Crashkurs Recruiting E-Book

Ina Fliegen

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 234

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Beim Recruiting werden für Ihr Unternehmen einige der wichtigsten Entscheidungen für die Zukunft gefällt. Doch nach welchen Kriterien beurteilen Sie eingehende Bewerbungen? Wie können Sie im Interview noch bessere Fragen stellen? Was müssen Sie bei Zu- oder Absagen beachten?  Ina Fliegen bietet Ihnen in diesem Crashkurs Ihnen einen fundierten Überblick zum Thema Recruiting. Anhand von Fallstudien und Beispielen können Sie alle Schritte leicht nachvollziehen. Inhalte: - Der Recruitingworkflow: professionelle Suche, Organisation und Auswahl - Stellenanzeige: auf den Punkt genau formulieren - Recruitingkanäle: den passenden Mix erstellen - Employer Branding und Candidate Journey - Bewerbungsinterview: Vorbereiten, Fragetechniken, schwierige Situationen steuern - Gute Bewerber gewinnen: die Ausgewählten überzeugen Neu in der 3. Auflage: - Barrierefreie Ausschreibungen - Stellenanzeigen für Jobportale und Social Media optimieren - Stellenanzeigen und KI - KI im Recruitingprozess - Wen wollen Sie an Bord nehmen?  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumFür wen ist der Crashkurs Recruiting?1 Der Recruitingworkflow: Welche Schritte sind wichtig?1.1 Phase 1 – Auslöser1.2 Phase 2 – Suche1.3 Phase 3 – Organisation1.4 Phase 4 – Entscheidung2 Das Anforderungsprofil: Wen genau suchen Sie?3 Die Stellenanzeige: Wie formuliert man sie auf den Punkt?4 Der Arbeitsmarkt: Mit welchen ­Herausforderungen müssen Sie rechnen?5 Die Recruitingkanäle: Wie erstellen Sie einen passenden Recruitingmix?6 Active Sourcing7 Employer Branding und Candidate Journey: Wie vermitteln Sie als ­Arbeitgebender ein gewinnendes Bild?8 Die Vorauswahl: Wie sichten Sie ­Bewerbungsunterlagen systematisch?8.1 Anschreiben8.2 Lebenslauf8.3 Foto(s)8.4 Schul- und Ausbildungszeugnisse8.5 Qualifizierte Arbeitszeugnisse8.6 Arbeitsproben8.7 Referenzen8.8 Gesamteindruck der Unterlagen9 Bewerbermanagement: Wie schaffen Sie einen guten Kontakt?10 Robot Recruiting und Künstliche Intelligenz11 Das Bewerbungsinterview: Wie steuern Sie es und stellen professionelle Fragen?11.1 Gesprächsleitfaden11.2 Professionelles Verhalten11.2.1 Anspruchshaltung, Nachfragen11.2.2 Angemessene Redeanteile11.2.3 Gesprächsablauf steuern11.2.4 Professioneller Eindruck11.2.5 Zeitlichen Rahmen einhalten11.2.6 Diagnostisch fragen11.2.7 Konzentriert und mit Blickkontakt zuhören11.2.8 Position/Unternehmen verkaufen11.2.9 Vorbereitet sein11.3 Fragetechniken11.3.1 Offene W-Fragen11.3.2 Geschlossene Fragen11.3.3 Suggestivfragen11.3.4 Hypothetische Fragen11.3.5 Verhaltensorientierte Fragen11.3.6 Fragen nach Meinungen oder Ansichten11.3.7 Irrelevante Fragen11.4 Weitere Frageformen (Auswahl)11.5 Dokumentation11.6 Gutes und aktives Zuhören11.7 Schwierige Situationen, Mitinterviewende, Bewerbende11.8 Ergänzende diagnostische Verfahren12 Gute Bewerbende gewinnen: Wie überzeugen Sie die Ausgewählten?13 Onboarding: Wie integrieren Sie die neuen Kolleginnen und Kollegen am besten?14 Die Entscheidung: Wen wollen Sie an Bord nehmen?15 Die Erfolgsmessung: Wie gut rekrutieren Sie?16 Die mittelfristige Planung: Wann werden Sie wen brauchen?17 Die eigene Rolle: Wie werde ich professionell im Recruiting?Die AutorinLiteratur

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-18497-4

Bestell-Nr. 14045-0003

ePub:

ISBN 978-3-648-18498-1

Bestell-Nr. 14045-0102

ePDF:

ISBN 978-3-648-18499-8

Bestell-Nr. 14045-0152

Ina Fliegen

Crashkurs Recruiting

3. Auflage, Oktober 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © beast01, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Für wen ist der Crashkurs Recruiting?

Beim Recruiting werden für Ihr Unternehmen einige der wichtigsten und erfolgskritischsten Entscheidungen für die Zukunft gefällt, wie etwa:

Wer kommt zu uns an Bord, wer nicht und warum?

Wer wird uns künftig jahre- oder jahrzehntelang als Kollege oder Kollegin1 begleiten?

Wen brauchen wir, um für unsere heutigen Aufgaben und für künftige Herausforderungen richtig ausgerüstet zu sein?

Um die besten Kandidatinnen und Kandidaten auswählen zu können, müssen Sie genau wissen, wen, wo und wie Sie suchen. Nur mit den richtigen Kriterien werden Sie eine passende Auswahlentscheidung treffen können.

