Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams E-Book

Andreas Eilers

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 271

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Silodenken, Innovationsstau und starre hierarchische Strukturen lassen Mitarbeitende frustriert und resigniert zurück. Mit diesem Crashkurs begeben Sie sich auf den Weg zu einer stimmigeren Zusammenarbeit, in der Menschen sich nicht nur privat, sondern auch in Organisationen auf Augenhöhe begegnen. Mit den zahlreichen, innovativen Workhacks ermöglichen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem sich die Teams selbst organisieren, Konflikte und Probleme durch Reflexion und Feedback lösen sowie kooperativ, innovativ, flexibel und zwischenmenschlich handeln. Aus dem Inhalt: - Der Weg zu einer stimmigeren Arbeitswelt - Potenziale neuer Organisationsmodelle - Gründe für die Selbstorganisation - Die Architektur selbstorganisierter Teams - 20 Workhacks für mehr Zwischenmenschlichkeit, bessere Zusammenarbeit, das Treffen von Entscheidungen, Geben und Nehmen von Feedback, effizienteres Arbeiten​

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum Urheberrecht1 Aufbruch in ein Zeitalter evolutionärer Zusammenarbeit2 Transformation der Sparkasse Bremen – ein Praxisbeispiel 2.1 Ein Abschied und ein Neubeginn2.2 Der Transformationsprozess beginnt2.3 Warum machen wir das?2.4 Feedback: So kamen die Maßnahmen bei der Belegschaft an2.5 Endspurt: Die Sparkasse Bremen auf der Zielgeraden3 Entwicklung zur evolutionären Zusammenarbeit3.1 Traditionell vs. evolutionär3.2 Standortbestimmung anhand von agilen Reifegraden 3.3 Potenziale neuer Organisationsmodelle 4 Gründe für die Selbstorganisation4.1 Hierarchie fördert destruktive Verhaltensweisen4.2 Wertewandel bei Mitarbeitenden4.3 Komplexität durch Digitalisierung4.4 Wunsch nach flexibleren Strukturen4.5 Höhere Wachstumsraten durch Agilität5 Architektur selbstorganisierter Teams5.1 Mindset 5.2 Struktur5.3 Rollen5.4 Ziele5.5 Prozesse5.6 Arbeitsort5.7 Arbeitszeit5.8 Gehalt5.9 Entscheidungen5.10 Konflikte5.11 Feedback5.12 Regeln6 Selbstorganisation mit Workhacks 6.1 Workhacks für mehr Zwischenmenschlichkeit6.1.1 Star der Woche6.1.2 Die stille Minute6.1.3 Check-in6.1.4 Improvisationstheater 6.2 Workhacks zur besseren Zusammenarbeit6.2.1 Retrospektive6.2.2 Team-Newsletter6.2.3 Lösungsorientierung6.2.4 Stärken stärken6.3 Workhacks zum Treffen von Entscheidungen6.3.1 Fist to five 6.3.2 Systemisches Konsensieren6.3.3 Der konsultative Einzelentscheid6.3.4 Integrativer Entscheidungsprozess6.4 Workhacks zum Geben und Nehmen von Feedback6.4.1 360-Grad-Feedback6.4.2 Bistro-Feedback6.4.3 Komplimentekarten 6.4.4 Gefühlskreis6.5 Workhacks zum effizienteren Arbeiten6.5.1 Kanban-Board6.5.2 Daily Stand-ups6.5.3 Timeboxing 6.5.4 Fokuszeit 7 Integration selbstorganisierter Teams7.1 Organisationsebene 7.2 Teamebene 7.3 Individualebene8 ZusammenfassungInspirationen und DanksagungenLiteraturStichwortverzeichnisDer Autor

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Hinweis zum Urheberrecht:

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[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-15150-1

Bestell-Nr. 10665-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-15153-2

Bestell-Nr. 10665-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-15155-6

Bestell-Nr. 10665-0150

Andreas Eilers

Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams

1. Auflage, September 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © Bloomicon, shutterstock

Produktmanagement: Jutta Thyssen

Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[17]2Transformation der Sparkasse Bremen – ein Praxisbeispiel

