Crashkurs Personalentwicklung E-Book

Michael Hess

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 655

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Gute Maßnahmen zur Personalentwicklung erweitern Wissen und Kompetenzen von Mitarbeitenden und binden Leistungsträger:innen langfristig an das Unternehmen. Dieser Crashkurs von Michael Hess, Sven Grund und Wolfgang Weiss beschreibt Inhalte und Methoden, Herangehensweisen und Instrumente und beantwortet alle wesentlichen Fragen. Sie erhalten ein Prozessmodell, das in vier Schritten aufgebaut ist und Sie bei allen entsprechenden Maßnahmen unterstützt. Inhalte: - Grundlagen der Personalentwicklung - Schritt 1: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs - Schritt 2: Personalentwicklungs-Konzeption, Entwicklung von PE-Maßnahmen - Schritt 3: Instrumente der Personalentwicklung - Schritt 4: Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen - Ausblick: evidenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung Neu in der 4. Auflage: - KI in der Personalentwicklung - Training "Die Führungskraft als Coach"          

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisEinleitung1 Grundlagen der Personalentwicklung1.1 Definition Personalentwicklung1.2 Selbstverständnis und Ziele der Personalentwicklung1.3 Selbstverständnis und Ziele der Personalentwickler:in1.4 Prozessmodell der Personalentwicklung1.5 Evolutionsstufen von Personalentwicklung – Strategische PE2 Schritt 1: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs2.1 Organisationsanalyse2.1.1 SWOT-Analyse2.1.2 Weitere Methoden der Organisationsanalyse2.1.2.1 Klimafragebogen2.1.2.1.1 Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas (FEO)2.1.2.1.2 Teamklima-Inventar (TKI)2.1.2.1.3 Vergleich: TKI und FEO2.1.2.1.4 Teamperformance-Fragebogen2.1.2.1.5 Change Process Monitoring (CPM)2.1.2.2 Dokumentenanalysen2.1.3 Agile Methoden der Organisationsanalyse2.1.3.1 Starfish-Retrospektive2.1.3.2 Business Model Canvas2.1.3.3 Working out loud2.1.4 Organisationsanalysen in Ausnahmesituationen: Lernen aus einer Krise2.2 Aufgabenanalyse2.2.1 Tätigkeitsanalyse-Instrumente2.2.1.1 Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)2.2.1.2 Tätigkeitsanalyseinventar (TAI)2.2.1.3 Job Diagnostic Survey (JDS deutsche Fassung)2.2.1.4 Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA)2.2.2 Arbeitsplatzbeobachtungen2.2.3 Critical Incidents Technique (CIT)2.2.4 Anforderungs- oder Kompetenzprofil2.3 Personenanalyse2.3.1 Selbstbild-Fremdbild-Abgleich2.3.2 Psychometrische Verfahren als Teil der Personenanalyse2.3.3 Interview2.3.3.1 Ablauf des Interviews und Anforderungen an die Interviewer:in2.3.3.2 Interview im Gesamtzusammenhang: das multimodale Interview von Schuler2.3.4 Assessmentverfahren2.3.4.1 Grundlagen und Hintergründe von Assessments2.3.4.2 Aufbau von ACs2.3.4.3 Beobachtungsdimensionen und -kriterien im AC2.3.4.4 Beobachter:innen im AC2.3.4.5 Feedback2.3.4.6 Akzeptanz und Transparenz2.3.4.7 Einzel-AC/Audits2.3.5 Integrationsrunden2.3.6 Bildungsbedarfsanalyse2.3.7 Die schwierige Seite der Personalentwicklung – der vermeintlich »hoffnungslose Fall«3 Schritt 2: Personalentwicklungskonzeption – Entwicklung von PE-Maßnahmen3.1 Lernen und Wissensdimensionen3.2 PE-Maßnahmenentwicklungsschritte3.2.1 Übergeordnete Ziele3.2.2 Lernziele3.2.3 Arbeitsbezogene Einbettung3.2.4 Zugangsbedingungen3.2.5 Didaktische Konzeption anhand ausgewählter Lerntheorien3.2.6 Umsetzung3.3 Blended Learning3.4 KI in der Personalentwicklung4 Schritt 3: Instrumente der Personalentwicklung4.1 Feedbackbezogene Verfahren4.1.1 Selbstbild-Fremdbild-Abgleich4.1.2 Psychometrische Verfahren zum Einsatz in Training, Teamentwicklung, Beratung4.1.3 Potenzialanalysen und Assessments4.2 Training, Seminare und Schulungen4.2.1 Kommunikationstraining4.2.2 Konfliktmanagementtraining4.2.3 Verhandlungstraining4.2.4 Präsentationstraining4.2.5 Argumentations- und Rhetoriktraining4.2.6 Vertriebskommunikations- und Kundenorientierungstraining4.2.7 Training zur Teamentwicklung und -steuerung4.2.8 Moderationstraining4.2.9 Problemlöse- und Kreativitätstraining4.2.10 Selbst- und Zeitmanagementtraining4.2.11 Stress- und Gesundheitsmanagementtraining4.2.12 Training zur sozialen Wahrnehmung4.2.13 Führungstraining4.2.14 Training zum Thema Motivation4.2.15 Changemanagement für Führungskräfte4.2.16 Strategische Personalentwicklung für Führungskräfte4.2.17 Führen auf Distanz4.2.18 Die Führungskraft als Coach4.3 Maßnahmen mit prozessbegleitendem Charakter4.3.1 Teamentwicklung4.3.2 Konfliktbearbeitung und Mediation4.3.3 Weitere prozessbegleitenden Maßnahmen: einige Beispiele4.3.3.1 Prozessbegleitung »Team: Optimierung der Zusammenarbeit und Neuausrichtung der Kundenorientierung«4.3.3.2 Prozessbegleitung »Neuausrichtung im Change: strategische PE und systematische Mitarbeiterentwicklung«4.3.3.3 Prozessbegleitung »Entwicklung eines neuen Führungsleitbildes«4.4 Coaching4.4.1 Supervision4.4.2 Kollegiale Fallberatung4.5 On-the-Job-Maßnahmen4.5.1 Personalentwicklung durch Aufgabengestaltung4.5.2 Fachlaufbahn4.5.3 Jobrotation4.5.4 Mentoring und Patenschaften4.5.5 Einsatz als AC-Beobachter:innen4.5.6 Feedback-/Reflexionstagebuch4.6 Führungsbezogene Personalentwicklungsinstrumente4.6.1 Mitarbeiterbeurteilungssysteme4.6.2 Mitarbeitergespräche4.6.3 Zielvereinbarungen4.6.4 Delegation4.7 Modulares PE-Programm – am Beispiel eines ­Führungskräftenachwuchs-Pools4.7.1 Ausgangssituation und Anforderungen an den Führungskräftenachwuchs-Pool4.7.2 Zentrale methodische Aspekte der Maßnahme4.7.3 Vernetzung mit den Prozessen des Unternehmens4.7.4 A – Auswahl der Pool-Kandidat:innen4.7.5 B – Qualifizierungsprogramm FKN-Pool: Gesamtübersicht4.8 Personalentwicklung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)5 Schritt 4: Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen5.1 Funktionen der Evaluation5.2 Ziele einer Evaluation und Wirkungsanalyseformen5.2.1 Inputbezogene Wirkungsanalysen5.2.2 Prozessbezogene Wirkungsanalysen5.2.3 Outputbezogene Wirkungsanalysen5.2.4 Wirkungsanalyse als Vergleichsanalyse5.3 Evaluationsprozess5.3.1 Phase 1: Planen5.3.2 Phase 2: Instrumente bereitstellen5.3.3 Phase 3: Daten erheben5.3.4 Phase 4: Daten auswerten5.3.5 Phase 5: Abschlussbericht mit Gestaltungsvorschlägen5.3.6 Phase 6: Anpassung der PE-Maßnahme5.3.7 Phase 7: Veröffentlichung der Erkenntnisse und Erfahrungen5.4 »Concept and Instruments for Evaluation of Learning Tools« (CIELT)6 HR Analytics: Evidenzbasiertes People Management (EPM)6.1 Eine Annäherung an EPM6.2 Die Vorgehensweise des EPM im Detail6.2.1 Phase 1: Analyse6.2.2 Phase 2: Bewertung6.2.3 Phase 3: Gestaltung6.2.4 Phase 4: Wirkung6.3 Chancen und Risiken von EPM6.3.1 EPM als Chance im Vergleich zu »einfach etwas tun«6.3.2 EPM als Risiko für eine »Pseudorationalisierung«6.3.3 Umgang mit Daten6.3.4 Kernpunkte des EPM6.4 EPM – ein FallbeispielDigitale Extras zum BuchLiteraturverzeichnisIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ISBN 978-3-648-18502-5

Bestell-Nr. 14056-0153

Michael Hess/Sven Grund/Wolfgang Weiss

Crashkurs Personalentwicklung

4. Auflage, Dezember 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Pekic, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

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Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker (2005)

Abb. 2: Menschenbild der Personalentwicklung

Abb. 3: Strategieprozess

Abb. 4: Prozessmodell der Personalentwicklung (angelehnt an Sonntag, 2006)

Abb. 5: St. Galler Management-Modell nach Rüegg-Stürm (2004)

Abb. 6: Neues, agileres Selbstverständnis von Organisationen: mögliche Treiber, Faktoren, Zusammenhänge und Auswirkungen

Abb. 7: Beispiel für eine SWOT-Matrix

Abb. 8: Change Prozess Monitoring (© doc./ertragswerkstatt GmbH)

Abb. 9: Agile Methode »Starfish-Retrospektive« mit fiktiven Beispielinhalten

Abb. 10: Agile Methode »Business Model Canvas« (Darstellung nach Osterwalder & Pigneur, 2011)

Abb. 11: Logik der Steuerung mit HR-Daten in Krisenzeiten

Abb. 12: Modell relevanter unabhängiger, moderierender und abhängiger Variablen als Rahmen für eine krisenbezogene Mitarbeiterbefragung

Abb. 13: Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham (1976, 1980)

Abb. 14: Schematische Darstellung eines Anforderungsprofils

Abb. 15: Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala

Abb. 16: Haupt-Kompetenzdimensionen und häufig verwandte Kriterien im Soft Skills-Bereich

Abb. 18: Beispiel für ein Merkmal, das der Gaußʼschen Normalverteilung unterliegt

Abb. 19: Beispiel für einen Mindestprofil- bzw. Sollprofil-Korridor

Abb. 20: Prozessablauf Interviewkonstruktion

Abb. 21: Verhaltensdreieck

Abb. 22: Das multimodale Interview nach Schuler (1992)

Abb. 23: Implementierungsschritte eines ACs

Abb. 24: Abstraktionsebenen verschiedener Auswahlverfahren bezogen auf die reale Arbeitssituation

Abb. 25: AC-Rückmeldung (Beispiel)

Abb. 26: Dynamik des psychologischen Vertrags

Abb. 27: Entwicklungsschritte einer PE-Maßnahme

Abb. 28: Anforderungen heute und zukünftig, Abgleich Leistung vs. Potenzial

Abb. 29: Leistungs-Potenzial-Portfolio

Abb. 30: Unterschied zwischen Leistungs- und Potenzialbeschreibung anhand des Beispielkriteriums »Innovationsfähigkeit«

Abb. 31: »Typische« Spiegelung der Leistungs- und Potenzialeinschätzung – kein Informationsmehrwert zwischen der Leistungs- und der Potenzialeinschätzung