Angesichts der demografischen Tendenzen und einem in vielen Fachbereichen spürbaren Mangel an geeigneten Bewerbenden werden Suche und Gewinnung von gutem Personal immer anspruchsvoller.

Kurzum: Es muss Ihnen gelingen, die geeigneten Personen für sich zu gewinnen und ihnen, was den Job angeht, eine »Heimat zu bieten«, in der die Menschen produktiv sein wollen und – vor allem – können. Das heißt, Ihre zukünftigen Mitarbeitenden müssen spüren, dass ihre Leistung anerkannt wird und dass sie sich weiterentwickeln können.

Vielleicht wollen Sie sich im Recruiting-Quereinstieg in das Thema Personalgewinnung einarbeiten, um die Fachabteilungen professionell zu unterstützen? Dann interessiert Sie sicher Folgendes:

Nach welchen Kriterien sichten Sie die eingehenden Bewerbungen effizient?

Wie stellen Sie sicher, dass Sie seitens der Fachabteilungen zügig Feedback zu den Bewerbungen erhalten?

Wie bereiten Sie Telefon-, Video- oder Präsenzinterviews mit den Bewerbenden vor?

Was sollten Sie bei Ihren Zu- oder Absagen beachten?

Vielleicht kennen Sie sich als Recruiter oder als Personalberater bzw. Personalberaterin schon gut aus und möchten prüfen, ob Sie die Talente an den richtigen Stellen und mit den richtigen Methoden suchen? Oder Sie wollen in Ihren Interviews noch bessere Fragen oder diagnostische Aufgaben stellen, damit die Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten für die zu besetzende Stelle noch passgenauer wird?

Vielleicht suchen Sie als Führungskraft Mitglieder für Ihr Team, die es mit Fachkenntnissen und Engagement bereichern? Wie schaffen Sie es neben dem Arbeitsalltag, sich zügig und systematisch mit der Personalabteilung über die Kriterien für geeignete Kandidatinnen und Kandidaten abzustimmen? Das Interview möchten Sie nutzen, um Bewerbende fachlich und persönlich möglichst gut kennenzulernen und um die richtige Entscheidung zu treffen?

Ob Quereinsteigerin, Recruiterin oder Führungskraft – anhand von Fallstudien und Beispielen können Sie alle Recruitingschritte leicht nachvollziehen. Praktische Übungen erleichtern Ihnen die Anwendung im eigenen Arbeitsalltag.

Der Crashkurs vermittelt Ihnen professionelle Werkzeuge für alle Recruitingschritte und hoffentlich auch die Begeisterung für das passende Matching von Menschen und Aufgaben.

Viel Spaß bei der Lektüre, den Übungen und viel Erfolg beim Recruiting!

Berlin, Dezember 2025

Dr. Ina Fliegen

1 Bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch wird versucht, sowohl die weibliche als auch die männliche Form gleichverteilt zu verwenden. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die ggf. verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keinerlei Wertung.

1 Der Recruitingworkflow: Welche Schritte sind wichtig?

Mit diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über den gesamten Recruitingprozess – vom Personalbedarf über die Vorauswahl und das Bewerbungsinterview bis hin zur erfolgreichen Integration der neuen Kolleginnen und Kollegen in Ihr Team.

Der Recruitingworkflow unterteilt sich in vier Phasen mit jeweils mehreren Einzelschritten. Einige Einzelschritte verdienen besondere Aufmerksamkeit, weil sie den weiteren Prozess entscheidend bestimmen.

Alle Phasen und Einzelschritte werden in späteren Kapiteln noch vertieft. Die in ­Abbildung 1 aufgeführten Begriffe werden zudem in den Abschnitten 1.1–1.4 näher beleuchtet.

Abb. 1:

Der Recruitingworkflow, Quelle: Eigene Darstellung

1.1 Phase 1 – Auslöser

Für den Personalbedarf kann es im Arbeitsalltag eines Unternehmens verschiedene Anlässe geben:

Eine Kollegin oder ein Kollege verlässt das Unternehmen wegen Kündigung oder Pensionierung und die Stelle muss nachbesetzt werden.

Die zu bewältigende Arbeit ist so viel geworden, dass sie von den vorhandenen Arbeitskräften nicht mehr allein bewältigt werden kann.

Im Stellenplan sind Neu- oder Nachbesetzungen vorgesehen.

Für neue Aufgaben werden Kompetenzen erforderlich, die im Team noch nicht in ausreichendem Maß vorhanden sind.

Nach einem Karriereschritt muss eine Nachfolge für die beförderte Person gefunden werden.

Eine formelle Budgetgenehmigung vor der Besetzung der vakanten Stelle sorgt dafür, dass Suchaktivitäten auch erst dann gestartet werden, wenn die Stelle ­genehmigt wurde und geklärt ist, wie sie besetzt werden soll.

Praxisbeispiel

Frau Schulze hat gekündigt und wird in wenigen Wochen ihren letzten Arbeitstag haben. Ihre Abteilungsleiterin ist in heller Aufregung, weil sie nicht weiß, wie das Team die Arbeit ohne sie schaffen soll. Sie macht der Personalabteilung Druck, sofort auf allen Kanälen zu suchen, um die Stelle »lieber gestern als heute« nachzubesetzen.

