Crashkurs Change Management E-Book

Heike Pröbstl

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 254

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Veränderungen in Unternehmen sind an der Tagesordnung, führen bei den Beteiligen jedoch oft zu Unsicherheit. Dieser Crashkurs bietet Hilfestellung und einen Fahrplan, um Veränderungen in der Praxis souverän umsetzen zu können. Er erläutert Grundlagen, beschreibt Zusammenhänge sowie Wirkmechanismen und bietet differenziert nach unterschiedlichen Ausgangssituationen und Zielsetzungen, eine Struktur zum praktischen systematischen Vorgehen während des gesamten Change-Prozesses. Dabei bezieht das Buch Erkenntnisse aus wissenschaftlichen Studien mit ein. Abgerundet wird das Buch mit einem Praxisbeispiel einer Post Merger-Integration. Inhalte: - Grundlagen im Change Management - Der Blick ins Unternehmen als System - Erfolgsfaktoren: Führung, Kommunikation, Prozess, Partizipation und Befähigung - Phasen im Change Management: von der Analyse über die Planung bis zur Umsetzung - Hybride Gestaltung am Beispiel einer Post-Merger Integration  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

ImpressumEinleitung1 Grundlagen im Change Management1.1 Change Management – eine Begriffsklärung1.2 Evolutionär oder revolutionär – Auslöser für Veränderungen1.3 Unternehmenskultur1.4 Keine Veränderung ohne Emotionen1.5 Interne oder externe Change-Experten?2 Das Unternehmen als System2.1 Der systemische Blickwinkel – ganzheitliches Denken2.2 Mehrebenen-Ansatz – Individuum, Gruppe, Organisation2.3 Wer die Interaktionsmuster kennt, kann sie verändern3 Erfolgsfaktoren im Change Management3.1 Aktuelle Studienergebnisse: Fünf Faktoren für erfolgreiches Change Management3.2 Führung im Change – Herausforderung und Chance3.3 Kommunikation im Change – eine tragende Säule3.4 Prozess im Change – Fahrplan und Steuerung3.5 Partizipation im Change – die Voraussetzung für Akzeptanz3.6 Befähigung im Change – Handlungsfähigkeit sicherstellen4 Phasen des Change Managements4.1 Analysephase4.1.1 Rollen- und Auftragsklärung4.1.2 Erhebung und Auswertung von Ausgangsdaten4.1.3 Analyse der Ausgangssituation des Change-Projektes4.1.4 Analyse der Organisationsform und Arbeitsweise4.1.5 Analyse der Zielsetzung eines Change-Vorhabens4.1.6 Entscheidungsmatrix der Analysefaktoren4.2 Planungsphase 4.2.1 Zeitplanung im Change Management4.2.2 Inhaltliche Planung des Change Managements4.2.3 Herkömmliches Change Management – Phasenmodelle als Rahmen4.2.4 Weiterentwickeltes Change Management – partizipative Modelle in der Großgruppe4.2.5 Agiles Change Management – Methoden, Techniken und Ansätze4.2.6 Erfolg von Veränderungen messen4.3 Umsetzungsphase4.3.1 Veränderungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich4.3.2 Widerstand ist völlig normal4.3.3 Keine Angst vor Paradoxien4.4 Integrationsphase4.4.1 Kompetenzen zielgerichtet entwickeln und fördern4.4.2 Diversity Management – Veränderungsfähigkeit trainieren4.4.3 Die richtigen Anreize setzen – Zielvereinbarungen4.4.4 Veränderungen nachhaltig integrieren5 Hybride Gestaltung des Change Managements am Beispiel einer Post Merger Integration5.1 Post Merger Integration – Königsdisziplin im Change Management5.2 Ausgangsfall PMI und Eingangsanalyse5.3 Gestaltung des Change-Konzeptes5.4 Projektplan6 Praktische Tipps im ÜberblickSchlusswortLiteraturAnhangStichwortverzeichnisDie Autorin

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[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-16786-1