Abb. 32: Beispiel für den Implementierungsprozess eines Lern-ACs

Abb. 33: Beispiel für den Ablauf eines Lern-ACs

Abb. 34: Beispiel für einen Teamentwicklungsprozess

Abb. 35: Beispiel-Prozess Teamentwicklung mit Fokus Neuausrichtung der Kundenorientierung

Abb. 36: Beispiel-Prozess Changemanagement und neue Rolle der Personalentwicklung

Abb. 37: Beispielfragen im Rahmen von »Mass Personalized« Change mittels KI-basierter App

Abb. 38: Zentrale Komponenten eines Leitbildes

Abb. 39: Kaskadierung eines Leitbildentwicklungsprozesses

Abb. 40: Umsetzungsschritte eines Leitbildentwicklungsprozesses

Abb. 41: Selbstregulationstheorie nach Kanfer (1990), hier nach Porath & Bateman (2006)

Abb. 42: Leitfragen zur Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs

Abb. 43: Theorie der Zielsetzung – »Goal setting« (Locke & Latham, 1990)

Abb. 44: Implementierungsprozess FKN-Pool bis Prozessschritt Auswahl

Abb. 45: Implementierungsprozess FKN-Pool von Start Qualifizierung bis Abschluss

Abb. 46: Ablauf der Evaluation

Abb. 47: Concept and Instruments for Evaluation of Learning Tools (CIELT)

Abb. 48: Zuordnungsmatrix von Instrumenten zu Lernsystemevaluationszielen

Abb. 49: Grundlogik von EPM

Abb. 50: Ziele von EPM (© doc./ertragswerkstatt GmbH)

Abb. 51: Grundprinzipien von EPM (© doc./ertragswerkstatt GmbH)

Abb. 52: EPM-Prozessmodell (© doc./ertragswerkstatt GmbH) Evidenzbasiertes People Management (EPM), EPM Prozessmodell

Abb. 53: Ursache-Wirkungs-Modell mit entsprechenden Variablentypen

Abb. 54: Mitarbeiterumfragemodell (© ertragswerkstatt GmbH)

Abb. 55: Visualisierungs- und Steuerungstool (© doc./ertragswerkstatt GmbH)

Abb. 56: Zusammenhangsmodell (© doc./ertragswerkstatt GmbH)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unternehmens- und Mitarbeiterziele der Personalentwicklung

Tab. 2: Übersicht zum Selbstverständnis einer Personalentwickler:in

Tab. 3: Vor- und Nachteile detaillierter Anforderungsanalysen

Tab. 4: Fragen zu Chancen und Risiken in der Krise

Tab. 5: Mögliche Themen, Fragestellungen und Item-Formulierungen einer krisenspezifischen Mitarbeiterbefragung

Tab. 6: Beispiel-Anforderungsprofil mit Verhaltensbeschreibungen

Tab. 7: Beispielkriterium »Kundenorientierung«, dreistufig skalierte Beschreibungen

Tab. 8: Gütekriterien der wissenschaftlich begründeten psychologischen Diagnostik

Tab. 9: Verschiedene Interviewformen

Tab. 10: Beispiel für eine Anforderungs-Aufgabenmatrix

Tab. 11: Schematische Beobachter:innen-Rotationsmatrix

Tab. 12: Implementierungsphasen des Einzel-AC

Tab. 13: Übersicht EAC-Instrumente

Tab. 14: Beispielablauf EAC

Tab. 15: Aufteilung in Lernarten in Anlehnung an Seel (2000)

Tab. 16: Wissensdimensionen und Lernzieltaxonomie

Tab. 17: Grundmodell für Lernen und Kursdesign

Tab. 18: Zentrale E-Learning-Elemente

Tab. 19: Vergleich Leistung vs. Potenzial

Tab. 20: Prozesskomponenten des Beobachtungslernens nach Decker und Nathan (1985)

Tab. 21: Kommunikationstraining

Tab. 22: Konfliktmanagementtraining

Tab. 23: Verhandlungstraining

Tab. 24: Präsentationstraining

Tab. 25: Argumentations- und Rhetoriktraining

Tab. 26: Vertriebskommunikations-/Kundenorientierungstraining

Tab. 27: Training zur Teamentwicklung und -steuerung

Tab. 28: Moderationstraining

Tab. 29: Problemlöse- und Kreativitätstraining

Tab. 30: Selbst- und Zeitmanagementtraining

Tab. 31: Stress- und Gesundheitsmanagementtraining

Tab. 32: Training sozialer Wahrnehmung

Tab. 33: Führungstraining

Tab. 34: Training zum Thema Motivation

Tab. 35: Changemanagement für Führungskräfte

Tab. 36: Strategische Personalentwicklung für Führungskräfte

Tab. 37: Führen auf Distanz

Tab. 38: Strategische Personalentwicklung für Führungskräfte

Tab. 39: Verschiedene Rollen der Begleiter:in in der Konfliktbearbeitung

Tab. 40: Vor- und Nachteile einer Fachlaufbahn

Tab. 41: Drei Ebenen von Mitarbeiterbeurteilung (nach Schuler, 2004)

Tab. 42: Verschiedene Funktionen des Mitarbeitergesprächs

Tab. 43: Übersicht über regelmäßige und bedarfsbezogene Formen des Mitarbeitergesprächs

Tab. 44: Nutzen von Mitarbeiter-/Jahresgesprächen

Tab. 45: Arten von Zielen in Unternehmen

Tab. 46: »Beziehungsmatrix« der Ziele nach Comelli & Rosenstiel (2009)

Tab. 47: Taxonomie von Bloom (1956) und Andersen & Krathwohl (2001)

Tab. 48: Checkliste zu Aspekte des Lernens im Kontext der PE-Maßnahmenevaluation

Tab. 49: EPM Beispiel Mitarbeitergespräch

Tab. 50: EPM Beispiel Führungsentwicklung

Tab. 51: EPM Beispiel Betriebliches Gesundheitsmanagement

Tab. 52: EPM Beispiel Berufliche Entwicklung

Tab. 53: EPM Beispiel Trainingsangebote

Tab. 54: Datengrundlage für EPM

Tab. 55: Fiktives, aber realistisches Zahlenbeispiel zu Führungswerten in einer Organisation.

Einleitung

Herzlich willkommen zum »Crashkurs Personalentwicklung«! Wir bieten Ihnen in diesem Buch Inhalte und Methoden, Herangehensweisen und Instrumente der Personalentwicklung (PE), mit dem Ziel, Ihnen als Anwender:in des Themas Ihre wichtigsten Fragen zu beantworten.

Bei jedem Kapitel hatten wir folgende Frage im Hinterkopf: »Was müssen Sie wissen, damit Sie das, was Sie machen wollen, im Unternehmen umsetzen können?« Entsprechend erhalten Sie in jedem Kapitel alle wichtigen Informationen mit konkreten Anleitungen und Beispielen. Darüber hinaus zeigen wir Ihnen in vielen Fällen, woher die Methoden, Werkzeuge und Ansätze stammen. Wir geben Hinweise zu den wissenschaftlichen Grundlagen der PE-Konzepte und stellen relevante Forschungsergebnisse vor. Denn die Details, die hinter einer methodischen Aussage stecken, helfen oft, die Methode besser zu verstehen.

Digitale Extras

Ergänzend zum Buch haben wir zahlreiche weitere digitale Extras sowie 12 Exkurse zum Download für Sie bereitgestellt. Gehen Sie einfach auf mybook.haufe.de und geben Sie dort den Buchcode ein, den Sie am Buchende finden. Achten Sie auch auf unsere Hinweise auf die ergänzenden digitalen Extras an vielen Stellen im Buch.

Orientierung an unserer Beratungspraxis

Was die Inhalte angeht und vor allem auch den Aufbau des Buches, haben wir uns an unserer Beratungspraxis orientiert. Wir haben die Themen ausgewählt, von denen wir glauben, dass sie – ganz im Sinne des Pareto-Prinzips – die größte Bandbreite von praxisnahen Umsetzungsansätzen der PE abdecken.

Wenn Sie Vorwissen haben, so werden Sie auf Stellen stoßen, an denen Sie denken: »Warum haben die Autoren nicht noch Thema X aufgenommen?« Und Sie werden mit Ihrer Frage recht haben: Weitere Themen wären ebenfalls spannend und einer Darstellung würdig. Doch mussten wir beim Schreiben dieses Buches immer wieder Entscheidungen treffen, welche Themen wir hineinnehmen und welche nicht. Ein Beispiel dazu: In Kapitel 4.2, »Training/Seminare/Schulungen« haben wir einige Trainings in Kurzbeschreibungen dargestellt, um Ihnen eine Übersicht zu verschaffen. Damit decken wir natürlich bei Weitem nicht alle Trainingsinhalte ab, die im Rahmen von PE-Maßnahmen angeboten werden können. Welche Trainingstitel haben wir also ausgewählt? Diejenigen, bei denen die Chance groß ist, dass Sie oder die Menschen, für die Sie PE gestalten, daran einmal teilnehmen werden.

Methodenorientierter Werkzeugkoffer

Das Buch »Crashkurs Personalentwicklung« versteht sich als methodenorientierter Werkzeugkoffer. Es ist kein Lehrbuch, das die Formalien oder juristischen Grundlagen der PE aufbereitet. Gleichwohl sind Themen wie das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz oder AGG (insbesondere bei Personalauswahlprozessen, s. Kapitel 2.3 »Personenanalyse«) oder der Einbezug des Betriebs- oder Personalrats bei der Entwicklung von PE-Maßnahmen (vor allem, wenn in deren Rahmen Mitarbeiterdaten erhoben oder psychometrische Fragebogen eingesetzt werden) natürlich auch in der Personalentwicklungsarbeit von zentraler Bedeutung. Für sehr gute Hinweise zu den eher formaljuristischen Aspekten im Zusammenhang mit dem Thema Personal möchten wir auf das Haufe-Buch »Crashkurs Personalarbeit« verweisen.

Der rote Faden: Personalentwicklung in vier Schritten

In Kapitel 1 beschäftigen wir uns mit den »Grundlagen der Personalentwicklung«. Neben der Fragestellung, was Personalentwicklung überhaupt ist und kann, geht es uns hier vor allem um das hinter der PE stehende Menschenbild und der Rolle, die sich daraus für diejenigen ableitet, die in Unternehmen PE »betreiben«. Es geht darum, dass Sie sich als Personalentwickler:in in Ihrer Funktion im eigenen Unternehmen einordnen können. Auch hierfür gibt es zahlreiche Tipps und Checklisten, wie Sie diese Selbstreflexion betreiben können.

Zudem stellen wir Ihnen im ersten Kapitel das zentrale Prozessmodell der PE vor, das in vier Schritten aufgebaut ist und auch die Grundstruktur des Buches bildet:

Schritt 1: Analyse des PE-Bedarfs

Schritt 2: PE-Konzeption – Entwicklung von PE-Maßnahmen

Schritt 3: Instrumente der PE

Schritt 4: Transfer und Evaluation von PE-Maßnahmen

Das Prozessmodell dient zugleich als Inhaltsverzeichnis und roter Faden dieses Buches, d. h. Sie werden in den folgenden Kapiteln zu jedem der vier Schritte Hintergründe und Praxistipps kennenlernen.