Der zuständige Recruiter leitet die Suche mit Hochdruck ein, kontaktiert Personaldienstleistungen und Stellenbörsen, durchsucht die Bewerberdatenbank und aktiviert alle seine Kontakte.

Zehn Tage später berichtet die Abteilungsleiterin ihm, dass zwischenzeitlich die Aufgaben im Team neu verteilt wurden und Herr Meyer sowie Frau Müller die Aufgaben der ausscheidenden Frau Schulze übernommen hätten.

Der Recruiter muss allen aktivierten Kontakten und Dienstleistern wieder absagen. Er hat unternehmerisch gesehen »für die Tonne« gearbeitet. Mit Planung und offizieller Budgetgenehmigung im Vorfeld wäre das nicht passiert, weil das Thema der Nachbesetzung vorher geklärt worden wäre.

Wer sucht, muss wissen, wonach. Der wichtigste Schritt in Phase 1 ist die gemeinsame Festlegung des Anforderungsprofils mit allen am Suchprozess Beteiligten (Human Resources, Führungskraft, evtl. künftiges Team oder Geschäftsleitung).

Der folgende Kasten dient Ihnen als Hilfe für die grundlegendsten Fragen:

Bei der Abstimmung des Anforderungsprofils werden folgende Fragen besprochen:

Welche Aufgaben und Anforderungen sind zu erfüllen?

Was ist täglich, wöchentlich, monatlich, regelmäßig oder anlassbezogen zu tun?

Wie laufen die Arbeitsprozesse an dieser Stelle ab?

Wo ist die Stelle im Team angesiedelt?

Wo bestehen Schnittstellen zu anderen Abteilungen?

Welche Verantwortungsspielräume bestehen?

Welche Entscheidungen sind zu treffen?

Was muss durch die Tätigkeit gewährleistet werden?

Welche Kompetenzen hat der Idealtyp für die Stelle?

Welche fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen braucht eine Person, um die Stelle gut auszufüllen?

Werden auch Führungskompetenzen benötigt?

Das Auswahlteam sollte sich auf möglichst wenige, besonders relevante Kriterien für die Suche und Auswahl verständigen. Viele Organisationen erstellen seitenlange Wunschlisten und suchen am Ende nach der »eierlegenden Wollmilchsau« statt nach einer Person, die zum Anforderungsprofil der Stelle passt.

Wer das Anforderungsprofil auf die wichtigsten Musskriterien beschränkt, kann sich besser auf diese konzentrieren.

Fragen Sie sich und alle Beteiligten also sehr genau, was wirklich notwendig ist, um die Aufgabe gut zu bewältigen. Gehen Sie von der zu besetzenden Stelle aus: Welche Kompetenzen braucht eine Person, um die Aufgabe gut zu erfüllen?

Wenn Sie evtl. Abstriche bei einer Kompetenz hinnehmen würden, handelt es sich in der Regel um ein Kann- und kein Musskriterium.

Je klarer die Musskriterien im Anforderungsprofil definiert sind, desto strukturierter wird der anschließende Prozess sein. Wenn alle Beteiligten den gleichen Maßstab anlegen, hat dies folgende Vorteile:

die Stellenausschreibung wird prägnanter,

die Bewerbenden erkennen besser, ob sie für diese Stelle passen,

die Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen wird systematischer,

die Fragen im Interview werden passender und

die Einigung auf die geeignetste Person am Ende des Auswahlprozesses wird leichter.

Praxisbeispiel

Recruiter und Fachabteilung stellen bei der Auswahl einer Projektingenieurin nach mehreren Wochen und vielen Bewerbungsgesprächen fest, dass sie die ganze Zeit in verschiedene Richtungen gedacht haben:

Die Fachabteilung legte ausschließlich Wert auf eine versierte Fachfrau, die Recruitingabteilung hatte einen kommunikativen Projektmenschen im Sinn. Beide, Fachabteilung und Recruitingabteilung, gingen jeweils mit unterschiedlichen Kriterien auf die Suche und in die Auswahlinterviews.

Eine einvernehmliche Entscheidung am Ende aller Gespräche war nicht möglich, weil Fach- und Recruitingabteilung verschiedene Bewerbende präferierten. Ein Konsens wäre früher gelungen, wenn direkt zu Beginn des Recruitingprojekts eine obligatorische Auftragsklärung zwischen Fachabteilung und Recruiting stattgefunden hätte. Mit der Auftragsklärung einigt man sich auf ein gemeinsames Anforderungsprofil und passende Suchkanäle.

Eine praktikable Methode für die Erstellung des Anforderungsprofils mit den Musskriterien lernen Sie in Kapitel 2 kennen.

Im Folgenden sehen Sie anhand von zwei Ausschnitten, wie die Firma Wunderlands ihren Personalbedarf beschreibt.

Praxisbeispiel

Die Firma Wunderlands, ein mittelständisches Unternehmen im Fahrzeug- und Maschinenbau mit 3.500 Mitarbeitenden und konzernartiger Struktur, sucht einen Entwicklungsingenieur für Projekte im Elektromotorenbereich und drei kaufmännische Azubis.

