Dark Towers E-Book

David Enrich

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 561

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Ziemlich unglaubliche Freunde – Donald Trump und die Deutsche Bank Der Suizid des Risikokapitalisten Bill Broeksmit gibt bis heute Rätsel auf. Warum erhängte sich der Topmanager der Deutschen Bank Anfang 2014? War er ein Mann, der zu viel wusste? Ausgehend von diesem Fall begibt sich der preisgekrönte Finanzjournalist David Enrich auf die Suche nach Antworten und zeichnet dabei die Spur der Verwüstung nach, die die Bank während ihres 150-jährigen Bestehens hinterlassen hat. Er stößt dabei auf Machenschaften wie Marktmanipulationen, Insidergeschäfte, Beziehungen zu Jeffrey Epstein und russischen Oligarchen bis hin zu zweifelhaften Krediten für Donald Trump und dessen Rolle bei den US-Geschäften der Bank. Enrich beleuchtet in seinem spannenden Buch nichts weniger als die dunklen Seiten einer deutschen Finanzinstitution.

Leseprobe

DAVID ENRICH

DARK TOWERS

DAVID ENRICH

DARK TOWERS

Die Deutsche Bank, Donald Trump und eine Spur der Verwüstung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

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1. Auflage 2020

© 2020 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

© der Originalausgabe by David Enrich

Die englische Originalausgabe erschien in Absprache mit Custom House, einem Imprint von HarperCollins Publishers, LLC unter dem Titel Dark Towers.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Philipp Seedorf

Redaktion: Werner Wahls

Umschlaggestaltung: Marc Fischer, München

Umschlagabbildung: Moderne Architektur der Innenstadt von Frankfurt. Frankfurt, Hessen, Deutschland von Henryk Sadura/ Shutterstock

Satz: ZeroSoft, Timisoara

Druck: GGP Media GmbH, Pößneck

eBook: ePubMATIC.com

ISBN Print 978-3-86881-811-6

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-254-6

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-255-3

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

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Allen gewidmet, die mit psychischen Problemen zu kämpfen hatten – und denjenigen, die ihnen geholfen haben.

In Erinnerung an Letty und Henry, deren Leben mich inspirieren, und an Madelyn, deren Tochter mich inspiriert.

INHALT

Anmerkung des Autors

DIE DUNKLEN TÜRME

Prolog

TEIL 1

Kapitel 1: Ein kriminelles Unternehmen

Kapitel 2: Edson und Bill

Kapitel 3: Die große Wall-Street-Migration

Kapitel 4: Die Mächte der Finsternis

Kapitel 5: Projekt Fischadler

Kapitel 6: Trumps Banker

Kapitel 7: Gefährliche Brandung

Kapitel 8: Der letzte Tag

Kapitel 9: Ackermann

Kapitel 10: Der Mar-a-Lago-Preis

Kapitel 11: Der Inder

Kapitel 12: Feuerwehrmann

Kapitel 13: »Der Typ ist eine Gefahr«

Kapitel 14: Das Pendel schwingt zurück

Kapitel 15: Ahnungsloser alter Mann

Kapitel 16: Rosemary Vrablic

Kapitel 17: Der Aufstieg Anshus

Kapitel 18: Abstellgleis

Kapitel 19: 5777 Informationsanfragen

Kapitel 20: Stress

TEIL 2

Kapitel 21: Valentin

Kapitel 22: Leblos

Kapitel 23: Alles steht Kopf

Kapitel 24: Kein Grund zur Sorge

Kapitel 25: Der erste Leak

Kapitel 26: Die Nordkoreaner

Kapitel 27: Misstrauensvotum

Kapitel 28: Trump Endeavor 12 LLC

Kapitel 29: Der Schaden, den ich angerichtet habe

Kapitel 30: Person von Interesse

Kapitel 31: Siena

Kapitel 32: Rosemary ist der Chef

Kapitel 33: Sprechen Sie nicht das Wort »Trump« aus

Kapitel 34: Die Kunst der Spionage

Kapitel 35: Eine Nachricht vom Präsidenten

EPILOG

Danksagungen

Über den Autor

Endnoten

ANMERKUNG DES AUTORS

Dieses Buch basiert hauptsächlich auf Interviews, die ich mit fast 200 Personen geführt habe, und auf dem Material, das ich von ihnen bekam: ehemalige und gegenwärtige Angestellte der Deutschen Bank, von hochrangigen Führungskräften und Vorständen bis zu einfachen Angestellten; ihre Familienmitglieder, Freunde, Anwälte und Rivalen; Berater und Subunternehmer, die für die Bank gearbeitet haben; gegenwärtige und ehemalige Mitarbeiter von Regulierungsbehörden, Strafverfolgungsbehörden und andere Amtsträger; sowie weitere Menschen, die Wissen aus erster Hand über die in diesem Buch beschriebenen Ereignisse besitzen. Einige davon stellten ihre E-Mails, Briefe, Fotos, Bankunterlagen, Audio- und Videoaufzeichnungen und anderes Quellenmaterial aus erster Hand zur Verfügung. Die meisten waren bereit, mir unter der Bedingung zu helfen, dass ich sie als Quelle nicht namentlich nenne. Wenn ich es mit widersprüchlichen Schilderungen von bestimmten Vorfällen zu tun hatte, habe ich, basierend auf Faktoren wie Glaubwürdigkeit der Quellen, die Beschreibung übernommen, die mir am plausibelsten erschien. In einigen Fällen habe ich abweichende Schilderungen in den Fußnoten angegeben.

Ich habe ebenso von jahrzehntelanger journalistischer Arbeit und akademischer Forschung profitiert – zudem von Gerichtsakten, Regierungsdokumenten, Bankarchiven und Mitschriften von Unterhaltungen –, über die Deutsche Bank, die Bankenindustrie und die Personen in diesem Buch. Diese Quellen sind detailliert am Ende des Buches aufgelistet.

DIE DUNKLEN TÜRME

PROLOG

Es war kurz vor ein Uhr mittags, als ein drahtiger Amerikaner im Nieselregen aus der U-Bahnstation in das trostlose Januarwetter hinaustrat, dem London seinen Ruf zu verdanken hat, während der Wintermonate besonders deprimierend zu sein. Der Mann sah sich auf dem Sloane Square um. Normalerweise war der Häuserblock selbst in dieser dunklen Jahreszeit hübsch anzusehen und voller shoppender Menschen. Doch an diesem Sonntag Anfang 2014 war er verlassen.

Val Broeksmit fühlte sich nicht gut. Er war übernächtigt nach einer drogenbefeuerten nächtlichen Jamsession mit seiner Band. Dann war ihm in der U-Bahn auf dem Weg nach Chelsea eine Art dunkler Energie durch Mark und Bein gefahren, als hätte ihn ein böser Geist gestreift. Er zündete sich eine Zigarette an und trottete auf den Eingang der Saatchi Gallery zu, den Kopf nach vorne gebeugt beim sinnlosen Versuch, trocken zu bleiben. Er sollte sich in der Gallery mit seinen Eltern zum Brunch treffen. Das letzte Mal hatte er sie im Dezember gesehen, bevor sie zu einem Urlaub in der Karibik und anschließend in Oman aufgebrochen waren. Val war gerade 38 geworden. Und obwohl er ein talentierter Musiker war, der 34 Alben herausgebracht hatte (auch wenn leider keines davon die Charts gestürmt hatte), lebte er von der Großzügigkeit seines Vaters Bill, der viele Jahre als leitender Angestellter bei der Deutschen Bank gearbeitet hatte, einem der größten Finanzinstitute der Welt. Val war groß, dünn und hager – seine Freunde sagten ihm, er sehe aus wie ein Obdachloser – und fest entschlossen, sich diesen Sonntag nicht wieder von seiner Mutter das Ohr abkauen zu lassen, wie schludrig er aussah. Er trug anständige Hosen, einen blauen Blazer und eine schwarze Wollkappe.