In Kapitel 2»Analyse des Personalentwicklungsbedarfs« beschäftigen wir uns mit dem Startpunkt von Personalentwicklung, nämlich der Frage »Warum braucht wer welche PE-Maßnahme(n)?«. Das ist zugleich Schritt 1! Hierzu betrachten wir drei Ebenen der Analyse: die Organisation, bei der es um strategische Fragestellungen der PE geht, z. B. »Welche PE-Maßnahmen brauchen wir, wenn wir in Zukunft in dieses neue Geschäftsfeld vordringen wollen?«. Darauf folgen die Aufgaben selbst, die Menschen in Organisationen verrichten. Hier steht die Erfassung der detaillierten Anforderungen im Vordergrund, ebenso wie die Frage »Was muss jemand können, der diese Aufgabe im Unternehmen durchführt?«. Und schließlich kommen wir zur Analyse der Person, mit Themen wie Selbstbild-Fremdbild-Abgleichen, psychometrischen Tests, Interviews und Assessment Centern (AC). Wir gehen auch deshalb so intensiv auf das Thema »Analyse des PE-Bedarfs« ein, weil Sie, wenn Sie eine solche Analyse durchführen, eigentlich schon eine Veränderung, eine »Intervention« bei den Leistungsnehmer:innen der PE durchführen. In den in diesem Kapitel abgebildeten Checklisten und weiteren digitalen Extras finden Sie Beispiele für Assessment-Center-Ablaufpläne, Aufgabeninstruktionen bis hin zu Beispiel-Rückmeldungen für Teilnehmer:innen.

Dann folgt das Kapitel 3»Personalentwicklungskonzeption – Entwicklung von PE-Maßnahmen« (Schritt 2), in dem wir uns zunächst mit der Frage »Wie funktioniert Lernen und Wissenserwerb?« auseinandersetzen. In diesem Abschnitt geht es uns darum, zu vermitteln, dass es sich nicht nur lohnt, zu überlegen, was Menschen in einer PE-Maßnahme lernen sollen, sondern auch wie dieses Lernen vonstattengehen soll. Wir sprechen hier also auch über didaktische Konzepte.

In Kapitel 4 (Schritt 3) geht es um das »Tun«, den Einsatz der Instrumente der Personalentwicklung. Hier finden Sie viele Ansätze zur Umsetzung von Maßnahmen, und das in einer breit gefächerten Übersicht, angefangen mit feedbackbezogenen Verfahren über klassische Trainingsformen, Maßnahmen mit prozessbegleitendem Charakter (wie Teamentwicklungen), Coaching, On-the-Job-Maßnahmen wie Jobrotation oder Mentoring, führungsbezogene PE-Instrumente wie Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche bis hin zum Beispiel eines modular aufgebauten PE-Programms in Gestalt eines Pools für den Führungskräftenachwuchs. Auch in diesem Kapitel finden Sie zu allen Themen zahlreiche Praxisbeispiele, Muster und Checklisten sowie ergänzende digitale Extras auf mybook.haufe.de.

Und schließlich bringen wir Ihnen in Kapitel 5 das Thema Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen nahe. In diesem 4. Schritt des Prozessmodells geht es zugleich auch wieder um die Verknüpfung zu Schritt 1, der die Analyse des PE-Bedarfs abbildet. Die zentrale Frage lautet: »Wie wirksam war das, was wir als PE-Maßnahme durchgeführt haben?« Und das Ziel ist, einem wichtigen, aber gerne vernachlässigten Thema der Personalentwicklung Raum zu geben, dies aber in handhabbarer Form. Zum Thema »Evaluation« gibt es ganze Fachbücher und das schreckt viele Praktiker ab. Wir wollen Ihnen aber eine Brücke schlagen, wie praktikable Ansätze von Wirksamkeitsanalysen aussehen können.

In Kapitel 6 beschäftigen wir uns mit einer sehr aktuellen Entwicklung, die immer mehr an Bedeutung für die HR-Arbeit gewinnt: »Evidenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung«. Es geht dabei um die zielgerichtete und mehrwertstiftende Nutzung von Big Data sowohl für die Unternehmensentwicklung als auch die Mitarbeiter:innen im Unternehmen, die sich aus harten und weichen Faktoren zusammensetzen. Dabei werden die meistens unverbundenen Daten aus dem Unternehmen, seien es Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen, Zielerreichungsgrade, Zufriedenheitsabfragen, Stimmungsbarometerergebnisse oder auch Fluktuationsraten miteinander verknüpft. Welche Erkenntnisse lassen sich gewinnen, wenn man diese Daten miteinander verknüpft und vor dem Hintergrund eines wissenschaftlich fundierten Auswertungsmodells analysiert? Hier treten Zusammenhänge zutage, die man mit einer reinen »Bauchgefühlskorrelation« nicht erkennen kann und die Ihnen konkrete Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Menschen in Ihrer Organisation oder gar der Organisation selbst liefern.

Doch lassen Sie uns am Anfang beginnen, und zwar mit der Frage: »Was ist PE überhaupt und welche Rolle nimmt man als ›PE-Vertreter:in‹ im eigenen Unternehmen ein?«

1 Grundlagen der Personalentwicklung

1.1 Definition Personalentwicklung

Personalentwicklung, DefinitionWie definiert man eigentlich Personalentwicklung (PE) und wo lässt sich das Anwendungsfeld der PE verorten?

Ob bei der Sichtung der einschlägigen Literatur oder im Zuge von Beobachtungen in der praktischen Umsetzung: Der Begriff der Personalentwicklung verfügt weder über ein einheitliches theoretisches Modell noch eine systematisierte Prozesslandschaft.

Schon bei der Definition klafft das Verständnis hinsichtlich des Umfangs und des Inhalts weit auseinander:

»Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.« (Becker, 2005)

oder:

»Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind.« (Ryschka et al., 2008)

Der umfassenden Definition bei Becker, die neben personenbezogenen Maßnahmen auch Aspekte der Organisationsentwicklung (OE) beinhaltet, steht ein deutlich engerer PE-Begriff bei Ryschka, Solga und Mattenklott gegenüber, der die »Förderung der beruflichen Handlungskompetenz« in den Vordergrund rückt.

In der Regel sind auch die unternehmensinternen Arbeitsplatzbeschreibungen von Personalentwickler:innen eher unscharf, und die Nomenklatur ist nicht eindeutig. Ebenso ist das Verständnis der Personalentwickler:innen selbst hinsichtlich der Zielausrichtung und Inhalte ihrer Tätigkeit ausgesprochen ambivalent.

Letztlich bleibt es in der Entscheidung der jeweiligen Organisation, den für sie relevanten Ansatz von PE eigenverantwortlich zu definieren. Die Spannbreite möglicher Anwendungsfelder ist dabei mehr oder weniger breit (s. Abb. 1).

Abb. 1:

Inhalte der Personalentwicklung nach Becker (2005)

Auf Basis des beschriebenen Sachverhaltes fokussieren wir im Folgenden weniger auf den akademischen Diskurs über die Begrifflichkeit und die Inhalte von PE. Uns geht es vielmehr um eine klare Definition unseres übergeordneten und spezifischen Selbstverständnisses von PE und die inhaltliche Ausrichtung in Form eines pragmatischen Prozessmodells (s. Kapitel 1.4 »Prozessmodell der PE«).

Dabei gehen wir zunächst einmal davon aus, dass sich das unternehmensspezifische Selbstverständnis von PE aus der Unternehmenskultur – vor allem dem vorherrschenden Mitarbeiterbild (Menschenbild) – ableitet.

Das Menschenbild als »Grundgesetzmäßigkeit«

Für uns ist die Basis jedweder Arbeit mit und am Menschen ein ausformuliertes MenschenbildPersonalentwicklung, Menschenbild der PE. Es stellt gleichsam ein Axiom, eine »Grundgesetzmäßigkeit« all unserer Überlegungen, Planungen und Aktivitäten im professionellen Handlungskontext dar. Es definiert den ethischen Gesamtrahmen unserer beruflichen Identität und ist für jeden von unserer Arbeit Betroffenen transparent und zugänglich.

Ein Menschenbild basiert auf ererbten und erlebten Erfahrungen und repräsentiert eine spezifische Wertehaltung. Unser humanistisches Menschenbild ist von der Überzeugung geprägt, dass dem Menschen neben seinem Grundbedürfnis nach Bindung auch ein Grundbedürfnis nach Selbstwertbestätigung, Selbstwirksamkeit (Grawe, 2004) innewohnt. Wir sind der festen Überzeugung, dass Menschen einen intrinsisch motivierten Gestaltungswillen besitzen und sich selbstwirksam spüren wollen.

Abb. 2:

Menschenbild der Personalentwicklung

Maxime unseres Selbstverständnisses für die Personalentwicklung

Personalentwicklung, Selbstverständnis der PEDeshalb lautet die Maxime unseres PE-Selbstverständnisses, durch unsere Arbeit Gestaltungsräume zu schaffen, die es Menschen ermöglichen, sich selbstwirksam zu spüren und dabei neue und – wenn möglich – emotional positiv konnotierte Erfahrungen zu machen. Das alles ist keine Sozialromantik, sondern basiert auf den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung. Emotionen sind ein stets vorhandener Bestandteil des Denkens und Verhaltens, wobei die positiven Emotionen über die zu erwartende Belohnung (»sich selbstwirksam spüren«) der eigentliche Schlüssel zur Motivation sind, kreativ suchend und nicht ängstlich vermeidend (negative Emotionen) zu agieren (Roth, 2009).

Dabei möchten wir die Augen vor der durchaus wahrnehmbaren »dunklen Seite« der menschlichen Psyche gar nicht verschließen. Für uns handelt es sich hier aber um eine Frage der Gewichtung. Ginge man generell von einem defizitären Menschenbild im Sinne eines Hobbesʼschen »Der Mensch ist des Menschen Wolf« aus, spräche einiges dafür, dass es diesen Planeten schon längst nicht mehr gäbe – zumindest aber wäre es fraglich, wie Unternehmen überhaupt irgendwelche definierten Ziele erreichen könnten. Auch die Anzahl ausgewiesener Sozio- und Psychopathen sowie Narzissten ist durchaus überschaubar. Ob man nun allein den »instinktiven Überlebenswillen« der menschlichen Rasse dafür verantwortlich macht, dass es so etwas wie Zivilisation gibt, oder aber diesen Umstand einem positiven Gestaltungswillen zuschreibt, bleibt eine Frage der philosophischen Grundüberzeugung, also des Glaubens. Weder ein positives noch ein negatives Menschenbild lassen sich final empirisch belegen. Im Diskurs der jeweils anderen Überzeugung ideologische Verblendung vorzuwerfen, ist in »Glaubensfragen« allerdings wenig konstruktiv.

1.2 Selbstverständnis und Ziele der Personalentwicklung

Personalentwicklung, Selbstverständnis der PEUm nun nach diesen eher grundsätzlichen Überlegungen unser Selbstverständnis von PE weiter zu differenzieren, möchten wir zwei Fragestellungen, die in der einschlägigen Literatur zur Personalentwicklung häufig gegenübergestellt werden und die in ihrer Ausrichtung zwei Extrempole repräsentieren, zur Grundlage der Diskussion machen:

»Liegt dem Qualifizierungskonzept für die Mitarbeiter:innen eher das Ideal der allgemeinen Erwachsenenbildung, also eine humanistische Perspektive zugrunde? Überwiegt ein aufklärender, emanzipatorischer Anspruch? Fördert der Entwicklungsgedanke die Selbstreflexion der Mitarbeiter:innen und repräsentiert somit die Grundvoraussetzung für eine Ausformung der Persönlichkeit, die über die reinen betriebswirtschaftlichen Interessen des Unternehmens hinausgeht?«

oder:

»Liegt dem Qualifizierungskonzept für die Mitarbeiter:innen eine rein betriebswirtschaftliche Perspektive zugrunde? Geht es um die Optimierung der Leistungsprozesse für unternehmerische Ziele? Gilt der Mensch in erster Linie als Produktionsfaktor?«

Oswald Neuberger hat diese Gegenüberstellung der Extrempole 1990 mit seinem Aphorismus »Der Mensch ist Mittelpunkt. Der Mensch ist Mittel. Punkt.« perfekt pointiert.

Geht man davon aus, dass beide Fragestellungen durchaus ihre Berechtigung haben, agiert Personalentwicklung im Spannungsfeld zwischen dem emanzipatorischen Ideal der allgemeinen Erwachsenenbildung (Aufklärung, Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung) und den Forderungen betriebswirtschaftlicher Unternehmensführung (Leistungsbereitstellung, Systemerhaltung und Gewinnmaximierung).

Uns erscheint diese starke Polarisierung in Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen etwas einseitig. Vielmehr sollte man unseres Erachtens die Frage stellen, ob moderne Unternehmen unter Berücksichtigung des aktuellen sozialen Umfelds mit seiner immer komplexeren Realität noch die Arbeitnehmer:in nach der Lesart des »Taylorismus« im Fokus haben oder nicht vielmehr eine Mitarbeiter:in benötigen, die sich durch ein hohes Maß an »Selbstorganisationsfähigkeit« auszeichnet (Erpenbeck & von Rosenstiel, 2007). Dies setzt aber eine »erwachsene«, sprich selbstverantwortliche, selbstreflexive, weltoffene, lernbereite und differenzierte Persönlichkeit voraus (Erpenbeck, 2012). Vor diesem Hintergrund geht es also weniger um ein Entweder-oder als vielmehr um ein Sowohl-als-auch. Diese Überlegung hat zur Folge, dass PE mehr ist als die Vermittlung tätigkeitsrelevanter Wissensinhalte, Fähigkeiten und Fertigkeiten. So formuliert auch Karlheinz Sonntag in seinem mittlerweile in dritter Auflage entstandenen Standardwerk »Personalentwicklung in Organisationen« wie folgt:

»… Personalentwicklung stellt einen komplexen Gegenstandsbereich dar, der durch die traditionell damit betraute Betriebswirtschaftslehre und Berufs- und Wirtschaftspädagogik nicht angemessen bearbeitet werden kann. Benötigt werden theoretische Konzeptionen, Methoden und Erkenntnisse aus psychologischen Grundlagen- und Anwendungsfächern. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit und einer wissenschaftssystematischen Verortung der Personalentwicklung, sind hier Entwicklungspsychologie, Persönlichkeits- bzw. Differenzielle Psychologie, Pädagogische Psychologie, Sozialpsychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie zu nennen, die für Fragestellungen der personalen Förderung in Organisationen unmittelbare Relevanz besitzen dürften.« (Sonntag, 2006)

UnternehmenszielWachstumszielMitarbeiterzielIn unserem Selbstverständnis von PE sind die berechtigten Unternehmensinteressen sowie die Entwicklungsziele des Individuums im Kontext eines organisationalen Systems durchaus vereinbar. Wir würden sogar so weit gehen, zu behaupten, dass sie sich gegenseitig bedingen. Ohne »denkende und gestaltende« Individuen verkommt jede Organisation zu einem starren und mechanistischen Apparat. Umgekehrt bietet die Organisation dem nach Selbstverwirklichung und Selbstwirksamkeit strebenden Individuum eine geradezu ideale Bühne zur Realisierung seiner Wachstumsziele (s. Tab. 1).

Unternehmens- und Mitarbeiterziele

Unternehmensziele

Mitarbeiterziele

• Behebung aktueller Qualifikationsdefizite

Anpassung an künftige fachliche Erfordernisse

Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter:innen

Unterstützung bei Einführung neuer Technologien

Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen/Erhöhung der Arbeitsmotivation

Deckung des Fachkräftebedarfs

Erhöhung der Bereitschaft für organisationale Veränderungen

Verbesserung des Kontaktes der Mitarbeiter:innen untereinander

Persönlichkeitsentwicklung

• Belohnung für Leistung

Persönlichkeitsentwicklung

Bessere Bezahlung

Vermeidung von Über- und Unterforderung

Erhöhung der sozialen Sicherheit

Erhöhung sozialer und organisationaler Permeabilität und Mobilität (»Employability«)

Realisierung von Chancengleichheit

Tab. 1: Unternehmens- und Mitarbeiterziele der Personalentwicklung

1.3 Selbstverständnis und Ziele der Personalentwickler:in

Personalentwicklung, Selbstverständnis der PEDie Tätigkeit der Personalentwickler:in stellt keine »klassische Profession« dar – wie z. B. Handwerksberufe mit Gesellenabschluss bzw. Meisterbrief oder akademische Berufe wie Lehrer:in, Rechtsanwält:in oder Ärzt:in. Es existiert weder ein formales Curriculum für die Ausbildung noch ein staatlich anerkannter Abschluss für dieses Berufsfeld.

Personalentwickler:innen entstammen den unterschiedlichsten Berufen (Wirtschafts-, Sozial- oder Arbeitswissenschaftler:innen, Jurist:innen, Pädagog:innen, Psycholog:innen usw.). Ihre Tätigkeit lässt sich als Expertentätigkeit in einer Organisationsrolle beschreiben.

Der oben beschriebene Sachverhalt macht deutlich, dass das Tätigkeitsfeld der Personalentwickler:in »Gefahr läuft«, in einer gewissen »Beliebigkeit« zu münden. Sowohl die unterschiedliche Grundlagen-Professionen der Anwender:innen als auch die verschiedenen Rollenerwartungen der Stakeholder (Unternehmensleitung, Mitarbeiter:innen, Führungskräfte, Organe der Mitbestimmung usw.) bergen das Risiko, dass PE weder strategisch manifestiert ist, noch einem unternehmensweit abgestimmten Prozess folgt.

Unsere Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmen bestätigen dieses Bild. Für ein Unternehmen ist ein breites Seminarangebot und das Controlling von »Schulmanntagen« ein Qualitätsmerkmal von PE, für das zweite die Durchführung von Produktschulungen, das dritte Unternehmen assoziiert mit dem Begriff PE in erster Linie das Thema Ausbildung. Um Missverständnisse zu vermeiden: All das ist PE, aber es ist in unseren Augen eine PE, die ihren Auftrag nur auszugsweise wahrnimmt, vergleichbar mit einer Allgemeinmediziner:in, die nur Harnwegsinfekte diagnostiziert und behandelt.

Wir gehen in unserem Verständnis von PE davon aus, dass die Personalentwickler:in die professionelle Manager:in von Lern- und Veränderungsprozessen im Unternehmen oder einer Organisation ist.

Es gilt also zunächst einmal das eigene Rollenverständnis zu schärfen. Dabei kann es allerdings nicht darum gehen, dass »akademisch« mögliche Gesamtspektrum von PE-Prozessen und Maßnahmen abzubilden, sondern in einer realistischen Abschätzung der organisationalen Strukturen und zur Verfügung gestellten Ressourcen/Kompetenzen Szenarien der Umsetzung (Definition von Zielgruppen sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Methoden) zu entwickeln. Kritische Leser:innen könnten nun anmerken, dass dies zu der im obigen Abschnitt beschriebenen »verkürzten« Form von PE führen könnte. Das stimmt. Allerdings macht es einen großen Unterschied aus, ob ich mich aus freien Stücken und im Wissen um das Gesamtbild von PE für »Beschränkungen« entscheide oder ob ich dies tue, weil es in meinem Unternehmen schon immer so praktiziert wurde.

Personalentwicklung, Selbstverständnis der PEAus den erstellten PE-Szenarien und den resultierenden Rollen (z. B. Projektmanager:in, Entwickler:in von Aus- und Weiterbildungskonzepten und -programmen, Changemanager:in, Personaldiagnostiker:in, Trainer:in, Coach, Berater:in, Moderator:in, Mediator:in, Organisationsentwickler:in) ergeben sich notwendige Fertigkeiten für meine Funktion als Personalentwickler:in und ggf. für die Mitarbeiter:innen meiner Abteilung. In einem Soll-Ist-Abgleich sollten diese Fertigkeiten nun auf ihren Erfüllungsgrad hin überprüft und ggf. entwickelt und/oder vertieft werden. Personalentwicklung beginnt also beim Personalentwickler selbst.

Übersicht: Selbstverständnis der Personalentwickler:in

Bereich

Beispiel

Rolle/Aufgabe/Verantwortung (Beispiel)

• Projektmanager:in

Entwickler:in von Aus- und Weiterbildungskonzepten und -programmen

Changemanager:in

Personaldiagnostiker:in

Trainer:in

Coach

Berater:in

Moderator:in

Mediator:in

Organisationsentwickler:in

…

Notwendige Kompetenzen

(Beispiel)

• Budgetverantwortung

Auswahl externer Berater:innen

Entscheidungsrecht zur didaktischen und methodischen Gestaltung von PE-Maßnahmen

…

Zielgruppen (Beispiel)

• Auszubildende

Fachkräfte

Führungskräfte

Projektleiter:in

…

Aus und Weiterbildungsmaßnahmen (Beispiel)

• Berufsausbildung

Praktikanten-/Diplomandenprogramme

Nachfolge-, Trainee-/Einarbeitungsprogramme

Fach- und Führungskräfteprogramme

…

Methoden (Beispiel)

• Anforderungsprofile

Auswahl-AC

Sonstige Eignungsdiagnostik: z. B. Interviews

Training (on/off/into the Job), Seminare

Web-based-Training

Workshops, z. B. Bereichsentwicklung

Coaching, Supervision, Beratung

360°-Feedback

Potenzial-AC, Audits

Management-Development-Programme

Projektaufgaben, Fachlaufbahn

Teamentwicklung

Mentor:innen, Coaches, Pat:innen

Jobrotation

Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen

Beurteilungssysteme (FK und MA)

Personalklausuren, Integrationsrunden

Moderation durch die PE-Abteilung

…

Notwendige Fertigkeiten

• s. Rollen/Aufgaben und Verantwortung

Maßnahmen und Fertigkeiten

• s. Delta zwischen Rollen/Aufgaben und Verantwortung und bereits vorhandenen ­Fertigkeiten

Tab. 2: Übersicht zum Selbstverständnis einer Personalentwickler:in

Rollenverständnis und Rollenerwartung

RollenerwartungRollenverständnisUnter Zugrundelegung des eigenen Rollenverständnisses sollte nun das Mandat der Unternehmensleitung eingeholt werden. Es geht um das »Matching« des eigenen Rollenverständnisses und der Rollenerwartung der Geschäftsführung. Auf Basis dieses Abgleiches und der Gesamtstrategie des Unternehmens kann nun die PE-Strategie definiert werden. Die verantwortliche Personalentwickler:in benötigt also Wissen, um Strategieprozesse und die Fertigkeit diesen Prozess in eine für das Unternehmen und seine Mitarbeiter:innen akzeptable und nachvollziehbare Form zu bringen.

Abb. 3:

Strategieprozess

Digitale Extras: Checklisten zum Strategieprozess

Bei den digitalen Extras auf mybook.haufe.de bieten wir Ihnen drei Checklisten:

Checkliste: Strategieprozess

Checkliste: Stakeholder analysieren und beurteilen

Checkliste: Ressourcen (Umfeldanalyse)

Strukturen und Prozesse

Vor der eigentlichen operativen Umsetzung von PE-Maßnahmen (s. Kapitel 4 »Instrumente der Personalentwicklung«) sollte sich die verantwortliche Personalentwickler:in Gedanken über Strukturen (»Wer macht was?«) und Prozesse (»Wie machen wir was?«) machen.

Hinsichtlich der Strukturen empfehlen wir, für spezifische PE-Projekte einen Projektverantwortlichen einzusetzen (dies gilt natürlich nur für den Fall, dass Sie über entsprechendes Personal verfügen). Praktisch bedeutet dies, dass Mitarbeiter:innen der Personalentwicklung für ein (oder mehrere) Projekte vollumfänglich zuständig und verantwortlich sind (von der Administration bis zur Trainervalidierung). Mit dieser Strategie vermeiden Sie Schnittstellenprobleme und betreiben – noch viel wichtiger – aktive PE on the Job bei Ihren Mitarbeiter:innen (Erleben von Selbstwirksamkeit durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung).

Hinsichtlich der Prozesse gilt es, so viel Flexibilität und Individualität wie nötig und so viel Standardisierung wie möglich umzusetzen.

Digitale Extras: Struktur- und Prozesselemente

Bei den digitalen Extras auf mybook.haufe.de stellen wir Ihnen eine Übersicht zur Verfügung, die eine Auswahl relevanter Struktur- und Prozesselemente beispielhaft aufreiht. Durch das Sichtbarmachen aller Ihrer PE-Projekte in einer solchen Liste können Sie vermeiden, bei jedem Projektstart »das Rad neu erfinden« zu müssen. Machen Sie allen Mitarbeiter:innen der Personalentwicklung diese Liste zugänglich. Sie kann eine Art »Rezeptbuch« für Ihr Projektmanagement werden. Wie alle anderen Checklisten auch, soll auch dieses Exemplar einen Vorschlag unterbreiten. Passen Sie diese, wie alle anderen Listen auch, an Ihre Bedürfnisse und Rahmenbedingungen an.

Personalentwicklungsabteilungen leiden in der Regel an einem notorischen personellen und finanziellen Ressourcenmangel. Vor diesem Hintergrund steht die Personalentwicklung immer wieder vor der Entscheidung, ob das angefragte Projekt des Fachbereichs überhaupt noch realisierbar ist. Je eher Sie auf bewährte Inhalte und Methoden zurückgreifen können, desto größer die Chance, diese Anfrage trotz knapper Mittel umsetzen zu können und Ihre »Kunden« zufriedenzustellen.

Apropos Kunde: Erleben Sie es in Ihrer Rolle als Personalentwickler:in auch immer wieder, dass Sie trotz Ihrer Expertise (in Bereichen wie Personalauswahlentscheidungen, Zielgruppendefinition, Inhalte und Methoden von Weiterbildungsmaßnahmen usw.) von der Unternehmensleitung und/oder den Linienmanagern übergangen bzw. überstimmt werden?

Wenn ja, kann dies – neben all den makro- und mikropolitischen Machtstrukturen und strukturellen und/oder prozessualen Voraussetzungen, die Sie nicht beeinflussen können – zwei maßgebliche Ursachen haben, die Sie beeinflussen können:

Sie genießen (noch) kein ausreichendes Vertrauen in Ihre Kompetenz.

Es gelingt Ihnen (noch) nicht, die Bedürfnisse und Interessen Ihrer Stakeholder angemessen zu berücksichtigen.

Rollenprofil schärfen

Im ersten Fall sollten Sie, so wie in diesem Kapitel beschrieben, Ihr Rollenprofil schärfen, eine Strategie formulieren und Strukturen und Prozesse definieren. Nachdem Sie dies alles adäquat kommuniziert haben, gilt es, den Beweis anzutreten, dass Sie Ihre Aufgabe beherrschen. Das Vertrauen Ihrer »Kunden« werden Sie sich durch professionelles und »kundenorientiertes« Handeln im Laufe der Zeit erarbeiten. Gleichzeitig sollten Sie durchaus selbstbewusst Ihre Expertenposition vertreten. Warum sollte jemand aus einem anderen Bereich eine bessere Übersicht über die ganzheitliche PE-Struktur Ihres Unternehmens haben als Sie? Sie mischen sich ja auch nicht in die absatzfördernden Aktivitäten Ihres Vertriebsleiters ein.

Feldkompetenz aneignen

Im zweiten Fall sollten Sie sich die nötige Feldkompetenz aneignen. Was ist das Kerngeschäft Ihrer »Kunden«? Welchen Problemen und Herausforderungen sind sie ausgesetzt? Welche Ziele verfolgen sie? Fragen Sie nach, zeigen Sie Interesse und hospitieren Sie, wenn möglich, im entsprechenden Feld. All dies wird Ihren »Kunden« zeigen, dass Sie sich für ihre Belange interessieren und Ihre Personalentwicklungsmaßnahmen am »echten« Bedarf ausrichten. Mittelfristig werden Sie bemerken, dass man immer mehr Ihren fachlichen Rat suchen wird, statt Ihnen »ins Handwerk zu pfuschen«.

Rolle hinterfragen: Von der Expert:in bis zur Prozessbegleiter:in

Insgesamt gilt es in jedem PE-Projekt, die aktuelle Rolle der Personalentwickler:in zu hinterfragen. Wird z. B. die Fragestellung an Sie herangetragen, wie sich ein Prozess zur Talentförderung im Unternehmen oder der Organisation strukturieren ließe, sollten Sie einerseits aussagefähig sein, andererseits über das notwendige Know-how zur Implementierung eines solchen Prozesses verfügen. Hier ist also Ihr Expertenwissen bis hin zu inhaltlichen Fragestellungen gefordert.

Wird in Ihrem Unternehmen eine Teamentwicklungsmaßnahme, Mediation oder ein weitreichender Changeprozess durchgeführt, agieren Sie als Personalentwickler:in eher in der Rolle des Prozessbegleiters. Die inhaltlichen Belange des Prozesses sind nicht Teil Ihrer Expertenkompetenz, sondern liegen in der Verantwortung des betroffenen Personenkreises. Ihre Profession zeigt sich hier vielmehr in der Gestaltung und Begleitung des Prozesses und nicht in der inhaltlichen Ausgestaltung.

Dabei ist es von großer Bedeutung, dass Sie Ihr projektabhängiges Rollenverständnis als Personalentwickler:in im Rahmen der Auftragsklärung mit aller Deutlichkeit kommunizieren und sich das Einverständnis aller Beteiligten einholen, ihren Teil der Verantwortung für das Gelingen des Prozesses mitzutragen.

1.4 Prozessmodell der Personalentwicklung

Wie funktioniert Personalentwicklung? – Regelkreis in vier Schritten

Personalentwicklung, Prozessmodell der PEFür unsere tägliche Arbeit als Personalentwickler:in ist es ausgesprochen hilfreich, auf ein übergreifendes Modell zurückgreifen zu können. Das Prozessmodell der Personalentwicklung, das den folgenden Kapiteln dieses Buches als Grundgerüst dient, bildet einen Regelkreis in vier Schritten ab, die ineinandergreifen und aufeinander aufbauen:

Schritt 1: Analyse des PE-Bedarfs. Bevor ein PE-Prozess beginnt oder eine PE-Maßnahme eingeleitet wird, sollte man herausarbeiten, vor welchem Hintergrund, auf welcher Basis und mit welcher Zielausrichtung dies geschieht. Wohin wollen wir mit der PE-Maßnahme, eingebettet in die Gesamtausrichtung des Unternehmens? Wie sehen die Aufgaben aus, die wir mit der PE-Maßnahme berühren oder verändern wollen? Und wie sind die Mitarbeiter:innen aufgestellt, die wir mit der PE-Maßnahme erreichen wollen?

Schritt 2: PE-Konzeption. Entwicklung von PE-Maßnahmen: Nachdem man analysiert hat, wie der PE-Bedarf aussieht, geht es an die Feinabstimmung und die konkrete Konzeption der Maßnahme. Was ist uns inhaltlich und didaktisch wichtig? Was wollen wir mit der Maßnahme konkret bewirken? Woran erkennen wir, dass die Maßnahme ein Erfolg war?

Schritt 3: PE-Durchführung. Umsetzung von PE-Maßnahmen: Im dritten Schritt geht es dann endlich los und die PE-Instrumente, Werkzeuge und Verfahren kommen zum Einsatz. Hier findet sich eine riesige Spielwiese, seien es »On-the-Job-Maßnahmen« wie Projektlernen oder »Off-the-Job-Seminare«, seien es Einzelmaßnahmen wie Coachings oder ganze zielgruppenspezifische Entwicklungsprogramme – und damit man sich auf dieser Spielwiese nicht verliert, hat man den Aktionsradius idealerweise durch die vorherigen beiden Schritte etwas eingegrenzt.

Schritt 4: Transfer und Evaluation von PE-Maßnahmen. In diesem Schritt erfasst man, was sich durch die PE-Maßnahme verändert hat. Was machen wir im Unternehmen jetzt anders? Welches Verhalten unserer Mitarbeiter:innen hat sich verändert? Ist die Zielgruppe tatsächlich besser gerüstet für ihre zukünftigen Aufgaben? Schlägt sich die Maßnahme in den Kennzahlen nieder? Die Evaluation der PE-Maßnahmen ist zugleich auch immer die Plattform für eine neue Runde durch den Regelkreis, denn ihr liegt immer die Frage »Was können wir beim nächsten Mal besser machen?« zugrunde.

Abb. 4:

Prozessmodell der Personalentwicklung (angelehnt an Sonntag, 2006)

Prozessmodell der Personalentwicklung

Analyse des PE-Bedarfs – Anforderungsanalyse

Organisationsanalyse: Ziele und Strategie, Marktanforderungen, Einbettung in Lernkultur, gemessen durch Indikatoren bzw. Kennzahlen wie Kundenzufriedenheitsindices, Auftragseingang, Marktanteile, Output …

Aufgabenanalyse: Leistungsanforderungen, Anforderungen aus der Aufgabe, notwendige Qualifikation zur Erledigung der Aufgabe, z. B. bei Einführung neuer Technologien, häufig gemessen mit Arbeitsanalyseverfahren

Personenanalyse: Leistungsbeurteilung und Potenzialeinschätzung, vorhandene Kompetenz, Vorwissen, Lernfähigkeit, Selbstreflexionsfähigkeit, Motivation, erfasst mittels Instrumenten wie Potenzialeinschätzungsverfahren, Audits, Integrationsrunden, Mitarbeitergesprächen, abgesichert durch systematische Personalauswahl

PE-Konzeption – Entwicklung von PE-Maßnahmen

Didaktik: Beschreibung von Lehr- und Lernzielen und Inhalten, Entwurf der didaktisch-methodischen Konzeption, didaktisches Modell, z. B. kognitiver vs. konstruktivistischer Ansatz, vorbereitetes Lernen bzw. Blended Learning, transferfördernde Übungen und niedrige Transferdistanz, Modell-Lernen; Optimierung des Lernens in der Arbeit (on the Job), Vorbereitung der Evaluation durch Definition von Erfolgskriterien

Gestaltung des Organisationsumfelds: Gestaltung lernförderlicher Bedingungen und Strukturen, z. B. Lernkultur, Image von PE, zur Verfügung stehende Zeit: unmittelbare Anwendung möglich? Unterstützung: Führungskraft (Vorbildfunktion)/Kolleg:innen (positiver Peer-Druck) – wird Lernen positiv gesehen? Lernvereinbarung, Zielvereinbarung und -überprüfung, Lob, Ermahnung und Konsequenzen bei (Nicht-)Transfer

PE-Durchführung – Umsetzung von PE-Maßnahmen

Instrumente, Verfahren, Werkzeuge der PE: Training, Seminar, Coaching, Projektlernen, Verantwortungs- bzw. Aufgabenerweiterung, Förderprogramme, Ausbildungsprogramme, Jobrotation, Fachlaufbahn, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen, Development Center

Transfer und Evaluation von PE-Maßnahmen

Evaluationskriterien: Überprüfung der im 2. Schritt entwickelten Erfolgskriterien: Wann ist ein Transfererfolg zu verzeichnen? (z. B. Sicherung durch die Führungskraft: Nachbereitung von Seminaren, Transferzielüberprüfung)

Ergebnisebene: Return on Investment (ROI), Value of Investment, neue Aufgabe wird erfolgreich bewältigt, Reibungsverluste in der Zusammenarbeit sind minimiert, Erfolg bei dem Kunden bzw. gesteigerte Kundenzufriedenheit, Fluktuation sinkt, Commitment steigt

Dieses Modell bietet Orientierung und schafft bei allen Verantwortlichen für die PE ein einheitliches Verständnis des eigenen Planens, Handelns und Evaluierens.

Gleichzeitig dient dieses Modell der Überprüfung der eigenen Aktivitäten: Beginnen wir als Personalentwickler:in tatsächlich jeden neuen Prozess mit der »Analyse des Bedarfs«? Dabei spielt es zunächst einmal keine Rolle, wie umfangreich und mit welcher Tiefe die einzelnen Prozessschritte gestaltet werden. Dies hängt nämlich von der spezifischen Projektaufgabe und den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab.

Sollen z. B. die Fremdsprachenkenntnisse der Belegschaft wegen eines anstehenden und größeren Auslandsprojekts verbessert werden, ist der PE-Bedarf derart offensichtlich, dass es keiner vertieften Analyse mehr bedarf. Ebenso kann der Prozessschritt »PE-Konzeption« in diesem Fall kurzgefasst werden. Didaktische und methodische Konzepte zur Entwicklung der Fremdsprachenkompetenz liegen in ausreichender Menge vor. Die »Durchführung« der Maßnahme ist eher eine Frage der Organisation und »Transfer und Evaluation« lassen sich hervorragend an der gewachsenen Kommunikationsfertigkeit der Mitarbeiter:innen in der erlernten Fremdsprache messen.

Soll allerdings im Unternehmen ein komplett neuer Prozess zur Identifikation von Potenzialträger:innen für den Führungskräftenachwuchs mit einem integrierten Aus- und Fortbildungsprogramm und konkreten Karriereschritten implementiert werden, wird die Angelegenheit für den Personalentwickler komplexer, herausfordernder und deutlich aufwendiger. Hier könnten nun mangelnde Ressourcen (Personal und/oder enge Budgets) zum »Flaschenhals« werden, obwohl man als Personalentwickler:in über ausreichende Kenntnisse und Fertigkeiten zur Umsetzung des Projekts verfügt. In diesen Fällen gilt es, den Blick auf das »Machbare« zu lenken, ohne dabei das Prozessmodell aus den Augen zu verlieren. Vielleicht lässt sich die Organisationsanalyse durch fünf bis sechs gut konzipierte und durchgeführte Experteninterviews mit repräsentativen Stakeholdern des Unternehmens ebenso oder annähernd so gut darstellen wie durch eine flächendeckende und aufwendige Erfassung der Unternehmens-Lernkultur nach Sonntag (Sonntag, 1996).

Exkurs 1: Lernkultur

Bei den digitalen Extras auf mybook.haufe.de bieten wir Ihnen in einem Exkurs weitere Informationen zum Thema LernkulturLernkultur.

1.5 Evolutionsstufen von Personalentwicklung – Strategische PE

Personalentwicklung, Evolutionsstufen der PEPersonalentwicklung ist kein Selbstzweck, sondern – im Idealfall – integraler Bestandteil eines sich systematisch weiterentwickelnden Unternehmens. Man kann die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Personalentwicklung selbst aus heutiger Sicht in drei Evolutionsstufen einteilen:

Auf einer ersten, sehr basalen Stufe versteht sich PE als Anbieter von Maßnahmen zur Bekämpfung von Wissens- und/oder Fertigkeitslücken (Stichworte: Trainingsanbieter, reaktive PE).

Auf einer zweiten Stufe versteht sich PE als Institution zur systematisierten Personalentwicklung (Stichworte: Orientierung an professionellen PE-Strukturen und Prozessen, Prozessmodell, aktive PE).

Auf einer dritten Stufe versteht sich PE als fester Bestandteil einer systemischen Organisation, die in ihrer Struktur und Funktionalität in ein bestimmtes Wirtschaftssystem eingebunden ist (Stichworte: Lernende Organisation, Lernen als Teil von Unternehmenskultur, systemische PE, agile PE).

Auf die ersten beiden Evolutionsstufen von PE (reaktive bzw. aktive PE) sind wir in den vorhergehenden Kapiteln bereits ausführlich eingegangen. Im Folgenden wollen wir nun versuchen, PE aus der systemischen/agilen Perspektive zu betrachten und damit einen Ausblick auf mögliche Tendenzen und Entwicklungen von PE zu geben.

Die SystemtheorieSystemtheorie und auch agile Ansätze sind keine ganz neuen Konzepte. So existiert die Systemtheorie bereits seit über 60 Jahren und auch der Begriff »agil« tauchte bereits in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts bei dem US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons auf. Spätestens seit den 1990ern ist Agilität in der Organisationstheorie eine feste Größe. Dennoch scheinen uns die relevanten Inhalte und Aussagen dieser Theorien und Konzepte (noch) nicht im Gedankengut – geschweige denn im Verhalten – aller Unternehmenslenker:innen angekommen zu sein. Vielmehr werden die Modelle, die sich aus entsprechenden Theorien und Konzepten ableiten, gerne dazu genutzt, um zu erläutern, wie Management funktionieren »müsste«, um angehende Führungskräfte in (hoch dotierten) Seminaren auf ihre zukünftigen Aufgaben vorzubereiten. Dies gelingt meist auch recht gut – vor allem im Seminarraum, im gelebten Unternehmensalltag dagegen funktioniert dies oft eher schlecht als recht.

Zur Darstellung der komplexen SystemtheorieSystemtheorie auf der organisationalen Ebene scheint uns das St. Galler Management-ModellSt. Galler Management-Modell aus dem Jahr 2002 (s. Abb. 5) als Anschauungsobjekt gut geeignet zu sein. Ohne das Modell in seiner Tiefenstruktur erläutern zu wollen, zeigt diese Darstellung doch sehr deutlich die Interdependenz der unterschiedlichen systemischen Wirkfaktoren in all ihrer Komplexität und lässt erste Zweifel an den Managementfantasien von Planbarkeit, Steuerbarkeit und umfassender Kontrolle entstehen.

Abb. 5:

St. Galler Management-Modell nach Rüegg-Stürm (2004)

Im Rahmen der Unternehmensprozesse bewegt sich die PE auf der Ebene der Unterstützungsprozesse. Auf der »Hierarchieebene« des Modells ordnet sie sich somit den Management- und Geschäftsprozessen unter. Die gesamte Prozesslandschaft ist den Ordnungsmomenten des Unternehmens (Strategie, Strukturen, Kultur) unterworfen. Das Unternehmen wiederum wird durch die Stakeholder (Anspruchsgruppen) und durch die Umweltsphären (Wirtschaft, Technologie, Natur, Gesellschaft) permanent beeinflusst. Je nach Erfolg oder Misserfolg der unternehmensinternen Ordnungsmomente und/oder Prozesse wird der Entwicklungsmodus des Systems auf »Optimierung« oder »Erneuerung« eingestellt, um das »Überleben« des Unternehmens im Gesamtsystem zu gewährleisten.

Auch wenn das St. Galler Management-ModellSt. Galler Management-Modell auf seiner Prozessebene hierarchisch organisiert erscheint, betont es in allen Veröffentlichungen immer wieder die systemische Idee der Zirkularität des sich selbst organisierenden Systems. Einfacher ausgedrückt: Anstelle des klassischen »Ursache-Wirkung-Denkens« tritt die Überzeugung, dass sich die einzelnen Teile eines Systems durch Rückkopplung gegenseitig beeinflussen. Dies geschieht in sozialen Systemen über Kommunikation. Das St. Galler Management-System formuliert ausdrücklich das Ziel, förderliche Kommunikationsbedingungen zu schaffen.

Was hat das nun alles mit Personalentwicklung zu tun?

Auch wenn sich Personalentwicklung an den strategischen Zielen eines Unternehmens ausrichtet und sich Management- und Geschäftsprozessen »unterordnet«, so darf ihr Einfluss im Sinne von Zirkularität (Rückkopplung) nicht unterschätzt werden. Auf der dritten Evolutionsstufe von PE kann sich keine Personalentwickler:in dieser Einflussnahme und der damit verbundenen Verantwortung entziehen. PE wird damit integraler Bestandteil des Unternehmens, so wie alle anderen Bestandteile des Unternehmens auch – nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Dabei geht es auch darum, dass sich die PE durch ihre Expertise von anderen Teilen des Systems abgrenzt und gleichzeitig in dem Bewusstsein handelt, festes Systemelement des Unternehmens zu sein, und damit im Sinne der Unternehmensstrategie einen (messbaren) Mehrwert für das Gesamtsystem generiert. Umgekehrt ist es von großer Bedeutung, dass PE im Unternehmen als relevanter Erfolgsfaktor angesehen wird. Die Haltung einer solchen PE könnte man mit folgenden Worten umschreiben: »Wir als PE wissen, wer wir sind, was wir wissen und können, und sind uns gleichzeitig bewusst, dass wir dies alles nur im Kontext eines Systems zur Geltung bringen können, das uns die entsprechende Anerkennung unserer Kompetenz und Wirksamkeit entgegenbringt.«

Zur Expertise einer solchen PE gehört die Überzeugung, dass geschlossene Systeme (ebenso wie das Individuum) nur bedingt von außen beeinflussbar sind. Systemische PE muss die Dynamiken der Selbstorganisation des Unternehmens verstehen und deuten lernen und Kommunikationsformen schaffen, die es sowohl dem Individuum als auch allen anderen sozialen Systemen des Unternehmens (z. B. Abteilungen) ermöglicht, Bestandteil eines integralen Ansatzes von Personalentwicklung zu werden, in dem nicht länger allein die omnipotenten Wissensträger der PE Wirksamkeit entfalten, sondern PE quasi von allen Mitgliedern der Organisation betrieben und verantwortet wird (z. B. Führungskraft als Coach). In diesem Denkmodell ist PE nicht mehr länger die professionelle »Manager:in« von Lern- und Veränderungsprozessen (s. Kapitel 1.3 »Selbstverständnis und Ziele der Personalentwickler:in«), sondern deren »Katalysator«. Lern- und Veränderungsprozesse werden nicht mehr »angestoßen«, sie sind Teil des »impliziten Bewusstseins« (Schein, 2016) des Unternehmens, untrügliche Indizien einer »Lernenden Organisation« (Senge, 2011).

Und was kommt jenseits der dritten Evolutionsstufe der Personalentwicklung? An dieser Stelle scheint es uns angebracht, das sehr aktuelle Thema »Agilität« aufzugreifen und mit unseren bisherigen Überlegungen zu verknüpfen. Bei der unüberhörbaren Klangweite, die dieser Begriff im Organisations- und Unternehmenskontext hat, fragen Sie sich wahrscheinlich, warum wir dieser »lichtstarken Erscheinung« der Organisations- und Managementwelt kein eigenes Kapitel widmen. Nun, zum einen sind wir der Ansicht, dass wir in unserer Darstellung einer systemischen PE bereits wesentliche Aspekte von Agilität benannt haben (Stichworte: Selbstorganisation, Personalentwickler:in als Katalysator von Lern- und Veränderungsprozessen), zum anderen weist unser Menschenbild (Stichwort: Gestaltungsräume zum Erleben von Selbstwirksamkeit schaffen) sowie unser PE-Rollenverständnis (Stichwort: von der Expert:in zur Prozessbegleiter:in) durchaus Anschlussfähigkeit mit agilem Gedankengut auf. Es soll jetzt aber nicht der Eindruck entstehen, wir nähmen das Thema »Agilität« nicht ernst, ganz im Gegenteil. Die Leitsätze und Prinzipien des Agilen Manifests (Beck et al., 2001), das 2001 von einer Gruppe von 17 bekannten Softwareentwicklern formuliert und veröffentlicht wurde, würden wir sofort unterschreiben. Wir sind aber der Meinung, dass die Aussagen im Manifest nicht so revolutionär neu waren, wie häufig behauptet. Sie stellen mehrheitlich die konsequente Weiterführung von meist deutlich vorher entstandenen arbeits- und organisationspsychologischen Modellen bzw. Managementansätzen dar, die bereits intensiv Elemente wie Verantwortungsübergabe ins Team und flache Hierarchien, Zielpartizipation, kurze Entwicklungszyklen oder konsequente Ausrichtung des eigenen Handelns am Bedarf der Kunden betonten. Und natürlich sollten auch die Behauptungen zahlreicher aktueller Beiträge kritisch hinterfragt werden, dass jedwedes Unternehmen in unserer zugegeben stark von Veränderungen geprägten Welt nur eine einzige Überlebenschance habe und diese eben darin bestünde, agil zu werden. Eine besonders treffende und differenzierte »Charakterstudie« der »agil durch die Organisation galoppierenden apokalyptischen Reiter« findet sich bei Schillinger (Schillinger, 2019).

Der Begriff »agil« gehört in aktuellen Organisations- und Managementtheorien und -lehren zu den wohl am häufigsten genannten. Dabei bleibt diese Wortschöpfung, sowohl hinsichtlich ihrer Entstehungsgeschichte als auch im Blick auf eine klare und konsensfähige Definition, etwas nebulös. Erste Erwähnungen im organisationalen Kontext finden sich bereits in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts. Der US-amerikanische Soziologe Talcott Parsons entwickelte zunächst eine Handlungstheorie, die er später aber auch als Modell für soziale Systeme verwendete. Dabei leitet sich der Begriff »AGIL« hier als Akronym für die vier existenzerhaltenden Funktionen »Adaption, Goal Attainment, Integration, Latency« her. Inwieweit eine Verbindung zu den vielfältigen Veröffentlichungen zum Thema Agilität in den 90er Jahren festzustellen ist, bleibt aber weitgehend offen (Förster& Wendler, 2012). Auch hinsichtlich einer allgemeingültigen Definition von Agilität herrscht Einigkeit über Uneinigkeit. Nach Förster und Wendler ist erkennbar, »dass die Charakterisierung der Agilität ein komplexes System darstellt, das entsprechend von vielen Autoren als mehrdimensionaler Raum begriffen wird« (Förster & Wendler, 2012). Förster und Wendler führen in ihrem Beitrag für den Zeitraum von 1982 bis 2011 allein 24 voneinander abweichende Definitionen von Agilität auf, die von unterschiedlichen Autor:innen stammen. Dies hat zur Folge, dass sich auch renommierte Autor:innen zum Thema bemüßigt sehen, ihren Veröffentlichungen jeweils eine eigene Definition zur Agilität vorauszuschicken:

»Meine eigene Definition von Agilität lautet: Agilität ist die Fähigkeit von Teams, Individuen, Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dabei greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es dem Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten.« (Hofert, 2018)

Es ist aber nicht der Kernfokus dieses Buches, den vielen sehr guten Publikationen über Agilität eine weitere hinzuzufügen. Vielmehr ist es unser Anliegen, Aufgabe und Rolle der Personalentwicklung vor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Organisation zu beleuchten. Dennoch gilt es, einige ganz grundsätzliche Fragestellungen und Hypothesen zu formulieren, um uns langsam dem noch etwas unscharfen Konstrukt der Agilität zu nähern.

Warum beschäftigen wir uns heute im Kontext von Systemen und Organisationen eigentlich zunehmend mit Fragestellungen, die wir unter Begrifflichkeiten wie systemtheoretisch, systemisch und/oder agil subsummieren? Die Antwort hängt wohl mit dem Bedürfnis des Menschen nach Erklärbarkeit und Struktur zusammen. Wir möchten wissen, warum die Dinge so sind, wie sie uns erscheinen, und wir möchten diesen Phänomenen eine Ordnung geben. Das wird in einer immer komplexer werdenden Welt zunehmend schwierig.

Ob unsere Umwelt nun wirklich komplexer geworden ist oder ob der zunehmende Zweifel an historischen »Welterklärungsmodellen« (z. B. Religionen) unsere Wahrnehmung für Komplexität geschärft hat, ist sicherlich eine interessante Frage. Im Sinne einer systemischen Betrachtungsweise trifft wahrscheinlich beides zu. Einerseits ist unser Bezugsrahmen weiter geworden, wir fragen kritischer und differenzierter nach, andererseits haben wir durch unser menschliches Suchen, Finden und Gestalten in allen Lebensbereichen den Grad von Komplexität selbst erhöht. So kann man beispielsweise die (soziologische) Systemtheorie eines Niklas Luhmann als Reaktion auf eine immer komplexer »werdende« Umwelt begreifen.

Der systemische Ansatz wiederum hat viele der Modelle und Konzepte der SystemtheorieSystemtheorie aufgegriffen und diese quasi in ein therapeutisches und beraterisches Theorie- und Praxismodell »übersetzt«.

Was ist nun aber genau »agil«? Besitzt dieser Begriff ein theoretisches Fundament und ist er wirklich trennscharf von der Systemtheorie und dem systemischen Ansatz abzugrenzen?

»In diesem Kontext ist jedoch festzuhalten, dass agile Methoden primär praxisgetrieben sind und deren Konstruktion bis dato keine umfassende theoretische Fundierung besitzen.« […] »Eine Möglichkeit, den zuvor benannten Defiziten agiler Methoden zu begegnen, ist die Berücksichtigung und Anwendung des interdisziplinären Erkenntnismodells der Systemtheorie.« (Trepper, 2015).

Dieser Sichtweise von Trepper schließen wir uns an. Es erscheint uns – zugegebenermaßen verkürzt dargestellt – so, als würde sowohl die Systemtheorie, der abgeleitete systemische Ansatz, als auch Agilität Antworten auf ein und dieselbe Frage suchen: Wie erklären und konzeptualisieren wir eine zunehmend volatile, unsichere, komplexe und widersprüchliche/mehrdeutige Welt (VUCA), und wie interagieren wir mit und in dieser Umgebung? Die spezifische Perspektive und der eigene Anspruch an die »Beantwortung« dieser Fragestellungen sind in den jeweiligen »Disziplinen« unterschiedlich. Während die systemtheoretischen Forschungen der Formulierung von (geschlossenen, in sich schlüssigen) Theoriegebäuden dient, macht der systemische Ansatz sich diese Modelle zunutze, um für das Individuum im Allgemeinen, für soziale Systeme (z. B. Familien) im Speziellen, angepasste Therapie- und Beratungsmethoden zu entwickeln. Agil ist in unseren Augen dann der Transfer systemtheoretischer und systemischer Modelle auf den Kontext der professionellen Organisation, mit anderen Worten: das Unternehmen. Dies geschieht natürlich nicht holzschnittartig eins zu eins. Vielmehr finden in den einzelnen Schritten von der Systemtheorie zum systemischen und schließlich zum agilen Ansatz immer wieder den spezifischen Anforderungen des Betrachtungsgegenstandes geschuldete Modifikationen und Weiterentwicklungen statt. Schlussendlich geht es aber bei allen theoretischen Überlegungen im Unternehmenskontext um die Sicherstellung der Handlungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Mitarbeiter:innen und damit die Sicherstellung des unternehmerischen Erfolgs.

Welche Bedeutung haben diese Überlegungen nun für die Personalentwicklung?

Auch wenn Agilität häufig mit agilen Frameworks (Scrum, Kanban, Extreme Programming usw.) und/oder Praxismethoden (Appreciative Summary, Dekonstruktion, Design Thinking, Metakommunikation, Pairing, Retrospektiven, Work-Hacks, Simulacrum, Stand-up-Meeting, Teamentscheidung, Teamrecruiting usw.) in Verbindung gebracht wird, wäre eine Reduzierung von Agilität auf diese »Werkzeuge« zu kurz gegriffen. Unsere Erfahrung hat uns allerdings gezeigt, dass sich einige Personalentwickler:innen in ihrer Arbeit mit Agilität auf das »trainierende Vermitteln« dieser Frameworks und Methoden reduzieren. Streng genommen entspricht dies in unserem Verständnis eher einer PE der ersten Evolutionsstufe (s. o.), vor allem wenn quasi reaktiv ein Angebot geschaffen wird, weil es das Management so will oder – viel schlimmer – weil es gerade »hip« ist. Selbstverständlich ist es wichtig, auch agile Frameworks und Methoden in einer Organisation zu vermitteln, die sich auf die Fahne geschrieben hat, agil arbeiten zu wollen. Anders ausgedrückt: Es würde den Grundgedanken von »Agilität« sicher konterkarieren, setzte man sich erst monate- oder gar jahrelang mit dem Theoriegebäude auseinander, bevor man die ersten agilen Methoden im Unternehmen etabliert. Vor dem Hintergrund der Fragestellung dieses Kapitels in Bezug auf die Rolle der Personalentwicklung sollte aber sicher für jede Personalentwickler:in der Anspruch bestehen, die Sinnhaftigkeit und Passung agiler Werkzeuge zu überprüfen und sicherzustellen, dass der passende Nährboden im System vorhanden ist.

Hinter den agilen Frameworks und Methoden stecken ein Leitbild und Prinzipien (Agiles Manifest), und es ergibt durchaus Sinn, sich vor der Auseinandersetzung mit Frameworks und Methoden diesen grundlegenden Aussagen zuzuwenden. Nun ist das ursprüngliche Agile Manifest 2001 im Umfeld der Softwareentwicklung entstanden. Aus diesem Grunde nutzen wir für unsere weiterführenden Überlegungen die Veröffentlichung von Svenja Hofert, die in ihrem Werk zum agilen Führen (Hofert, 2018) eine sehr gut nachvollziehbare Darstellung agiler Werte, Prinzipien und Methoden entwickelt hat, die weit über die Gesetzmäßigkeiten der reinen Softwareentwicklung hinausreicht.

Hofert definiert insgesamt acht agile Werte (Selbstverpflichtung, Feedback, Fokus, Kommunikation, Mut, Respekt, Einfachheit, Offenheit), aus denen 18 Prinzipien resultierten (Adaption, aktive Einbindung, Arbeit sichtbar machen, kleine Schritte, bevollmächtigtes Team, experimentieren, Iteration, kontinuierliche Verbesserung, Flow, Kooperation, Wirtschaftlichkeit, Reflexion, offene Meinungsäußerung, Sinn stiften, Selbstorganisation, Verantwortung, Verschwendung vermeiden, Vielfalt) (vgl. Hofert, 2018).

