als notwendiges Übel, sondern stellen sich dem Thema schonungslos und systematisch. Die eigene Innovationsfähigkeit wird zum unverzichtbaren Wettbewerbsvorteil. Es geht im Kern nicht mehr nur darum, Produkte weiterzuentwickeln, sondern das Unternehmen und seinen Impact als Ganzes zu erhöhen. Innovation ist Teil der Philosophie, der DNA. Eine Innovationsreise allein reicht da nicht aus, weil die Lerneffekte schnell verpuffen. »Die zentrale Herausforderung lautet vielmehr, zu lernen zwei grundverschiedene Spiele zu beherrschen und in Balance zu halten: das Erforschen von Neuem (Exploration) und das Verwerten von Bestehendem (Optimieren).«10

Was es dafür braucht, ist ein Sichtbarmachen der Unternehmens-DNA, um die richtigen Spielvarianten und Taktiken für das Zusammenspiel mit den Innovationsgenen zu identifizieren und einstudieren zu können. Davon handelt die Geschichte der TEGULAR.

[24]1.7.4Die zentralen Abwehrmechanismen im Unternehmen müssen überwunden werden

Viele von uns machen die Beobachtung, dass es häufig Widerstand gegen Innovationen gibt. Dass fast immer ein regelrechtes System dahinter steckt, das Innovation behindert oder unterdrückt, ist dagegen nicht so augenscheinlich. »In einem auf Stabilität getrimmten System, wie es ein erfolgreiches Unternehmen ist, erzeugen radikale Neuerungen massiven Widerstand. Selbst das Optimieren von Produkten und Prozessen wird wie eine Operation am offenen Herzen mit größter Vorsicht vorgenommen.«11

Das unternehmenseigene Immunsystem wirkt an verschiedenen Stellen und auf unterschiedliche Weise in der Organisation: »Exakt definierte Prozesse, Regeln und Anreizsysteme gehören ebenso dazu wie eine verinnerlichte Unternehmenskultur, ein bestimmtes Maß an Risikobereitschaft oder damit korrespondierende Entscheidungsstrukturen. Das Immunsystem, das ein Unternehmen über viele Jahre aufbaut, wirkt wie ein notwendiger Schutzmechanismus, um die bestehende Wertschöpfungsmaschine auf Hochtouren laufen zu lassen und jegliche Störfaktoren zu eliminieren.«12

Sowohl die unspezifische als auch die spezifische Abwehr müssen in der Regel erst mühevoll überwunden werden. Damit das gelingt, vertraut die TEGULAR AG auf die von uns so getaufte »U-Boot-Strategie« – ein Weg, der vielleicht auch bei Ihnen funktioniert, um die tückische Innovationsabwehr in den Griff zu bekommen. Lassen Sie sich überraschen.

1.7.5Ein konkretes Anschauungsbeispiel ist erforderlich

In der Zusammenschau betrachtet zeigen die Kurzgeschichten über die Innovation Hotspots in der D-A-CH Region die vielfältigen Herangehensweisen und Erfahrungen von unterschiedlichen Unternehmen im Zusammenhang mit Innovation. Daraus lassen sich in einem zweite Schritt »handlungsleitende Prinzipien« ableiten. Wie können wir nun diese Innovationsgene und die dahinter liegenden Grundprinzipien einer Innovationsstrategie besser verstehen? Wie gelingt es, das Immunsystem der Organisation und die Abwehrmechanismen zu überwinden?

Die Protagonisten der TEGULAR AG zeigen, wie das Zusammenspiel von Optimieren und Exploration im Alltag gelingen kann und mit welchen Herausforderungen dabei zu rechnen ist. Das Innovationsteam macht sich in einer dramatischen Unternehmenssituation auf den Weg, um in Deutschland, Österreich und der Schweiz interessante Orte und Konzepte für Innovation zu erkunden und sich inspirieren zu lassen.

[25]Rasch zeigt sich, wie verblüffend vielfältig das Thema und wie unterschiedlich die Herangehensweisen sind. Erst später gelingt es den Protagonisten, alle Bestandteile einer Innovations-DNA systematisch zusammenzutragen. In mehreren Schritten wird die Unternehmens-DNA so neu konfiguriert.

Die Protagonisten der TEGULAR AG lernen hierbei, wie es möglich ist, ihr Innovationstheater zu beenden und stattdessen nachhaltig wirksame Innovationsgene in die Organisation zu pflanzen, um das Zusammenspiel erfolgreich zu organisieren.

