Crashkurs Mitarbeiterführung E-Book

Nadja Raslan

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 197

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Neu als Führungskraft? Dieses Buch hilft Ihnen, Ihren Führungsalltag zu bewältigen und Sicherheit zu gewinnen. Es stellt Ihnen die wichtigsten Führungstechniken vor und bietet praktische Werkzeuge für die professionelle Führungsarbeit. Sie erfahren, wie Sie Führungsbeziehungen zu Ihren Mitarbeitenden und dem Team aufbauen, welche Unterschiede es zwischen Kritik und Konflikt gibt, wie Veränderungen gelingen und Sie eine zielführende Fehlerkultur etablieren. Mit zahlreichen Praxisbeispielen aus allen Bereichen der Führung.  Inhalte: - Was gute Führung bedeutet - Kommunikation: Gespräche vorbereiten, Besprechungen moderieren, Feedback- und Beurteilungsgespräche - Ziele motivierend definierend und kontrollieren - Konflikte formuieren und lösen - Führungsherausforderungen meistern - Neu in der 2. Auflage: Führen in der virtuellen Welt

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Einleitung1.1 Was bedeutet Führung?1.2 Zukunftsfähig führen2 Mythologie der Führung2.1 Führung ist angeboren!2.1.1 Stelle frei ‒ Führungskraft her2.1.2 Schüttle meine Hand und ich sage dir, wer du bist2.1.3 Angeboren oder erlernt ‒ das ist hier die Frage2.2 Die Führungskraft ist fehlerfrei!2.2.1 Mutig sein ‒ Fehler einsehen2.2.2 Der Weg zur gelebten Fehlerkultur2.3 Die eierlegende Wollmilchsau3 Meine PersönlICHkeit als Führungskraft3.1 Meine Führungsstärken3.1.1 Bewusstmachung Ihrer Stärken3.1.2 Führungskräfte-Diary3.2 Soziale Kompetenzen3.2.1 Soziale Kompetenz als überfachliche Schlüsselqualifikation3.2.2 Königsklasse4 Führungskunst leben: Techniken4.1 Kommunikation4.1.1 Gespräche vorbereiten4.1.2 Besprechungen moderieren4.1.3 Feedback geben und nehmen4.1.4 Beurteilungsgespräche führen4.1.5 Abmahnung und Kündigung4.2 Führen mit Zielen4.2.1 SMARTe Ziele4.2.2 Ziele motivierend definieren4.2.3 Zielerreichung kontrollieren4.2.4 Das Zielgespräch führen4.3 Delegation4.3.1 Delegierbar oder nicht?4.3.2 Richtig Delegieren4.3.3 Das Delegationsgespräch4.4 Anerkennung und Motivation4.4.1 Motivatoren oder Hygienefaktoren? 4.4.2 Motivation von außen oder innen?4.5 Entscheiden4.5.1 Die häufigsten Fehler beim Entscheiden4.5.2 Der Entscheidungsprozess in fünf Schritten5 Führungsbeziehungen gestalten5.1 Ihre Mitarbeiter:innen5.2 Ihr Team5.3 Ihr:e Vorgesetzte:r5.4 Der/Die/Das: Gender 6 Führungsherausforderungen meistern6.1 Feedback ‒ Wachstum fordern und fördern6.2 Kritik formulieren6.3 Konflikte lösen6.3.1 Konflikthistorie und -diagnose6.3.2 Konfliktstrategie ‒ Ihre innere Haltung ist gefragt6.3.3 Konfliktkommunikation 6.3.4 Offene Konflikte ‒ geschlossene Konflikte6.4 Veränderungen aktiv gestalten6.4.1 Das Credo bei Veränderungsprozessen lautet: Mache die Betroffenen zu Beteiligten!6.4.2 Gemeinsam stark ‒ das Gleichgesinnten-Team6.4.3 Stolpersteine: Hindernisse aus dem Weg räumen6.5 Fehlerkultur integrieren6.5.1 Wann ist ein Fehler ein Fehler?6.5.2 Fehlergespräch vorbereiten und führen6.6 Führen in der virtuellen Welt6.6.1 Kennzeichen virtueller Führung6.6.2 Technische Voraussetzungen: diese werden benötigt6.6.3 Infrastruktur6.6.4 Mindset: Arbeitszeit und Freizeit6.6.5 Mindset: Gelebte Vertrauenskultur als Erfolgsgarant beim Homeoffice 6.7 Toolbox füllen6.7.1 Terminrahmen6.7.2 Pausen aktiv einplanen6.7.3 Exklusivgespräch mit einzelnen Mitarbeiter:innen7 Von der Theorie zur Praxis7.1 Führen im ewigen Eis7.2 Aus dem Nähkästchen8 NachwortLiteraturDanksagung Stichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