Um genau ein Uhr kam Val an der Ziegelmauer an, die sich um die Saatchi Gallery wand. Er war bei seiner Familie berüchtigt dafür, nie pünktlich zu sein, aber hier war er und seine stets überpünktlichen Eltern waren nirgends zu sehen. »Wo seid ihr, Leute?«, textete er seiner Mutter Alla. Sie antwortete nicht.

Val schlendert in der Fußgängerzone herum, betrachtete die Schaufenster der Boutiquen und überteuerten Edelgeschäfte. Er kam an einem Buchladen von Taschen vorbei, einem Verlag, der sich auf große Bildbände über Kunst und Kultur spezialisiert hatte, die sich gut auf dem Couchtisch machten. Die letzten paar Jahre hatte Val seltene Erstausgaben gesammelt – je älter und berühmter der Autor, desto besser. Er hatte sich so begeistert seinem Hobby gewidmet, dass er sogar Freiwilligenarbeit bei einer Organisation geleistet hatte, die Bücher, die niemand haben wollte, von Haushaltsauflösungen sammelte und an arme Kinder verteilte. Val stöberte durch die Stapel und suchte nach versteckten Schätzen, die er für seine eigene kleine Bibliothek zurücklegte.

Der Buchladen war größtenteils leer. Val sah sich die Regale an, bis ihm etwas ins Auge stach: ein dicker Wälzer mit einem schimmernd silbernen Cover, der 650 Britische Pfund (ungefähr 1000 Dollar) kosten sollte. Es war die limitierte Ausgabe einer Sammlung von Harry Bensons ikonischen Fotos der Beatles, inklusive des Bildes von einer Kissenschlacht in einem Pariser Hotelzimmer. Das Buch war vom Fotografen signiert und seine Seiten glänzten so luxuriös metallisch, dass Val sein eigenes Spiegelbild darin sehen konnte. Er überlegte gerade, wie er seine Eltern überzeugen konnte, es ihm als verspätetes Geburtstagsgeschenk zu kaufen, als sein Handy vibrierte. Der Anruf kam von einer unterdrückten Nummer. Val hob ab. Eine Frau mit einem starken Akzent – Val war ziemlich sicher, dass es sich um Belle, die Haushälterin seiner Eltern handelte – war am anderen Ende.

»Notfall! Notfall!«, schrie sie. »Ihr Vater! Ihr Vater!«

Val wollte wissen, wovon sie redete, doch er brachte keine zusammenhängende Antwort aus ihr heraus. Ein Gedanke beherrschte ihn, er musste so schnell wie möglich zur Wohnung seiner Eltern etwa eine Meile entfernt im noblen Stadtteil Kensington. Er legte das Beatles-Buch hin, rannte nach draußen und winkte ein schwarzes Taxi heran. »Evelyn Gardens 21«, wies er den Fahrer an.

Die zehnminütige Fahrt kam ihm endlos vor. Das Taxi schien durch die verstopften Straßen Londons zu schleichen, an imposanten Stadthäusern und Apartmentblocks aus Ziegelbauten vorbei sowie an Nobelrestaurants und Bioläden. Die Einheimischen eilten geduckt über die regennassen Gehwege, fast genauso schnell wie das Taxi. Val ging die möglichen Szenarien durch, die ihn zu Hause erwarten könnten. Vielleicht hatte sich sein Vater verletzt? Möglicherweise gab es einen großen Familienstreit? Oder hatte Bill sich nur mal wieder aus dem eigenen Computer ausgesperrt und brauchte die Hilfe seines technisch begabten Sohnes?

Das Taxi bog in Evelyn Gardens ab, eine breite, ruhige Straße, die statt eines Mittelstreifens in der Mitte Parkplätze hatte, ebenso wie am Straßenrand. Nun stand zusätzlich zu den BMWs und Audis und Motorrädern auch noch ein Krankenwagen am Gehweg. Val bezahlte den Taxifahrer und sprintete über die Straße.

Die Wohnung seiner Eltern befand sich im dritten Stock eines Ziegelhauses mit weiß gestrichenen Mauerkanten. Die schwere, schwarze Tür, die normalerweise nur über einen Buzzer zu öffnen war, stand offen. Val nahm zwei Stufen auf einmal. Die Tür zur Wohnung seiner Eltern war sperrangelweit geöffnet.

In der Mitte des Flurs lag Bill Broeksmit auf dem Rücken, die Augen geschlossen. Eine Halskrause bog seinen Kopf in einem unnatürlichen Winkel nach hinten. Ein Plastikschlauch, den ein Sanitäter angebracht hatte, ragte aus dem Mund. Vals Mutter war in Fötushaltung auf dem dunklen Holzboden zusammengerollt, ihr Kopf ruhte auf einem Kissen neben dem Kopf ihres Mannes. Sie weinte. Belle kniete sich neben sie und streichelte ihr Haar.

»Was zur Hölle ist hier los?«, schrie Val.

»Er hat sich umgebracht«, keuchte seine Mutter. »Er hat sich mit Daisys Hundeleine erhängt.«

Zwei Jahre später, im Januar 2016, kam Jacques Brand im US-Hauptsitz der Deutschen Bank in der Wall Street in Lower Manhattan an. Der ehemalige Berater und langjährige Investmentbanker bei Lehman Brothers war Nordamerikachef der Deutschen Bank und seine Mission hatte in den letzten Jahren darin bestanden, einem Unternehmen, in dem Risikobereitschaft, Chaos und Gier zu lange die beherrschenden Prinzipien waren, ein Mindestmaß an Disziplin, Moral und Kontrolle einzuhauchen. Wenn es etwas gab, das Brand in seinen Jahren bei Lehman gelernt hatte, dann, dass es nichts brachte, eine Menge Profit zu scheffeln, wenn man nicht gleichzeitig die damit einhergehenden Risiken mitbedachte und möglichst unter Kontrolle behielt. Das war bei der Deutschen Bank nicht der Fall. Daher hatte er, kurz bevor er, der bislang weltweit den Bereich Investmentbanking-Coverage und -Advisory geleitet hatte, 2012 das Ruder übernahm, Bill Broeksmit in den Vorstand, der die Geschäfte in Nordamerika leitete, berufen. Brand (alle nannten ihn Jack) war der Ansicht, die beste Methode, ein wenig aufzuräumen, bestand darin, sich selbst und Leute mit ähnlichen Prioritäten mehr ins Tagesgeschäft zu integrieren. Dieses war bisher ganz der Willkür von Abteilungsleitern überlassen, die enorme finanzielle Anreize hatten – allgemein als Jahresbonus bekannt –, kurzfristige Profite über langfristige Stabilität zu stellen.

Das Entwirren des Filzes und der Fallstricke der Bank war ein anstrengender Job, der manchmal 100 Stunden die Woche Arbeit bedeutete und nicht immer erfolgreich war. Brand stammte aus Ghana, war Triathlet und hatte drei Kinder, ergrauendes Haar und ein strahlendes Lächeln. Anfang 2016 war er im Begriff, seine Kündigung bei der Deutschen Bank zu verhandeln. Er war der Ansicht, in den fast vier Jahren, die er den Job gemacht hatte, ein ganz gutes Verständnis dafür entwickelt zu haben, was in seinem kleinen Königreich an Positivem und Negativem vor sich ging. Er hatte sich daran gewöhnt, entsetzt zu sein über das, was er vorfand, bis langsam jedes zusätzliche Problem, das zunächst schockierend erschien, nur noch überraschend war und schließlich Teil eines ganz normalen Arbeitstages. Wie eine nie endende Lawine war ihm das vorgekommen, aber irgendwann hatte er den Eindruck gewonnen, er habe bei dieser verrückten Bank inzwischen so gut wie alles gesehen und sich damit herumschlagen müssen.

Doch dann ging er eines Tages durch die riesige Marmorlobby in der Wall Street Nummer 60, fuhr den Aufzug zu den Vorstandsbüros hinauf und stellte fest – nein, er hatte tatsächlich noch nicht alles gesehen.