1.7.6Für das Redesign der Unternehmens-DNA ist ein Playbook unerlässlich

Eine Spielanleitung, die Taktiken und Spielzüge zur Entwicklung von Innovationen erklärt, sollte der Startpunkt sein, um auch im eigenen Unternehmen die Innovationsgene nutzen und die Abwehrmechanismen nachhaltig in den Griff zu bekommen. Wer die Geschichte der TEGULAR zu Ende gelesen hat, findet in Kapitel 11 eine kurze Anleitung, die zeigt, wie es gelingen kann, im eigenen Unternehmen Innovation wirksam voranzubringen. Dafür haben wir uns an zwei Leitgedanken orientiert: Erstens »Je praktischer desto besser« und zweitens »In der Kürze liegt die Würze«.

1https://www.fernsehserien.de/raumschiff-enterprise. Abrufdatum: 10.11.2020.

2 Vgl. https://praxistipps.chip.de/was-ist-fps-einfach-erklaert_41847. Abrufdatum: 10.11.2020.

3 Vgl. https://www.transgen.de/forschung/2564.crispr-genome-editing-pflanzen.html. Abrufdatum: 10.11.2020.

4 Für weitere Informationen: https://www.youtube.com/watch?v=h0kB_tuB0Ek. Abrufdatum: 10.09.2020.

5 Zum Beispiel Digital Innovation Playbook von Dark Horse Innovation oder Das große Handbuch Innovation: 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen von Benno van Aerssen, Christian Buchholz et al.

6 Zur Person Christian Drostens: https://www.faz.net/aktuell/gesellschaft/gesundheit/coronavirus/christian-drosten-importrait-hoffnungstraeger-der-corona-krise-16690265.html. Abrufdatum: 10.11.2020.

7 Bilgram/Füller/Leitl 2018.

8 Ebd.

9https://99u.adobe.com/articles/7256/steve-blank-lessons-from-35-years-of-making-startups-fail-less. Abrufdatum: 10.11.2020.

10 Bilgram et al. 2018.

11 Ebd.

12 Ebd.

[27]2Geblendet vom Erfolg der Vergangenheit: Wie zukunftsfit ist die TEGULAR?

2.1Ein erfolgreiches Mittelstandsunternehmen und sein patriarchischer Eigentümer

Gustav von Brühl fährt mit seinem dunkelblauen Wagen auf der Landstraße von Hausach nach Schönwald im Schwarzwald. Das kurvige Hin und Her macht ihm heute besonders Spaß. Er ist gut gelaunt und freut sich nach einigen Urlaubswochen auf den ersten Tag in der Firma. Die letzten Wochen, die er mit seiner Frau im Ausland verbracht hat, sind scheinbar wie im Flug vergangen. An diesem Morgen müht sich die Sonne hartnäckig gegen den grauen Nebel, der über den Feldern liegt und nun allmählich über die Landstraße zieht. Es scheint, als würde die Natur an diesem Sommertag nur langsam erwachen.

Eigentlich ist es nicht mehr »seine« Firma. Vor vier Jahren hat sich der mittlerweile 66-jährige Gustav von Brühl nach 42 Jahren Berufstätigkeit als Vorstand aus dem operativen Geschäft der TEGULAR AG zurückgezogen und an ein Management-Board übergeben. Seitdem beschränkt er sich auf sein Mandat im Aufsichtsrat und hat endlich mehr Zeit, das zu tun, was ihm während seiner Zeit als Vorstand meistens versagt blieb: das Reisen.

Die Welt aus neuen Perspektiven kennenlernen

So kam es, dass er in den letzten Jahren die Welt aus vielen neuen Perspektiven kennengelernt hat. Angetrieben von seiner Neugier – und ein wenig auch von seiner Frau – besuchte er Länder, die er nur aus Berichten kannte. Immer wieder beobachtete er, wie herausfordernd der Schritt hinaus aus dem Schwarzwald für ihn war und welche Überwindung und welchen Aufwand es bedeutete, sich auf Neues einzulassen.

Während Gustav von Brühl zufrieden die Landstraße weiter nach Norden fährt, kommen im Radio die Acht-Uhr-Nachrichten. »Die deutsche Bundesregierung hat gestern den endgültigen Ausstieg aus der Kohle beschlossen«, verkündet die Sprecherin. Gemeint ist damit die politische Entscheidung, Kohle nicht mehr abzubauen und zu verwenden. Die Bundesumweltministerin begründet diesen nachhaltigen Schritt im O-Ton mit »dem notwenigen Beitrag zum Umwelt- und Klimaschutz und der Einhaltung internationaler Verpflichtungen der Bundesrepublik«.