Der Entwicklungsingenieur wird für die Leitung eines wichtigen neuen Innovationsprojekts im Bereich Elektromotoren gesucht. Alle verfügbaren Ingenieurinnen und Ingenieure im Unternehmen sind ausgelastet.

Fachabteilung und Personalabteilung haben bei der Auftragsklärung gemeinsam die Musskriterien und die Suchwege definiert:

Die gesuchte Person muss ein technisches oder ingenieurwissenschaftliches Studium absolviert haben, projektleitungserfahren sein und angewandte Fachkenntnisse im Bereich Elektromotoren mitbringen. Neben technischem Verständnis muss sie als Projektleitung in alle Richtungen aktiv kommunizieren können, innovativ denken und handeln sowie das Projekt zielorientiert steuern können.

Da in Deutschland berufserfahrene Ingenieurinnen und Ingenieure überaus gesucht sind, wurde ein Recruitingbudget vereinbart, das die Kosten für die Nutzung mehrerer Onlinesuchkanäle sowie die Zahlung von Provisionen für den Einsatz einer Personaldienstleistung beinhaltet.

Laut Stellenplan werden in jedem Jahr drei kaufmännische Azubis eingestellt, um bei Fluktuation im kaufmännischen Bereich intern nachbesetzen zu können.

Die Azubis sollen als Musskriterien rasche Auffassungsgabe, flexiblen Umgang mit unterschiedlichsten Anforderungen und Personen, gute oder befriedigende Noten in Deutsch, Mathematik und Englisch, Basiskenntnisse in allen Office-Programmen sowie hohe Sorgfalt und große Zuverlässigkeit mitbringen.

Das Recruitingbudget umfasst Kosten für Ausschreibungen auf Azubiportalen, Werbemaßnahmen an den örtlichen Schulen, eine Social-Media-Kampagne und die Teilnahme mit einem Stand an der regionalen Ausbildungsmesse.

1.2 Phase 2 – Suche

Auf welchen Wegen Unternehmen Bewerbende ansprechen, hat sich in den letzten Jahrzehnten deutlich verändert (Beck, 2012). Wurde früher eine Stellenanzeige in einer Zeitung geschaltet und abgewartet, bis man die eingegangenen Bewerbungen sichten konnte (Sit&Wait- oder Post&Pray-Strategie), benötigt die Personalsuche heute eine deutlich aktivere und breiter gestreute Ansprache potenzieller Talente auf unterschiedlichen Kanälen.

Für Fach- und Führungskräfte werden überwiegend Onlinekanäle genutzt. Aber auch über Printmedien wird gesucht, besonders, wenn es um regionale Jobs oder geringer qualifizierte Positionen geht, für die die Bewerbenden in der Regel nicht umziehen würden. Auch Auszubildende oder gewerbliche Mitarbeitende findet man oft erfolgreich über Printmedien. Für sogenannte Blue-Collar-Bewerbungen (Jobs in Produktion, Handel, Handwerk, Logistik, Service usw.) werden oft andere Offline-Kanäle erfolgreich genutzt, wie kostenlose Wochenzeitungen, schwarze Bretter, QR-Codes vor Ort, Hinweise in oder vor öffentlichen Verkehrsmitteln oder andere Outdoor-­Werbemittel.

Sehr ausdifferenziert haben sich die Onlinesuche und das E-Recruiting, also die Suche über eine Vielzahl von Onlinekanälen, z. B.:

generalistische Jobportale,

spezialisierte Jobbörsen,

Matching-Datenbanken und -Apps,

Recruitingfirmen und -applikationen sowie

Marketingkampagnen und Social Media.

Meist werden im Recruitingmix mehrere Suchkanäle crossmedial, also über verschiedene Medien, kombiniert, um möglichst viele potenziell passende Bewerbende zu erreichen. Dieser Mix muss sich an den Vorlieben und der Mediennutzung der jeweils gesuchten Zielgruppe orientieren.

Wie Sie einen zur Zielgruppe passenden Recruitingmix definieren, finden Sie in ­Kapitel 5.

Nicht alle Bewerberzielgruppen wollen mit den gleichen Botschaften angesprochen werden. Je nach fachlichem Hintergrund und Lebensphase können unterschiedliche Argumente für eine Bewerbung ausschlaggebend sein.

Praxisbeispiel

Die Firma Safetyisfirst.de ist ein rasch wachsendes IT-Start-up mit zurzeit 450 Mitarbeitenden. Gesucht werden ein IT-Netzwerkadministrator, eine Senior Software Developerin für die Entwicklung von Sicherheitsapplikationen und ein HR Recruiter für die Gewinnung von Fach- und Führungspositionen in IT und Verwaltung.

Einen IT-Netzwerkadministrator interessieren möglicherweise die Hard- und Softwarelandschaft des Unternehmens, die Serverausstattung, die verschiedenen IT-Anwendungen, das verwendete Ticketsystem, die fachlichen Schwerpunkte im IT-Team, eventuelle Bereitschaftsdienste und die typischen Anliegen der User.

Die Senior Software Developerin könnten die konkret anstehenden Entwicklungsprojekte, die verwendeten Technologien und Programmiersprachen sowie die flexiblen Regelungen bezüglich Arbeitszeit- und -ort interessieren. Als erfahrene Informatikerin ist diese Person evtl. in ihrer Familienphase und sucht sowohl nach stabilen Verhältnissen als auch nach herausfordernden fachlichen Aufgaben.