Bei einem Meeting mit ein paar Kollegen an diesem Morgen erwähnte jemand, dass eine Abteilung der Bank in New York plante, Donald Trump einen großen Kredit zu gewähren. Der vorgeschlagene Kredit kam von der Privatkundenabteilung der Deutschen Bank, die sich der Aufgabe widmete, den Reichsten der Reichen zu Diensten zu sein. Der Kredit war vordergründig für Verschönerungsarbeiten am Golfhotel Turnberry in Schottland gedacht, das Trump gehörte. Zur damaligen Zeit war Trump im Präsidentschaftswahlkampf und der Verdacht war schwer von der Hand zu weisen, dass der Kredit, um den er bat, vielleicht etwas damit zu tun hatte, dass er während des Wahlkampfes bereits Unmengen eigenes Geld verpulvert hatte.1 Brand war überrascht. Irgendwie war ihm entgangen, dass Trump – der Immobilienmogul, Reality-TV-Star, hetzerische Demagoge und zu dem Zeitpunkt zudem Favorit für die Nominierung als Präsidentschaftskandidat der Republikaner – einer der wichtigsten Kunden seines Unternehmens war. Tatsächlich war fast zwei Jahrzehnte lang die Deutsche Bank die einzige große Bank, die stets bereit war, Geschäfte mit Trump zu machen. Sie hatte den Bau seiner luxuriösen Wolkenkratzer, der Golfplätze und Hotels finanziert. Die Bank hatte Trump und seinem Unternehmen insgesamt über zwei Milliarden Dollar gepumpt. Zu diesem Zeitpunkt 2016 schuldete er der Bank ungefähr 350 Millionen Dollar und damit war die Deutsche Bank sein größter Kreditgeber. Und das, obwohl zwei Abteilungen der Bank zu verschiedenen Gelegenheiten geschworen hatte, dass sie niemals wieder Geschäfte mit The Donald machen würden, denn er hatte die unangenehme Angewohnheit, seine Geldgeber hinzuhalten, nicht nur die Deutsche Bank, sondern auch Banken wie die Citigroup und JPMorgan Chase. Die Deutsche Bank war zur entscheidenden Kraft geworden, die es Trump ermöglichte, sich von mehreren Pleiten zu erholen, begehrte Grundstücke zu kaufen und zu bebauen, sich als erfolgreicher Geschäftsmann neu zu erfinden und ein denkbarer Kandidat fürs Präsidentenamt zu werden.

Brand konnte nicht glauben, dass die Leute in seiner Vermögensverwaltungsabteilung es tatsächlich für eine gute Idee hielten, Trump noch zig weitere Millionen zu geben, besonders jetzt, mitten im schmutzigen Präsidentschaftswahlkampf. Zum ersten Mal seit längerer Zeit war er aufrichtig entsetzt. »Wieso machen wir noch Geschäfte mit dem?«, grollte Brand. Er schwieg einen Moment und dachte über die Angelegenheit nach – ob die Deutsche Bank weiter diesen Pfad einschlagen sollte. »Die Antwort ist Nein«, blaffte er seine Kollegen an.

Während der letzten Jahre waren die Beziehungen der Deutschen Bank zu Trump von Rosemary Vrablic gemanagt worden. Trump und seiner erweiterten Familie – inklusive des Kushner-Klans – zur Verfügung zu stehen, war zu ihrer zentralen Aufgabe geworden, und sie hatte nicht vor, sich die Gelegenheit entgehen zu lassen, ihrem geschätzten Kunden einen weiteren Kredit zu verschaffen. Vrablic, schlank und gestylt, mit kurzen grauen Haaren, war daran gewöhnt, zu kriegen, was sie wollte. Sie war ein »Regenmacher« und verschaffte der Bank zig Millionen Einnahmen pro Jahr. Bis vor Kurzem war sie direkt einem der höchstrangigen Vorstände des US-Zweiges der Bank unterstellt gewesen und hatte damit eine ganze Managerebene einfach übersprungen. Sie hatte auch eine gute Beziehung zum Co-Vorstandssprecher der Bank, Anshu Jain, der sie bei ihren Besuchen der reichen und berühmten Kunden, darunter Trump, begleitete. Als bei früheren Gelegenheiten rivalisierende Führungskräfte ihre Kredite an Trump zu verhindern versucht und gewarnt hatten, er sei ein Versager, und andere Abteilungen der Bank bereits eine Zusammenarbeit mit ihm abgelehnt hatten, hatte Vrablic stets darauf gebaut, dass ihre Vorgesetzten diese Einwände ignorieren und davon ausgehen würden, sie seien von beruflichem Neid motiviert. Und so geschah es auch.

Als Vrablic 2016 einen weiteren Kredit für Trump durchdrücken wollte, war sie allerdings in einer isolierteren Position. Ihr langjähriger Chef, der Mann, der sie bei der Deutschen Bank eingestellt hatte, war vor Kurzem gegangen. Genauso wie Jain, der Monate vorher zum Rücktritt gezwungen worden war. Vrablic widersprach Jack Brands Entscheidung vor einem internen Komitee, das vorgeschlagene Transaktionen bewertete, welche dem Ruf der Bank potenziell schaden konnten. Das Panel, das aus Vorständen der Deutschen Bank, Risikomanagern und US-Anwälten bestand, traf sich alle paar Wochen. Angesichts von Trumps Status war das eine spezielle Situation, also wurde ein Notfalltreffen einberufen, im 24. Stockwerk des Wolkenkratzers der Deutschen Bank an der Wall Street, in unmittelbarer Nähe zur New Yorker Börse. Nachdem das Komitee eine kurze Zusammenfassung über den vorgeschlagenen Kredit angehört hatte, entschied es einstimmig, ihn abzulehnen. »Es widersprach jeder Vernunft«, so erinnert sich einer der Vorstände, der an den Beratungen beteiligt gewesen war.

Das hätte das Ende der Angelegenheit sein sollen, aber Vrablic und ihre Kollegen fochten die Entscheidung des Komitees in Frankfurt, dem Hauptsitz der Bank, an. Christian Sewing, ein langjähriger Mitarbeiter der Deutschen Bank, der seit Kurzem für die internationale Vermögensverwaltung und das Privatkundengeschäft zuständig war, hörte sich den Vorschlag an und auch er mauerte. Sewing wusste bereits, dass Trump ein wichtiger Bankkunde war, aber die Kombination von Trumps erbärmlicher Erfolgsbilanz und der Tatsache, dass er nun ein ernsthafter Kandidat für die amerikanische Präsidentschaft war, bedeutete, es war langsam an der Zeit, die Verbindungen zu kappen oder zumindest nicht zu verstärken. Sewing lehnte das Ansinnen ab; ein größeres Komitee, das damit befasst war, die Gesamtrisiken der Bank einzuschätzen, legte ebenfalls ein Veto ein und im März 2016 war der Kredit tot, noch bevor er geboren worden war.

Nach Jahrzehnten, in denen sich die Deutsche Bank vor allem daran orientiert hatte, die kurzfristigen Profite zu maximieren, hatte sie endlich eine schmerzliche Lektion verinnerlicht: Ihre lange währende Unfähigkeit, Nein zu sagen – zu Kunden, zu Shareholdern, zu testosterongesteuerten Tradern und zu Managern –, war potenziell tödlich. Es war ein wesentlicher Faktor, wenn es um die Gründe ging, wieso die Deutsche Bank am Rande des finanziellen Ruins stand, wobei ein beträchtlicher Teil der Finanzwelt sich darauf vorbereitete (und in manchen Fällen darauf hoffte), dass sie über den Rand der Klippe stürzt. Endlich hatten die Topführungskräfte der Bank beschlossen, eine kurzfristige Businesschance zugunsten der langfristigen Gesundheit ihrer Institution auszuschlagen.

Doch es war zu spät.