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ISBN 978-3-648-16787-8

Bestell-Nr. 10870-0150

Heike Pröbstl

Crashkurs Change Management

1. Auflage, Januar 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): ©Drazen_, iStock.

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Juliane Sowah

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[7]Einleitung

Die Unternehmenswelt steht derzeit immens unter Veränderungsdruck und wandelt sich permanent. Während zahlreiche Unternehmen um ihre Marktpositionierung kämpfen und bangen, ergreifen andere die Chance und etablieren sich mit neuen Ideen und Geschäftsmodellen. So gilt es Krisen zu überstehen, die Zukunftsfähigkeit zu sichern sowie keinesfalls den Anschluss zu verlieren und gleichzeitig neue Marktchancen zu identifizieren und zu nutzen. Neuausrichtung und Umdenken haben Hochkonjunktur und globale, lokale sowie unternehmensspezifische Auslöser sorgen für anspruchsvolle Komplexität. Und wäre dies nicht schon genug, kommt ein zunehmender Paradigmenwechsel aufgrund persönlicher und gesellschaftlicher Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Sinn, Werten, Authentizität und Selbstverantwortung hinzu. Dies hat Anfang 2021 – zunächst in den USA, zunehmend auch in Europa – eine Welle der Great Resignation in Bewegung gesetzt, ein gesellschaftlicher Trend, bei dem eine Vielzahl der Beschäftigten plant, sich beruflich zu verändern und dafür das aktuelle Arbeitsverhältnis kündigt. Vor dem Hintergrund des andauernden und nicht absehbaren Mangels an gut ausgebildeten Fachkräften bedeutet dies eine Verschärfung so mancher betrieblichen Notlage – bereits offensichtlich oder in Anbahnung. In der Praxis ist der Handlungsdruck für Unternehmen und das Management daher häufig bereits so groß geworden, dass sich die Themen, wie Marktveränderungen im Hinblick auf Beschaffungsquellen, aber auch Verbraucherbedürfnisse, Umsatzeinbrüche, Investitionsbedarf bei nicht ausreichend Zeit und Budget, schwindende Arbeitgeberattraktivität und damit verbundener Personalverlust oder ein Mangel am notwendigen positiven Schwung aufgestaut haben und zu explodieren drohen. Ein Eingreifen wirkt überfällig. Dabei lautet die entscheidende Frage: Wie und mit welchen Maßnahmen? Denn ein Mehr vom Bisherigen, d. h. dieselben Management-, Geschäfts- und Führungsstrategien, scheinen nicht mehr zu funktionieren. So beginnt die Suche nach neuen Ideen und Ansätzen, um nach wie vor am Markt existieren zu können beziehungsweise erfolgreich zu sein, oftmals notgedrungen. Hinter verschlossenen Türen sind Ratlosigkeit und verzweifeltes Schulterzucken eine der möglichen Reaktionen. Unternehmen und deren Akteure, die solche Phasen nicht als Bedrohung, sondern als Chance betrachten und es geschafft haben, ihre Mitarbeiterschaft souverän auch durch unruhige Zeiten zu führen, können von alledem profitieren. Neues, innovatives unternehmerisches Denken und Handeln sind daher notwendig. Eines ist dabei allen klar: Eine Kopf-in-den-Sand-Strategie wird nicht zur Lösungsfindung beitragen und so beginnt die Suche nach einem geeigneten Vorgehen sowie sinnvollen Maßnahmen, um die Weichen in Richtung Erfolg neu zu stellen. Die rettende Kurskorrektur muss ebenso zukunftsfähig sein und kurzfristige Erfolge aufzeigen können, denn wirtschaftliche Anforderungen lassen keine Zeit für ein Verweilen im Negativstrudel. Die drängenden Probleme verlangen nach situationsspezifischen Lösungen und einem praktischen Veränderungsplan. Spätestens jetzt kommt das Change Management auf die Bühne [8]des Geschehens, denn es kann dazu beitragen, die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens durch zielgerichtete Begleitung und Steuerung entscheidend mitzugestalten.

Change Management bedeutet die professionelle Begleitung der Mitarbeitenden sowie des Managements in betrieblichen Veränderungsprozessen. Dabei muss von Anfang an klar sein, dass es keine Blaupause für den Weg zum Erfolg gibt, sondern viele Pfade und Anwendungsmöglichkeiten existieren, die immer abhängig vom jeweiligen Kontext, also der Ausgangssituation mit allen Gegebenheiten, Beteiligten und der Zielsetzung sind. Einige Vorgehensweisen, die für den Umgang mit veränderungsbedingten Herausforderungen, wie Verkäufen, Zukäufen, Auslagerungen sowie auch längerfristigen Transformationen, zum Beispiel eine Kulturveränderung, geeignet sind, stellt dieses Buch vor. Auf überschaubare und greifbare Weise werden zunächst grundlegende Erkenntnisse zum Change Management vermittelt (Kapitel 1). Es werden Zusammenhänge und Wirkmechanismen aufgezeigt (Kapitel 2) sowie Erfolgsfaktoren analysiert und erklärt (Kapitel 3). In Kapitel 4 wird eine Struktur zur Einordnung und Analyse der einspielenden und zu berücksichtigenden Faktoren sowie zum praktischen Vorgehen, das heißt der Planung von Change Management und dessen Umsetzung, vorgestellt und es wird – weil es kein Change-Vorhaben ohne Hürden und Hindernisse gibt – betrachtet, wie diese frühzeitig erkannt und deren Ausmaß kleingehalten werden kann. Des Weiteren wird darauf eingegangen, wie Kompetenzen für Veränderungssituationen entwickelt werden können. Letztendlich werden einzelne im Verlauf bereits vorgestellte Vorgehensweisen und Ansätze in einem Praxisbeispiel kombiniert und aufgezeigt, dass erfolgreiches Change Management ein Zusammenspiel aus vielen Faktoren ist (Kapitel 5). Abgerundet wird mit Tipps für die Praxis, sodass der Leser das Wichtigste noch einmal komprimiert reflektieren kann (Kapitel 6). Die vermittelten Inhalte stehen dabei bewusst nebeneinander, greifen ineinander und können flexibel kombiniert sowie angewendet werden. So entsteht ein eigener Werkzeugkoffer aus favorisierten Ansätzen, Methoden und Interventionen – denn wer die Herausforderung der Veränderung annimmt und Unternehmen sowie deren Beteiligte (Mitarbeitende, gegebenenfalls auch Geschäftspartner und Lieferanten) durch bewegte Zeiten begleitet, hat eine verantwortungsvolle Aufgabe, für die innovative Lösungswege notwendig sind. Werden diese beschritten, bieten Veränderungen ein enormes Potenzial sowie Chancen für eine erfolgreiche unternehmerische Zukunft – und desto mehr Sicherheit, Freude und Erfolg werden auch die Verantwortlichen, Lenkenden und Begleitenden bei der Planung und Anwendung des Change Managements haben.