Den HR Recruiter wird vornehmlich interessieren, wie viele und welche Stellen zu besetzen sind, mit welchen Argumenten man Talente für Branche und Unternehmen begeistern kann, welche Benefits die Organisation anbietet, ob mobiles Arbeiten möglich ist und ob die Aufgabe mit angemessenen Recruitingbudgets und guter Bewerbermanagementsoftware ausgestattet ist.

Bei der Bewerberansprache sollte man gezielt auf solche unterschiedlichen Interessen eingehen.

In der Suchphase spielen auch das Arbeitgeberimage und Employer-Branding-Aktivitäten eine Rolle. Egal, ob Sie im Personalmarketing sehr aktiv oder eher passiv sind, ein bestimmtes Image werden Sie als Arbeitgebender in der Branche oder in der Region immer haben. Dieses Image beeinflusst, ob eine Person sich für oder gegen eine Bewerbung in Ihrem Haus entscheidet.

Praxisbeispiel

In seiner Region und in der Maschinenbau- und Fahrzeugbranche ist Wunderlands als traditionsreicher, solider Arbeitgebender bekannt, der viel für seine Mitarbeitenden tut. Neue Ideen brauchen in den gewachsenen Strukturen in der Regel etwas länger bis zur Umsetzung, werden dann aber konsequent verfolgt.

Safetyisfirst.de zeichnet nach außen sehr aktiv das Bild eines höchst ambitionierten technologischen Senkrechtstarters. Man setzt State-of-the-Art-Technologien und -Instrumente ein, unterstützt aktiv eine Vielzahl von individuellen und Teamaktivitäten und stellt die Themen Technologie und Schnelligkeit am sich rasch entwickelnden Markt stets heraus.

Wenn Sie wissen, welche positiven und negativen Eigenschaften Ihnen als Arbeitgebender von Mitarbeitenden oder Bewerbenden zugeschrieben werden, können Sie Gutes und Schlechtes im individuellen Kontakt gezielt kommentieren. Bleiben Sie dabei aber immer ehrlich, weil die Wahrheit früher oder später ohnehin ans Licht kommt.

Tipp

Checken Sie vor dem Start eines Recruitingprojekts, was die gesuchte Zielgruppe von Ihnen denkt. Fragen Sie einfach mal bei den Kolleginnen und Kollegen in der entsprechenden ­Fachabteilung nach oder recherchieren Sie auf Arbeitgeberbewertungsportalen, wie z. B. www.bizzWatch.de, www.glassdoor.de, www.jobvoting.de, www.kununu.com oder www.meinchef.de.

1.3 Phase 3 – Organisation

Die Organisationsphase kann sehr arbeitsintensiv sein und für das Bewerbermanagement aus den folgenden Gründen eine Menge Kapazität binden.

Die Korrespondenz mit den Bewerbenden muss sehr zügig erfolgen.

Fragen von Bewerbenden müssen umgehend beantwortet oder weitergeleitet werden.

Rückmeldungen der Fachabteilung zu den Bewerbungsunterlagen müssen zeitnah eingeholt werden.

Fehlende Informationen (z. B. bzgl. der Bewerbungsunterlagen) müssen mit den Bewerbenden abgeklärt werden.

Termine für Telefon-, Video- oder Präsenzinterviews müssen abgestimmt und ­organisiert werden.

Bewerbende haben heute sehr klare Ansprüche, insbesondere an die Schnelligkeit von Rückmeldungen auf ihre Bewerbung.

Die Welt dreht sich gefühlt in vielen Bereichen immer schneller: Sowohl Kundinnen als auch Bewerberinnen erwarten heute »Instant-Reaktionen«. Denken Sie daran, wie ungeduldig Sie selbst als Kundin werden, wenn Sie auf Ihre Anfrage vom Handel oder vom Lieferanten nicht umgehend eine Antwort bekommen. Ähnliche Schnelligkeit erwarten Bewerbende heute auch von Arbeitgebenden.

In der Organisationsphase sind daher effiziente Abläufe und Schnelligkeit wichtig.

In Kapitel 7 und 9 erfahren Sie mehr darüber, was bei der Kommunikation mit Bewerbenden wichtig ist und wie Sie ihnen bei allen Kontakten mit Ihrer Organisation eine positive Erfahrung (Candidate Experience) vermitteln.

Die Terminfindung mit eng getakteten Führungskräften erweist sich für das Recruitingteam oft als zeitraubendes Problem. Aber in Zeiten des Fachkräftemangels müssen Bewerbungsgespräche zügig geplant werden. Gute Bewerbende sind oft nur kurze Zeit »am Markt«, bis sie einen neuen Arbeitgebenden gefunden haben.

Zur Vereinfachung der Terminierung können Sie schon im Vorfeld Interviewtermine im Anschluss an die Schaltung einer Onlineanzeige mit allen Beteiligten vereinbaren. Darüber hinaus können Sie den für ein Auswahlinterview vorgesehenen Bewerbenden anbieten, sich über ein Terminplanungstool (Booking-App) ihren Interviewtermin selbst zu buchen.