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[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-16651-2

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Bestell-Nr. 10278-0101

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ISBN 978-3-648-16653-6

Bestell-Nr. 10278-0151

Nadja Raslan, Franz Hölzl

Crashkurs Mitarbeiterführung

2. Auflage, Oktober 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Produktmanagement: Anne Rathgeber

Illustrator: Lars Krone

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[9]1Einleitung

Menschenführung ist an die Hand nehmen, ohne festzuhalten, und loslassen, ohne fallen zu lassen.

Wilma Thomalla

Dieses Zitat der Publizistin Wilma Thomalla bringt die Herausforderungen der Führung auf den Punkt: Woher weiß ich, wann an die Hand nehmen zur Einschränkung wird? Wie kann ich loslassen, wenn die Last der Verantwortung doch auf meinen Schultern liegt? Wie meistere ich in meiner Rolle als Führungskraft unterschiedliche Erwartungen, Widersprüche und schwierige Entscheidungssituationen?

Auf diese und viele weitere Fragen zur Führung gibt es keine fertigen Antworten ‒ auch nicht in diesem Buch. Dafür unterstützen wir Sie mit konkreten Beispielen aus unserer Berufspraxis und praktischen Übungen sowie zahlreichen Informationen und Tipps zur Bewältigung Ihres Führungsalltags. So können Sie Ihre Führungsrolle stärken und gewinnen Sicherheit. Souverän als Führungskraft sind Sie dann, wenn es Ihnen gelingt, sich die passenden Antworten selbst zu erarbeiten. Das gibt Ihnen zwar nicht die Sicherheit, immer richtigzuliegen ‒ sicher ist aber, dass Sie mit übernommenen Antworten häufig falschliegen.

In Kapitel 2 »Mythologie der Führung« klären wir daher gleich zu Beginn, was an bekannten Führungsmythologien dran ist und welche Sie von vornherein getrost vergessen können.

Unbestritten ist, dass es die eigene Persönlichkeit ist, die eine Führungskraft erfolgreich macht. Gemeint ist damit nicht ein bestimmter »Typ Chef«, sondern vor allem die Klarheit über eigene Stärken und Schwächen sowie die Kompetenz zur Selbstreflexion und -führung. Das Kapitel 3 »Meine PersönlICHkeit als Führungskraft« lädt Sie daher ein, sich mit dem wichtigsten Aspekt der Führung auseinanderzusetzen: Ihrer Persönlichkeit.

Viele Führungssituationen lassen sich aber nicht nur mit Persönlichkeit, sondern auch mit Führungswissen einfacher beherrschen. Nicht alle Erfahrungen müssen Sie dafür selbst machen. Im Kapitel 4 »Führungskunst leben: Techniken« erfahren Sie die theoretischen Grundlagen zu den wichtigsten Führungstechniken und bekommen praktische Werkzeuge für professionelle Führungsarbeit an die Hand.

Dass Menschen motivierter sind, wenn sie sich willkommen fühlen, ernst genommen werden und einen Beitrag zum großen Ganzen leisten können, ist eine Binsenweisheit. Mit der Beziehung zu Ihren Mitarbeiter:innen und dem Team tragen Sie wesentlich zur [10]Motivation bei. Anregungen, wie Sie professionelle und vertrauensvolle Beziehungen in Ihrem Arbeitsumfeld gestalten können, erhalten Sie in Kapitel 5 »Führungsbeziehungen gestalten«.

Noch vor 25 Jahren reichte es als Chef:in aus, Aufgaben, Lob und Tadel zu verteilen. In einer von Agilität, Individualisierung und Digitalisierung geprägten Arbeitswelt geht es aber um viel mehr. In Kapitel 6 »Führungsherausforderungen meistern« erfahren Sie die Unterschiede zwischen Kritik und Konflikt, wie Veränderungen gelingen und wie Sie eine zielführende Fehlerkultur etablieren.

Aus Fehlern wird man klug! Aus Erfolgen übrigens auch. In Kapitel 7 »Von der Theorie zur Praxis« stellen wir Ihnen daher eine Reihe konkreter Beispiele aus allen Bereichen der Führung vor, um hier von den bereits von anderen gemachten Fehlern und Erfolgen lernen zu können.

1.1Was bedeutet Führung?

»Führung ist nicht Rang, Privilegien, Titel oder Geld. Es ist Verantwortung.«

Das ist nur eine von vielen Definitionen von Führung, die Peter Drucker, Pionier der modernen Managementlehre und Ökonomieprofessor, verfasste. Auch wenn die meisten von uns eine ungefähre Idee davon haben, was Führung bedeutet, gehen die konkreten Vorstellungen weit auseinander. Treffen unterschiedliche Anspruchshaltungen an Führende aufeinander, kommt es schnell zum Konflikt.

Beispiel: Klare Kante vs. Vertrauen!

Michael Stocker ist aufgrund seiner großen Erfahrung und Fachkenntnis zum Teamleiter ernannt worden. Sein Chef vermittelt ihm die Position mit der Erwartung, im Team »aufzuräumen« und »klare Kante« zu zeigen. Nicht jeder im Team nimmt seine Aufgaben allerdings so ernst, wie erwartet wird. Michael Stocker selbst setzt jedoch auf ein Miteinander und gegenseitige Unterstützung. Er will das vertrauensvolle Verhältnis zu seinen ehemaligen Kolleg:innen auf keinen Fall gefährden.

Das Beispiel offenbart eines von vielen mit der Führungsverantwortung verbundenen Dilemmas: Was tun, wenn mein Führungsverständnis nicht den Erwartungen meiner eigenen Führungskraft oder gar meiner Mitarbeiter:innen entspricht?

Übung: Analysieren Sie Ihr eigenes Führungsverständnis!

Zunächst sollten Sie sich selbst klar werden, was Führung für Sie bedeutet. Tauschen Sie sich dann mit Ihren Mitarbeiter:innen und Ihrer Führungskraft offen darüber aus. In erster Linie geht es nicht darum, andere von Ihrer »richtigen« Führungsdefinition zu überzeugen. Ziel ist [11]es vielmehr, Gemeinsamkeiten zu finden und Unterschiede zu verstehen. Folgende Fragen helfen dabei:

Wie lässt sich mein Führungsstil beschreiben? Was sind die zwei wichtigsten Kennzeichen meines Führungsstils?Was würden meine Mitarbeiter:innen auf die Frage nach meinem Führungsstil antworten?Wer ist für mich ein Führungsvorbild? Welche Eigenschaften schätze ich besonders an ihm/ihr?Welche Werte und Glaubensgrundsätze bestimmen mein Führungsverhalten?Wie wirkt sich mein Führungsverhalten bei meinen Mitarbeiter:innen aus? Hinsichtlich Leistung, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Arbeitsergebnisse etc.?

Jenseits der mehr oder weniger wissenschaftlichen, dafür zahlreichen Definitionsversuche für Führung geht es letztlich um Menschen und Leistung. Kurz gesagt:

Achtung

Gestalten Sie ein Umfeld, in dem Ihre Mitarbeiter:innen gerne arbeiten wollen und Leistung bringen können!

1.2Zukunftsfähig führen

»Unternehmen: Starre Systeme brechen ‒ agile Systeme überleben.«

Eine der zentralen Erkenntnisse des Berichts »Die Zukunft der Arbeitswelt ‒ Auf dem Weg ins Jahr 2030« der Robert-Bosch-Stiftung stützt sich vor allem auf den demographischen Wandel, den technologischen Fortschritt, die Globalisierung der Arbeit sowie die Individualisierung unserer Gesellschaft. Viele der damit verbundenen Herausforderungen für die Führungskräfte sind heute schon Realität: Wie gewinne ich den »War for Talents«? Müssen Digital Natives anders geführt und motiviert werden? Was bedeutet es, wenn meine Mitarbeiter:innen über den Globus verteilt agieren? Wie gehe ich mit der Forderung meiner Mitarbeiter:innen nach flexiblen Arbeitsmodellen (Homeoffice, Sabbatical etc.) um? Fest steht, dass sich mit den einschneidenden Veränderungen in unserer Arbeitswelt auch die Anforderungen an die Führungskräfte grundsätzlich verändern.

Was das für Sie persönlich bedeutet, hängt davon ab, in welchem Umfeld Sie führen. In einem Start-up-Unternehmen sind Sie als Führungskraft viel stärker mit Veränderungen, individuellen Mitarbeitervorstellungen und flexiblen Strukturen konfrontiert. Im Gegensatz dazu gilt es in vielen traditionellen Industrieunternehmen nach wie vor, sich als Führungskraft in die Hierarchie einzufügen und die etablierten Strukturen und Prozesse zu respektieren.

[12]Tipp: Zukunftsfähig führen

Bereiten Sie sich vor! Zukunftsfähig führen Sie, wenn es Ihnen gelingt, Veränderungen voranzutreiben, Innovationen zu initiieren und Strategien für die Zukunft zu entwickeln. Folgende Fragen unterstützen Sie, Ihren Fokus über das Tagesgeschäft hinaus zu erweitern:

Wie lautet die Unternehmensvision und welche Auswirkungen hat sie auf die Ziele meines Verantwortungsbereichs?Welche Kompetenzen und Mitarbeiter:innen brauche ich in meinem Team, um auch in fünf Jahren erfolgreich zu sein?Wie schaffe ich es, dass genau diese Mitarbeiter:innen unbedingt in meinem Team arbeiten wollen?Welche Prozesse, Inhalte, Ziele und Strukturen in meiner Abteilung müssen dazu geschaffen werden?

Agile Führung

Um die Transparenz und Flexibilität zu erhöhen und die Selbstverantwortung der beteiligten Teams zu steigern, setzten viele Softwareentwickler bereits seit der Jahrtausendwende auf die Prinzipien der »Agilen Entwicklung«. Mittlerweile ist der Begriff auch in der Welt der Führung angekommen. Völlig zu Recht! Die zugrunde liegenden Werte der Agilen Entwicklung lassen sich unmittelbar auf die Herausforderungen der Führung übertragen. Sie führen, konsequent gelebt, zu mehr Eigenverantwortung, Motivation, einer besseren Zusammenarbeit der Mitarbeiter:innen und damit auch zu besseren Ergebnissen.

Agile Werte

VerbindlichkeitEinfachheitFeedbackFokusKommunikationMutOffenheitRespekt

Dabei sind Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Und die passgenaue bzw. flexible Reaktion auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Agile Führung erfordert ein neues Verständnis von Führung. Die Führungskraft steht nicht mehr an der Spitze der Machtpyramide, sondern agiert als Dienstleister und Vorbild, was den Mitarbeiter:innen ermöglicht, sich einzubringen und mitzugestalten.

Führungsprinzipien wie Vorgaben, Zielsysteme, Kontrollen, feste Prozesse, Pläne und Hierarchien werden ersetzt. Die agile Führungskraft vermittelt das »Big Picture«, sorgt [13]für die nötigen Freiräume, setzt Leitplanken und kümmert sich um die individuelle Entwicklung jedes Teammitglieds. Sie agiert vor allem auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeiter:innen.

Das entscheidende Merkmal der agilen Führung ist, dass die Mitarbeiter:innen mit ins Boot geholt werden. Als agile Führungskraft übertrage ich nicht Aufgaben und kontrolliere deren Umsetzung. Stattdessen übertrage ich Verantwortung auf die Mitarbeiter:innen ‒ was gar nicht so einfach ist. Vor allem nicht, wenn meine Mitarbeiter:innen nie gelernt haben, Verantwortung zu übernehmen. Das braucht Geduld und vor allem Vertrauen.

Kompetenzen einer agilen Führungskraft

Führen im agilen Umfeld stellt besondere Anforderungen an die Kompetenzen und Eigenschaften der Führungskraft:

Veränderungs-Management-KompetenzFlexibilität und LösungskompetenzMenschenkenntnis und TeamfähigkeitAusgeprägte MitarbeiterorientierungSelbstvertrauen und SelbstreflexionKommunikations- und KonfliktfähigkeitUnternehmerisches DenkenCoaching- und Moderationskompetenz

Die Führungskraft wird im agilen Umfeld nicht überflüssig. Ganz im Gegenteil: Als agile Führungskraft gestalten Sie das Unternehmen mit und schaffen ein Umfeld, in dem Menschen gerne arbeiten können und wollen! Und die Mitarbeiter:innen? Sie gewinnen Autonomie, können sich einbringen und Verantwortung übernehmen. Sie identifizieren sich somit besser mit ihrem Job und werden motivierter an ihre Aufgaben herangehen.

Traditionelle Führung vs. agile Führung

Traditionelle Führung kennzeichnet, dass die Chef:innen Ziele setzen, Prozesse steuern, Aufgaben delegieren und Ergebnisse kontrollieren. Als agile Führungskraft schaffen Sie die Rahmenbedingungen dafür, dass Ihre Mitarbeiter:innen diese Themen eigenverantwortlich übernehmen. Dazu gehört insbesondere die laufende Reflexion der Arbeit in der Rolle als Coach.

Einfach zu sagen: »Ab heute sind wir agil. Das heißt: Ihr arbeitet selbstverantwortlich und -organisiert und ich schau Euch dabei zu«, funktioniert aber nicht. Das Ergebnis wird irgendwo zwischen offener Ablehnung und Anarchie liegen. Die Herausforderung beim Transfer zum agilen Zusammenarbeiten ist, die Menschen zu überzeugen und mitzunehmen. Für jeden Einzelnen bedeutet agiles Zusammenarbeiten ja erst ein[14]mal mehr Verantwortung und ein höheres Risiko. Um die Zusammenarbeit in Ihrem Verantwortungsbereich agil und damit zukunftsfähig zu gestalten, müssen Sie Ihre Mitarbeiter:innen davon überzeugen, Verantwortung zu übernehmen, sich an übergeordneten Zielen zu orientieren, offen zu kommunizieren (vor allem auch Fehler) und veränderungsbereit zu agieren. Am ehesten gelingt Ihnen das, wenn Sie Ihre Vorbildfunktion ernst nehmen und mit Ihrem eigenen Führungsverhalten ein positives Beispiel darstellen.

Kommunizieren und diskutieren Sie zunächst mit Ihren Mitarbeiter:innen die Werte der agilen Zusammenarbeit und welche konkreten Folgen und Veränderungen sich daraus für Sie alle ergeben:

Sind die Rahmenbedingungen in Ihrer Organisation dazu geeignet, agil zu arbeiten?Ist jeder im Team bereit, Verantwortung, auch für die anderen, zu übernehmen?Sind Sie selbst bereit und in der Lage, Verantwortung abzugeben?Wie flexibel sind die Mitarbeiter:innen gegenüber kontinuierlichen Veränderungsprozessen?

Agile Führungsmethoden

Eines der wesentlichen Kennzeichen einer agilen Organisation ist der kontinuierliche Wandel. Dabei setzen Sie als Führungskraft die Leitplanken, an denen entlang sich Ihre Mitarbeiter:innen frei bewegen können. Die Lösungen und kreativen Vorschläge für den Umgang mit Veränderungen kommen aus dem Team.

Die Verantwortung wird vom Team gemeinsam getragen und Entscheidungen werden im Konsens getroffen. Maßgabe ist das gemeinsame Ziel (Kundenzufriedenheit, Produktqualität, Effizienz etc.) und nicht die Machtstruktur. Dieser Prozess erfordert intensive Abstimmungsprozesse und Kommunikation auf Augenhöhe. Große Freiheitsgrade für jeden Einzelnen, informelle Kommunikation und tägliche »Stand-up-Meetings« sind hilfreiche Tools dazu.

In agilen Strukturen findet die Leistungsbeurteilung durch regelmäßige gemeinsame Reflexionsrunden (Retrospektiven) des gesamten Teams statt. Als Führungskraft moderieren Sie diesen Prozess und unterstützen durch Feedback und Entwicklungsmaßnahmen.

[15]2Mythologie der Führung

»Das Licht der Welt erblickte ich als Führungskraft!« ‒ Das bedeutet, mal ganz gechillt das Säuglingsalter übersprungen, Pickelphase der Pubertät ausgelassen, Ausbildung unnötig, da uncool, und ruckizucki stehe ich nun als Top-Leader im Berufsleben in einem Start-up oder gestalte in einem DAX-Konzern die Unternehmensbelange. Als geborene Führungspersönlichkeit ist es mir auf meine DNA geschrieben und in die Wiege gelegt, Menschen zu führen! Sie halten dies für Blödsinn? ‒ Recht haben Sie!

Und nun auf den Boden der Tatsachen: »Das ist eine richtige Führungspersönlichkeit«, »Bei ihm ist das angeboren!«, »Der hat das mit der Muttermilch eingesogen!« ... Solche Aussagen begegnen uns oft in unserer Coachingpraxis und sind natürlich völlig haltlos und irreführend.

Würde es belegbare Beweise geben zu dem Mythos: »Ich bin als Führungskraft geboren« bzw. »Sie sind als Führungskraft geboren«, wären sämtliche Auswahlverfahren der Personaldiagnostik obsolet. Wieso? Würde der Mythos der geborenen Führungskraft stimmen, bräuchte ich mir nur die Ahnentafel anzuschauen und mit diesem Wissen bestimmen, wer die Position als Führungskraft erhält. Die Ersparnis an Zeit, Geld und Manpower wäre immens. Verblüffend ist zudem, dass sich diese Aussagen meistens auf Männer beziehen. Quasi angeborene Führungsqualitäten bei Frauen scheinen inexistent zu sein ...

2.1Führung ist angeboren!

»No one is born hating another person because oft the color of his skin or his background or his religion« (»Niemand hasst von Geburt an jemanden aufgrund seiner Hautfarbe, seiner Herkunft oder seiner Religion«)

Barak Obama veröffentlichte am 13. August 2017 diesen Tweet. Anhand unserer Beratungs- und Coachingerfahrung können wir dies auf eine Führungspersönlichkeit übertragen: Niemand wird mit Eigenschaften per se geboren, die eine Führungskraft auszeichnet. Lassen Sie uns den Mythos der geborenen Führungskraft bitte über Bord schmeißen! Die Wissenschaft unterteilt aufgrund aktueller Studien in ca. 30 Prozent angeborene und 70 Prozent erlernte Fähigkeiten, die Führungspersonen besitzen. Damit basiert der Großteil unserer Führungskompetenz auf von außen zugeführtes Wissen.

[16]Daher sollten wir uns auf die 70 Prozent fokussieren, die wir aktiv gestalten können mit

Selbstentwicklung durch Selbstreflexion,Training on und off the Job undaußerbetrieblicher Weiterbildung.

Eigenschaften wie Extraversion und Durchsetzungsvermögen sind zwar im Führungsalltag oft Erfolgsgaranten. Ausschließlich bestimmend sind sie aber nicht! Die Wissenschaftlerin Dr. Connson Chou Locke forscht an der London School of Economics. Sie arbeitet aktiv daran, den Mythos der geborenen Führungskraft zu entzaubern. In ihren Studien wies Locke nach, dass eine Person, die klug oder charismatisch wirkt, schneller respektiert wird. Ein besserer Chef oder eine bessere Chefin ist er oder sie deshalb noch lange nicht.1

2.1.1Stelle frei ‒ Führungskraft her

Wird im Unternehmen eine Führungsposition neu besetzt, werden unterschiedliche Diagnostikverfahren verwendet. Auf Ebenen mit höherer Führungsverantwortung ist das Development Center bzw. Assessment Center ein häufig eingesetztes Instrument. Hier dürfen sich potenzielle Kandidat:innen einem geschulten Auswahlgremium stellen. In einer Simulation durchleben Bewerber:innen den Führungsalltag mit den unterschiedlichsten Herausforderungen. Es gilt z. B. ein Konfliktgespräch zu gestalten, unangenehme Nachrichten seinem Team mitzuteilen oder sich mit Kolleg:innen auf gleicher Führungsebene auseinanderzusetzen, wie das jährliche Budget vergeben wird. Das Ergebnis solch einer Führungssimulation ist das »Soziale-Intelligenz-Profil«. Dieses Profil zeigt auf, wie individuell soziale Situationen eingeschätzt werden. Es spiegelt ebenso, wie Kandidat:innen Prozesse erfassen und verstehen. Beides Fähigkeiten, die eine Führungspersönlichkeit besitzen sollte.

Wird eine Führungskraft aus den eigenen Reihen des Betriebs benannt, ist häufig die Erfahrung der Entscheidungsträger ausschlaggebend. Eine extravertierte Persönlichkeit wird schneller wahrgenommen als eine introvertierte. Hier stolpern Entscheidungsträger:innen leider über das psychologische Wahrnehmungsphänomen des Halo-Effektes.

Beispiel: Stolperstein Überstrahlung

Lukas Holzner beeindruckt durch seine imposante Gestalt. Er misst 1,98 Meter. Als aktiver Handballspieler wirkt er wie ein Model in seinem Boss-Anzug ‒ die perfekte Teamleitung in der Unternehmensberatung. Seine Bassstimme klingt wohltuend und gekrönt ist diese posi[17]tive Ausstrahlung mit seinem eloquenten Auftreten. Schwuppdiwupp können diese Äußerlichkeiten zum Halo-Effekt führen und Lukas Holzner werden Eigenschaften wie Diplomatie, Durchsetzungskraft, Konfliktfähigkeit und Führungsstärke »unterstellt«. Dabei sieht er einfach nur gut aus und verfügt über eine tiefe Stimme.

Der Halo-Effekt begegnet uns tagtäglich. Wir blicken eher auf die Verpackung als in die Schachtel. Top-Führungskräfte besitzen die Fähigkeit, sich perfekt zu verpacken, und sie kennen die Spielregeln der Macht. Der Halo-Effekt ist eine Fata Morgana, die uns verzaubert und uns Bilder vorgaukelt.

Tipp

Egal, wie reflektiert wir sind, über den Stolperstein Halo-Effekt purzeln wir immer wieder. Minimieren lässt er sich durch das Mehr-Augen-Prinzip. Holen Sie sich aktiv Feedback zu Ihrer Wahrnehmung ein und prüfen Sie so diese.

2.1.2Schüttle meine Hand und ich sage dir, wer du bist

Die Mythologie der Führung lässt sich u. a. erklären mit dem Erster-Eindruck-Automatismus. Stereotypen bzw. Vorurteile erleichtern es uns, die komplexe Welt zu verstehen.

Übung: Gedanken laut denken ‒ die Magie des ersten Eindrucks

Kommen Sie mit auf eine Gedankenreise. Nehmen Sie sich bewusst fünf Minuten Zeit und prüfen Sie, welche Gedanken in Ihrem Kopf entstehen. Sie können diese Gedankenreise ebenso mit Kolleg:innen oder Freunden durchführen. Wichtig ist: Lesen Sie erst eine Aussage ‒ stopp, nicht gleich die zweite Aussage lesen! ‒ und spüren Sie nach, welche Bilder in Ihnen aufkommen. Führen Sie die Übung mit anderen Personen durch, sollten Sie ebenfalls immer nur eine Aussage vorlesen und dann zuhören, welche Phantasien Ihrem Gegenüber im Kopf umhertanzen.

Aussage: Ihr Knie ist verletzt. Sie gehen zum Orthopäden Ihres Vertrauens. Wie könnte dieser Arzt aussehen?

STOPP

Aussage: Wieder ist Ihr Knie verletzt. Ein Orthopäde mit Professorentitel untersucht Sie. Der Kittel des Professors ist blutverschmiert. Seine Schuhe sind mit Blutspuren übersät.

STOPP

Aussage: Beim Bewerbungsgespräch werden Sie vom Geschäftsführer begrüßt. Sein Händedruck ist weich und lasch.

STOPP

Aussage: Ihr Gesprächspartner begrüßt Sie mit einem festen Händedruck.

Diese kurzen Gedankenspiele zeigen, wie schnell wir dabei sind, Menschen in Schubladen zu stecken. Beim Arzt gehen wir eher davon aus, dass der Kittel sauber und rein ist. Ein blutbeschmierter Kittel wirkt unprofessionell. Bei der zweiten Aussage hätte [18]es aber sein können, dass der Professor direkt von einer Hüftoperation zu Ihnen ins Behandlungszimmer geeilt ist, um Sie zügig zu untersuchen.

Was die nächsten beiden Aussagen betrifft: Wussten Sie, dass in Peru ein fester Händedruck das genaue Gegenteil von dem positiven Empfinden in Deutschland auslöst, nämlich Antipathie? Eine Negativ-Wahrnehmung können Sie bei uns hingegen mit einem schlaffen Händedruck auslösen. Viele Menschen interpretieren diesen als Zeichen für eine Person mit wenig Durchsetzungsvermögen und Sympathiepunkten.

Sie können Ihren Händedruck aktiv üben, um als Führungskraft wahrgenommen zu werden. Da in unseren Breitengraden das Händeschütteln zum Begrüßungsritual gehört, können Sie bewusst Ihre Ausstrahlung sympathisch gestalten.

Tipp: Cocktail Händeschütteln ‒ leicht gemacht

Die Zutaten sind:

Kraft (fest vs. weich),Humidität (trocken vs. feucht),Fläche (Fingerspitzenberührung vs. komplette Hand spüren),Zeit (kurz vs. lang),Dynamik (schütteln vs. drücken).

Der perfekte Händeschüttel-Cocktail setzt sich folgendermaßen zusammen: fest, kurz und mit offenem Blickkontakt.

2.1.3Angeboren oder erlernt ‒ das ist hier die Frage

Eindeutig angeborene Verhaltensweisen sind der Saug- und Schluckreflex. Diese Reflexe sind überlebenswichtig. Niemand musste uns erklären, wie Saugen und Schlucken funktionieren. Wir beherrschen diese Fähigkeiten von Geburt an. Sich durch Laute mitzuteilen (die Vorläufer unserer Sprache), ist ebenfalls angeboren. Ein Baby schreit ohne Gebrauchsanweisung, ebenso wie ein Baby Laute von sich gibt, ohne dass es weiß, was es tut.

Eine Sprache hingegen mussten wir erlernen. Das Schöne dabei ist, wir haben sie durch Nachahmung, Wiederholung und ständiges Ausprobieren erlernt. Online-Lernprogramme oder Handy-App waren unwichtig. Analoges Lernen ist im Baby- und Kleinkindalter angesagt. Wir haben Sprechen gelernt, weil es Kindern angeboren ist, viel wissen zu wollen, und ein natürliches Interesse an unterschiedlichen Dingen auf unserer DNA gespeichert ist.

Verhaltensweisen haben wir durch Erfahrungen und Rückkopplungsprozesse entwickelt. Begrüßt ein Kind mit der linken Hand, wird es korrigiert mit dem Hinweis, es solle die richtige (rechte) Hand geben. Würde eine Führungskraft hingegen in ein [19]wichtiges Meeting kommen und den umsatzstärksten Kunden mit seiner linken Hand begrüßen (ohne dass die rechte sichtbar lädiert ist), würde kaum jemand offen auf den Fehler hinweisen, aber das Treffen könnte nach zwei Minuten schon zu Ende sein. Oder das Fehlverhalten bei einem Mittagessen mit dem Vorstand: Ein Teammitglied der Forschungs- und Entwicklungsabteilung schleckt sein Messer ab und legt seine Stoffserviette in die halbleere Schüsselterrine ‒ Situationen, die wir schon miterleben durften. Über solche Verhaltensweisen wird bei erwachsenen Personen meist hinweggeblickt und die Beteiligten malen sich ihr eigenes Bild. Ob Mitarbeiter:innen mit diesen Tischmanieren allerdings als mögliche Führungskräfte wahrgenommen werden, sei dahingestellt. Wichtiger aus unserem Blickwinkel wäre es, sich die Frage zu stellen: Benötigt eine Führungskraft das Einmaleins der Benimmregeln? Eigentlich nicht zur Erfüllung seiner Aufgaben, doch es erleichtert das Zusammenarbeiten ungemein.

Im Laufe unseres Lebens erlernen wir immer wieder neue Verhaltensweisen. Es liegt an uns, uns Wissen anzueignen und offen für Neues zu sein. Ihre Lernbereitschaft gestalten Sie ganz persönlich. Intelligenz ist zwar eine angeborene Eigenschaft, doch auch intelligente Menschen müssen sich neue Themengebiete erarbeiten, wenn auch manchmal schneller als andere.

Wichtig

Wenn Sie mit einer gehörigen Portion Offenheit, Neugier und Mut Ihr Führungsleben gestalten, sind Sie auf dem richtigen Weg.

2.2Die Führungskraft ist fehlerfrei!

Hast du einen Menschen gern, so musst du ihn versteh’n.

Musst nicht immer hier und da seine Fehler sehen.

Schau mit Liebe und Verzeih’, denn am Ende bist du selbst nicht fehlerfrei.

Johann Wolfgang Goethe