Die ersten zwölf Jahrzehnte war die Deutsche Bank wenig mehr als ein Kreditgeber für deutsche und andere europäische Unternehmen und darüber hinaus ein Finanzier von Infrastruktur- und Bauprojekten. Aber diese Aktivitäten waren nicht besonders lukrativ und in den späten 1980er-Jahren wurde dieses stolze Nationalsymbol vom Sirenengesang der Reichtümer der Wall Street verführt. Eine Truppe US-Amerikaner – angeführt von einem charismatischen Verkäufer namens Edson Mitchell und seinem Begleiter und besten Freund, Bill Broeksmit – trat an, um der Deutschen Bank eine dramatische Rundumerneuerung zu verpassen. Bald schon stand sie in Konkurrenz zu den abgebrühten US-Investmentbanken, handelte mit Aktien und Anleihen und verhökerte komplexe Finanzprodukte aller Formen und Größen. Englisch löste Deutsch als offizielle Sprache ab. Das Machtzentrum verlagerte sich von Frankfurt und Berlin nach London und New York. Zum Unmut der deutschen Industriellen, Banker, Gewerkschaftsführer und Politiker, die lange das Sagen hatten, dominierten nun zunehmend amerikanische Investmentbanker und Aktienhändler die oberen Ränge des Finanzinstituts. Hochriskante Aktiengeschäfte wurden zum Selbstzweck und nicht mehr nur als Möglichkeit gesehen, den Kunden zu dienen.

Diese neue Strategie funktionierte eine Weile gut – aber eben nur eine Weile. Investmentbanker und Aktien-Trader produzierten Rekordjahre wie am Fließband und bald war die Wall-Street-Abteilung verantwortlich für den Großteil der Umsätze und Profite der Deutschen Bank. Aufsichtsräte und ganz normale Banker wurden reich. Ebenso die Aktienbesitzer.

Aber es war ein Aufstieg, der von Gier, Schlamperei, Hybris und Kriminalität befeuert wurde, und als die Abrechnung kam, war sie brutal. Die Risiken, die die Deutsche Bank eingegangen war – das Ergebnis eines jahrelangen Missmanagements unter dem Motto »Geld machen um jeden Preis« – waren außer Kontrolle geraten. Schmerzliche finanzielle Entscheidungen hatte man auf die lange Bank geschoben. Die Computersysteme waren inkompatibel. Genauso wenig kommunizierten die deutschen und amerikanischen Aufsichtsräte. Manager wurden belohnt, wenn sie der Verantwortung auswichen. Verschiedene Abteilungen lagen im Wettstreit ums Geschäft. Selbst nach den amoralischen Standards der Wall Street legte die Deutsche Bank ein erstaunliches Desinteresse an den Tag, was den Ruf ihrer Kunden anging. Sie war bald in Geldwäscheskandale verwickelt, Steuerhinterziehung, Zinsmanipulation, Preismanipulation von Edelmetallen, Manipulation der Währungsmärkte, Bestechung von ausländischen Offiziellen, Bilanzbetrug, Verstoß gegen internationale Sanktionen, Abzocke der Kunden und Abzocke der deutschen, englischen und US-amerikanischen Regierungen. (Die Liste ist endlos.) Eine direkte Linie verbindet die Unternehmenskultur, die diese Verbrechen erlaubte, mit der Unternehmenskultur, die es der Bank ermöglichte, Donald Trumps größter Geldgeber zu werden. Als er zum Präsidenten vereidigt wurde, war es zweifelhaft, ob die Deutsche Bank überleben würde.

Dies ist die Geschichte von Aufstieg und Fall dieses altehrwürdigen deutschen Finanzinstituts. Es geht um Männer, die ein verschlafenes deutsches Kreditinstitut eine Zeit lang in die größte Bank der Welt verwandelten, aber auch die Bühne bereiteten für die heraufziehende Katastrophe. Es geht um einen wohlmeinenden und ehrlichen Mann, der versuchte, die Bank zu retten, sich jedoch nicht einmal selbst retten konnte, und um seinen Sohn, der sich auf die Suche nach den Gründen für den Tod des Vaters machte. Und es geht um die Konsequenzen des Vorgehens der Deutschen Bank für die Welt – um Menschen, die sterben, Unternehmen, die dem Untergang geweiht sind, geschädigte Wirtschaftssysteme und um den 45. Präsidenten der Vereinigten Staaten.

TEIL 1

Kapitel 1

EIN KRIMINELLES UNTERNEHMEN

Am 8. September 1883 ratterte ein Zug mit vier Waggons nach Gold Creek, Montana. Er war vollgepackt mit Hunderten amerikanischer und europäischer Würdenträger – Mitglieder des Kongresses, Diplomaten, hochrangige Richter sowie Ex-US-Präsident Ulysses S. Grant. Auf seinem Weg von Chicago hatte der Northern Pacific Special mehrere Male angehalten, damit die Passagiere Wasserfälle und malerische Landschaften bewundern konnten sowie Präsident Chester A. Arthur, der die Reisenden in Minneapolis empfing. Im staubigen Gold Creek – einer alten Bergarbeiterstadt, die auf dem Weg war, zur Geisterstadt zu werden – führte ein Kontingent der Crow-Indianer einen Kriegstanz für Männer mit Filzhüten und Frauen in Rüschenkleidern auf. Ein neu errichteter Pavillon, der mit Spitzhacken für den Goldabbau verziert und mit Schlingpflanzen bewachsen war, bot 1000 Zuschauern Platz.

Henry Villard – schlank, beginnende Glatze, mit einem akkurat gestutzten, braunen Schnurrbart – stand in einem schwarzen Mantel, Hut und Krawatte vor der Menge und war bereit für seinen Moment im Rampenlicht. 30 Jahre zuvor war er – damals noch unter seinem Geburtsnamen Heinrich Hilgard – nach Amerika emigriert, ein bettelarmer, kränklicher deutscher 18-Jähriger, der kein Englisch konnte. Er hatte auf Weizenfeldern, einem Holzplatz, einem Zug, der mit Holz befeuert wurde und als Barkeeper gearbeitet, bevor er schließlich einen Job bei einer deutschsprachigen Zeitung ergatterte. Das war das Sprungbrett für eine Karriere als Reporter, während der er über Abraham Lincoln und den Bürgerkrieg schrieb und dabei zu einem angesehenen Journalisten wurde. Nach dem Bürgerkrieg heiratete Villard die Tochter des progressiven Denkers und Gegners der Sklaverei, William Lloyd Garrison. Aber all das reichte Villard noch nicht: Er wollte Ruhm und Reichtum. Und am meisten davon konnte man Ende des 19. Jahrhunderts mit der Eisenbahn erlangen.

Villard war charismatisch, charmant und strahlte ein furchtloses, ansteckendes Selbstvertrauen aus. Wie viele andere große Showmen hatte auch er die Neigung zur Übertreibung und fand Gefallen an seiner Rolle als Berühmtheit – zudem hatte er blinde Flecken, wenn es darum ging, Risiken abzuwägen, die Finanzen im Auge zu behalten oder sich mit Details abzugeben. Er profitierte von seiner Herkunft und versprach Reichtümer, womit er die deutschen Institutionen dazu brachte, ihm Millionen von Dollar anzuvertrauen, die er in amerikanische Eisenbahngesellschaften investieren sollte. Mit dem Geld anderer Leute setzte er sich als ein aufsteigender Industriebaron in Szene. Er kam bald zu Ruhm und Reichtum – sein ursprüngliches Investment in die Eisenbahnen hatte einen netten Profit abgeworfen – und kaufte einen Klinkerbau, der sich über einen ganzen Block an der Madison Avenue in New York erstreckte. Das Innere war in einem pompösen Renaissancestil gestaltet und die Mahagoniböden hatten Perlmuttintarsien.i Es war etwa eine Meile entfernt von der Stelle, an der einst der Trump Tower errichtet werden sollte, in dem ein anderer reicher Mann, der sich der Welt beweisen wollte, in vergleichbarem Pomp lebte.1 Im September 1883 war der 48 Jahre alte Villard ins südwestliche Montana gereist, um der Vollendung der Northern Pacific Railway beizuwohnen, die sein Unternehmen gebaut hatte und die ein Schlüsselabschnitt der transkontinentalen Eisenbahn war. Stets auf Publicity bedacht, beauftragte er einige Fotografen, ihn abzulichten, während er mit einem großen Hammer den zeremoniellen letzten Nagel einschlug und dann in eine glänzende, schwarze Lokomotive stieg, die mit der amerikanischen Flagge geschmückt war, wie ein Großwildjäger, der auf seiner Beute posierte. Das Publikum – inklusive des deutschen Bankiers und Politikers Georg Siemens (ab 1899 von Siemens) – jubelte.