Sie können das gesamte Bewerbermanagement entweder »konventionell« mit Bewerberliste und Textbausteinen für die Bewerberkorrespondenz oder mit Softwareunterstützung durch ein Bewerbermanagementsystem organisieren.

Die Entscheidung für einen softwaregestützten Workflow hat Vorteile, wenn Sie viele parallel offene Positionen und einen hohen Bewerbungseingang haben. Dann kann eine Bewerbermanagementsoftware Ihr Recruiting effizienter gestalten und beschleunigen. Darüber hinaus fördert eine entsprechend eingerichtete Software die Einhaltung von Datenschutzanforderungen nach BDSG (Bundesdatenschutzgesetz) und DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung).

Welche Hilfsmittel Ihre Arbeit in dieser Organisationsphase erleichtern, erfahren Sie auch im Kapitel 9.

Es hängt vom Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen ab, ob es sinnvoll ist, eine Bewerberdatenbank (Pool) mit besonders qualifizierten Bewerbenden, für andere oder spätere freie Stellen passende sowie den zweit- und drittbesten Kandidatinnen aus früheren Stellenbesetzungen zu pflegen und regelmäßig zu aktualisieren. Beachten Sie dazu aber bitte den weiter unten aufgeführten Hinweis zum Datenschutz.

Praxisbeispiel

Wunderlands steckt viel Energie in die Datenpflege des Bewerberpools, kontaktiert aber äußerst selten gespeicherte Kandidaten. In den letzten Jahren hat es keine Einstellung eines Datenbankkandidaten gegeben. Aufwand und Nutzen stehen in keinem guten Verhältnis. Die Pflege dieses Pools ist dringend zu überdenken.

Safetyisfirst.de führt eine Datenbank ausschließlich für sehr spezialisierte IT-Funktionen. Alle Daten werden regelmäßig aktualisiert. Der Pool enthält XING- und LinkedIn-Profile ebenso wie Freelancerinnen und spezialisierte IT-Vermittlungsfirmen. Werden Senior Software Developerinnen und Netzwerkadministratorinnen gesucht, wird als erstes die Datenbank abgefragt. In den letzten beiden Jahren wurden viele feste und freie Positionen sehr zügig aus dem Pool heraus besetzt. Der Aufwand für die Datenpflege ist zwar hoch, aber für Safetyisfirst.de sehr lohnenswert.

Wichtig: Datenschutz nach DSGVO

Aus datenschutzrechtlichen Gründen müssen Sie die Bewerbenden, deren Daten Sie erheben, verarbeiten und/oder speichern, vorab über die Datenerhebung, -verarbeitung und/oder -speicherung informieren.

Generell ist die Verarbeitung personenbezogener Daten zulässig, wenn sie für die Entscheidung über die Einstellung erforderlich ist. Bewerbende müssen der Datenverarbeitung nicht zustimmen, aber sie müssen nach Art. 12, 13 DSGVO über die Datenverarbeitung informiert werden. Der Informationspflicht kommen Sie z. B. durch eine Datenschutzerklärung nach. Sie können einen Link zur Datenschutzerklärung entweder auf Ihrer Website, dem (elektronischen) Briefpapier oder in der Stellenanzeige veröffentlichen oder Sie lassen sich die Kenntnisnahme der Datenschutzerklärung im Bewerbermanagementsystem durch das Setzen eines Häkchens bestätigen (Diercks, 2018).2

Die Rechtslage im Recruiting hat sich durch die DSGVO nicht dramatisch geändert. Viele Regelungen bestanden laut BDSG seit Langem. Aber die Konsequenzen mit Sanktionsmöglichkeiten von bis zu 20 Millionen Euro bzw. bis zu 4 % des weltweiten Jahresumsatzes und eventuellen Schadensersatzansprüchen sind deutlich gravierender als zuvor.

Für die Speicherung von Bewerberdaten in einem Talentpool oder einer sonstigen Datenbank nach Abschluss eines konkreten Bewerbungsverfahrens benötigen Sie aber in jedem Falle laut DSGVO eine Einwilligung. Eine offizielle Frist für die erlaubte Speicherung gibt es im Gesetz nicht, aber die Expertinnen raten zu maximal drei bis sechs Monaten (Diercks, 2018).

Liegt Ihnen kein Einverständnis für eine weitere Speicherung von persönlichen Daten vor, müssen Sie nach der Besetzung einer Stelle alle persönlichen Daten der Bewerbenden sowie alle Kopien oder Back-ups löschen. Aus rechtlicher Sicht wird die Löschung drei bis sechs Monate nach Abschluss eines Bewerbungsverfahrens empfohlen.

2 In ihrem Beitrag Recruiting und Personalauswahlverfahren unter DSGVO und BDSG fasst die Rechtsanwältin und Datenschutzexpertin Nina Diercks (2018) die Rechtslage seit dem Inkrafttreten der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) am 25. Mai 2018 zusammen.

1.4 Phase 4 – Entscheidung

In der Entscheidungsphase sind eignungsdiagnostische Informationen zu sammeln, um eine fundierte Auswahlentscheidung zu treffen.

Eignungsdiagnostisch vorzugehen bedeutet, Belege für oder gegen eine Hypothese zu sammeln. Die Hypothese ist, dass eine Bewerberin oder ein Bewerber die notwendigen Kompetenzen für die Bewältigung einer Stelle besitzt. Anhand von definierten Anforderungskriterien können so Beobachtungen gesammelt werden, die die Hypothese »geeignete Person« stützen oder widerlegen.