2.1Ein Abschied und ein Neubeginn

Als ich mich an meinem letzten Arbeitstag bei der Sparkasse Bremen beim Vorstandsvorsitzenden Dr. Tim Nesemann für die vergangenen Jahre bedankte, wusste ich noch nicht, dass die agile Netzwerkorganisation genau einen Tag nach meinem Weggang aus dem Unternehmen offiziell eingeführt werden würde. Anfang Dezember 2019 wurde der Hebel plötzlich umgelegt. Nach einer intensiven Vorbereitungszeit sollte der Tag nun endlich da sein, auf den viele Mitarbeitende lange gewartet hatten. Der Tag, an dem langjährige Führungskräfte von einem Tag auf den anderen ihre disziplinarische Verantwortung verloren. Der Tag, der für viele ein neues Zeitalter einläutete. Ein Zeitalter von selbstorganisierten Teams ohne formelle Hierarchie. Teams, die neue Rollen definieren müssen, die ihre Entscheidungen selbst treffen, die sich gegenseitig Feedback geben, die selbstständig Konflikte lösen und die alle anfallenden Aufgaben und Tätigkeiten selbst bewältigen. Aus meiner Sicht konnte sich zwei Jahren zuvor noch niemand ausmalen, dass ein eher konservativ geprägtes Finanzdienstleistungsunternehmen so einen radikalen und mutigen Schritt gehen und seine hierarchische Unternehmensstruktur unter der Vorstandsebene komplett abschaffen würde.

Ganz natürlich hat die Sparkasse Bremen – 1825 als Bürgerinitiative gegründet – in ihrer fast zweihundertjährigen Geschichte bereits viele Organisationsmodelle durchlaufen. Alle Modelle hatten allerdings eine Gemeinsamkeit: Sie waren hierarchisch geprägt. Die Digitalisierung sowie die damit einhergehende disruptive Veränderung des Geschäftsmodells Bank ließen jedoch eine kontinuierliche Weiterentwicklung der bis dato erfolgreichen hierarchischen Organisationsform nicht länger zu. Folglich war mit dem Anspruch, auch in Zukunft der führende Finanzdienstleister für Bremerinnen und Bremer zu sein, die Transformation zur agilen Netzwerkorganisation für die Sparkasse Bremen im Hinblick auf Struktur und Zusammenarbeit tatsächlich notwendig.7

[18]Die Antwort Nesemanns auf meine Frage, was die Sparkasse Bremen initial dazu bewogen hat, die Transformation – von einer klassisch-hierarchisch geprägten Linienorganisation hin zur selbstorganisierten Netzwerkorganisation – einzuleiten, überraschte daher nicht wirklich:

»Im Laufe der Zeit ist mir immer deutlicher geworden, dass unsere traditionelle, hierarchische Organisationsform mit den immer schnelleren, dynamischen und unerwarteten Veränderungen von Kundenbedürfnissen, Wettbewerbsangeboten und anderen Rahmenbedingungen zunehmend überfordert ist. Während wir noch darüber diskutierten, wo wir neue Aufgabenbereiche aufbauorganisatorisch ansiedeln sollten, und in klassischen Projektstrukturen noch an der Optimierung unserer Standardprozesse arbeiteten, hatten neue, junge Wettbewerber bereits weitere innovative Produkte auf den Markt gebracht und neue Kundenbedürfnisse kreativ befriedigt. Wir mussten also als Unternehmen eine Organisationsform entwickeln, die uns in die existenzsichernde Lage versetzt, flexibel, agil und kundenfokussiert mit Überraschungen des Marktes umzugehen.«

Einzelne Projekte waren demnach vielschichtig und komplex, was eine abteilungsübergreifende, interdisziplinäre Zusammenarbeit erforderte.

Neben den wesentlichen Gründen für die unausweichliche Veränderung tauschten Nesemann und ich uns unter anderem darüber aus, wer welche Bücher über Agilität und die digitale Transformation empfehlen kann und welcher beruflichen Tätigkeit ich in Zukunft nachgehen würde. Ich freute mich über den offenen Dialog, da er mir noch ein paar letzte größere Erkenntnisse ermöglichte, nachdem ich den spannenden Transformationsprozess zum agilen Unternehmen die letzten eineinhalb Jahre als Mitarbeiter der Sparkasse Bremen begleiten durfte. Nach 14 Jahren Betriebszugehörigkeit hatte ich nun aber den letzten Tag bei meinem Arbeitgeber – einer traditionsreichen Bank, die seit fast 200 Jahren ununterbrochen Finanzdienstleistungen anbietet und sich plötzlich in einem der größten Umbrüche der gesamten Unternehmensgeschichte befand.