In Kombination mit ihrer Definition von Agilität – »Agilität ist die Fähigkeit von Teams, Individuen, Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren.« (Hofert, 2018) – ergibt sich für eine agile PE folgendes Zielbild:

Die agile Personalentwickler:in schafft eine Lern- und Entwicklungsumgebung, in der das Individuum, das Team und die Organisation Gelegenheit erhalten, eigenverantwortlich, selbst gestaltend sowie nachfrage- und zeitgerecht, individuelle und organisationale Lern- und Entwicklungsbedürfnisse zu befriedigen. Hierbei muss das Unternehmen zunächst einmal die Frage beantworten, welche Wirkung PE in der Organisation erzielen soll. Wenn es, wie weiter oben bereits ausgeführt, letztlich darum geht, den Erfolg des Unternehmens sicherzustellen, muss eine integrale PE gemeinsam mit allen Stakeholdern klären, mit welchen Variablen (z. B. Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter:innen) und Methoden (z. B. Förderung von Selbstmanagement-Fähigkeiten) diese Zielsetzung erreichbar ist. Die PE definiert sich also nicht länger als omnipotenter Wissensträger von Weiterbildung, sondern als integraler Bestandteil eines lernenden Systems, in dem sie »Lehrender und Lernender« gleichzeitig ist. Damit versteht sich die agile Personalentwickler:in nicht nur als bloßer Vermittler agiler Frameworks und Methoden, sondern wendet diese im eigenen Umfeld auch an. In aller Konsequenz verfolgt eine agile PE das Ziel, sich auf Basis der wachsenden Kompetenz und Eigenverantwortung des Systems/Unternehmens und aller im System agierenden Stakeholder hinsichtlich des eigenen Lern- und Entwicklungsbedarfs und dessen Bedarfsbefriedung überflüssig zu machen.

Um das Agieren einer Personalentwickler:in in einem agilen Umfeld etwas anschaulicher zu machen, möchten wir an dieser Stelle einige – bewusst zugespitzte – Beispiele benennen:

Eine agile PE durchforstet ihr gesamtes Repertoire an Kompetenz- und Anforderungsprofilen hinsichtlich der Fragestellung, ob das jeweilige Rollenprofil noch zum agilen Umfeld passt. Fokussieren wir noch die »richtigen« Kompetenzen? Operationalisieren wir diese adäquat? Passen unsere Instrumente zur Personenanalyse noch? Wie gestalten wir all diese Prozesse vor dem Hintergrund permanenter Änderungen und extremer Volatilitäten? Benötigen wir diese Instrumente überhaupt noch oder müssen wir Personalauswahl und/oder die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs nicht komplett neu denken und entwickeln?

Eine agile PE richtet ihre Aktivitäten strikt am (individuellen) Bedarf der Stakeholder aus.

Eine agile PE orientiert sich nicht länger an mittel- und langfristigen Karriere- und Entwicklungsplänen, sondern überprüft in kurzen Intervallen den individuellen Bedarf des jeweiligen Stakeholders und passt mit diesem gemeinsam mögliche Entwicklungsschritte den immer wieder neuen Bedingungen des professionellen Umfelds an.

Eine agile PE verlagert die Lernumgebung zunehmend aus dem Seminarraum an den Arbeitsplatz ihrer Stakeholder und trägt damit der Erkenntnis Rechnung, dass 80 % der professionellen Entwicklung on the Job realisiert wird.

Eine agile PE verabschiedet sich von der Erstellung langfristiger Seminarangebote in Seminarkatalogen und fördert stattdessen alle Formen des »informellen, arbeitsintegrieren Lernens«.

Eine agile PE misst ihren Erfolg nicht an durchgeführten Seminartagen und Teilnehmerzahlen, sondern entwickelt alternative Instrumente zur Wirkungsmessung, deren Daten auf das Ziel einzahlen, Lernen und Entwicklung nicht als Selbstzweck zu begreifen, sondern nachhaltig ein soziales System (z. B. Unternehmen) wirklich zu verändern.

Die agile Personalentwickler:in wechselt aus ihrer anfänglichen Rolle als Berater:in in die einer Begleiter:in (Coach) und übergibt letztendlich die komplette Verantwortung für das eigene Lern- und Entwicklungsmanagement in die Hände der Stakeholder.

Ist Agilität in der VUCA-Welt nun ein »Muss« für Unternehmen und deren Personalentwicklung? Einerseits lässt sich das sicherlich so nicht pauschal sagen. Andererseits gibt es wohl kaum Unternehmen, die nach Ausbruch der Corona-Pandemie und den darauffolgenden, mit scheinbar immer dichter getakteten Disruptionen versehenen Jahren nicht intensiv mit Herausforderungen in Bezug auf die eigene Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit konfrontiert wurden. Insofern ist Agilität in unseren Augen sicher nur eine von mehreren Methoden, eine Organisation weiterzuentwickeln – allerdings eine Methode, die durch die globalen Entwicklungen der letzten Jahre einen deutlichen Anschub erhalten hat. Darauf gehen wir im nächsten Abschnitt ein.

Eine globale Pandemie als Treiber für ein agileres Selbstverständnis von Unternehmen?

agiles UnternehmenDas gemeinsame Erleben einer weltweiten PandemieCorona-Pandemie vor einigen Jahren hatte vielschichtige Auswirkungen, z. B. soziale, makroökonomische und politische – und nicht zuletzt waren damit persönliche Schicksale verbunden. Die Pandemie hatte damals aber in unseren Augen auch überraschend weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Arbeitswelt: Sie führte zu einer intensiven Diskussion der Frage »Wie wollen wir arbeiten?«, die bis heute nachwirkt und viele Unternehmen und deren Personalbereich intensiv beschäftigt.

Man kann die damalige Corona-Krise wie einen Katalysator verstehen, teils auch wie einen »Brandbeschleuniger«, der Auswirkungen auf Fragen des Selbstverständnisses von Organisationen hatte, ebenso wie auf die Rolle von Führung, auf die Bedeutung von virtueller vs. Präsenz-Kooperation, auf New-Work-Konzepte und damit einhergehend auch auf die zentrale Sinnfrage: »Wofür sind wir da, was ist der Sinn und Zweck unseres Unternehmens?«

Durch die Pandemie und die damit verbundenen Maßnahmen wie »Lockdowns« und »Social Distancing« kam es in vielen Ländern zu einer Art gewaltigem »Feldexperiment«, wie Arbeit, Führung und Kooperation in Organisationen auch unter völlig neuen Rahmenbedingungen funktionieren können. Viele Unternehmen ebenso wie deren Mitarbeiter:innen mussten sich in ihren arbeitsbezogenen Prozessen innerhalb kürzester Zeit komplett umstellen. Sehr deutlich zu spüren war dies in Deutschland im Hinblick auf das Thema »Arbeiten im Homeoffice«, Homeofficedas durch die Pandemie für rund 25 bis 30 % der Erwerbstätigen über Nacht plötzlich Realität wurde (Hans Böckler Stiftung, 2021; Demmelhuber et al., 2020; Alipour et al., 2020), während vor der Pandemie laut entsprechender Erhebungen nur ca. 4–5 % der Arbeitnehmer:innen »regelmäßig oder überwiegend« von zu Hause aus gearbeitet haben (Brandt, 2020). Zugegebenermaßen handelte es sich hierbei um einen erzwungenen Umbruch, der in diesem Umfang und in dieser Geschwindigkeit aller Wahrscheinlichkeit nach so nie vollzogen worden wäre – was vermutlich ebenso für die damit notwendigerweise einhergehende Digitalisierung gilt. Und sicherlich kann man sich für die Etablierung von Homeoffice oder mobilem Arbeiten als neue Arbeitsform idealere Bedingungen vorstellen als zu Zeiten einer Pandemie mit, zumindest zeitweise, gleichzeitig stattfindendem »Homeschooling«.

Aber trotz aller Besonderheiten der damaligen Situation: Homeoffice ist in zahlreichen Organisationen mittlerweile eine fest etablierte Form der Arbeitsgestaltung. Viele Menschen erleben heute, dass man die Arbeit von zu Hause selbstorganisiert gestalten kann und es möglich ist, digital zu kooperieren. Obgleich sich beim Arbeiten zu Hause mittlerweile ein gewisser »Abrieb« feststellen lässt (»Zoom Fatigue« Zoom Fatigueals Stichwort), ist auch lange nach dem angesprochenen pandemiebedingten »Feldexperiment« klar geworden: Arbeiten im Homeoffice bringt für viele Menschen eine Entlastung mit sich, beispielsweise allein dadurch, dass das ungeliebte Pendeln an diesen Tagen wegfällt und sich manches Work-Life-Thema aufgrund eingesparter Arbeitswege leichter realisieren lässt.

In den meisten Befragungen geben Arbeitnehmer:innen einen Anteil von zwei bis drei Homeoffice-Tagen in der Woche (bezogen auf eine Vollzeitstelle) als Ideal bzw. Wunschvorstellung an (z. B. Soltermann & Weichbrodt, 2025) – vorausgesetzt natürlich, sie haben einen Job, der auch von zu Hause aus zu erledigen ist, was, wie man bei allen Diskussionen zum Thema keinesfalls vergessen sollte, für nahezu die Hälfte der Jobs in Deutschland nicht gilt. Und auch für Bewerber:innen kann die Frage, ob ein Unternehmen Homeoffice, mobiles Arbeiten, Flexwork o. Ä. anbietet, ein wesentlicher »Kaufgrund« sein, ebenso wie sich das Vorhandensein dieser Arbeitsformen in der Organisation bei bestehenden Mitarbeiter:innen positiv auf deren Identifikation mit dem eigenen Arbeitgeber auswirken (Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation, 2023). Mit anderen Worten: Unternehmen und deren Personalentwickler:innen sollten mit dieser neuen Wirklichkeit bewusst arbeiten. Ein unreflektiertes Zurück zu »100 % Büropräsenz« repräsentiert wohl kaum die von vielen durchlaufene Lernkurve in Bezug auf digitale Kooperation und die neu entdeckten Bedürfnisse im Zusammenhang mit der eigenen Arbeitstätigkeit.

Neben diesem recht greifbaren Thema des Arbeitsortes hat die Pandemie damals eine weitere Fragestellung in den Fokus gerückt, die allerdings deutlich weiter gefasst ist. In unserer Beratungspraxis haben wir den Eindruck gewonnen, dass das für viele Menschen zuvor noch relativ abstrakte VUCA-Konzept durch die Pandemie erstmalig direkt greifbar und spürbar wurde. Am Beispiel des Corona-Virus und seiner Folgen lassen sich die vier Elemente von VUCAVUCA-Welt nahezu idealtypisch abbilden: Wir erlebten eine schnell veränderliche, sogar disruptive (= volatile), von vielen möglichen, potenziell negativen »Outcomes« (= unsichere) und nicht mehr nachvollziehbaren Systemeffekten (= komplexe) geprägte und mit unterschiedlichen, teils sich widersprechenden Erkenntnissen versehene (= ambige) Welt. Die erlebte Disruption hat unserer Wahrnehmung nach neben der Frage »Wie wollen wir arbeiten?« bei sehr vielen Arbeitnehmer:innen noch eine weitere Sinnfrage befeuert: »Wofür wollen wir arbeiten?«