Wenn Sie hypothesengeleitet und diagnostisch auswählen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Bewerbende die Anforderungen einer Stelle in der Praxis erfüllen – und mit ihr die Qualität von Personalentscheidungen.

Selbstverständlich ist man im Recruiting niemals vor falschen Einschätzungen gefeit. Es kann immer Konstellationen geben, in denen eine ausgewählte Person in der Praxis doch nicht die erwartete Leistung zeigt oder von der Stelle enttäuscht ist, weil sie unrealistisch angepriesen wurde.

Die Personalforschung liefert aber deutliche Hinweise darauf, dass ein systematisch-diagnostisches Vorgehen bessere Auswahlentscheidungen ermöglicht als ein unstrukturiertes Vorgehen, das auf Bauchgefühlen, Intuition und Spontaneität basiert (Kanning, 2016).

Leider gibt es eine große Lücke zwischen Forschungsstand und Personalpraxis. In der Personalpraxis werden die gesicherten Erkenntnisse über den Nutzen von Anforderungsprofil, systematischer Vorauswahl, diagnostischem Vorgehen und strukturierter Interviewführung viel zu selten beherzigt.

Beim diagnostischen Vorgehen kann man verschiedene Instrumente nutzen:

Diagnostische Instrumente zur Prüfung der Bewerbereignung

Prüfung der Bewerbungsunterlagen anhand der Anforderungskriterien: Anschreiben, Lebenslauf, Schul-, Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse, Zertifikate und Arbeitsproben

Vorauswahl (Screening) der Bewerbungen anhand der Anforderungskriterien: geeignet, bedingt geeignet, nicht geeignet

Vorab-Telefoninterview oder -Videointerview zur Abklärung von K.o.-Kriterien

Strukturierte Auswahlinterviews: systematische Gesprächsführung entlang der Anforderungskriterien

Situative Übungen oder Rollenspiele, die realistische Ausschnitte der Anforderungen der Stelle widerspiegeln

Aufgaben oder Fallstudien (Case Studies), die von Bewerbenden im Vorfeld des Gesprächs zu Hause bearbeitet werden

Assessment Center: Kombination verschiedener Aufgaben, Tests und situativer Übungen, die jeweils Teile der Anforderungen einer Stelle widerspiegeln

Wissenschaftliche Tests und Fragebögen: z. B. zur emotionalen oder kognitiven Intelligenz, zum Führungsverhalten, zum Denk- oder Arbeitsstil, zur Persönlichkeit, zur Sorgfalt

Probearbeit oder Hospitation: praktischer Arbeitseinsatz, der die alltäglichen Anforderungen der Position repräsentativ abbildet

Einholen von Referenzen: datenschutzkonformes Nachfragen bei Referenzpersonen oder früheren Arbeitgebenden einer Bewerberin oder eines Bewerbers bezüglich der für die Position entscheidenden Kompetenzen

Bei Bewerbungsanalyse und Vorauswahl werden Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnisse daraufhin »gescreent«, ob sie Hinweise auf die definierten Anforderungskriterien geben.

In der Praxis hat sich das sogenannte ABC-Screening als gute Systematik für die Analyse von Bewerbungsunterlagen und die Vorauswahl der Bewerbenden herausgestellt.

Eine A-Kandidatin erfüllt alle oder die überwiegende Anzahl der definierten Anforderungskriterien und kann daher in die nächste Auswahlrunde genommen werden.

Die nächste Runde kann ein Telefoninterview, eine Einladung zum Bewerbungsgespräch, ein Probearbeitstermin oder eine Einladung zum Azubitest sein.

Ein B-Kandidat erfüllt einige, aber nicht alle definierten Anforderungskriterien oder man kann einige der Kompetenzen nicht aus den schriftlichen Unterlagen herauslesen.

B-Kandidaten werden meist zunächst on hold bzw. »auf Wiedervorlage« genommen und man konzentriert sich auf die A-Kandidatinnen.

Haben sich wenige A-Kandidatinnen beworben, werden auch B-Kandidaten per E-Mail oder per Telefon kontaktiert und fragliche Musskriterien mit ihnen geklärt. Durch diese Klärung kann aus einem B-Kandidaten ein A- oder C-Kandidat werden: Haben Sie Hinweise auf die Erfüllung der fraglichen Musskriterien erhalten, ist der Kandidat ein A-Kandidat. Bei gegenteiligen Hinweisen ist es in der Regel ein C-Kandidat.

Bei Zeitdruck oder geringer Anzahl von Bewerbungen besteht die Tendenz, vom Anforderungsprofil abzuweichen. Augen werden zugedrückt und B-Kandidaten aus der Not heraus zu A-Kandidaten erklärt. Das ist gefährlich, weil durch die Senkung des Standards Abstriche an der Personalqualität zugelassen werden. Schlechte Personalentscheidungen rächen sich oft und sind meistens teuer.