»Gut so!«, denkt sich von Brühl. »Es wurde ja auch Zeit. Wir sollten wirklich etwas gegen den Klimawandel unternehmen!« Der Radiobericht fährt mit den Stellungnahmen einzelner Interessenvertreter fort, die der Entscheidung der Berliner Koalition großen Respekt zollen oder sie aus unterschiedlichen Gründen kritisieren. Berechnungen über die hohen Kosten für die Allgemeinheit, Proteste betroffener Industrien und Sorgen über den nun drohenden Struktur[28]wandel ganzer Regionen folgen. »Das wird dann wohl doch nicht so einfach wie gedacht«, denkt sich von Brühl und gibt Gas.

Gleichzeitig regt sich sein Gewissen. »Was ist denn eigentlich mein Beitrag gegen den Klimawandel?« Gut, dass viele Reisen in letzter Zeit wäre nicht möglich gewesen, ohne zu fliegen. Und was kann er als deutscher Unternehmer schon tun, um den Plastikmüll in den Ozeanen zu verhindern? Das Plastikproblem beginnt ja im Lebensmittelhandel ... Mit dem Für und Wider der Elektromobilität hat er sich dagegen wahrlich auseinandergesetzt. Da kennt er sich aus. Erst letztes Jahr hat sich von Brühl wieder für einen sauberen Benziner entschieden. Aber ja, es wird mehr brauchen, um tatsächlich etwas zu verändern und den Klimawandel in den Griff zu bekommen. Apropos Klima: Der Wetterbericht im Radio verspricht Sonnenschein und einen ungewöhnlich heißen Sommertag im Schwarzwald.

Mit Veränderung zum Besseren – das alte Erfolgsrezept der TEGULAR

Als von Brühl in das Firmengelände einbiegt, winkt ihm der Portier freundlich zu. Er stellt seinen Wagen auf dem für den Aufsichtsrat reservierten Parkplatz ab und reüssiert. »Hier ist wenigstens noch alles in Ordnung!«. Als er den Betrieb vor über 40 Jahren von seinem Vater übernahm, war dieser fast insolvent. Erst die Automatisierung und die Effizienzsteigerung machten aus der damaligen Ziegelfabrik die heutige prosperierende TEGULAR AG.

Die TEGULAR produziert heute wie vor 40 Jahren Dachziegel in allen Formen und Farben und macht damit aus »gebrannter Erde« viel Geld. »Dächer machen können viele«, sagt von Brühl, »aber keiner so wie wir!« Und der Erfolg gibt ihm recht. Von Brühl ist ein tüchtiger und erfolgsverwöhnter Geschäftsmann und Ingenieur. Er hat das notwendige Gespür, um wirklich Erfolg haben zu können. Die großen Investitionen in den 1980er Jahren in die schlanke, hochwertige und flexible Serienproduktion und die internationale Ausrichtung des Unternehmens führten rasch zur Diversifizierung des Angebots. Neben dem robusten »Classic Model« etabliere von Brühl Schritt für Schritt neue Produktlinien speziell für die Märkte außerhalb Europas. Sein Weitblick, seine Durchsetzungskraft und seine Fähigkeit zur Vernetzung von Zulieferern garantierten den Erfolg. Der Zukauf wichtiger Rohstofflieferanten aus Osteuropa im Sinne einer vertikalen Integration und der systematische Aufbau der Marke TEGULAR trugen ebenso seine Handschrift.

Stets nach von Brühls Motto »Mit Veränderung zum Besseren« hat die TEGULAR AG in den vergangenen zehn Jahren ihre Prozesse systematisch optimiert und sich zu einem bedeutenden Arbeitgeber und Geschäftspartner im Schwarzwald entwickelt. Heute ist die TEGULAR eingebettet in eine Industriekette von Unternehmen, deren Leistungen aufeinander aufbauen. Die Spezialisierung führte zu »Null Fehlern in der Produktion« und zu international gefragtem Know-how der Beschäftigten.

[29]Neben von Brühl waren es die eigenen Experten, die das Unternehmen vorangetrieben haben. »Sie kennen ihr Fach so gut, dass nur sie wirklich wissen, wo die nächste Produktgeneration ansetzen muss«, war von Brühl überzeugt. Die Wertschätzung für die Expertise einzelner Abteilungsleiterinnen und -leiter existiert bis heute. Einen wichtigen Beitrag zum Erfolg lieferten auch die Kooperationen der TEGULAR AG mit Projektentwicklern, Architektinnen und Baufirmen. »Das Geschäft läuft, wenn man bereit ist, neue Wege zu gehen, und nicht vergisst, was einen trägt.« Diesen Satz von von Brühl hörte das Management der TEGULAR AG in den letzten Jahren immer wieder.