Warum die Sparkasse Bremen diesen steinigen Weg gegangen ist und wie sie den individuellen Weg zur agilen Organisation gefunden hat, möchte ich beispielhaft aus meiner Perspektive heraus berichten. Nicht nur, weil die Sparkasse Bremen eine der ersten deutschen Banken neben der ING DiBa ist, die diesen radikalen Schritt gewagt [19]hat, sondern auch, weil die Bank als einzigartiges Unicorn in der Dienstleistungsbranche wiederzufinden ist und der Gedanke rund um das Agile Manifest ursprünglich innerhalb der Softwareentwicklung geboren wurde. Um all dem auf den Grund zu gehen, müssen wir allerdings vom 01.12.2019 ganz genau 571 Tage zurückblicken, auf den 09.05.2018.

2.2Der Transformationsprozess beginnt

Für einen Transformationsprozess gibt es keine einheitliche Vorgehensweise. Erst recht nicht, wenn es sich um eine noch nie dagewesene und beispiellose Veränderung handelt, die in der langen Geschichte der Sparkasse Bremen ihresgleichen sucht.

Eigentlich wäre der 09.05.2018 ein ganz normaler Mittwochmorgen gewesen, hätte der hauseigene Unternehmensblog nicht eine Überraschung bereitgehalten: Im Rahmen einer Videobotschaft kündigte der Vorstandsvorsitzende Dr. Tim Nesemann den plötzlichen Beginn des Change-Prozesses von der traditionell-hierarchischen Organisationsform hin zur agilen, selbstorganisierten Netzwerkorganisation an. Für viele Mitarbeitende kam die Nachricht aus heiterem Himmel und bedeutete eine deutliche Veränderung in vielen Bereichen. Nesemann beschrieb das weitere Vorgehen und machte unter anderem klar, dass es innerhalb einer Netzwerkorganisation keine formelle Hierarchie mehr geben würde. Der Leitsatz sollte von nun an lauten: »Niemand von uns ist anderen gegenüber weisungsberechtigt.« Insbesondere Führungskräfte, die in ihrer Stellenbeschreibung weitestgehend Führung als Aufgabe innehatten, wussten genau, welche Bedeutung diese Aussage für sie hatte.

Innerhalb der nächsten Monate sollte die neue Netzwerkorganisation in hierarchie- und abteilungsübergreifenden Workshops erarbeitet werden. In sogenannten Zukunftswerkstätten wurden viele Ideen generiert, diskutiert, weiterbearbeitet und schließlich als Entscheidungsvorlage finalisiert. Die Themen waren sehr vielschichtig, schließlich ging es um nichts Geringeres als die komplette Umstrukturierung eines großen Finanzdienstleisters. Bereiche wie Führung und Werte, Planung und Kontrolle, Organisation und Umsetzung sowie Kommunikation und Change waren die wesentlichen Handlungsebenen, die als Erstes angegangen werden sollten.

Die Idee einer gemeinsamen Zukunftswerkstatt ist allerdings nicht neu. Auch die GLS-Bank hat ihre ersten Innovationsprojekte in Bezug auf ihre Vision von einer eng [20]vernetzten Banken-Community, die sinnstiftende und nachhaltige Finanzprodukte anbieten möchte, innerhalb einer Zukunftswerkstatt entwickelt – genauso wie die Sparkasse Bremen mit ausgewählten Mitarbeitenden aus allen Funktionen, Altersgruppen und Hierarchieebenen. Auch hier hat der Spirit, gemeinsam, agil und auf Augenhöhe an sinnstiftenden Innovationen zu arbeiten, einen großen Teil der Belegschaft angesteckt.8

Neben den Zukunftswerkstätten wurden zudem Freiwillige gesucht, die bei dem Veränderungsprozess auf operativer Ebene helfen sollten. Der Auftrag lautete: Es sollen Ideen entwickelt werden, wie alle Mitarbeitenden der Sparkasse Bremen auf dem Weg zur agilen und selbstorganisierten Netzwerkorganisation mitgenommen werden können. Dieser Aufruf war schließlich auch für mich der Anlass, mich für das Freiwilligenteam zu melden.