Überlegen Sie gut, wo Sie Abstriche zulassen. Es ist deutlich schwieriger, Temperament oder fundamentale Persönlichkeitseigenschaften zu verändern, als eine Person zu einem fachlichen Thema zu qualifizieren. Man kennt im Recruiting den Spruch »You hire for skills and fire for attitude«. Abstriche hinsichtlich »attitude«, also bei Einstellung, Auftreten und Motivation von Bewerbenden, sind meistens gefährlich.

Eine C-Kandidatin erfüllt keine oder nur wenige der definierten Anforderungskriterien, daher kann ihr für diese Position abgesagt werden.

Wie schnell das Unternehmen absagt, ist eine organisatorische Frage. Im Allgemeinen ist abgelehnten Bewerbenden eine zügige Antwort lieber als eine späte oder gar keine, auch wenn diese negativ ist. Sie wissen dann zumindest, »was Sache ist« und können sich auf ihre anderen Bewerbungen konzentrieren.

In Kapitel 8 erfahren Sie mehr darüber, welche Teile einer Bewerbung Ihnen welche nutzbaren Informationen liefern.

A-Bewerbende werden also in die nächste Stufe der Auswahl übernommen. Auf der nächsten Stufe setzt man weitere diagnostische Instrumente ein, um die Hypothese »A-Kandidat« zu prüfen.

Praxisbeispiel

Bei Wunderlands haben sich für die drei Ausbildungsstellen insgesamt 26 Personen beworben.

Die schriftlichen Unterlagen wurden analysiert und mit den Musskriterien abgeglichen. Bei einigen Bewerbenden wurden fehlende Informationen per Telefon oder E-Mail eingeholt.

Nach dem ABC-Screening waren von den 26 Bewerbungen elf A-Kandidatinnen, neun ­B-Kandidaten und sechs C-Kandidatinnen. Den C-Kandidatinnen wurde abgesagt, die ­B-Kandidaten erhielten eine Zwischeninformation, dass die Entscheidung noch Zeit ­benötige (und später eine Absage).

Die elf A-Kandidatinnen wurden zum Azubitest eingeladen. Die sechs besten Absolventinnen wurden dann zu einem strukturierten Auswahlinterview eingeladen, in dem jede Person systematisch zu allen Musskriterien befragt wurde.

Die sechs Interviews wurden ausgewertet. Es wurde ein Ranking (eine Rangfolge) hinsichtlich der Musskriterien der geeignetsten Kandidatinnen erstellt. Das Unternehmen entschied sich für drei Bewerberinnen, denen eine Ausbildungsstelle angeboten wurde.

Zum Zweck der Entscheidungsfindung werden die finalen, geeigneten Kandidaten hinsichtlich ihrer Eignung für die Stelle in ein Ranking gebracht und dieses visualisiert (mehr zur Entscheidungsfindung in Kapitel 14).

Wurden alle Schritte des Recruitingworkflows bis hierhin sorgfältig durchgeführt, ist an dieser Stelle oft eine Entscheidung zwischen zwei oder drei der am besten geeigneten Kandidaten zu treffen. Man erteilt dem Wunschkandidaten vielleicht zunächst eine mündliche Zusage und unterbreitet anschließend ein schriftliches Vertragsangebot.

Wer im Unternehmen die Hoheit über die endgültige Auswahl eines Kandidaten hat, hängt von der Unternehmenskultur, dem jeweiligen Rollenverständnis und den Machtverhältnissen ab.

In manchen Organisationen entscheidet allein die einstellende Fachabteilung. Das Recruiting/HR organisiert alles und berät die Fachabteilung bei deren Entscheidung. Diese Rollenverteilung ist in vielen Organisationen zwar üblich, aber es wäre klüger, die Expertise der Recruiter als Fachleute für Personalthemen stärker in die Entscheidung einfließen zu lassen. Dazu müssen die Recruiter aber auch mutig genug sein und sich positionieren.

In anderen Unternehmen finden Recruiting/HR und Fachabteilung einen gemeinsamen Konsens.

In Firmen, in denen das Personalressort eine wichtige Rolle spielt, hat Recruiting/HR das entscheidende letzte Wort.

Auch das künftige Team kann in die Auswahl einbezogen werden. Damit die Teammitglieder nicht nur nach Bauchgefühl und der ersten Sympathie entscheiden, müssen auch sie diagnostisch vorgehen und die Bewerbenden anhand der Musskriterien einschätzen.

Aus dem gesamten Recruitingprozess ergeben sich wichtige Hinweise für die Einarbeitung (Onboarding) von neuen Mitarbeitenden, z. B., welche Qualifikationslücken gleich nach dem Start durch Trainings zu schließen sind oder welche Versprechen aus den Bewerbungsgesprächen in der Praxis eingelöst werden müssen.

Ein verbindlicher, konsequent durchgeführter Einarbeitungsplan ist der richtige Weg, um die neuen Kolleginnen fachlich und emotional zu integrieren. Neue Mitarbeitende werden bei gutem Onboarding deutlich früher ein produktives Stadium erreichen.

Die Qualität des Onboardings kann erheblichen Einfluss auf die Betriebszugehörigkeit und die Leistungen eines Mitarbeitenden nehmen (Habermann & Lohaus, 2015). Das ist nicht verwunderlich. Nur wer eine Bindung aufgebaut hat, bleibt dauerhaft im Unternehmen und leistungsbereit.

Praxisbeispiel

Stellen Sie sich Folgendes vor: