Crashkurs Personalarbeit E-Book

Heike Höf-Bausenwein

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 363

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Personalarbeit ist heute viel mehr als nur die Verwaltung von Mitarbeiterunterlagen und die Entgeltabrechnung. Dieser Crashkurs bietet Ihnen einen kompakten Rundumblick in das Human Resources Management und hilft Ihnen, sich schnell ins Thema einzuarbeiten. Sie erhalten das komplette Handwerkszeug für die täglichen Personalaufgaben. Analog des Werdegangs eines Beschäftigten im Unternehmen erfahren Sie alles über Personalbeschaffung und -betreuung, Personalentwicklung sowie arbeitsrechtliche Themen der Freisetzung. So sind Sie vom ersten Tag an immer auf der sicheren Seite. Inhalte: - Personalverwaltung: effektiv arbeiten mit der Personalakte - Arbeitsrecht: Gestaltung von Arbeitsverträgen, Abmahnung, Kündigung, Tarifrecht - So nutzen Sie Kennzahlen und etablieren ein funktionierendes Personalcontrolling - Neu in der 5. Auflage: digitale Krankmeldung, Betriebsrätemodernisierungsgesetz, Homeoffice und mobile Arbeit sowie die E-SignaturDigitale Extras: - Checklisten - Formulare und Mustervorlagen - Praktische Online-Rechner

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumEinführung in den Crashkurs Personalarbeit1 Personalbeschaffung1.1 Strategische Personalplanung1.1.1 Qualitative und Quantitative Personalplanung1.1.2 Faktor Demographie1.2 Operative Personalgewinnung1.2.1 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz1.2.1.1 Benachteiligungsmerkmale1.2.1.2 Zulässige Benachteiligungen1.2.2 Personalanforderung1.2.2.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil1.2.2.2 Interne und externe Stellenausschreibung1.2.2.3 Bewertung von Bewerbungsschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen1.2.2.4 Vorstellungsgespräche1.2.2.4.1 Ablauf eines Vorstellungsgespräches1.2.2.4.2 Fragetechniken und Auswahlverfahren1.2.2.4.3 Auswahlverfahren, Assessments1.2.3 Beteiligung der Arbeitnehmervertretung1.2.4 Abschluss des Bewerbungsprozesses2 Personalverwaltung2.1 Prozesse und Vorlagen2.2 Die Entgeltabrechnung2.3 Die Altersvorsorge2.3.1 Betriebliche Altersversorgung2.3.2 Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge2.3.2.1 Direktversicherung2.3.2.2 Pensionskasse2.3.2.3 Pensionsfond2.3.2.4 Direktzusage2.3.2.5 Unterstützungskasse2.4 Die Personalakte2.4.1 Aufbau und Struktur einer Personalakte2.4.1.1 Das sollte in die Hauptakte2.4.1.2 Das sollte in die Nebenakte2.4.1.3 Unterlagen, die Sie nicht aufbewahren sollten2.4.1.4 Einsichts- und Berichtigungsanspruch2.4.1.5 Ansprüche des Arbeitnehmers2.4.1.6 Einsichtsberechtigte auf Arbeitgeberseite2.4.1.7 Einsichtnahme durch den Betriebsrat2.4.1.8 Persönlichkeitsrechte des Arbeitnehmers und Fürsorgepflicht des Arbeitgebers2.4.2 Datenschutz2.4.2.1 Bestimmungen nach der Europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und nach dem Bundesdatenschutzgesetz neu2.4.3 Die digitale Personalakte2.4.4 Aufbewahrungsfristen2.5 Urlaub2.6 Krankheit2.6.1 Gesundheitsmanagement2.6.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement2.7 Mutterschutz und Elternzeit2.7.1 Regelungen zu Elternzeit und Elterngeld2.7.2 Antrag auf Elternzeit und Fristen2.7.3 Urlaub und Elternzeit2.8 Umgang mit Menschen mit Behinderung2.9 Pflege von Angehörigen2.10 Weitere Grundlagen in der Personalbetreuung2.10.1 Zeitarbeitsfirmen2.10.2 Ausbildung im Unternehmen2.10.3 Geringfügige Beschäftigte2.10.4 Schüler, Studenten, Praktikanten2.10.5 Beschäftigung von Rentnern2.11 Berufsgenossenschaft, Arbeitsschutz und Ersthelfer2.12 Erstellung von Zeugnissen3 Personalentwicklung3.1 Strategische Maßnahmen3.1.1 Entwicklungsprogramme vom Trainee zum Executive3.1.2 Talentmanagement3.2 Kompetenzmodelle und Qualifikationsmatrix3.3 Operative Begleitung3.4 Personalentwicklungscontrolling3.4.1 Vereinbarung Rückzahlungsklauseln3.4.2 Nachhalten der Ergebnisse und Kosten der Bildungsmaßnahmen4 Arbeitsrechtliche Themen4.1 Arbeitsverträge4.1.1 E-Signatur4.1.2 Mobiles Arbeiten und Homeoffice4.2 Mindestlohn4.3 Beendigung von Arbeitsverhältnissen4.3.1 Ermahnungen und Abmahnungen4.3.2 Außerordentliche Kündigung4.3.3 Ordentliche Kündigungsarten4.3.4 Änderungskündigung4.3.5 Aufhebungsvertrag4.3.6 Versetzung und Direktionsrecht4.3.7 Besonderer Kündigungsschutz4.3.8 Beteiligung der Arbeitnehmervertretung4.4 Normenpyramide4.4.1 Tarifrecht4.4.2 Betriebsvereinbarungen4.5 Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung4.5.1 Betriebsrätemodernisierungsgesetz4.6 Teilzeit- und Befristungsgesetz4.6.1 Teilzeit4.6.2 Befristungen von Arbeitsverträgen4.6.2.1 Befristungen mit Sachgrund4.6.2.2 Befristungen ohne Sachgrund, bei Firmenneugründungen und bei älteren Arbeitnehmern4.7 Bürokratieentlastungsgesetz IV5 Personalarbeit im Wandel: ­Vom ­Verwalter zum Manager5.1 Sicherung des Unternehmenserfolgs unterstützt durch das Personalmanagement5.1.1 Personalstrategie und Politik5.1.2 Externe Dienstleistungen5.1.3 Organisationsentwicklung5.1.3.1 Aufbauorganisation5.1.3.2 Ablauforganisation5.1.3.3 Die Lernende Organisation5.2 Kennzahlen und Personalcontrolling5.2.1 Relevante Kennzahlen5.2.1.1 Fluktuation5.2.1.2 Fehlzeiten5.2.2 Managementtools für das Personalwesen6 Praxiserprobte Beratungs- und Kommunikationstipps für die ­Personalarbeit7 Digitalisierung 5.07.1 Digitalisierung in der Personalarbeit – alles beginnt mit der Personalakte7.2 Rolle Personal – Quo vadis7.3 Einstellung mit Big Data Analytics7.4 HR-Management7.5 Transformation7.6 KI in der Personalarbeit7.7 FazitLiteraturverzeichnisDie AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!

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ePDF:

ISBN 978-3-648-18333-5

Bestell-Nr. 14008-0155

Heike Höf-Bausenwein

Crashkurs Personalarbeit

6. Auflage, Mai 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Khanchit Khirisutchalual, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Einführung in den Crashkurs Personalarbeit

Personalarbeit ist heutzutage mehr als eine Verwaltungstätigkeit von Mitarbeiterunterlagen und Entgeltabrechnung. Auch die Fragen, wie der passende Mitarbeiter1 an der richtigen Stelle eingesetzt wird und wie er die stetigen Veränderungen der Arbeitswelt erfolgreich sowie gesund gestaltet, sind zu beantworten. Dazu sind neue Herangehensweisen erforderlich, denn die Digitalisierung verändert parallel zum demografischen Wandel ebenfalls die Welt der Personalarbeit. Crashkurs Personalarbeit gibt praktische Hilfestellung bei diesen elementaren Personalarbeitsthemen und ist ein Grundlagenbuch insbesondere für den fachfremden Berufseinsteiger und für Fach- und Führungskräfte, um einen schnellen Ein- und Überblick über die wichtigen Themen des Personalwesens zu erhalten.

Die Kernprozesse der Personalarbeit – die Personalbeschaffung, die Personalbetreuung, die Personalentwicklung und die arbeitsrechtlichen Themen der Freisetzung – bestimmen die Struktur des Buches. Dies entspricht dem Werdegang eines Beschäftigten im Unternehmen. Zusätzlich gibt es Beratungs- und Kommunikationstipps sowie einen Ausblick in die digitale Personalwelt.

Kernprozesse der Personalarbeit

Abb. 1:

Die vier Kernprozesse in der Personalarbeit

Die Kernprozesse in der Personalarbeit sind die Grundlagen, um einen geeigneten Mitarbeiter für ein Unternehmen zu gewinnen, ihn zu halten und zu entwickeln, bis er das Unternehmen wieder verlässt. Je nach Unternehmensgröße werden diese Aufgaben von externen Dienstleistern, Geschäftsführern oder Fach- bzw. Führungskräften der Personalarbeit durchgeführt. Die Definition der einzelnen Prozesse ist sinnvoll und optimiert die Qualität der Personalarbeit, denn Rollen werden transparent, Dokumente festgelegt und Rechtssicherheit hergestellt. Wenn ein Unternehmen zertifiziert ist, z. B. ISO 9000 ff., dann sind die Personal-Kernprozesse meist durch das Prozessmanagement festgelegt. Eine Digitalisierung der Personalprozesse gelingt nur erfolgreich, wenn diese Prozesse festgelegt sind. In der neuen digitalen Arbeitswelt werden die Verantwortlichen für die Personalprozesse Prozesseigner/-verantwortlicher, in der agilen Arbeitswelt Prozess Owner bezeichnet. Ein Prozess Owner bildet Personalprozesse digital ab und sorgt für die ständige Optimierung der Prozesse.

Der erste Kernprozess, der Personalbeschaffungsprozess, ist aufgrund der Demographie sehr wichtig, da geeignete Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt oft schwer zu finden sind und es den sogenannten »War of Talent« gibt, denn hoch qualifizierte Bewerber werden von vielen Unternehmen heiß begehrt und umworben. Aus diesem Grunde wird ein Arbeitgeber wie eine Marke aufgebaut (»Employer Branding«), um bei Bewerbern als besonders attraktiv zu gelten. Je attraktiver der Arbeitgeber sich darstellen kann, desto eher kommen die Bewerber zu ihm. Um nach außen als attraktiver Arbeitgeber zu gelten, beteiligen sich manche Unternehmen an Ausschreibungen, wie z. B. familienfreundlicher Arbeitgeber oder Arbeitgeber des Jahres. Marketingaktionen wie diese sind Teil eines umfassenden Bewerbungsmanagements und werden ergänzt durch ein strategisches Kommunikationskonzept zur Positionierung der Identität (Corporate Identity, CI). Sie benötigen intensive Betreuung, wie z. B. durch Broschüren, Messebesuche, Werbefilme und Internetpräsenz in Social Media. Die Generationen X und Z lassen sich gerne mit einer App und digitalen Kommunikationsportalen ansprechen. Chatbots und KI (Künstliche Intelligenz) haben ebenfalls in den Personalbeschaffungsprozess Einzug gehalten: Chatbots dienen z. B. bei Werbeanzeigen zur Kommunikation mit Kandidaten und durch KI können umfangreiche Profile von Bewerbern mit dem Stellenprofil schnell miteinander abgeglichen werden. Weiterhin stellen einige Unternehmen selbst Recruiter für Active Sourcing (die aktive Suche nach Kandidaten in sozialen Netzwerken und anderen Plattformen) ein; diese Form des »Research« gehörte bis vor Kurzem zu den Aufgaben von Personalberatungen. Das gesamte Personalauswahlverfahren ist mit Übungen und Assessment gestaltbar. Es sollte darauf geachtet werden, dass das Auswahlverfahren das AGG (Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz) berücksichtigt. Das Bewerbungsmanagement wird sehr häufig durch eine Software unterstützt, damit Verwaltungsarbeiten reduziert werden. Weitere Details zum ersten Kernprozess finden sich in Kapitel 1.

Die typischen Aufgaben des zweiten Kernprozesses, der Personalbetreuung, sind die Entgeltabrechnung und die Verwaltung von Unterlagen des Mitarbeiters in einer Personalakte. Das Nachhalten von Urlaub, Krankheit, Elternzeit und vieles mehr erfolgt in manchen Unternehmen aber auch durch einen Employer Self Service (Selbstverwaltung der Daten durch Vorgesetzte und Mitarbeiter), dann bleibt der Personalabteilung nur noch die Prozessoptimierung und Überwachung des Systems, insbesondere bei rechtlichen Änderungen und Software-Updates. In der neuen Arbeitswelt sollen alle Personalbetreuungsprozesse ständig optimiert werden, um eine Employer Experience (d. h., die Beteiligung der Beschäftigten an der Personalarbeit durch Workflows und Employer Self Service (ESS)) und somit eine moderne Personalarbeit zu erschaffen.

Ein Beispiel für einen digitalen Prozess ist der Urlaubsantrag, welcher digital ausgefüllt, dann im Workflow an den Vorgesetzten zur Freigabe und nach dem Urlaub an die Entgeltabrechnung gesandt wird. Es ist eine typische Serviceaufgabe, die auch an externe Dienstleister vergeben werden kann. Kapitel 2 führt diesen Aufgabenbereich genauer aus.

Personalentwicklung, der dritte Kernprozess, ist heutzutage einer der wichtigsten Personalbindungsprozesse, denn gute Mitarbeiter bleiben in einem Unternehmen, in dem sie gefördert werden und wo eine Kultur für selbstständiges Arbeiten und Lernen vorhanden ist. Dies gilt auch für kleinere Unternehmen, wo dieser Bereich häufig nicht genügend beachtet wird.

Ein wichtiges Tool der Personalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch, welches zum 360-Grad-Feedback entwickelt werden kann. Feedback-Strukturen gehören in die neue Arbeitswelt. Dazu kommen Trainings, die durch Coaching und Tutorials ergänzt werden können, um den Transfer in die Praxis sicherzustellen. Nicht nur durch Präsenztraining werden Mitarbeiter geschult, sondern immer öfter durch E-Learning, Blended Learning, Online-Seminare und Lernplattformen. Weitere Erläuterungen hierzu finden sich in Kapitel 3.

Der letzte Prozess sind die Freisetzungen und die diesbezüglichen arbeitsrechtlichen Grundlagen. Das Arbeitsrecht begleitet uns durch die gesamte Beschäftigung. Bei der Beendigung ist es besonders relevant, weil nach 6 Monaten der Beschäftigung die Kündigung sozial verträglich begründet werden muss. Bei der ordentlichen Kündigung muss zwischen einer verhaltensbedingten mit vorausgehenden Abmahnungen oder betriebsbedingten oder personenbedingten unterschieden werden. Diese Gründe können bei einem Klageverfahren vor dem Arbeitsgericht überprüft werden und ggf. zur Zahlung von Abfindungen führen. Näheres wird in Kapitel 4 erläutert.

Die Personalabteilungen mit ihren Aufgaben und Funktionen haben sich in den letzten Jahren sehr verändert und befinden sich insbesondere durch die Digitalisierung aktuell in einem Wandel. So war noch vor 10 Jahren die Personalabteilung eine reine Verwaltungs- und Service-Abteilung. Heutzutage muss die Personalabteilung durch Managementaufgaben das Erreichen der Ziele im Unternehmen unterstützen und Veränderungen begleiten. Die Anforderungen an und die Rollen der Mitarbeiter haben sich massiv verändert und gesteigert, sodass die Entwicklung vom Verwalter zum Manager zu gestalten ist. Näheres wird in Kapitel 5 erläutert.

Für die 2. Auflage wurden in einem Bonuskapitel praxiserprobte Beratungs- und Kommunikationstipps hinzugefügt. Hier finden Sie einen ersten Einblick in einen systemischen Beratungsansatz, Kommunikationsgrundlagen und ein ganzheitliches Rollenverständnis. Diese Tipps bieten hilfreiche Unterstützung für die Herausforderungen im Umgang mit Beschäftigten sowie der Beratung von Führungskräften. In der 3. Auflage wurden in einem weiteren Bonuskapitel die Veränderungen in der Personalarbeit durch die Digitalisierung 5.0 vorgestellt. Die 4. Auflage enthielt eine komplette Überarbeitung und Aktualisierung des Buches hinsichtlich neuer Personalarbeitsthemen, wie z. B. gesetzliche Änderungen beim Teilzeitbefristungsgesetz inklusive Brückenteilzeit, und die ersten Erfahrungen mit den Regelungen des Datenschutzes wurden erörtert. Die 5. Auflage griff die Veränderungen der Arbeitswelt durch die ­Covid-19-Pandemie und New Work auf. Themen wie Homeoffice und hybrides Arbeiten, Betriebsrätemodernisierungsgesetz, eSignatur oder Kurzarbeit wurden ergänzt und alle vorhandenen Themen erneut aktualisiert. Die nun vorliegende 6. Auflage enthält eine Überarbeitung hinsichtlich des Bürokratieentlastungsgesetzes IV, der KI-Verordnung und der Neuregelungen bei Fehlgeburten.

Das Buch gibt einen praxisnahen Einblick in die Neuerungen der Personalarbeit und ist so konzipiert, dass jedes Kapitel für sich allein lesbar ist. Das Nachschlagen einzelner Themen ist so schnell möglich. Die Informationen sind einfach aufbereitet, um gut nachvollzogen werden zu können. Zudem finden Sie bei den digitalen Extras auf ­myBook+ zu den einzelnen Themen Checklisten, Vorlagen für Texte und Formulare sowie weiteres Informationsmaterial noch einmal separat aufgelistet. Dieses Grundlagenwissen kann durch Präsenzseminare und weiterführende Spezialliteratur individuell erweitert werden.

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern häufig das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

1 Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung ist aufgrund der Demographie und der Digitalisierung ein Haupt-Personalprozess, der ständigen Veränderungen unterliegt und sich sehr unterschiedlich gestaltet, je nachdem welcher Arbeitnehmer bzw. welche Arbeitnehmerin gesucht wird. Die verfügbaren Bewerber auf dem Arbeitsmarkt verändern ihre Anforderungen an die Unternehmen und haben verschiedene Ansprüche, je nachdem, um welche Generation es sich handelt. Dies führt zu anderen Strukturen und Abläufen in allen Etappen: vom Suchprozess über das Bewerbungsmanagement bis zu den Bewerbungsgesprächen.

Tipp

Zur Optimierung des Personalprozesses und der Strategie empfiehlt sich eine SWOT-Analyse. Diese kann parallel zum Lesen dieses Kapitels durchgeführt werden.

SWOT-Analyse bedeutet, den Prozess in einer Vier-Felder-Analyse – aufgeteilt in Strenghts (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) – zu untersuchen. Von den Ergebnissen werden passende Maßnahmen abgeleitet.

Abb. 2:

Beispiel für eine SWOT-Analyse

1.1 Strategische Personalplanung

Der Personalbeschaffung zugrunde liegt die Personalplanung einschließlich der zu erwartenden Personalkosten. Sie ist Teil der Unternehmensplanung und bedeutet die systematische Vorwegnahme zukünftiger personeller Entscheidungen durch Orientierung an Unternehmenszielen und Strategien, Umsetzung von personalpolitischen Vorgaben und Hochrechnungen aus Erfahrungswerten sowie Kennzahlen.

Die Hauptaufgabe ist, Ziele und Maßnahmen festzulegen, damit zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtigen Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl beschäftigt sind. Als strategischer Business-Partner oder Personalberater (mehr Details hierzu finden Sie in Kapitel 5) gestaltet die Personalabteilung eine Jahresplanung, die als Budgetierungsgrundlage für die Personalkosten dient. Die Service-Leistung der Personalabteilung besteht in der Umsetzung der Vorgaben von Geschäftsführung, Controlling und anderen Abteilungen.

Tipp

Nach § 92 Abs. 1 Satz 1 BetrVG sind Arbeitgeber verpflichtet, den Betriebsrat über ihre Personalplanung zu unterrichten. Das bedeutet, dass der Betriebsrat zwar informiert, aber nicht beteiligt werden muss. Wenn die Personalplanung abgeschlossen ist, wird diese dem Betriebsrat vorgestellt und Informationen hierzu werden ausgetauscht. Wie intensiv dies stattfindet, hängt von dem Interesse des Betriebsrats ab bzw. von der Zusammenarbeit mit diesem.

Die Unternehmensziele geben die Personalpolitik und Strategie vor. Je nachdem, ob ein Unternehmen expandiert, outsourct oder fusioniert, ergibt sich in der Planung ein Personalbedarf oder ein Abbau. In Bezug auf den Personalbedarf ist monetär zu planen, wo die geeigneten Bewerber rekrutiert werden, z. B. über Personalberater, Anzeigen oder über Messebesuche. Wenn Personal abzubauen ist, muss ebenfalls eine Planung hinsichtlich der Kosten stattfinden. Ggf. werden Sozialpläne erstellt, die Abfindungskosten beinhalten. Diese Kosten fließen in das Personalbudget bzw. die Personalkostenplanung ein. Zusätzlich werden die Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen erhoben. Meist wird pro Beschäftigten eine Summe, z. B. 500 EUR, festgelegt und für alle Mitarbeiter ins Budget aufgenommen.

Abb. 3:

Themen der strategischen Personalplanung

Beispiel

Das Unternehmen hat 346 Mitarbeiter. Für jeden Mitarbeiter werden pauschal z. B. 500 EUR für Personalentwicklungsmaßnahmen budgetiert. Die Summe von 173.000 EUR kann für Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden.

Achtung

Andere kleine Unternehmen budgetieren einfach die Personalkosten aus dem Vorjahr plus die zu erwartende Steigerung der Lebenshaltungskosten oder die zu erwartenden Tariferhöhungen. Diese Arten der Erhebung sind immer sehr pauschal und bergen das Risiko, dass die Summe nicht ausreicht Aus diesem Grund findet in manchen Unternehmen eine Abfrage bei den Führungskräften statt, welche Maßnahme diese für ihre Mitarbeiter geplant haben. Am genauesten ist die individuelle Erhebung je Beschäftigten durch Mitarbeiterjahresgespräche bzw. Personalentwicklungspläne mit kurz-, mittel- und langfristigen Personalentwicklungskosten, die digital erfolgen kann und auf Kompetenzmodellen beruht. Grundsätzlich kann eine Bildungsbedarfserhebung auch durch einen externen Berater durchgeführt werden.

Die Personaleinsatzplanung ist ein Bestandteil der Personalplanung. Hier geht es um vorübergehenden Bedarf an Personal, um die Arbeitszeiten und, wo vorhanden, um die Schichtplanung. Zeitarbeitskräfte und deren gezielter Einsatz können z. B. Spitzen von Arbeitsanfall schnell bewältigen. In der Spät- und Nachtschicht werden Zulagen bezahlt und Überstunden kosten ebenfalls viel Geld. Mit einer guten Einsatzplanung können diese Kosten verringert werden. Einige Unternehmen führen Zeitarbeits- und Einsatzplanstudien durch. Das gängigste Verfahren ist nach den ReFa Methoden, z. B. durch Zeitstudien, Selbstaufschreibung oder Multimomentaufnahmen2.

Das Ergebnis der Planungen ist die Personalbudgetierung und die Personalkostenplanung. Diese Plankosten werden den Ist-Kosten gegenübergestellt und sind für das Management wichtig. Unterschieden wird in qualitativer und quantitativer Erhebung.

1.1.1 Qualitative und Quantitative Personalplanung

Die Qualitative Personalplanung erstellt vorausschauende Analysen zur Spezifizierung der Qualifikationen, der Weiterentwicklung und der notwendigen Personalbeschaffung. Zur Unterstützung einer qualitativen Personalplanung können Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräche sowie unternehmensspezifische Qualifikations- und Laufbahnsysteme herangezogen werden.

Abb. 4:

Beispiel einer qualitativen Personalplanung

Die Personalabteilung betreut die Erhebungen, die in Gesprächen mit den Führungskräften in der zweiten Hälfte des Jahres für das Folgejahr erhoben werden. Weiterhin hält die Personalabteilung die Maßnahmen nach, die in Managementmeetings festgelegt werden.

Die Quantitative Personalplanung beschäftigt sich überwiegend mit der numerischen Bezifferung der Anzahl der Mitarbeiter, die freigesetzt, geschult, befördert oder eingestellt werden sollen. Hierbei wird unterschieden zwischen der Anzahl der Mitarbeiter, oft als »Köpfe« bezeichnet, und zwischen Arbeitszeitkapazitäten (FTE, full time equivalent).

Abb. 5:

Beispiel für eine quantitative Personalplanung

In der Beispielgrafik für die Abteilung Marketing wird der Unterschied deutlich. In der Abteilung arbeiten 3 Personen »Köpfe«, allerdings nicht in Vollzeit, sondern mit einer Arbeitszeitkapazität von insgesamt 2,75 FTE. Diese Arbeitszeitkapazität setzt sich aus den unterschiedlichen Arbeitszeiten der 3 Personen zusammen. Dies könnten z. B. 2 Personen sein, die Vollzeit arbeiten, und eine Person mit einer reduzierten Arbeitszeit von 0,75. Bei einer 40 h-Woche würde dies bei 2 Personen 1 FTE und Vollzeit entsprechen und 1 Person arbeitet 30 h pro Woche. Insofern ist eine Auswertung der Arbeitszeit in Kapazitäten aussagefähiger als in Köpfen. Im gesamten Personalplanungsprozess und dem anschließenden Controlling wird in Arbeitszeitkapazitäten gerechnet.

Digitale Extras

Bei den digitalen Extras finden Sie eine Checkliste zur Optimierung Ihrer Personalkosten.

Zu einer guten Personalplanung gehört auch die Nachfolgeplanung. Hierbei ist zu überlegen, welche Schlüsselpositionen es im Unternehmen gibt. Eine Schlüsselposition ist ein wichtiger Mitarbeiter, bei dessen Fehlen es im Unternehmen zu massiven Problemen – von Umsatzeinbußen über Kundenverluste u. v. m. – kommt. Insofern ist für Schlüsselpositionen zu überlegen, wer diese nachbesetzen kann. Dies kann durch interne und externe Strategien nachgehalten werden. Nähere Information dazu finden sich im Kapitel 3.1.2 Talentmanagement.

1.1.2 Faktor Demographie

Die Demographie hat einen sehr großen Einfluss auf die Personalbeschaffung, insbesondere durch:

die verfügbare Anzahl von qualifizierten Bewerbern auf dem Arbeitsmarkt;

die unterschiedlichen Anforderungen und Einstellungen der Generationen;

die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Generationen und deren

altersgerechte Arbeitsbedingungen.

Deutschland zeichnet sich durch einen massiven Rückgang der Geburten in den letzten 30 Jahren aus. Die Geburtenrate reicht seit Jahrzehnten nicht aus, um die Bevölke­rungserneuerung und damit eine stabile Einwohnerzahl ohne Migrationszugänge zu ­gewährleisten. Selbst die vorhandenen Migrationsbewegungen mit dem Zuzug von ­Gastarbeitnehmern und im späteren Verlauf deren Nachzug von Familien sowie die heute stattfindende Migrationswanderung inklusive des Zuzugs aus anderen Ländern nach Deutschland reichen in keiner Weise aus, den demographischen Wandel auszugleichen. Der Bevölkerungssaldo (die Erhebung des Saldos der Geburten, der Sterbefälle sowie der Ab- und Zuwanderungen innerhalb eines Jahres) war von 2003 – 2010 rückläufig. Ab 2010 sind immer weniger junge Zugänge auf dem Arbeitsmarkt zu verzeichnen. Die Erhebungen der Volkszählung 2010 kommen zu keinen anderen Ergebnissen. In 2011 war aufgrund der Arbeitnehmerfreizügigkeit für junge EU-Staaten eine Bevölkerungszunahme von 70.000 Einwohnern zu verzeichnen, das reicht allerdings nicht für einen Wandel auf dem Arbeitsmarkt und eine Trendwende aus3.

Abb. 6:

Alter- und Gesamtquotient in Deutschland 1871 bis 2060, Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2011

Abb. 7:

Entwicklung der Zuwanderung seit 1950

Der demographische Wandel ist ein schleichender Prozess, der heutzutage große Unternehmen in bestimmten Branchen massiv betrifft. Die großen Konzerne und der große Mittelstand bereiten sich bereits seit einiger Zeit aktiv auf diese Veränderungen vor. Bei mittelständischen und kleinen Unternehmen sind die Auswirkungen zum Teil noch nicht so stark zu merken. Der Trend des demographischen Wandels wird sich aber weiterhin verstärken. Dies zeigen die Berichte des Statistischen Bundesamts für Bevölkerung aufgrund der Vorausrechnungen, die auf der Grundlage von plausiblen Annahmen zur Geburtenentwicklung, Lebenserwartung und Migrationswelle verlässliche Aussagen zur Bevölkerungsentwicklung darstellen. Die Zuwanderung von Flüchtlingen in den letzten Jahren hat nicht massiv zu einer Veränderung der demographischen Entwicklung beitragen, da viele ungelernt oder nicht fachlich qualifizierte Kräfte sind, die erst in den deutschen Arbeitsmarkt integriert werden müssen. Dies ist ein schleichender Prozess, der allerdings den demographischen Wandel im Hinblick auf den Fach- und Führungskräftemangel nicht entscheidend beeinflussen wird.

Abb. 8:

Unterschiede im Altersaufbau von 2012 bis 2016

Spätestens ab 2030 wird in den bis jetzt veröffentlichten Statistiken ein noch größeres Auseinanderklaffen zwischen der Anzahl der Geborenen und Gestorbenen, also ein Geburtendefizit, prognostiziert, welches wie bereits erwähnt durch eine Zuwanderung nicht zu überwinden ist. Somit werden stetig immer weniger Menschen dem aktiven Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Aus meinen Beratungen kann ich feststellen, dass der Fachkräftemangel nun auch deutlicher im Mittelstand zu spüren ist und die bisherigen alten Bewerbungsprozesse mit reinen Anzeigenschaltungen oft keinen Erfolg mehr haben.

Besonders zu erwähnen ist die Zahl der Erwerbstätigen im Alter von über 50 Jahren. Im Zeitraum von 2005 – 2020 stieg die Zahl der über 50-jährigen Erwerbstätigen von 2,8 Millionen auf 3,4 Millionen. Gleichzeitig sind die Zahlen der Absolventen aller allgemeinbildenden Schulen rückläufig. Es kommt zu einer Beschäftigungslücke. Das bedeutet für die deutsche Wirtschaft, dass unter diesen Umständen das Ziel eines konstanten Faktorwachstums von ca. 2 % auf der Grundlage eines Produktivitätsfortschritts voraussichtlich nicht zu erreichen ist. Insgesamt ist allerdings festzustellen, dass mehr ältere Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt aktiv sind: Als Beispiel sei genannt, dass bei Männern zwischen 1991 und 2009 ein Zuwachs der Teilnahme am Erwerbsleben von ca. 50 % bei den 60- bis 65-Jährigen festzustellen war. Dieser Zuwachs ist bei Frauen noch stärker ausgeprägt, da die Beschäftigungsquote bei jüngeren Jahrgängen eine höhere Erwerbstätigenquote aufweist.

Zwar kommt es auf der anderen Seite zu einer Verkürzung von Schule und Ausbildungsgängen bei jüngeren Menschen, sodass diese Abgänge frühzeitiger der Erwerbstätigkeit zur Verfügung stehen. Dies ist aber nur ein Tropfen auf dem heißen Stein und führt nicht dazu, den Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt zu decken. Seit 2024 können Rentner Vollzeit beschäftigt werden, ohne dass das Entgelt auf die Rente angerechnet wird.

Wichtig

Insgesamt bedeutet dieses Erwerbskräftepotenzial für Unternehmen, dass sie ihre Rekrutierungsstrategien an die neuen Anforderungen anpassen müssen, um qualifiziertes Fachpersonal zu akquirieren. Weiterhin müssen sie Rahmenbedingungen schaffen, um qualifizierte Mitarbeiter zu halten und zu fördern. Der Trend in vielen Unternehmen geht zur agilen Unternehmenskultur, um die unterschiedlichen Generationen und Kompetenzen eigenverantwortlich zusammenarbeiten zu lassen.

Qualifizierung ist wichtig, um nicht Überforderung beim Wandel der Arbeitswelt insbesondere der älteren und gering qualifizierten Menschen entstehen zu lassen. Das darauf sich beziehende Teilhabechancengesetz trat bereits zum 01.01.2019 in Kraft und soll Langzeitarbeitslose wieder in den Arbeitsmarkt integrieren. Ebenfalls ab 2019 gilt das Qualifizierungschancengesetz, um mit Weiterbildungen, Schulungen und staatlicher Förderung den Wandel der Arbeitsinhalte durch die Digitalisierung zu unterstützen. Förderinstrumente und Finanzierungsmöglichkeiten von Qualifizierungen und Umschulungen bietet zudem das Arbeit-von-morgen-Gesetz von 2020. Eine enge Zusammenarbeit mit dem für Ihr Unternehmen zuständigen Vertreter der Agentur für Arbeit empfiehlt sich, um Arbeitslosigkeit und Mangel an qualifizierten Arbeitskräften bei Neueinstellungen durch Digitalisierung und Demographie zu vermeiden sowie Fördergelder zu erhalten.

Seit 01. März 2020 gibt es des Weiteren das Fachkräfteeinwanderungsgesetz, um mithilfe von Deutschsprachkursen und der Anerkennung von ausgewählten Ausbildungen den Bedarf der Wirtschaft an Fachkräften für Deutschland durch Migration zu decken.

Eine immer größere Rolle in den Unternehmen spielt das Gesundheitsmanagement, um die älter werdende Belegschaft und die jungen Menschen gesund und miteinander auf dem Arbeitsmarkt aktiv zu erhalten. Unternehmen erheben heutzutage schon in Analysen die Altersstruktur und den Altersdurchschnitt. Dabei geht es insbesondere um die Generationenvielfalt, das Zusammenarbeiten der unterschiedlichen Generationen und das Zusammenführen der unterschiedlichen Interessen, Werte und Lebensentwürfe in Unternehmen.

Tipp

Das deutsche Demographie-Netzwerk stellt Arbeitgebern viele Informationen und Möglichkeiten zur Verfügung, darunter Demographie-Analysen.

Konkret bedeutet die Generationenvielfalt, dass sich auf dem Arbeitsmarkt zurzeit die Generation X, Y und die Generation Z befinden. (Generation X ist von 1965 bis 1976 geboren, Generation Y von 1977 bis 1998 und die Generation Z zählt ab dem Jahrgang 1999 bis heute.)

Die Generation Z befindet sich auf dem Arbeitsmarkt überwiegend als junge Fachkräfte und im Bereich von Lehrstellen. Unter dieser Generation sind sehr engagierte junge Leute (meist mit guten Noten) zu finden, die an der Berufsausbildung sowie Weiterbildung, der Karriere und späteren Führungspositionen interessiert sind. Der Wertewandel in der Gesellschaft in Bezug auf Karriere zeigt sich sehr deutlich in der Arbeitswelt, bereits auffallend viele Berufsanfänger, nämlich 60 % im Jahr 2014 gegenüber 48 % im Jahr 2002, haben Ansprüche auf Schulungen und Führungspositionen und sehen sich als Experten4. Netzwerken ist enorm wichtig für die Generation Z, die sehr nach Anerkennung strebt und auch von materiellen Reichtümern angetrieben ist.

Die Generation Y und insbesondere die Generation Z sind aufgewachsen mit digitalen Technologien, wie dem World Wide Web, mit MP3-Playern, digitalen Lernsystemen und Mobiltelefonen. Der tägliche Gebrauch von Smartphones, Tablets und PCs erfordert eine völlig neue Art des Rekrutierens gegenüber der Generation X. Vor allem die Generation Z ist überwiegend über das Internet bzw. Social Media anzusprechen, wie Xing, LinkedIn und bei Auszubildenden Facebook. Die Generation X und Y sind hingegen der Meinung, dass »privat« auch »privat« bleiben soll. Lediglich 7 % von ihnen nutzen private Netzwerke wie Facebook oder Twitter, um über ihren Wunscharbeitgeber und mögliche Berufswege zu recherchieren. Allerdings werden sehr intensiv die Netzwerke Xing und LinkedIn sowie Tik Tok und Instagram für Berufswege genutzt.

Tipp

Pro Stelle sollten 1–2 Bewerbungskanäle genutzt werden.

Wer eine Beschäftigung sucht, informiert sich erst einmal auf der Unternehmenswebsite über seinen zukünftigen Arbeitgeber. Für 92 % der Befragten der Kienbaum-Absolventenstudie 2013/20145 ist sie die erste Anlaufstelle, um sich zu informieren. Knapp mehr als die Hälfte der Befragten benutzt zudem verschiedene Jobbörsen oder spricht gezielt Mitarbeiter des gewünschten Unternehmens über Social-Media-Plattformen an. Die Wollmilchsau GmbH erstellt dazu jährlich eine Arbeitsmarktstudie und eine Online-Recruiting-Studie, die aktuellen Studien können Sie auf der Website unter https://wollmilchsau.de/studien/ downloaden. Ebenfalls bieten Softwareanbieter für das Bewerbungsmanagement Whitepaper, HR-Webinare oder andere Formate mit vielen Informationen an, wie z. B. https://prescreen.io/de. Die Studien und Whitepapers verdeutlichen die Relevanz eines digitalen Bewerbungsmanagements mit entsprechenden Kennzahlen, wobei der erste digitale Auftritt die Karrierewebsite des Unternehmens darstellt und viele Akquisemöglichkeiten mit der Website verbunden sind. Es bleibt daher dabei, dass die eigene Website inklusive Karriereseite der erste Eindruck von Ihrem Unternehmen ist.

Wichtig

Es ist sinnvoll und nötig, sich zur optimalen Gestaltung der Personalbeschaffung über ein digitales Bewerbungsmanagement mit digitalen Dokumenten Gedanken zu machen. Die Jobsuche und der Austausch von Bewerbern und Unternehmen per App, Chatbots und über das Internet ist die Zukunft.

Spätestens ab einer Mitarbeiterzahl von 200 sollte ein digitales Bewerbungsmanagement mit KI angeschafft und eingesetzt werden. In einigen Branchen, insbesondere der IT, darf ein digitaler Bewerbungsprozess nicht länger als einige Tage dauern, sonst ist der Bewerber bei einem anderen Arbeitgeber in Zukunft beschäftigt.

Erste Erhebungen zum demografischen Wandel der Generationen wurden von dem Soziologen Klaus Hurrelmann und dem Journalisten Erik Albrecht im Jahr 2014 mit dem Titel »Die heimlichen Revolutionäre – wie die Generation Y unsere Welt verändert«6 veröffentlicht. Der Umgang mit Krisen und Veränderungen ist für diese Generation im Gegensatz zur Generation X völlig normal. Innovation und eine flexible Lebensplanung sowie ein großer Freiheitswunsch scheint dieser Generation Y anzuhängen, sodass auch im Beruflichen eine selbstständige Arbeitsweise und freie Räume ausgesprochen wichtig sind. Die Generation Y steht auch für ein Interesse an einer guten Unternehmenskultur sowie Akzeptanz von Unterschiedlichkeiten und das Arbeiten im Team und flachen Hierarchien.

Grundsätzlich bedeutet dies für das gesamte Thema der Personalbeschaffung, dass Unternehmen ihre Attraktivität aufzeigen und vermarkten und ein »Employer Branding« gestalten müssen.

Folgende Fragen aus Sicht der Bewerber müssen hierbei beantwortet werden:

Was macht das Unternehmen aus?

Welche Arbeitsbedingungen finde ich vor?

Was wird von mir erwartet?

Welche Möglichkeiten der Karriereentwicklung habe ich?

Wie wird die Zusammenarbeit gestaltet?

Wie ist das Betriebsklima?

Welche Sozialleistungen (z. B. arbeitgeberfinanzierte Altersvorsorge, Essenbezuschussung, Kindergartenzuschuss, Fahrtkostenzuschuss) gibt es?

Welche Möglichkeiten zur Vereinbarung von Familie und Beruf liegen vor?

Gibt es ein Gesundheitsmanagement?

Wie sieht meine Altersversorgung aus?

Wie hoch ist der Digitalisierungsgrad meines Arbeitsplatzes (z. B. Homeoffice, Laptop und Firmenhandy, Apps u. v. m.)

Tipp

Die Antworten sollten marketinggerecht aufgearbeitet und in einem Flyer sowie auf der Unternehmenswebsite veröffentlicht werden. Jeder Vorgesetzte, der an Bewerbungsgesprächen teilnimmt, sollte die Antworten kennen. Zusätzlich wird gerne mit kurzen Filmen von Mitarbeitern für das Unternehmen auf der Website geworben, die zeigen, warum es Freude bereitet, für das Unternehmen tätig zu sein.

Fazit

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse (siehe Kapitel 1) sollten zur Optimierung der Personalbeschaffung in geeignete Maßnahmen einfließen und mit der Optimierung des Employer-Branding nach den Bedarfen der Generationen umgesetzt werden. Neue Wege zu gehen, ist in der Personalbeschaffung aufgrund der Demographie notwendig. Für jede Stelle muss individuell überlegt werden, wie das passende Bewerbungsmanagement erfolgreich gestaltet werden kann.

2 REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V. (Hrsg.), Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Teil 1 Grundlagen, Hanser, München 1984, S. 36.

3 FAZ, Ausgabe vom 13.1.2012, Rubrik Statistik: »Zuwanderer erhöhen Einwohnerzahl 2011«. http://www.faz.net/aktuell/gesellschaft/statistik-zuwanderer-erhoehen-einwohnerzahl-11604950.html

4 Bewerber-Motto: »It’s not about you, it’s about me« BAVC – Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V., Heft 7/2014, S. 5.

5 Internetresearch: http://www.kienbaum.de/web/topthemen/employerbranding.aspx

6 Klaus Hurrelmann, Erik Albrecht: Die heimlichen Revolutionäre – Wie die Generation Y unsere Welt verändert. Verlag Beltz, Weinheim 2014.

1.2 Operative Personalgewinnung

Mit einem digitalen Bewerbungsmanagement, integriert auf der Unternehmenswebsite, sowie einem umfassenden Employer Branding sind Unternehmen gut aufgestellt. Mindestens ein Ansprechpartner in der Personalabteilung sollte für das Thema zuständig sein und Kontakte in Social Media, insbesondere auf Xing und LinkedIn, pflegen. Google Adds ist mit Xing eine Kooperation eingegangen, sodass durch eine Stellenanzeige auf Xing auf alle Daten in Google zugegriffen und diese abgefragt werden können. Kurze Filme auf YouTube sowie auch Tik-Tok- und Instagram-Werbung für Auszubildende und die Generation X und Z haben sich als erfolgreich erwiesen. Ein erfolgreiches Beispiel ist der Film des Glasermeisters Sterz auf YouTube, der über die Medien, wie z. B. die Bildzeitung, bekannt wurde.7 Mittlerweile besteht auf fast allen Social-Media-Plattformen die Möglichkeit, eine eigene Unternehmensseite mit Stellenanzeigen zu schalten. Wichtig ist es, im gesamten operativen Personalgewinnungsprozess auf das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz zu achten.

1.2.1 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) trat am 18. August 2006 erstmalig in Kraft. Das Gesetz gilt für alle Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in einem Unternehmen sowie die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten. Dazu zählen ebenfalls Praktikanten, Werkstudenten sowie auch arbeitnehmerähnliche Personen wie zum Beispiel Heimarbeiter. Und es gilt auch für Bewerber, die ein Beschäftigungsverhältnis anstreben, sowie für Personen, deren Beschäftigungsverhältnis beendet ist. Man könnte sagen, dass es ohne Ausnahme für alle Menschen gilt, die miteinander in Kontakt kommen können.

1.2.1.1 Benachteiligungsmerkmale

Eventuelle Benachteiligungsmerkmale sind:

die Rasse,

die ethnische Herkunft,

das Geschlecht,

die Religion,

die Weltanschauung,

eine Behinderung,

das Alter und

die sexuelle Identität.

Sollte in irgendeiner Form im Unternehmen eine Benachteiligung von Mitarbeitern geltend gemacht werden, muss dies unter einen der oben genannten Tatbestände subsumiert werden können. Konkret heißt dies: Das Benachteiligungsmerkmal Rasse steht für die Hautfarbe und sonstige körperlichen Eigenschaften und Merkmale, die für eine bestimmte Gruppe von Menschen kennzeichnend sind. Die ethnische Herkunft in Abgrenzung hierzu steht für die Abstammung, nationalen Ursprung, Sprache, Volksbrauchtum und äußeres Erscheinungsbild. Unter dem Benachteiligungsmerkmal Religion sind alle anerkannten Religionen und Glaubensgemeinschaften zu verstehen. Unter Weltanschauung werden im Personalbereich schwerpunktmäßig Gewerkschaftszugehörigkeiten bzw. Arbeitgeberverbandszugehörigkeiten verstanden. Die genaue Definition8 lautet: Eine mit der Person des Menschen verbundene Gewissheit über bestimmte Aussagen zum Weltganzen sowie zur Herkunft und zum Ziel menschlichen Lebens, auf innerweltliche Bezüge beschränkt.

Wichtig

Niemand darf benachteiligt werden, weil er Mitglied einer Gewerkschaft ist. Aber es besteht seit neuester Rechtsprechung unter bestimmten Voraussetzungen ein Fragerecht nach Gewerkschaftszugehörigkeiten in Betrieben mit tarifpluralen (mehrere Tarife gleichzeitig in einem Betrieb) Verhältnissen. (BAG, Urteil v. 18. November 2014 – 1 AZR 257/13)

Das Benachteiligungsmerkmal Sexualität steht auf der einen Seite dafür, dass niemand zu sexuellen Handlungen veranlasst werden darf oder diese hinzunehmen hat. Dazu gehört z. B. auch ein Streicheln über den Arm: Der eine sieht es als sexuelle Handlung, der andere als Nettigkeit an. Auf der anderen Seite steht das Benachteiligungsmerkmal dafür, dass jeder Mensch seine sexuelle Identität leben soll, ohne hierfür benachteiligt zu werden.

Dass Männer und Frauen gleich zu behandeln sind, ist die Aussage des Benachteiligungsmerkmals Geschlecht.

Achtung

Es ist darauf zu achten, dass Stellenanzeigen geschlechtsneutral ausgeschrieben werden. Die Bundesregierung hat die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG) vom 10. Oktober 2017 zum 31.12.2018 durch die Möglichkeit der Eintragung eines dritten Geschlechtes in das Personenregister umgesetzt. Für Intersexuelle Menschen gibt es nun die Möglichkeit, mit »divers« ein weiteres Geschlecht zu benennen. In einer Stellenbezeichnung kann dies mit der Form der Berufsbezeichnung, z. B. Referent/Referentin, und mit dem Zusatz der Geschlechterbenennung in Klammern (m/w/d) ausgeschrieben werden. Dies ist zurzeit die übliche Praxis und AGG-konform.

Das Merkmal Behinderung wird angenommen, wenn die körperliche Funktion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit mit hoher Wahrscheinlichkeit länger als 6 Monate von dem für das Lebensalter typischen Zustand abweicht (§ 2 Abs. 1 Sozialgesetzbuch IX). Geht aus dem Bewerbungsschreiben hervor, dass der Bewerber schwerbehindert ist, dann muss dieser bei Arbeitgebern, die den Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes anwenden oder Arbeitsverträge in Anlehnung an den Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes erstellen, gemäß § 82 SGB IX zum Bewerbungsgespräch eingeladen werden, auch wenn er oder sie nicht direkt qualifiziert ist.9

Achtung

Hier muss es in keiner Weise um Schwerbehinderung gehen. Die Schwerbehinderung wird vom Versorgungsamt anerkannt, z. B. mit 50 % oder 30 % und Gleichstellungsantrag auf 50 % beim Versorgungsamt, sodass eine Behinderung nachgewiesen ist (§ 2 Abs. 3 Sozialgesetzbuch IX). Im Rahmen des AGG kann es sich aber bei dem Benachteiligungsmerkmal auch z. B. um ein Zucken, ein Zwinkern, eine große Warze im Gesicht oder Ähnliches handeln, welches dazu führt, dass eine Person nicht für eine Beförderung oder Einsatz am Kunden vorgesehen wird.

Wichtig

Bei einer Bewerbungsabsage eines behinderten Bewerbers besteht nur eine Verpflichtung zur unverzüglichen Begründung der Ablehnung nach § 81 Abs. 1 S. 9 SGB IX, wenn der jeweilige Arbeitgeber die geforderte Beschäftigungsquote für schwerbehinderte Menschen aus § 71 SGB IX nicht einhält. (BAG, Urteil v. 21. Februar 2013, Az. 8 AZR 180/12)

Tipp

Üblich ist, bei Absagen von Bewerbungen Behinderter eine standardisierte Absage wie bei allen anderen Bewerbern zu versenden. Erst auf Nachfragen eines Schwerbehinderten und der Nichterfüllung der Schwerbehindertenabgabe wird ausführlich begründet, wieso der Bewerber ungeeignet war.

Das Benachteiligungsmerkmal Alter impliziert, dass niemand aufgrund seines Alters benachteiligt werden soll. Es sollten keine Unterlagen im Unternehmen vorhanden sein, in welchen vermerkt wurde, dass z. B. bei Einstellungen oder Beförderungen oder Kündigung jemand benachteiligt wurde, weil er jung oder älter ist.

Wichtig

Keine Altersangaben in Stellenanzeigen oder bei telefonischen Bewerberanfragen!

Allerdings gibt es auch Ausnahmen für die Benachteiligung im Alter, welche in § 10 AGG geregelt sind. Darunter fallen für den Personalbereich z. B. die Kriterien der Sozialauswahl und Weiterbildungsangebote, die auf die Bedürfnisse von jüngeren und älteren Beschäftigten angepasst werden können.

Wichtig

Eine Stellenausschreibung für »Young Professionals« kann ein Diskriminierungsindiz sein, wenn die Zulassung zu einem Traineeprogramm an ein fixes Enddatum gebunden ist. Es sollten immer die Kriterien Alter und Berufserfahrung gemeinsam bewertet werden. Auch Mitarbeiter im Alter von 42 Jahren können »Young Professionals« sein, wenn diese nach einer Ausbildung und der entsprechenden Berufsausübung ein Studium beginnen und nach dessen Abschluss mit Anfang 40 eine neue Tätigkeit aufnehmen. (BAG, Urteil v. 21.01.2013, 8 AZV 429/11)

Weiterhin ist zu beachten, dass auch durch die Festlegung von Mindestanforderungen an das Alter, die Berufserfahrung oder das Dienstalter für den Zugang zur Beschäftigung in einer Arbeitsplatzbeschreibung nicht gegen das AGG verstoßen wird.

Wichtig

Der Betriebsrat kann Arbeitsplatzbeschreibungen nach dem AGG prüfen und bei einer Benachteiligung gegen den Arbeitgeber klagen. Die Entscheidung BAG, Urteil v. 18.08.2009, 1 ABR 47/08 bestätigte, dass bei einer innerbetrieblichen Stellenausschreibung mit der Anmerkung »im ersten Berufsjahr« diese gegen § 3 Abs. 2 AGG verstoßen kann, wenn der Betriebsrat dieses Kriterium als Benachteiligung sieht. Arbeitsplatzbeschreibungen gehören nach § 11 AGG zu den Organisationspflichten eines Unternehmens und deshalb ist nach § 17 Abs. 2 AGG die Zustimmung des Betriebsrates für Arbeitsplatzbeschreibungen erforderlich.

Es ist grundsätzlich sinnvoll, eine innerbetriebliche Beschwerdestelle für die Anzeige von Benachteiligungen im Unternehmen zu haben, weil hierdurch eine formalisierte Ausgestaltung des Meldeverfahrens vorhanden ist. Der Prozess ist bestimmt und die Zuständigkeiten sind festgelegt und für alle nachvollziehbar. In einigen größeren Unternehmen wurde zu diesem Thema eine Betriebsvereinbarung verabschiedet.

1.2.1.2 Zulässige Benachteiligungen

Das AGG definiert eine zulässige Benachteiligung bei beruflichen Anforderungen als eine, die wegen ihrer Art der auszuübenden Tätigkeit unter der Bedingung ihrer Ausübung eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt, deren Zweck rechtmäßig und die Anforderung angemessen ist (§ 8 AGG). Diese Anforderungen können in jedem Einzelfall vor einem Arbeitsgericht überprüft werden.

Grundsätzlich gilt bei einer Anzeige einer Benachteiligung, dass die Beweislast umgekehrt wird. Dies bedeutet, dass, sollte ein Fall vorliegen und es zu vermuten ist, dass dieser stattgefunden hat, der Arbeitgeber den Sachverhalt aufklären muss und beim Vorliegen einer Benachteiligung diese unverzüglich abstellen muss. Eine Benachteiligung muss konkret benannt werden, es reicht nicht die »Meta-Aussage«, man fühle sich benachteiligt. (Rechtsgrundlage BAG, Urteil v. 25. April 2013 8 AZR 287/08)

Wenn in einem Unternehmen nichts gegen eine angezeigte Benachteiligung unternommen wird, dann handelt es sich meistens um Schadensersatz, ggf. um Entschädigung, die geltend gemacht werden können. Die Voraussetzung für Schadensersatz ist ein Verschulden oder Unterlassen des Arbeitgebers. Der entstandene Schaden muss vom Bewerber oder dem Arbeitnehmer nachgewiesen werden. Die Entschädigung setzt kein Verschulden des Arbeitgebers voraus und die Zahlung derselben beinhaltet eine monetäre Deckelung auf 3 Monatsgehälter.

Wichtig

Es besteht keinerlei Anspruch auf Einstellung, Beförderung oder Rücknahme einer Kündigung durch den Arbeitgeber, sondern lediglich auf Schadensersatz oder Entschädigung!

Die überwiegende Zahl der Arbeitsgerichtsfälle findet bei Benachteiligungen im Bewerbungsverfahren statt und endet häufig mit Zahlungen von Entschädigungen. Die Ausschlussfrist zur Geltendmachung von Ansprüchen beträgt 2 Monate, d. h., dass die Benachteiligung innerhalb von 2 Monaten im Unternehmen angezeigt werden muss (§ 15 Abs. 4 AGG). Ein Tarifvertrag kann eine andere Frist, z. B. tarifliche Ausschlussfrist, beinhalten. Nach § 61b Abs. 1 ArbGG besteht für die Geltendmachung von Schadensersatz und Entschädigung eine Frist von 3 Monaten. Die Ansprüche sind schriftlich vor Gericht einzureichen.

Für das Bewerbungsverfahren gibt es keine Aufbewahrungspflichten. Allerdings ist es üblich, in der Personalabteilung Bewerbungsunterlagen nach Absage 2–4 Monate aufzubewahren, um bei Klagen noch Unterlagen vorhanden zu haben. Nach 6 Monaten müssen Bewerbungsunterlagen aufgrund des Datenschutzgesetzes vernichtet werden. Es sei denn, der Bewerber hat zugestimmt, die Unterlagen weiter aufzubewahren. Das Absageschreiben ist allerdings ein einseitiger Rechtsakt, der das Bewerbungsverfahren beendet. Aus diesem Grund muss das Absageschreiben gemäß § 257 HGB 6 Jahre aufbewahrt werden.

Achtung

Alles, was Sie fragen und/oder vom Bewerber anfordern, kann gegen Sie verwendet werden!

Wenn eine Bewerbungsunterlage zum Beispiel nicht vollständig ist und Sie ein Lichtbild anfordern, dann kann, wenn Sie den Bewerber nicht zu einem Bewerbungsgespräch einladen, angenommen werden, dass die Vorlage des Bildes dazu geführt hat. Dies könnte ein Indiz für eine Benachteiligung aufgrund der Rasse, der ethnischen Herkunft, des Alters oder des Geschlechtes sein, je nachdem wie das Bild aussieht.

Die Beherrschung der deutschen oder einer anderen Sprache sollte stets mit einem Standard-Level angegeben sein (Level: A1 und 2 Basis User, B1 und 2 Indepent User und C1 und 2 Proficient User). Diese Levels dürfen durch Sprachtests jederzeit im Bewerbungsverfahren überprüft werden.

Fragen nach dem Familienstand und der Vereinbarung von Familie und Beruf sind legitime Fragen, insbesondere wenn Sie als familien- und frauenfreundliches Unternehmen Teilzeitarbeit anbieten, vielleicht Kindergarten- sowie Hortplätze vorhalten und, wenn das Kind erkrankt, auch Lösungen im Betrieb geschaffen werden.

Bei Stellenausschreibungen ist zu empfehlen, konkret die Fakten der Stelle, sogenannte »Hardskills«, aufzulisten und keine Leerformeln oder nichtssagende Klauseln, wie Teamfähigkeit, leistungsorientiert oder hoch engagiert, zu benutzen. Die Hardfacts für eine Stelle sind z. B. die Ausbildungsvoraussetzungen, die Branchen- und Sprachkenntnisse, aber auch Gehaltsvorstellungen. Sie sind meist die Anforderungen in einer Stellenbeschreibung für die fachlichen und methodischen Kenntnisse.

Tipp

Grundsätzlich sind Schulungsmaßnahmen im Unternehmen insbesondere für Führungskräfte vorzusehen, aber sie sind keine Pflicht. Viele Großunternehmen halten für die Führungskräfte Online-Schulungen vor, um Präventionsmaßnahmen hinsichtlich des AGG nachweisen zu können. Für kleine und mittelständische Unternehmen kann es sinnvoll sein, die Mitarbeiter im Rahmen von Betriebsversammlungen zu schulen oder eine schriftliche ­Erläuterung zum Gesetz einmal im Jahr einer Gehaltsabrechnung beizufügen.

Achtung

Das AGG ist ein aushängepflichtiges Gesetz.

1.2.2 Personalanforderung

Eine Personalanforderung ist der erste Schritt, um im Personalgewinnungsprozess eine Stelle auszuschreiben bzw. neu zu besetzen. Dabei spielt es eine erhebliche Rolle, ob die Stelle in der Personalplanung enthalten ist – als eine Neubesetzung – oder nicht. Der Abgleich zwischen dem Stellenplan, der auf eine Planung von Umsatz und Gewinn rekurriert, und dem Ist-Umsatz sowie Gewinn erfordert die Überprüfung der Notwendigkeit der Stellenbesetzung. Bei einem massiven Rückgang von Umsatz und Gewinn kann es zu einer von der Geschäftsführung festgelegten Stellenbesetzungssperre kommen. Zur Überprüfung und Abgleich der Notwendigkeit der Stellenbesetzung dient ein Formular, das insbesondere in Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeiter üblich ist.

Ist die Stellenanforderung genehmigt, beginnen die weiteren Prozessschritte des Bewerbungsmanagements: von der Überprüfung der Stellenbeschreibung und des Anforderungsprofils über die Ausschreibungswege, das Organisieren und Durchführen von Gesprächen, ggf. der Konzeption von Assessments und Potenzialanalysen, der Ausstellung des Arbeitsvertrages bis zur Einarbeitung des neuen Mitarbeiters sowie der Absage der anderen Bewerber.

Abb. 9:

Formular Personalanforderung

Digitale Extras

Das Formular finden Sie ebenfalls bei den digitalen Extras.

Bewerbungsmanagement

Der gesamte Beschaffungsprozess sollte als Workflow in einem Bewerbungsmanagement dargestellt werden. Zur Erleichterung der Verwaltungsarbeiten und um Synergien zu anderen mit Software gestützten HR-Managementtools zu erzielen, gibt es Bewerbermanagementsoftware. Öfters findet verbunden mit der Bewerbungsmanagementsoftware oder einer Komplettlösung Management Self Service (MSS) statt. Hierbei werden die Entscheidungsprozesse des Managements digital abgebildet und der Datenschutz gewahrt, da Einsichts- und Löschkonzepte geregelt sind. Wie bereits erwähnt, ist es sinnvoll, das Bewerbungsmanagement zu digitalisieren. Ohne einen vorher ausgearbeiteten Workflow mit detaillierten Prozessschritten, einheitlichen und AGG-konformen Vordrucken und Formularen fehlt aber die Grundlage für die Auswahl einer passenden Software. Die unten abgebildeten Prozessschritte sind üblich und praxiserprobt. Diese sollten auf die spezifischen Anforderungen eines Unternehmens und dem Personalbeschaffungsablauf mit Zuständigkeiten angepasst werden.

Prozessschritte

Anmerkung

Personalbedarfsmeldung aus jährlicher Personalplanung

Zusätzlicher Personalbedarf

Information des Betriebsrates

Stellenbesetzung freigegeben

interne Stellenausschreibung

Stellenbesetzung extern

Zusammenarbeit mit einer Personalberatung

Zusammenarbeit mit einer Arbeitsvermittlung/Zeitarbeitsagentur

Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit

Erstellen des Anforderungsprofils

Stellenausschreibung/Anzeigenentwurf

Termin der Ausschreibung festlegen

Unternehmensinterne Abwicklung

Zusammenarbeit mit einer Agentur

Ausschreibung im Internet und/oder Intranet

Abstimmung des Entwurfs mit den Fachabteilungen

Bewerberadministration

Bewerbererfassung/Datenbank

Eingangsbescheide

Prüfung durch die Personalabteilung

Prüfung durch die Fachabteilung

Zwischenbescheide oder Einladungsschreiben

Bewerbungen auf Wiedervorlage

Absagen

Prozessschritte

Anmerkung

Bewerberauswahl mittels

Interview

Testverfahren

Auswahl-Assessment-Center

Einstellungsentscheidung und Einarbeitungsplan erstellen

Digitale Extras

Die Auflistung der Prozessschritte finden Sie ebenfalls bei den digitalen Extras.

1.2.2.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

Vor der Stellenausschreibung sollte eine aktuelle Stellenbeschreibung mit einem Anforderungsprofil vorliegen. Bereits vorhandene Stellenbeschreibungen im Unternehmen sollten durch Gespräche der Personalabteilung mit der zuständigen Führungskraft aktualisiert werden. Hilfreich ist hier ein standardisierter Fragebogen. In der neuen digitalen Arbeitswelt – ohne hierarchische Strukturen, sondern in Teams – verlagert sich der Schwerpunkt weg von statischen Stellenbeschreibungen hin zu flexiben Rollen, weil sich so viel so schnell ändert. Die Rollen werden aufgabenbezogen beschrieben und es ist möglich, Teilrollen anzunehmen oder auch mehrere, je nach persönlicher Qualifikation. Vor allen Dingen beschreibt der Rolleninhaber selbst seine Aufgabenstellungen sowie was der Inhaber dieser Rolle darf und welche Zuständigkeiten er hat. Dies wird schriftlich festgehalten und veröffentlicht, damit jeder im Unternehmen die Kompetenzen dieser Rolle kennt. Allerdings erlebe ich immer noch sehr selten eine Organisationsstruktur ohne Hierarchien, deshalb empfehle ich flexible Stellenanforderungen, die in Fördergesprächen angepasst werden können.

Sollte es noch keine Stellenbeschreibungen im Unternehmen geben, dann ist es für den gesamten Prozess notwendig, diese zu erstellen, denn Stellenbeschreibungen sind ein Organisationsmittel und ein Führungsinstrument. Wie in Kapitel 5 erläutert, sind Stellenbeschreibungen Ergebnisse der Aufbau- und Ablauforganisation in Unternehmen. Als Führungsinstrument, weil eine Stellenbeschreibung Grundlage für die Inhalte des Personalauswahlprozesses ist, schafft es klare Regelungen von Verantwortlichkeiten und Vertretungen. Dadurch ergibt sich eine Minderung von Konfliktpotenzial. Das Anforderungsprofil ist Grundlage für die Personalentwicklung, setzt den Rahmen für Mitarbeitergespräche und schafft Mitarbeiterzufriedenheit durch Transparenz. Die Inhalte der Stellenanforderung sind die Grundlage der Stellenausschreibung und können mit entsprechender Software und Ausschreibungstool mit Künstlicher Intelligenz (KI) schnell auf Passgenauigkeit abgeglichen werden. Der Dienstleister Truffls GmbH z. B. bietet solche Dienstleistungen an.

Abb. 10:

Vorbereitung zur Stellensuche

Digitale Extras

Das Formular finden Sie ebenfalls bei den digitalen Extras.

Achtung

Die Angst in Unternehmen, dass durch Stellenbeschreibungen die Beschäftigten nicht bereit sind, andere Tätigkeiten zu übernehmen, ist unberechtigt, denn Führungskräfte haben ein Weisungs- bzw. Direktionsrecht nach § 106 Gewerbeordnung. Hiernach kann eine Führungskraft einem Arbeitnehmer zumutbare Tätigkeiten anweisen.

Motivierte und qualifizierte Beschäftigte sind nicht durch die Inhalte ihrer Stellenbeschreibung begrenzt, sondern werden durch Projekte und Ziele geführt.