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

[9]1Grundlagen im Change Management

Change Management beschäftigt mittlerweile fast alle Unternehmen und deren Beteiligte. Ob Management, Führungskräfte, Mitarbeitende, Change-Experten – alle haben sie offensichtlich in irgendeiner Weise damit zu tun, als aktiv Steuernde oder Mitbewegte. So hat sich das Change Management in den Sprachgebrauch der Unternehmenswelt integriert. Doch was ist unter dieser als Veränderungsmanagement übersetzbaren Wortkombination genau zu verstehen? Und welchen Einfluss kann Change Management auf eine Unternehmenskultur nehmen? Weshalb lösen Veränderungen Emotionen aus? Und last, but not least: Wer kann hierbei als Experte weiterhelfen? Diese und weitere Aspekte werden zu Beginn und für einen Einstieg in das Thema Change Management betrachtet. Sie gehören zur Informationsgrundausstattung und werden sicherlich bereits so manches Fragezeichen auflösen können.

1.1Change Management – eine Begriffsklärung

Der Begriff Change Management erfährt eine breit gefächerte Verwendung – häufig im Zusammenhang mit Veränderung, Wandel oder Transformation. Ebenso fließen die Begriffe Agilität oder Agil-Werden ein – allerdings ohne eine einheitliche und allgemeingültige Auffassung zu deren Bedeutung und den notwendigen Voraussetzungen. Um jedoch in der praktischen Anwendung Missverständnisse zu vermeiden, ist ein einheitliches Verständnis wichtig. Nur wenn alle Beteiligten wissen, was konkret gemeint ist und wohin die Reise gehen soll, können sie am selben Strang ziehen. Für ein grundlegendes Verständnis der Zusammenhänge dieses spannenden Themas ist es darüber hinaus auch hilfreich, den Ursprung des Change Managements zu kennen und zu verstehen.

Die Wurzeln des heutigen Change Managements

Das heutige Change Management basiert zu einem großen Teil auf den Konzepten und Theorien zur Organisationsentwicklung (Schreyögg, 1999; Doppler & Lauterburg, 2019), für die unter anderem der Sozialpsychologe Kurt Lewin in den 1940er-Jahren die Fundamente grundlegend mitgestaltet hat. Sein zu diesem Zeitpunkt entwickeltes Drei-Phasen-Modell der Veränderung (Kapitel 4.2.3), welches sich mit dem Ablauf eines geplanten Wandels auseinandersetzte, hat einen entscheidenden Beitrag geleistet. Lewin ging von einem mangelhaften Zustand aus, den es zu verändern gilt und der nach erfolgreicher Umsetzung so beibehalten und fortgeführt wird. Schon hier wird deutlich, dass sein Modell nicht mehr allzu viel mit der beschriebenen aktuellen Dynamik in Wirtschaft und Gesellschaft zu tun hat. Daher dient es heute in der Regel nicht mehr als praktisches Anwendungsmodell, jedoch zusammen mit weiteren Erkenntnissen von Lewin als wichtige Basis des Veränderungsmanagements sowie als [10]Verständnismodell. Wer sich heute tiefergehend mit Change Management auseinandersetzt, sollte wissen, woher es kommt und welche Erkenntnisse eingeflossen sind.

Die Organisationsentwicklung ist also aus der Sozialwissenschaft heraus entstanden und steht insgesamt für einen geplanten Wandel auf gesamtorganisationaler Ebene (Werther & Jacobs, 2014). Mit der Zeit erfolgte die Weiterentwicklung der damaligen Ansätze in Anpassung an die aktuellen Anforderungen, wie wirtschaftlich geprägte Aspekte, Zeitknappheit, das plötzliche Auftreten von Veränderungsnotwendigkeiten und deren Ineinandergreifen. Folglich haben sich auch die Anforderungen an die professionelle Begleitung von Veränderungsvorhaben gewandelt: Drängende Gründe und kurzfristige Lösungsbedarfe haben zur Entwicklung des Change Managements beigetragen. Eine exakte Abgrenzung zwischen der Organisationsentwicklung und dem Change Management gibt es allerdings bis heute nicht – denn das Change Management bietet ebenso Lösungsmöglichkeiten für längerfristige Aufgabenstellungen, allerdings in der Regel nicht als Dauermaßnahme, sondern projektorientiert und als Startprozessbegleitung für eine danach eigendynamische sowie eigengesteuerte Fortsetzung im Unternehmen.

Die Zielsetzung kann umfassende Veränderungen der Unternehmensorganisation und der Geschäftsausrichtung sowie deren Strategien beinhalten. Damit geht auch die Veränderung von Einstellungen sowie Denk- und Verhaltensweisen der Beteiligten einher und somit ein Wandel der Unternehmenskultur. Zunehmend kann dabei nicht mehr von Anfang und Ende einer Veränderungsphase ausgegangen werden, sondern von parallelen und ineinandergreifend auftretenden, laufenden Prozessen. Des Weiteren kamen Gestaltungsvarianten hinzu, die es erlauben, auf Basis einer vorgegebenen Zielsetzung den Weg dorthin zu gestalten oder in einem kreativen Prozess ergebnisoffen zu beginnen und lediglich den Entwicklungsweg zu modellieren. Doch auch eine stark strukturierte und geplante Vorgehensweise in Phasen hat nach wie vor ihre Berechtigung, z. B., wenn ein klares Ziel vorhanden ist, ein Unternehmen und seine Belegschaft eher hierarchisch aufgestellt sind und strukturiertes Vorgehen erfolgversprechend ist.

Kompakt

Da niemals die Methode, sondern die Anforderungen, die Ausgangsbasis und die Intention vorrangig sind, muss die Methode immer der Zielsetzung folgen.

Begrifflich werden Transformation und Wandel für eher längerfristig orientierte und tiefgreifende Veränderungsprozesse verwendet, die Bezeichnung Veränderung hingegen ist bezogen auf Zeit und Inhalt eher neutral zu verstehen – ebenso das eingedeutschte Synonym Change. Eine klare Differenzierung ist allerdings kaum möglich. Es ist empfehlenswert, darauf zu achten, welche Begriffe zur Sprache des konkreten Unternehmens passen, denn wesentliche Erfolgshelfer im Change Management sind [11]dessen sprachliche sowie inhaltliche Akzeptanz durch die Belegschaft. Daher gilt es zu hinterfragen, welches Verständnis mit den jeweiligen Begriffen verbunden wird, um diese gezielt zu verwenden. Im Rahmen dieses Buches werden die Begriffe Veränderung, Transformation und Wandel bei Bedarf differenziert, ansonsten synonym angewendet.

Kompakt

Möchte man Change Management möglichst einfach und umfassend beschreiben, lässt es sich als Vorgehensweise bezeichnen, mit deren Hilfe Veränderungen in Unternehmen zielgerichtet geplant, professionell und verständlich umgesetzt sowie nachhaltig integriert werden können.

Ansätze im Change Management

Ein Change-Management-Konzept kann verschiedenen Ansätzen folgen (Kapitel 4.2): dem klassischen Change Management, das in herkömmliche, eher statische sowie weiterentwickelte Ansätze unterteilt wird, dem agilen Change Management oder dem hybriden, wenn klassisches und agiles Vorgehen kombiniert werden (Abb. 1). Diese Struktur wird als roter Faden durch dieses Buch führen, unten stehend erläutert und in Kapitel 4.2.3 bis 4.2.5 werden exemplarisch entsprechende Modelle vorgestellt.

Abb. 1: Ansätze des Change Managements im Überblick

Im Bereich des klassischen Change Managements entspricht herkömmliches Change Management einem Ansatz, der von einem Anfang und einem Ende einer Veränderung ausgeht, zum Beispiel der Zusammenschluss eines Unternehmens, dessen Integration in einem gewissen Zeitplan ablaufen muss.

Weiterentwickeltes Change Management liefert Antworten auf Ausgangssituationen und Zielsetzungen, die mehr Flexibilität benötigen, das Expertenwissen der Mitarbeitenden genutzt werden soll, im Change-Prozess Anpassungen möglich sind und dabei ein Endziel feststeht. So sollen zum Beispiel aus dem genannten Unternehmenszusammenschluss Synergien entstehen, indem Teams zusammengelegt werden und eine gemeinsame Vorgehensweise entwickelt wird, um den Marktanteil in einem Pro[12]duktbereich in einem vorgegebenen Zeitplan auszuweiten. Wie dies erreicht werden kann, ist jedoch noch nicht definiert und soll von den Beteiligten konzipiert werden.

Im agilen Change Management werden das Wissen und die Kompetenz aller Beteiligten aktiv genutzt. Es bedarf eines hohen Maßes an Einbringungswillen der Beteiligten und setzt auf deren diesbezügliche Bereitschaft. Oftmals wird an die Themen, die es zu lösen gilt, ergebnisoffen herangegangen, das heißt, der Fahrplan und dessen Details sowie Rollen werden von den Beteiligten ausgearbeitet, beispielsweise, wenn durch die Synergien eines Zusammenschlusses auch neue Geschäftsfelder entstehen sollen, diese jedoch noch nicht in ihrer Gesamtheit definiert sind. Ein crossfunktionales Team, bestehend aus Mitgliedern unterschiedlicher Organisationseinheiten und Aufgabenbereiche, entwickelt dann gemeinsam Ideen und testet diese in Pilotmodellen. Dabei werden neu entwickelte Servicedienstleistungen mit bestehenden Produktangeboten kombiniert, mit einem Pricing versehen, Zieladressen definiert und ein Rollout geplant und umgesetzt. Gesammelte Erfahrungswerte und Kundenfeedback werden direkt dazu genutzt, das Leistungsangebot zu adaptieren, auch unter aktiver und offener Einbindung der Kunden.

Werden klassische und agile Elemente gemeinsam angewendet, wird von hybridem Change Management gesprochen, beispielsweise, wenn das Change-ManagementKonzept für den angeführten Zusammenschluss alle aufgeführten Aspekte beinhalten soll, was in der Praxis oftmals vorkommt, denn die Ansätze schließen sich nicht aus, sondern können kombiniert angewendet werden. Das heißt, es gibt beispielsweise einen festen Fahrplan für einen Zusammenschluss mit festgelegten Zeitpunkten und Zielsetzungen, für die Umsetzung werden zur Einbindung der Mitarbeitenden gemeinsame Themen- und Projektteams gebildet, die zu bestimmten Themen eigene Ideen einbringen. Des Weiteren arbeitet ein Innovationsteam eigenverantwortlich und selbstorganisiert an der Entwicklung neuer daraus resultierender Geschäftsideen. Ergebnisse werden direkt mit Kunden getestet und deren Feedback fließt in die Weiterentwicklung ein.

Die Begrifflichkeiten klassisch herkömmliches, weiterentwickeltes und hybrides Change Managements sind keine feststehenden Bezeichnungen. Sie dienen im Rahmen dieses Buches dazu, die Ursprünge sowie die Entwicklung des Change Managements aufzuzeigen und ermöglichen durch deren Einordnung und Strukturierung eine einfache Verständlichkeit der vielschichtigen Themen und Informationen. Etabliert ist mittlerweile der Begriff agil, allerdings im Change Management nicht durchgängig und in Ermangelung einer einheitlichen Definition. Auch hierauf wird im Verlauf (insbesondere in Kapitel 4.2.5) eingegangen.

Unter Ansatz ist eine Grundstruktur des Vorgehens zu verstehen. Eine Methode entspricht einem Verfahren, welches an anderer Stelle entwickelt und bereits erprobt [13]wurde. Eine Intervention meint den kleinsten Schritt einer Interaktion mit einem bestimmten Beginn und Ende. Dies können beispielsweise Aktivitäten, Reaktionen, Fragetechniken, Metaphern sowie Mimik oder Gestik sein (Schein, 2000). Somit sind auch zur Anwendung kommende Methoden und Modelle eine Intervention, oftmals auch als Elemente, Maßnahmen, Formate oder Tools bezeichnet.

1.2Evolutionär oder revolutionär – Auslöser für Veränderungen

Ereignisse von außen sind häufig Auslöser für Veränderungen, denn Märkte verändern sich rasend schnell, ebenso die Wettbewerbssituation, Kundenbedürfnisse, Trends, das Kundenverhalten sowie die wirtschaftlichen, rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Insbesondere Krisen und Miseren haben hier enormen Einfluss. Kosten- und Wettbewerbsdruck sind oftmals die Resultate und führen zu Unternehmenszukäufen und -verkäufen, Zusammenschlüssen, Umstrukturierungen, Reorganisationen, Wachstumsinitiativen sowie sonstigen Verbesserungsinitiativen (Bohn & Crummenerl, 2015). Unternehmen, die den notwendigen Anpassungsbedarf frühzeitig identifizieren und vorausschauend darauf reagieren, haben einen entscheidenden Vorteil: Sie können selbst agieren, die notwendigen Gegebenheiten schaffen, Kompetenzen aufbauen und die Veränderung somit steuern.

Doch die Realität zeigt auch, dass schleichende Routinen oder das Hinausschieben von Veränderungsmaßnahmen nicht ohne Effekt bleiben. Je später reagiert wird, umso tiefgreifender in der Regel die notwendige Kurskorrektur. Aber auch erfolgreiche Unternehmen sind nicht davor gefeit, notwendige Kurskorrekturen oder einen kompletten Strategiewechsel anzugehen – denn wer sich des Erfolges zu sicher fühlt, läuft Gefahr, dass die Vergangenheit die Realität beschönigt und die Zeichen der Zeit nicht erkannt werden. Gleichermaßen gibt es Veränderungsanlässe, die immer weniger planbar erscheinen, da sie unvorhergesehen auftreten und Veränderungen zum neuen Normalzustand geworden sind.

Evolutionäre und revolutionäre Veränderungen

Wie stark sich eine Veränderungsmaßnahme letztendlich auswirkt, hängt von deren Ausmaß und Einwirkung auf ein bestehendes Unternehmenssystem und dessen Arbeitsabläufe sowie kulturelle Prägung ab. Erfolgt eine Umstellung mit lediglich geringfügigen Eingriffen, wird meist der Systemkern nicht oder kaum verändert und es genügt bereits eine moderate Anpassung. Die Ängste und Befürchtungen der Beteiligten halten sich daher in Grenzen. Diese Veränderungen werden als evolutionär, rational, normal oder als Wandel erster Ordnung bezeichnet. Beispielsweise kann dies der Fall bei längerfristigen Verbesserungen der Zusammenarbeit von Abteilungen oder dem Zukauf eines neuen Unternehmens sein, ohne grundlegenden Einfluss [14]auf die Kernprozesse, allerdings mit Veränderungsbedarf an den konkret betroffenen Stellen. Auch eine längerfristige kulturelle Transformation oder eine moderate Veränderung von Arbeitsabläufen und eine Verbesserung der Zusammenarbeit gehören in diese Kategorie.

Tiefgreifende Veränderungen werden dagegen als revolutionär, radikal, transformational, als Paradigmenwechsel und Wandel zweiter Ordnung bezeichnet. Zumeist herrschen starker Veränderungsdruck, Dringlichkeit und Bedarf nach weitgehender Veränderung, die die Beteiligten herausfordert, ihre Komfortzone zu verlassen – beispielsweise bei einer Veränderung des Geschäftsmodells aufgrund einer aktuellen Krise oder einem plötzlichen Unternehmenszusammenschluss mit weitreichenden Folgen. Auch eine grundlegende Restrukturierung kann hierzu gezählt werden (Greiner, 1972; Grabow & Heskin, 1973; Kindler, 1979; Sheldon, 1980; Levy & Mery, 1986; Watzlawick, Weakland & Fisch, 2011; Vahs & Weiand, 2020).

Kompakt

Das Ausmaß von Veränderungen kann unterteilt werden in evolutionäre Veränderungen – moderat, eher längerfristig orientiert – sowie revolutionäre Veränderungen – tiefgreifend, eher kurzfristige Handlungen notwendig, dennoch langfristige Auswirkungen.

Herausforderungen durch Veränderungen

Im Dschungel der heutigen Komplexität sind oftmals nicht mehr Größe, Bekanntheit und Fachkompetenz eines Unternehmens vorrangig, sondern rasche Anpassungs- und Innovationsfähigkeit sowie Problemlösungskompetenz und einfache Prozesse. Für Unternehmen und deren Beteiligte macht dies Veränderungen notwendig, die oftmals schneller und innovativer erfolgen müssen, als damit gerechnet wurde, wie beispielsweise durch die Covid-19-Pandemie, die enormes Entwicklungspotenzial in der Digitalisierung deutlich gemacht hat. Hierdurch haben sich herausfordernde Konsequenzen ergeben, die Unternehmen vor komplett neue Situationen gestellt haben. Allein der akute Bedarf an digitalen Möglichkeiten hat sich deutlich erhöht (Stolzenberg & Heberle, 2021) und ist quasi über Nacht teilweise zur existenziellen Voraussetzung geworden. So war zu beobachten, dass Unternehmen, die ihre Arbeitssystematik bereits digitalisiert oder zumindest erste Schritte auf diesem Terrain vollzogen hatten, deutlich leichter zurechtgekommen sind als vorrangig auf Präsenz ausgerichtete Unternehmen. Wer Geschäftsmodelle nutzte, die nicht digitalisierbar waren, stand vor der Herausforderung, situationsspezifische Lösungen zu finden und mit innovativen Neuerungen das Produkt- und Dienstleistungsangebot grundlegend umzugestalten, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Zudem haben Unternehmen, bei denen es des direkten Kontaktes zu Menschen bedarf, ihre Abläufe situationsspezifisch angepasst, um nach wie vor handlungsfähig zu sein. Auch der vorhandene Arbeits- und Führungsstil zeigt seit der Covid-19-Krise, welche Unternehmen besser oder weniger gut mit der veränderten Situation zurechtkommen. So sind Unternehmen, die bereits [15]auf Ergebnisse fokussieren, deutlich flexibler als Unternehmen, deren Mitarbeitende ihren Arbeitsbeitrag in Form von zu leistender Arbeitszeit verstehen und somit Arbeitszeitregelungen und deren Kontrolle eine große Rolle spielen.

Als weitere grundlegende Herausforderung kann die zunehmende Globalisierung genannt werden. Durch sie können, teilweise plötzlich und bis dato unbemerkt, neue Wettbewerbermärkte entstehen, indem Marktneueintritte durch innovative Internettechnologien nun mit wenig Aufwand weltweit sicht- und handelbar werden.

VUKA verändert die Welt

Werden die Auslösefaktoren für Veränderungsbedarf auf einer übergeordneten Ebene betrachtet, lassen sie sich mit dem mittlerweile etablierten Akronym VUCA (dt. VUKA) zusammenfassen. Es steht für die Begriffe volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit). Diese Stichworte fassen die Marktherausforderungen der heutigen Unternehmensführung auf der ganzen Welt zusammen: Sie sind unbeständig und verändern sich schnell, bringen Unsicherheit mit sich, sind vielschichtig sowie unvorhersehbar und mehrdeutig – mit nach wie vor steigender Tendenz. Was jedoch das Risiko des einen, ist die Chance des anderen – denn Unternehmen, die sich einen Markt neu erschließen möchten und Antworten auf die Anforderungen der Zeit anbieten können, haben nun die Möglichkeit für einen überraschend schnellen Markteintritt. So sind es vor dem VUKA-Hintergrund unter anderem disruptive Märkte, die in äußerst kurzer Zeit eine Verdrängung durch neue Entwicklungen, Produkte und Dienstleistungen zur Folge haben können. Beispielsweise kann ein IT-Entwickler, der auf fachlich fremdem Gebiet beginnt, Dienstleistungen zu digitalisieren, über sein Kerngeschäft (IT-Know-how) zum Dienstleister auf einem völlig neuen Gebiet und dadurch zum Wettbewerber eines etablierten Unternehmens werden. Geschwindigkeit und zeitgemäße Problemlösungskompetenzen sind dabei häufig die Schlüsselfaktoren des unternehmerischen Wirkens. Und in beiden Fällen kann Change Management helfen, die damit verbundenen Veränderungen zu begleiten, jeweils mit unterschiedlicher Aufgabenstellung, indem ein Plan entwickelt wird, wie die neuen Gegebenheiten integriert und Veränderungen umgesetzt werden können, wie souverän mit Hürden, Widerstand und weiterem Veränderungsbedarf umgegangen wird und wie dies begleitet sowie nachhaltig integriert werden kann.

Aber auch innerhalb eines Unternehmens entsteht Wandlungsbedarf. Die Bedürfnisse der Beschäftigten und somit die Anforderungen an Arbeitsplätze und Arbeitgeber verändern sich ebenfalls. Nicht nur der Wunsch nach besseren Arbeitsbedingungen, persönlicher Weiterentwicklung, flexiblen Arbeitszeitmodellen, sondern verstärkt auch nach Freude an der Arbeit, Zufriedenheit, Identifikation und Sinn rücken neben Vergütungs- und Benefitregelungen in den Blickwinkel. Die Great Resignation, die zunehmende Wechselbereitschaft, hat sich durch die Covid-19-Pandemie nochmals intensiviert. Mitarbeitende mussten zwangsläufig ihre Arbeitssituation reflektieren und [16]sind dabei zu neuen Sichtweisen und Erkenntnissen gelangt, wie sie ihr Arbeits(um) feld gestalten möchten. So haben viele Arbeitnehmende ihr bisheriges Tätigkeitsfeld gänzlich hinter sich gelassen, was für einen enormen unternehmerischen Aufholbedarf, sprich eine starke Nachfrage an Arbeitskräften, sorgt. Daher sehen sich Unternehmen im doppelten Wettbewerb, nämlich die besten Talente zu halten sowie neue zu rekrutieren. Die bestehende Belegschaft darf nicht mehr nur zufriedengestellt werden, sondern muss immer wieder aufs Neue für das Unternehmen begeistert werden. Somit werden auch unternehmenskulturelle Aspekte immer wichtiger.

1.3Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist entscheidend für die Arbeitsatmosphäre und steht in engem Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation und dem Unternehmenserfolg (Hauser et al., 2008). Näher betrachtet ist sie ein Ergebnis von Orientierungsmustern und Werten, die von den meisten Personen einer Organisation geteilt, gelebt und getragen werden und die als typisch für das Unternehmen gelten (Baetge et al., 2007; Ganz & Graf, 2007; Sackmann, 2004; Kroeber-Riel, 1992). Somit ist sie auch ein subjektiver Faktor, denn die Bewertung hängt vom Denken, Handeln und Erleben der Beteiligten ab. In der Praxis bestehen neben der Unternehmenskultur weitere Subkulturen, die sich zum Beispiel in einzelnen Unternehmensteilen oder Standorten gebildet oder sich aufgrund aktueller Gegebenheiten und personeller Zusammensetzungen entwickelt haben und nicht immer harmonieren. Bei internationalen Unternehmen spielen auch Länderkulturen entscheidend mit ein.

Im Change Management bedeutet die gezielte Transformation von Unternehmenskultur eine der größten Herausforderungen und setzt sich wie ein Mosaik aus einer Vielzahl einzelner Elemente zusammen. Dabei ist insbesondere entscheidend, welche Haltung (Permantier, 2019) und welches Verhalten die Führungsriege als Vorbild zeigt – aber auch, was belohnt, gefördert, sanktioniert oder schlichtweg toleriert wird. Ausgeprägt positive und gesunde Unternehmenskulturen zeichnen sich – auch in schwierigen Zeiten – durch klare Handlungsorientierung, Teamgeist, Motivation, Wertschätzung, Ideen- und Lösungsfindung sowie Innovationskraft und geringe Fluktuation aus. Weniger positive oder negative Kulturen lassen sich oftmals an mangelnder Flexibilität und Unbeweglichkeit, unzureichender Motivation und wenig Einsatzbereitschaft, hohem Krankheitsstand, Passivität, fehlendem Unternehmensinteresse sowie hoher Fluktuation erkennen.

Je offener, flexibler und veränderungsfähiger eine Unternehmenskultur ist, umso höher ist auch die Ambiguitätstoleranz, die Fähigkeit, unklare, mehrdeutige Situationen auszuhalten. Ist sie entwickelt, können Veränderungen reibungsloser realisiert werden, weil Angst und Zurückhaltung vor Neuem eher gering sind. Somit wird deut[17]lich, weshalb es für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sinnvoll und wichtig ist, eine Unternehmenskultur im positiven Sinne beweglich zu halten und veränderungsfähig zu gestalten. Dies kann auch dann zum entscheidenden Faktor werden, wenn sich ein Unternehmen den aktuellen Marktbedingungen anpasst. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass sich eine Unternehmenskultur auch passiv verändern kann, das heißt schleichend über die Zeit hinweg, durch personellen Wechsel, interne Veränderungen oder äußere Einflüsse und Krisen. Je nach Aktivitätsgrad der Unternehmenskulturgestaltung kann sie demnach positiv entwickelt sein oder sich ungesteuert verselbstständigt haben und wie ein Vakuum wirken. Werden kulturelle Gegebenheiten bereits in der Vorbereitungsphase von Veränderungsmaßnahmen einbezogen, kann eine möglichst hohe Kooperationsbereitschaft erreicht und Widerstand so klein wie möglich gehalten werden (Doppler & Lauterburg, 2019). Bei einem Unternehmenszusammenschluss ist beispielsweise die Integration der aufeinandertreffenden Unternehmenskulturen entscheidend dafür, ob die Zusammenführung erfolgreich oder lediglich zweckbezogen umgesetzt wird oder gar nicht erfolgt und weiterhin mindestens zwei Unternehmenskulturen bestehen bleiben, sodass Unverständnis und Probleme vorprogrammiert sind.

Ein kultureller Wandel erfolgt erfahrungsgemäß peu à peu, im Laufe der Zeit. In Ausnahmesituationen, beispielsweise einem Schockerlebnis oder einer Krise, kann oder muss sich die Kultur auch kurzfristig wandeln. Sie wird jedoch, sofern nicht aktiv begleitet, nach einem Abflachen der Auslösersituation voraussichtlich wieder in alte Muster zurückfallen.

Kompakt

Der Weg zur kulturellen Veränderung führt über die Summe aller Aktivitäten und Gegebenheiten sowie entscheidend über die Haltung und das Vorbildverhalten der gesamten Führungsriege.

Auch wenn Unternehmenskultur nicht einfach messbar und oftmals eher unbewusst wahrgenommen und empfunden wird, gibt es Modelle, die es möglich machen, Unternehmenskultur näher zu betrachten, eine Kulturanalyse durchzuführen und sie mit Ansätzen, Methoden sowie Interventionen weiterzuentwickeln. In der Praxis wird diese Leistung von Unternehmen oftmals eingekauft. Nachfolgend werden drei Modelle vorgestellt, die bei einer Kulturanalyse in Unternehmen hilfreich sein können und mit denen eine Vorabanalyse durchgeführt werden kann.

Eisberg-Modell

Eines der bekanntesten und zugleich ältesten Modelle zur Betrachtung kultureller Aspekte – sowie des menschlichen Verhaltens generell – ist das Eisberg-Modell. Es wird bereits dem Psychoanalytiker Sigmund Freud sowie der Bedeutung der Kommunikationsebenen, insbesondere der nicht offensichtlichen Aspekte, zugeschrieben. Diese [18]vielfach zitierte bildliche Metapher (Abb. 2) macht deutlich, dass im Hinblick auf Denken, Verhalten und Handeln sowohl sachliche als auch emotionale Belange zu berücksichtigen sind. Das Modell nutzt das Sinnbild eines von Wasser umgebenen Eisberges, der lediglich seinen an der Oberfläche liegenden Teil erkennen lässt. Dieser sichtbare Teil steht für die Sachebene. Welches Ausmaß der Eisberg unterhalb der Wasseroberfläche einnimmt, ist nicht ersichtlich und kann zunächst nur vermutet werden. Der untere Teil wird als psychosoziale Ebene bezeichnet und beinhaltet die emotionalen Aspekte, die wiederum als Energiequellen die Arbeit auf der Sachebene fördern (Langmaack, 2011). Das Einbeziehen der unteren, nicht sichtbaren emotionalen Ebene ist im Change Management eine entscheidende Voraussetzung für die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten. Das Eisberg-Modell ist grundsätzlich ein einfach verständlicher Ansatz, jedoch mit weitgehender Aussagekraft. Es dient dem Hintergrundverständnis und soll bewusst machen, dass alle Aspekte und Aktivitäten, seien sie auch noch so sachlich, bei den Betroffenen voraussichtlich emotionale Ursachen und Auswirkungen haben. Wenn es also brodelt und nicht so richtig weitergeht, stecken die Gründe meist unterhalb der Oberfläche – und es lohnt sich, nach den tatsächlichen Beweggründen und oftmals Hemmnissen zu suchen, diese zu verstehen, anzuerkennen sowie mit (und an) ihnen zu arbeiten.

Wendet man das Eisberg-Modell im Change Management an, können sich folgende Chancen und Hürden ergeben:

Größte Chancen: Das Modell ermöglicht ein Erkennen der Motivations- und Widerstandsthemen. So können positive Faktoren genutzt und für negative Faktoren Lösungen entwickelt werden. Auch Change-Verweigerer können auf diesem Weg durch eine auf ihre Bedürfnisse, Ängste und Sorgen ausgerichtete Kommunikation abgeholt werden. Zielgerichtete Führung und ein Aufzeigen von konkreter Dringlichkeit und Notwendigkeit sowie persönlichen Auswirkungen für die Beteiligten können mit diesem Hintergrundwissen auf die Belegschaft zugeschnitten erfolgen.Größte Hürden: Oftmals liegen die Gründe für Blockaden gegenüber Veränderungen nicht allein im Arbeitsumfeld. Es muss also tief gegraben werden, bis die Ursache zum Vorschein kommt. Das kann zeitintensiv sein und Themen an die Oberfläche bringen, die nicht direkt mit dem Arbeitsverhältnis zu tun haben, sondern privater Natur (Probleme, Ängste, Sorgen) sind. Sind sie jedoch ausgesprochen, muss darauf reagiert werden, insbesondere bei ernsthaften Fällen. Nicht jedes Unternehmen verfügt allerdings über entsprechende Experten, wie Psychologen oder Coaches. Insgesamt kann es für Führungskräfte eine Herausforderung bedeuten, gerade die emotionalen Aspekte der Belegschaft bei sowieso schon knappen Zeitfenstern und hoher Arbeitsbelastung zu berücksichtigten. Es wird eine gewisse Vorlaufzeit dauern, bis die untere Schicht des Eisberg-Modells durchdrungen wurde, um zur positiven Handlungsfähigkeit und Steuerungsmöglichkeit im Change zu gelangen. Empfehlenswert ist es daher, gerade zu Beginn einer Transformation externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen.

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Abb. 2: Eisberg-Modell (in Anlehnung an Langmaack, 2011)

Kulturebenen-Modell nach Schein

Zur Einteilung von Kulturfaktoren in Unternehmen hat Edgar Schein (1984, 2000) das Kulturebenen-Modell entwickelt (Abb. 3). Es dient der Beschreibung einer Organisationskultur und dem Verständnis der vorherrschenden Regeln, Muster sowie Verhaltensweisen und ist in drei Ebenen aufgeteilt. Den Kern stellt die dritte, unsichtbare Ebene mit den Verhaltensweisen und Denkmodellen dar, die automatisch ablaufen, integriert sind, aufeinander reagieren und die verankerten Regeln des Systems bilden (Grundannahmen). Die erste Ebene hingegen ist sichtbar und am einfachsten zu erkennen (Artefakte). Die dazwischenliegende zweite Ebene bezieht sich auf die Werte und Normen der Mitarbeitenden (gemeinsame Werte). Dies können beispielsweise kommunizierte Unternehmenswerte sein oder eine etablierte Vorgehensweise, die offensichtlich ist, aber nicht immer festgeschrieben sein muss.

Abb. 3: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur (in Anlehnung an Schein, 1984)

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