Im Mai 2018 lautete meine Stellenbezeichnung noch »Senior Relationshipmanager«. Das Aufgabengebiet lag in der Betreuung vermögender Kunden im Private Banking, insbesondere in der Vermögensberatung. Doch richtig erfüllen konnte mich diese Aufgabe nicht mehr. Seit circa 14 Jahren war ich damals schon in der Kundenberatung unterwegs und konnte nach zahlreichen Aus- und Weiterbildungen nichts – zumindest für mich Bedeutsames – mehr dazulernen. Studiert hatte ich Betriebswirtschaft und Management mit dem Studienschwerpunkt Personalmanagement, letztlich hatte ich mich jedoch für die Kundenbetreuung in der Bank entschieden, da ich hier meine Stärken wähnte. Mein Herz hat jedoch immer auch für die Organisations- und Personalentwicklung geschlagen, sodass ich nun die Chance für meinen persönlichen Wandel sah.

In einem initialen Workshop, moderiert durch die externe Unternehmensberatung zeb, wurden die Freiwilligen schließlich auf die neue agile Welt eingeschworen. In dem Workshop lernten wir viel über die uns bevorstehende Zeitenwende innerhalb der Bankenlandschaft. Unter anderem wurde uns aufgezeigt, dass unsere Mitbewerber in Zukunft nicht mehr die wenigen noch bestehenden regionalen Großbanken wären, sondern internationale Technologieunternehmen aus dem Silicon Valley wie PayPal sowie Google, Amazon und Apple, die in weiterer Zukunft in die Finanzdienst[21]leistungsbranche eintreten würden. Wir hatten erste Berührungspunkte mit Kanban-Boards und Timeboxing sowie mit Scrum und Design Thinking, gängigen agilen Prozessmethoden, die in weiteren Kapiteln noch näher beschrieben werden. Doch über allem schwebte ein Begriff, der für viele das Schlagwort für ein neues Zeitalter bedeutete. Die Rede ist von »Agilität«.

Agilität

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative und klarem Fokus auf die Kundenbedürfnisse zu agieren.

Auch die Sparkasse Bremen will als agile Netzwerkorganisation die Fähigkeit besitzen, auf schwer vorhersehbare und sehr schnelle Veränderungen ihres Umfelds flexibel zu reagieren. Dazu sollen alle Mitarbeitenden und Teams in einem verbindlichen und klar kommunizierten Rahmen selbst entscheiden, was sie erledigen können und wie sie dies am besten tun.9

Mit dieser Direktive kristallisierte sich nach dem initialen Workshop mit der Unternehmensberatung zeb ein Team heraus, das autonom, interdisziplinär und hierarchieübergreifend den operativen Teil der Handlungsebene »Kommunikation und Change« erarbeiten sollte. Kein Wunder, dass genau diese Unternehmensberatung gewählt wurde, denn ein Leitsatz des Beratungshauses lautet vielleicht noch heute: »Argument schlägt Hierarchie.«10

Die Aufgabenstellung war grundsätzlich allen klar, nur die Umsetzung gestaltete sich am Anfang schwierig. Die Fragestellung lautete: Wie können wir den Sinn einer selbstorganisierten Netzwerkorganisation vermitteln und dabei alle Mitarbeitenden, inklusive aller Führungskräfte, ins persönliche Erleben bringen?

[22]2.3Warum machen wir das?

»Frag immer erst: Warum?« So lautet der Titel des Bestsellers von Simon Sinek. Die Antwort auf das Warum ist das Wichtigste, wenn es um den Veränderungsprozess geht. Warum müssen wir uns als Finanzdienstleistungsunternehmen verändern? Warum soll ich mich dabei persönlich verändern? Das Warum beschäftigt mich bis heute und nach etlichen Büchern, Vorträgen, Seminaren, Workshops und langjährigen persönlichen Erfahrungen innerhalb von Organisationen bin ich heute mehr denn je von seiner Wichtigkeit überzeugt.

Innovationsmotor selbstorganisierte Teams

Organisationen, die einem hohen disruptiven11 Wettbewerb ausgesetzt und deswegen auf Innovationen angewiesen sind, arbeiten zukünftig in netzwerkartigen Strukturen zusammen, in denen sich Menschen selbstständig um die Projekte organisieren.

Für viele ist dieses Szenario unvorstellbar und ich habe Verständnis dafür, wenn sich Menschen nach vielen Jahren Hierarchie nicht vorstellen können, wie eine Organisation mit selbstorganisierten Teams funktionieren soll. Ich werde oft gefragt: »Wer stellt dann die Leute ein?«, »Wer bestimmt dann das Gehalt?«, »Wer gibt dann die Richtung vor, wenn es Konflikte gibt?«

Für die Sparkasse Bremen ist die Netzwerkorganisation kein Selbstzweck. Starre hierarchische Strukturen haben den Apparat so schwerfällig gemacht, dass neue innovative Ideen, kundenzentrische Produkte sowie schlanke interne Prozesse nur langsam ihren Weg finden konnten. Sätze wie »Das haben wir immer schon so gemacht« waren eher die Regel als die Ausnahme und haben insbesondere talentierte und kreative Mitarbeitende frustriert. Aufstrebende Unternehmen wie Start-ups und kleine agile Fintechs nutzen diese Schwerfälligkeit, um schnell neue innovative Finanzprodukte auf den Markt zu bringen, die alte Produkte teilweise komplett ersetzen. Der disruptive Wandel ist in vielen Branchen unterwegs und macht auch um die Finanzdienstleistungsbranche keinen Bogen. Brandes-Visbeck und Gensinger definieren den Begriff Disruption wie folgt:

[23]Disruption

»In der Technologie steht der Begriff ›Disruption‹ für neue Entwicklungen oder Produkte, die unerwartet auf den Markt gebracht werden, auch wenn sie noch nicht ausgereift sind.«12

Heutzutage gehen innovative Unternehmen nicht mehr mit der 100-Prozent-Lösung auf den Markt. 80 Prozent reichen aus und bieten Spielraum für frühes Kundenfeedback und schnelle Anpassungen. Ganz nach dem Pareto-Effekt, nach dem 80 Prozent des Ergebnisses mit bereits 20 Prozent des Aufwands erreicht werden.13 Brandes-Visbeck und Gensinger sagen darüber hinaus:

»… im Moment ist derjenige erfolgreich, der ein Kundenerlebnis bietet, also Kundenwünsche am besten versteht und diese möglichst schnell, individuell und effektiv erfüllen kann. Wenn Sie disruptiv agieren, haben Sie einen guten Rahmen für Innovationen geschaffen.«14

Agil zu sein heißt nicht nur schnell und flexibel auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können. Die agile Arbeitsweise stellt den Kunden in den Mittelpunkt ihrer gesamten strategischen und operativen Handlungen.

Nur so kann ein Unternehmen einen maximalen Wert generieren, indem es Produkte und Prozesse kontinuierlich an die Kundenanforderungen anpasst. Kundenzentrik ist das Stichwort. Jahrelang haben nicht nur Banken, sondern Unternehmen aller Couleur hauptsächlich daran gearbeitet, wie sie ihre Produkte und Dienstleistungen mit ausgeklügelten Marketingmaßnahmen an den Mann bringen können. In Zeiten von kostenlosen Girokonten, digitalen Vermögensverwaltungen und Robo-Advisorn wird es klassischen Banken allerdings immer schwerer gemacht, sich mit Girokontoerträgen über Wasser zu halten. Zusätzlich treten Multibanking-Anbieter auf den Markt. Durch die EU-Zahlungsdienstrichtlinie PSD2 wird das Monopol der Banken um Nutzerdaten verringert und für weitere Unternehmen, wie zum Beispiel die Multibanking-App Finanzguru, geöffnet, die daraufhin kundenorientierte Produkte be[24]reitstellen können. Mit Zustimmung der Kunden können andere Finanzdienstleister zum Beispiel auf deren Kontoumsätze zugreifen und daraus für Kunden interessante Finanztipps ableiten.

Tatsächlich haben Kunden das Bedürfnis nach einfachen und unkomplizierten Finanzdienstleistungen wie Geld transferieren, aufnehmen oder anlegen. Kunden brauchen dafür allerdings schon längst keine Bankfiliale mehr. Unter anderem sind Check24 und PayPal Anlaufpunkte, um einen Großteil der alltäglichen Bankgeschäfte zu tätigen. Bei der Onlinebank N26 kann ein Kunde innerhalb von ein paar Minuten ein Girokonto eröffnen und via Auxmoney kinderleicht Geld anlegen oder aufnehmen.

Eine ähnliche Argumentationskette kann jedes Unternehmen für sich finden, wenn es sich ein paar Minuten Zeit dafür nimmt. Organisationen, die es weiterhin unterlassen, ihre individuellen Herausforderungen hierarchieübergreifend und interdisziplinär anzugehen, werden zukünftig scheitern, da es schon etliche agile Unternehmen gibt, die das gesamte kreative Potenzial aller Kolleginnen und Kollegen anzapfen, anstatt es zu unterdrücken.

In unserem operativen Change-Team hatten wir uns schließlich nach vielen Iterationen15 dazu entschlossen, mit allen Mitarbeitenden der Sparkasse Bremen auf freiwilliger Basis eintägige Workshops abzuhalten, die genau dieses »Warum müssen wir uns verändern« beinhalteten. Zudem haben wir uns auch der Fragestellung gewidmet, wie wir die Bedenkenträger auf dem Weg zur Netzwerkorganisation mitnehmen können, die für einen gelungenen Veränderungsprozess nicht weniger wichtig sind als die Befürworter. Ganz konkret haben wir darüber hinaus auch die einschlägigen agilen Methoden trainiert und haben die Teilnehmenden selbst einen agilen Design-Thinking-Prozess16 durchlaufen lassen.

[25]2.4Feedback: So kamen die Maßnahmen bei der Belegschaft an

Im Großen und Ganzen waren die Workshops ein voller Erfolg und wir haben hervorragende Rückmeldungen erhalten. Insbesondere der Ort der Veranstaltungen wurde immer wieder positiv hervorgehoben. Da wir einen nahen Co-Working-Space17 angemietet hatten, wurden viele Workshops dort durchgeführt und nicht, wie sonst üblich, in den eigenen eher trist und konservativ gestalteten Räumlichkeiten. Das half den Teilnehmenden dabei, einen größeren Abstand zu ihrer alltäglichen Tätigkeit zu bekommen, um somit kreativer – aus einer anderen Perspektive heraus – zu agieren. Darüber hinaus hatten wir allen zu Anfang das Du angeboten, was für viele nicht selbstverständlich war und noch immer nicht alltäglich ist. Viele haben die Duz-Kultur allerdings sehr gerne angenommen, da die Atmosphäre aufgelockert und die Distanz zu den Teilnehmenden verringert wurde. Wir waren teilweise sehr verblüfft, wie konservative Bankangestellte plötzlich aus sich herauskamen und wie dynamisch die gemeinsamen Aufgabenstellungen bewältigt wurden. Ich glaube, dass der Workshop für viele nicht nur beruflicher Natur war, sondern dass er einigen auch privat viel gebracht hat.

Viele Teilnehmende haben sich bei uns im Nachhinein für den Tag bedankt und angemerkt, dass der Workshop auch ihnen persönlich noch mal einen ganz anderen Blick auf ihr Leben gebracht hat. Zum Beispiel gab es Mitarbeitende, die für sich reflektiert haben, ob die derzeitige Tätigkeit, für die sie sich vor vielen Jahren entschieden hatten, heute immer noch stimmig ist. Für manche war das Ergebnis dieser Reflexion – genauso wie für mich – ein Berufswechsel. Schließlich ist Agilität nicht nur auf Organisationen beschränkt. Agilität und die Kommunikation auf Augenhöhe erfordern ein anderes, flexibleres »Mindset« und daher auch ein Stückweit Persönlichkeitsentwicklung. Denn Organisationen »leben« ausschließlich durch Menschen.

Bevor fast alle Zukunftswerkstätten zum Jahreswechsel 2018/2019 aufgelöst wurden, durfte jede Gruppe aus den Bereichen Führung und Werte, Planung und [26]Kontrolle, Organisation und Umsetzung sowie Kommunikation und Change ihre Ausarbeitungen vorstellen. Dazu haben sich die zahlreichen Gruppen wie auf einer Messe oder einem Marktplatz zusammengefunden, um auf Flipcharts, Metaplanwänden, TV-Screens oder über andere kreative Medien ihre Ergebnisse zu präsentieren.

Wir im operativen Change-Team hatten uns dafür entschieden, die Menschen sprechen zu lassen. Dafür haben wir Teilnehmende der vielen Workshops gebeten, uns per Videobotschaft ein Feedback zu geben und uns getreu dem Motto »think positive« zu erzählen, was ihnen am besten gefallen hat:

»Am besten gefallen hat mir, einen Überblick zu bekommen, wie die Praxis später aussehen kann. Wie man eine Netzwerkorganisation installiert.«