Aber während Villard in Gold Creek noch den großen Magnaten gab, befand sich sein zu weitverzweigtes Unternehmen bereits in finanzieller Schieflage, erdrückt von einem riesigen Schuldenberg, der ins Rutschen geraten war. Nur wenige Wochen nach der Zeremonie war Northern Pacific nicht mehr in der Lage, seine Kredite zu bedienen. Die Gläubiger beschlagnahmten Villards Villa in der Madison Avenue. Eine Gruppe von Banken half seiner Eisenbahn, die ihm am Herzen lag, finanziell aus der Patsche, unter der Bedingung, dass er von seinem Posten im Unternehmen zurücktrat. Villard tat es, aber er weigerte sich, die Schuld für das Debakel auf sich zu nehmen und bestand darauf, dass er einfach Pech gehabt hatte und das Opfer wirtschaftlicher Umstände war, über die er keine Kontrolle hatte. Das war nur ein schwacher Trost für jene, die ihr Geld verloren hatten.

Georg Siemens gehörte zu diesen Verlierern. Seine aufstrebende Bank hatte mitgeholfen, Anleihen im Wert von 20 Millionen Dollar zu verkaufen, die die halsbrecherische Expansion von Northern Pacific finanziert hatten. Die Anleihen waren nur noch Pennies pro Dollar wert. Bei einer normalen Bank bedeutet es zumeist das Ende der Beziehungen, wenn man in Zahlungsverzug gerät, oder es führt zumindest zu einer sehr viel konservativeren Haltung. Aber Siemens’ Bank war nicht normal und sie sollte schon bald den Weg für Villards Comeback ebnen.2

13 Jahre zuvor, im April 1870, hatte Siemens’ kleine Bank in Berlin ihre Pforten geöffnet. Die Lizenz war von »höchster Stelle« erteilt worden, von seiner Majestät dem König von Preußen. Die Büros befanden sich einen kurzen Fußmarsch von der Berliner Börse entfernt in der Französischen Straße 21 in einem heruntergekommenen Gebäude mit Ziegeldach, das man über eine wackelige Treppe erreichte. Siemens wählte einen fast schon generischen Namen für sein neues Unternehmen: Deutsche Bank.

Eine Gruppe deutscher Geschäftsleute hatte das Institut zusammen mit Siemens aufgebaut, um internationalen Handel, besonders zwischen deutschen und anderen europäischen Unternehmen, zu ermöglichen – und vor allem, damit die deutschen Firmen nicht mehr auf die dominanten britischen Banken angewiesen waren, um ihr internationales Wachstum zu finanzieren. Die Deutsche Bank bot keine Bankdienstleistungen an Individuen an; ihr einziger Fokus lag auf schnell wachsenden Industrien, ihre Mission war entschieden imperial. Sie sah ihre Rolle darin, der deutschen Geschäftswelt zu helfen – und damit Deutschland selbst –, eine breite Basis an weit verteilten Brückenköpfen aufzubauen. Innerhalb von zwei Jahren hatte die Bank Filialen in China und Japan eröffnet. In den 1880er-Jahren verlieh sie Geld an deutsche Unternehmen in Südamerika und den Vereinigten Staaten und finanzierte die russische Eisenbahn des Zaren. Projekte auf dem Balkan und in Nahost folgten, inklusive einer Eisenbahnlinie, die sich von Istanbul bis nach Bagdad erstreckte.3 Georg Siemens war der erste Chef der Bank. Er war ein korpulenter, Zigarre rauchender Mann (und ein Cousin des Gründers des gleichnamigen Elektronikunternehmens). Über Bankgeschäfte wusste er nicht viel. »Ich versuche dennoch, sehr gebildet zu erscheinen, zucke mal mit den Achseln oder grinse über beide Ohren – das ist mein hämisches Grinsen – und sehe dann insgeheim, wenn ich nach Hause komme, in einem Lexikon oder einem Wörterbuch nach«, gab er gegenüber einem Familienmitglied zu.4 Siemens war prahlerisch und sprühte vor kreativer Energie; Details waren nicht seine starke Seite. Das entging Siemens’ Kollegen nicht. »Die Transaktionen, die mein brillanter Kollege durchführte, fußten teilweise auf künstlichen Fundamenten«, schrieb Hermann Wallich, der bei der Bank ein Auge auf Siemens’ Impulsivität werfen sollte. Die Öffentlichkeit hatte davon jedoch keine Ahnung, »und mein Kollege wurde als Genie gefeiert«.5 Nachdem Northern Pacific implodiert war, zog sich Villard nach Deutschland zurück, um seine Wunden zu lecken. Dort lernte er Siemens kennen. Die beiden Männer freundeten sich an, weil sie die Vision einer fortschrittlichen Politik, einer elektrifizierten Zukunft und eines kommenden amerikanischen Jahrhunderts teilten. Siemens hatte sich auf seiner Reise nach Gold Creek in das junge, rauflustige und hungrige Land verliebt und wollte unbedingt, dass seine Bank mehr Geschäfte in den Vereinigten Staaten machte. Nur wenige Jahre, nachdem Villard die Bank hatte hängen lassen, setzte Siemens erneut seine Hoffnungen – und das Geld der Deutschen Bank – auf den aufstrebenden Tycoon.

1886 kehrte Villard mit dem Auftrag, nach Investments für die Deutsche Bank zu suchen, nach New York zurück. Er fand schnell einige Möglichkeiten; die Deutsche Bank verkaufte mehr als 60 Millionen Dollar an Eisenbahnanleihen an deutsche Investoren und spielte eine wichtige Rolle beim Aufbau des amerikanischen Schienennetzes. Kurz darauf überzeugte er die Deutsche Bank, ihm Millionen zu leihen, um sie in seine alte Eisenbahn zu investieren, damit er wieder einmal als ihr Chef eingesetzt werden konnte. Seine Urenkelin schrieb mehr als ein Jahrhundert später in ihrer Biografie: »Bis an die Zähne mit deutschem Kapital bewaffnet, sollte Henry Villard in die Eisenbahnkriege zurückkehren.«6 Bald priesen ihn die amerikanischen Zeitungen als den »Eisenbahnkönig« und ein »Genie der Finanzgeschäfte«. Villard war vielleicht ein Visionär, aber kein Finanzgenie. Er war waghalsig und das wurde jedes Mal deutlicher, wenn er nach Berlin zurückkehrte und um frische Millionen bettelte. Trotz der Anzeichen, dass Northern Pacific wieder in finanzielle Schieflage geraten war, unterstützte die Deutsche Bank ihn weiter. Manchmal ermutigte sie ihn sogar dazu, das Geld der Bank schneller auszugeben. Selten, so scheint es, hat Siemens nach Sicherheiten verlangt. »Es fällt nicht leicht zu verstehen, wieso die Deutsche Bank Villard so großen Spielraum gab«, schrieb ein Biograf der Bank mit reichlich Untertreibung 2008.7 Zum Teil dank dieser Großzügigkeit war Northern Pacific bis in die 1890er-Jahre massiv gewachsen: Tausende Meilen Gleise, zig Millionen Hektar Land. Aber diese Expansion hatte auch Hunderte Millionen Dollar an Schulden aufgehäuft. Zum zweiten Mal in einem Jahrzehnt war Villards Eisenbahn gefährlich überschuldet. 1893 lagen die Jahreszinsen für diese Schulden bei fast 11 Millionen Dollar, zusätzlich zu den etwa 25 Millionen Dollar Betriebskosten. Dagegen beliefen sich die Einnahmen gerade mal auf 10 Millionen. Zusätzlich zu dieser extrem unausgeglichenen Bilanz kam es zu einer schweren Finanzkrise in den Vereinigten Staaten und Europa und das sich nur mühsam über Wasser haltende Unternehmen ging nun schnell unter. Zweimal reiste Villard 1893 nach Deutschland, um dort um weiteres Geld zu betteln, und beide Male warf die Bank – mittlerweile widerwillig – dem schlechten Geld gutes hinterher.8 Aber es reichte nicht. Ein geschlagener, aber nicht reumütiger Villard, der mittlerweile an Gicht litt und die grauen Haare über eine kahle Stelle gekämmt hatte, schickte im August desselben Jahres ein vor Selbstmitleid triefendes Telegramm an die Deutsche Bank, um seine Sponsoren zu informieren, dass Northern Pacific bankrott war. Natürlich waren wieder Umstände schuld, auf die er keinen Einfluss hatte.9 Die Deutsche Bank hatte Millionen Dollar an Verlusten hinzunehmen – damals ein schwerer Schlag – und viele ihrer Kunden, an die die Deutsche Bank Anleihen von Northern Pacific verkauft hatte, erlitten ruinöse Verluste. Ein Jahrhundert später, 1995, schrieb ein deutscher Historiker: »Das war das erste (aber nicht das letzte) Mal, dass der Bank von einem Mann etwas vorgemacht worden war, der gewaltigen persönlichen Charme und ausgefeilte Publicity einsetzte, um die Investoren zu überzeugen und wiederholt neue Kredite aufzutreiben, dessen Geschäft jedoch auf einem durch und durch morschen Fundament ruhte.«10

Die Erfahrung mit Villard war zwar schlimm, aber nicht katastrophal. Die Deutsche Bank wuchs weiter, vorangetrieben von der schnellen Industrialisierung Deutschlands, Europas und der Welt. 1905 kaufte der Hauptsitz in Berlin einen ganzen Straßenzug. Ein Jahrzehnt später, zum Teil infolge der Übernahme einheimischer Konkurrenten, war sie die sechstgrößte Bank der Welt mit fast 10.000 Angestellten.11 Eine Reihe von Statuen im Stammsitz symbolisieren die globalen Ambitionen: fünf Männer, alle von einem anderen Kontinent, jeder mit Stereotypen behaftet aus dem Stein gehauen.12 Der Nordamerikaner war ein Cowboy mit einer Pistole in der einen und einer Lokomotive in der anderen Hand. Die afrikanische und australische Figur waren dunkelhäutige Krieger, die Waffen hielten und Lendenschurz trugen. Der Europäer war ein edler Ritter. (Der Asiate mit Pferdeschwanz wirkte einfach nur verwirrt.) Als Hitler 1933 an die Macht kam, wurde die Bank zur Finanzquelle für die Kriegsmaschinerie der Nazis. Jahrzehnte später erklärten Historiker, die die Bank bezahlt hatte, dass ihre Handlungen das unausweichliche Ergebnis waren, wenn man unter einem faschistischen Regime arbeitet. Sie stellten korrekterweise fest, dass die meisten großen deutschen Unternehmen den Nazis geholfen hatten, und wiesen auf die Distanz zwischen dem Management der Bank und dem kriminellen Verhalten einiger lokaler Geldhäuser hin, die die Deutsche Bank übernommen hatte. »Er war im schlimmsten Fall ein Opportunist, im besten ein Mann mit Charakter, der seinen Beruf in einem inhumanen System ausüben musste«, hieß es über den damaligen Chef der Bank, Hermann Abs.13 Das beschönigt eine grundlegende Tatsache: Die Deutsche Bank und ihre Führung hatten Anteil am Genozid. Der Zweite Weltkrieg und der Holocaust hätten auch ohne die Bank stattgefunden, aber ihre Kooperation erlaubte es den Nazis, die skrupellose Effizienz ihres Feldzugs aufrechtzuerhalten und ihr Ziel zu verfolgen, Europa von den Juden zu säubern. Und das war kein Zufall. Die Deutsche Bank war involviert, aufgrund von Entscheidungen, die von den Leitern der Bank getroffen worden waren, aus Gründen der Zweckmäßigkeit, wenn nicht gar Ideologie. Nach der Machtergreifung wurden die jüdischen Mitglieder des Aufsichtsrates der Bank zum Rücktritt gezwungen. Die Entlassungen wurden von der deutschen Zentralbank empfohlen, und auch wenn einige der Aufsichtsräte der Deutschen Bank besorgt waren, einen Präzedenzfall zu schaffen, der kein gutes Licht auf sie warf, wurden sie von den Kollegen überstimmt, die sich lieber das Wohlwollen der Nazis erhalten wollten.14 Bei der Jahreshauptversammlung der Bank 1933 hingen Naziflaggen an den Wänden und am Podium und sie begann mit einer Parade der SS-Männer des Unternehmens. Die Deutsche Bank setzte bald ihre Kunden unter Druck, Juden aus ihren Vorständen zu entfernen. Bis 1938 hatte die Bank Hunderte von »Arisierungen« vollzogen, indem sie jüdische Geschäfte und Immobilien übernahm und sie an »Arier« weiterverkaufte.15 In den 1940er-Jahren waren die Jahresberichte statt mit einem Unternehmenslogo mit Hakenkreuzen verziert.16 Als die Deutsche Wehrmacht Europa überrollte, übernahm die Deutsche Bank die örtlichen Banken der eroberten Länder und vollendete pflichtbewusst den Arisierungsprozess bei den Kunden dieser Banken. Die Deutsche Bank verkaufte mehr als 725 Kilo Gold, das die Nazis von Opfern des Holocaust gestohlen hatten – manches davon aus Zähnen der Juden entnommen und dann eingeschmolzen –, und die Erträge boten Hitlers Regime die dringend benötigte harte Währung, um Waffen und Rohmaterial zu kaufen.17 Die Deutsche Bank finanzierte den Bau des Vernichtungslagers Auschwitz und eine neue Fabrik in der Nähe, die mit Sklavenarbeitern aus Auschwitz betrieben wurde und Zyklon B herstellte, die Chemikalie, die in den Gaskammern verwendet wurde. Die Kredite für Auschwitz wurden von den Managern der Bank genauestens im Auge behalten, die sich auch regelmäßig über den Fortschritt des Baus des Lagers informierten.18 Es gibt keine Beweise, dass Hermann Abs genau wusste, was in dem Vernichtungslager vorging, und er war kein Parteimitglied. Aber es ist schlechterdings nicht vorstellbar, dass er völlig im Dunkeln tappte. Zusätzlich zu seiner Rolle bei der Deutschen Bank saß er auch im Vorstand von I. G. Farben, das die Fabrik in der Nähe von Auschwitz baute. Auf jeden Fall gibt es keine Aufzeichnungen darüber, dass Abs irgendwelche Einwände oder Bedenken vorbrachte, was die Komplizenschaft seiner Bank beim Massenmord anging.19 Die Deutsche Bank war so synonym für die deutsche militärische Aggression, dass die Bank sogar einen Auftritt im Film Casablanca aus dem Jahr 1942 hatte. In einer Szene in Ricks Café versucht ein Deutscher, der später als Vertreter der Deutschen Bank bezeichnet wird, in ein Spielzimmer zu kommen. Der Türsteher weist ihn ab, genau wie Rick Blaine, gespielt von Humphrey Bogart. »Ihr Geld ist gut genug für die Bar«, sagt er.

»Was! Wissen Sie, wer ich bin?«, beschwert sich der Banker.

»Weiß ich«, antwortet Rick kühl. »Sie haben Glück, dass Sie in die Bar dürfen.«

Nachdem Deutschland 1945 kapituliert hatte, wurde Berlin zwischen den Alliierten aufgeteilt. Die Ruinen des Hauptsitzes der Bank fielen zufällig in den britischen Sektor. Das erwies sich als Glücksfall. Deutschland schuldete England immer noch Reparationszahlungen aus dem Ersten Weltkrieg. Wenn die Briten dieses Geld jemals bekommen wollten, dann würde eine starke deutsche Bank notwendig sein, um die Wirtschaft des Landes wieder auferstehen zu lassen. Hermann Abs war am Abend der alliierten Invasion auf einem Lieferwagen aus Berlin geflohen und wurde nun als Kriegsverbrecher gesucht. Als man ihm später in Abwesenheit den Prozess machte und zu einem Jahrzehnt Lagerarbeit verurteilte, kamen ihm die Briten zu Hilfe. Abs musste schließlich nur ein paar Monate in einem Nobelgefängnis Feldarbeit verrichten und wurde dann entlassen.

Das amerikanische Militär war nicht ganz so gnädig. Es kam in einem Bericht zu dem Schluss, dass die Deutsche Bank »an der Ausführung der kriminellen Politik des Naziregimes im Bereich der Wirtschaft beteiligt war«. Der Bericht empfahl die Bank zu »liquidieren« und den Vorständen zu untersagen, Führungsaufgaben zu übernehmen, solange Deutschland wiederaufgebaut wurde.

Doch die Vereinigten Staaten bekamen ihren Willen nicht. Als Teil des Kompromisses mit den Briten wurde die Deutsche Bank in zehn Regionalbanken aufgespalten, und es wurde ihr verboten, unter dem Namen Deutsche Bank ihr Geschäft zu betreiben. Aber das war nur eine Dezentralisierung, keine Zerschlagung. Die rechtliche Struktur der Bank blieb im Grunde unangetastet und die Zusammenarbeit der zehn einzelnen Institute unterlag keinerlei Beschränkungen. Wenig überraschend dauerte es nicht lange, bis die Fürsprecher der Bank – inklusive Abs – dafür warben, dass die Deutsche Bank wiederbelebt wurde, damit sie als Motor der wirtschaftlichen Erholung Europas dienen und die »kommunistische Bedrohung« abwehren konnte.20 Langsam aber sicher wurden die zehn vordergründig getrennten Banken wieder zusammengeführt. 1956 veröffentlichten sie einen Jahresbericht unter dem Sammelnamen Deutsche Bank Gruppe. Bald danach waren die zehn Banken offiziell wiedervereinigt und betrieben ihr Geschäft in einem dreistöckigen Ziegelbau in Frankfurt. Der Name Deutsche Bank hing in großen fetten Lettern vom Dach des Gebäudes. Die Direktoren der Bank wählten einstimmig Abs – den verurteilten Kriegsverbrecher – zu ihrem Chef.21

Es folgte eine außergewöhnliche Ära des Wachstums und des Wiederaufbaus, in dem Westdeutschland und seine führende Bank (und einige seiner anderen großen Unternehmen) schnell wieder zu internationaler Prominenz aufstiegen.

Ende der 1950er-Jahre machte sich die Deutsche Bank erneut daran, international zu agieren, und dehnte ihr Geschäft auf Südafrika, Mexiko, Hongkong und Ägypten aus. Sie lieh Unternehmen in ganz Westeuropa Geld – und agierte sogar in der UdSSR, wo sie einer Gruppe von Banken vorstanden, die eine Pipeline für Erdgas für die kommunistische Regierung finanzierten. (Ironischerweise half die Bank dem Land zur selben Zeit, als sie international zum Teil deswegen akzeptiert wurde, weil sie nötig war, um die »rote Gefahr« abzuwehren.) Abs, der Meister der finanziellen Details, war ein Workaholic und schlief oft monatelang nicht mehr als vier Stunden pro Nacht. Als ein Großteil des Westens sich auf die kommunistische Bedrohung konzentrierte, verblasste der Makel des Kriegsverbrechers. 1957 wurden Abs und seine Frau eingeladen, der zweiten Vereidigung von US-Präsident Dwight D. Eisenhower beizuwohnen.22 Am 100. Geburtstag der Bank 1970 hatte sie mehr als 1000 Filialen in Deutschland und Dutzende Geschäftsstellen auf der ganzen Welt. Sie war eine der führenden Banken Europas, eine außergewöhnliche Leistung für den größten Kreditgeber eines Landes, das in zwei Weltkriegen nacheinander besiegt worden war. 1984 zog die Bank in zwei glänzende, 155 Meter hohe Glastürme, die die Skyline von Frankfurt dominierten. Die Einheimischen gaben den Wolkenkratzern die Spitznamen Soll und Haben.

Trotz der internationalen Expansion war die Bank durch und durch deutsch. Sie hatte Anteile an einigen der führenden Unternehmen des Landes, unter anderen Daimler-Benz, Allianz-Versicherung und Lufthansa. Ihre Direktoren saßen auch in den Vorständen anderer großer deutscher Konzerne. Die Bank organisierte Unternehmensausflüge und lud dabei zur Unterhaltung Schauspielerinnen ein, um deutsche Poesie zu rezitieren.23 Aber das sollte nicht mehr lange andauern. 1987 übernahm Alfred Herrhausen den Vorstandsvorsitz und er war entschlossen, die Deutsche Bank bereitzumachen für die Verheißungen, wie er es sah, eines modernen kapitalistischen Zeitalters.

Herrhausen wurde 1930 in Essen geboren und besuchte eine Schule, die die Nazis für begabte Kinder eingerichtet hatten. Eigentlich wollte er Philosoph oder Lehrer werden. Als er nicht zum Philosophiestudium zugelassen wurde, beschloss er Wirtschaftswissenschaften zu studieren. In den 1960er-Jahren arbeitete er in der Finanzabteilung eines deutschen Versorgungsunternehmens. Er kam 1970 zur Deutschen Bank und hatte irgendwann die Verantwortung für einen Großteil ihres internationalen Geschäfts, bevor er zum Vorstandssprecher wurde, der höchstrangigen Position der Bank.24 Herrhausen glaubte, wenn Deutschland wieder vollumfänglich auf die internationale Bühne zurückkehren wollte, brauchte es eine Bank mit globalen Ambitionen – nicht nur geografisch, sondern auch bezüglich der Produkte und Dienstleistungen. Handelsbarrieren fielen und die Telekommunikation machte die Welt kleiner. Das war der Moment zu handeln. Herrhausen kaufte Banken in Spanien, Portugal, Italien, den Niederlanden, und er beschleunigte die Kreditvergabe an die Sowjetunion und machte damit sein Institut zu Europas einzigem Kreditgeber, der auf dem gesamten Kontinent aktiv war. Er kaufte auch Banken in Asien. »Wenn die Welt unser Marktplatz wird, müssen wir in der Welt präsent sein«, sagte Herrhausen im März 1989 in einem Interview.25 Herrhausen sah aus wie ein Staatsmann und verhielt sich häufig auch so. Er war damals die führende Stimme in Deutschland, wenn es um ein ökonomisches Zusammenwachsen Europas ging, und er plädierte für einen Schuldenerlass für Länder der Dritten Welt. Er wurde ein Vertrauter Helmut Kohls, dinierte mit Michail Gorbatschow und war Gast im Haus von Henry Kissinger in Connecticut.26 Vom 30. Stock des Deutsche-Bank-Wolkenkratzers sah der 59-jährige Herrhausen auf den Rest der deutschen Finanzmetropole hinab. Im November 1989, einen Tag nachdem der Fall der Berliner Mauer einen Großteil von Herrhausens liberaler Ideologie der freien Märkte zu bestätigen schien, schwärmte Der Spiegel, dass es selten vorher eine Person gegeben habe, die die Wirtschaft so dominierte, wie der Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen. Der Bankier sei allmächtig.27 Herrhausen versuchte durch einen strategischen Schachzug die Macht noch auszubauen. 1984 hatte die Deutsche Bank einen fünfprozentigen Anteil an der angesehenen britischen Investmentbank Morgan Grenfell erworben. Es war der richtige Zeitpunkt, in das Geschäft mit Investmentbanking in London einzusteigen, wo Margaret Thatchers Deregulierung der Finanzindustrie – der sogenannte »Big Bang« – einen Boom von legendären Ausmaßen ausgelöst hatte. Im Herbst 1989 gab es jedoch einen feindlichen Übernahmeversuch von Morgan Grenfell durch ein französisches Unternehmen. Herrhausen beschloss, die Franzosen auf die Plätze zu verweisen und Morgan direkt zu kaufen. Diese Übernahme hätte das deutsche Unternehmen in ungekanntem Ausmaß auf die Weltbühne katapultiert. Am Montag, dem 27. November 1989, flog er nach London, um Morgan Grenfell ein Angebot von 1,5 Milliarden Dollar zu machen. »Wir wollen stärker und zu einer wirklichen europäischen Bank werden«, sagte er Reportern.28 Es war die größte Übernahme einer Investmentbank, die es je gegeben hatte. Die Deutsche Bank war damit zu einem wahren Koloss geworden, dessen Schatten einen Großteil der Weltkugel verdunkelte.

Drei Tage später an einem kühlen Donnerstagmorgen fuhr ein Konvoi von drei Mercedes-Benz-Limousinen vor Herrhausens Haus am Rand von Bad Homburg vor, um ihn die 20 Kilometer nach Frankfurt zu fahren. Die Deutsche Bank nahm die Sicherheit sehr ernst und sein Haus hinter der weißen Mauer stand rund um die Uhr unter Polizeischutz. Um 8:30 Uhr stieg Herrhausen in den mittleren Wagen, der kugelsichere Scheiben und gepanzerte Seiten hatte. In den Wagen davor und dahinter saßen seine Bodyguards. Der Konvoi fuhr durch die baumgesäumten Straßen der Vorstadt und nahm wie üblich eine andere Route als am Tag zuvor.

Ein Fahrrad stand am Straßenrand, auf dessen Gepäckträger war ein Rucksack befestigt. In diesem war eine selbst gebaute Bombe: neun Kilo Sprengstoff, Schrapnell und eine große Kupferplatte. Eine Infrarotschranke, die von den Terroristen aufgebaut worden war, die sich als Straßenarbeiter verkleidet hatten, reichte über die Straße.

Um 8:34 Uhr durchbrach der Konvoi den Strahl und die Bombe explodierte. Schrapnell und die Kupferplatte schossen auf die Straße und trafen Herrhausens Wagen direkt dort, wo er saß. Der Aufprall warf den Wagen mehrere Meter in die Luft, zertrümmerte die Fenster und riss die Türen, den Kofferraumdeckel und die Motorhaube ab. Herrhausen starb innerhalb weniger Minuten an starkem Blutverlust aufgrund einer verletzten Schlagader im Oberschenkel.29 Der Mordanschlag erschütterte Deutschland, das nach dem Fall der Berliner Mauer in Feierlaune war. Kanzler Kohl, der die Düsseldorfer Handelsmesse besuchte, weinte. »Das ist ein Angriff auf die Demokratie«, sagte der damalige Innenminister Wolfgang Schäuble vor dem Deutschen Bundestag. Etwa 10.000 Geschäftsleute und Regierungsvertreter aus aller Welt kamen zu Herrhausens Begräbnis. Der Ort des Anschlages wurde mit Blumen und Kerzen überhäuft wie ein Schrein.

Die RAF bekannte sich in einem Bekennerschreiben zu dem Anschlag: Die Deutsche Bank »hat ihr Netz über ganz Westeuropa geworfen und steht an der Spitze der faschistischen Kapitalstruktur, gegen die sich jeder Widerstand durchsetzen muß«.30 Wenn die Attacke dazu gedacht war, der Deutschen Bank die Führung zu rauben, dann war es ein gewaltiger Fehlschlag. Die Bank wuchs mit noch größerer Geschwindigkeit, wurde ehrgeiziger und weit aggressiver.

Kapitel 2

EDSON UND BILL

Eines fernen Tages sollte Edson Mitchell die Wall Street entscheidend verändern. Zuerst saß er jedoch auf einer Hühnerfarm fest.

Die weitläufige DeCoster-Farm in Maine war in den 1970er-Jahren Heimat für mehr als 2,8 Millionen Hühner. Der Ort stank – zum Teil von all den Vögeln und zum Teil durch die Abgase der Langstrecken-Lkws, die die Eier im ganzen Land verteilten. Als wäre der Geruch nicht schon schlimm genug gewesen, hatte der Besitzer und Betreiber der Farm, Jack DeCoster, auch noch den Ruf, seine Arbeiter – viele von ihnen vietnamesische Einwanderer – schlecht zu behandeln und die Sicherheitsvorschriften am Arbeitsplatz nicht zu beachten. Als Edson 1975 dort anfing, war DeCoster gerade dabei, sich den Titel »Maines berüchtigtster Unternehmer«1 zu erarbeiten, ein Titel, der Jahre später zementiert wurde, als seine salmonelleninfizierten Eier Tausende Amerikaner vergifteten und er und sein Sohn ins Gefängnis wanderten. Mitchell, der gerade vom nahe gelegenen Colby College mit einem Abschluss in Wirtschaft abgegangen war, arbeitete in der Buchhaltung der Farm. Er mochte den Gestank nicht oder das Gefühl, für einen schlechten Menschen zu arbeiten. Aber er wusste nicht, was er sonst mit seinem Leben anfangen sollte. Er war in einer verfallenden Textilstadt in Maine aufgewachsen. Sein Vater war Hausmeister gewesen und hatte immer wieder lange Phasen der Arbeitslosigkeit gehabt, und diese Perioden waren für den jungen Edson sehr schlimm – er spürte die Angst seiner Eltern, die sich immer wieder fragten, wie lange sie ohne einen weiteren Gehaltscheck überleben konnten. Er war entschlossen, nicht den gleichen Pfad der finanziellen Unsicherheit zu beschreiten, und er musste bereits eine junge Familie ernähren. Er und seine Freundin aus der Highschool, Suzan, hatten während ihres letzten Jahres am Colby College geheiratet, lebten in einem Wohnwagen abseits des Campus und hatten ein Kind. Ein weiteres sollte bald unterwegs sein.

Schließlich kam der Tag, an dem Mitchell es zwischen all den Hühnern nicht mehr aushielt. Er kündigte und schrieb sich an der wirtschaftlichen Fakultät in Dartmouth ein. Es war ein Risiko, aber er meinte, er sei geboren, um Risiken einzugehen und strotzte vor Selbstvertrauen und Impulsivität.2 Studenten der Dartmouth Tuck School of Business suchten sich gerne Jobs im Finanzbereich, und der beste Platz, einen solchen zu ergattern – der Ort, der buchstäblich garantierte, dass man schnell ein kleines Vermögen machen konnte –, war die Wall Street. Positionen bei Firmen wie Goldman Sachs und Morgan Stanley wurden als Preis betrachtet, aber selbst die weniger noblen Investmentbanken der niederen Ränge scheffelten in den 1980er-Jahren Geld. Edson schaffte es nicht. Stattdessen wurde er ein sogenannter kommerzieller Banker – der Kredite an Unternehmen betreute – in der Filiale der Bank of America in Chicago. Zu seinen Kunden gehörten Unternehmen wie Beatrice Foods, ein großes Chemie- und Lebensmittelunternehmen. Es war ein respektabler Job, aber bei Mitchell setzte bald die Ernüchterung ein. Er sehnte sich nach mehr als einem respektablen Leben – er wollte etwas ganz Besonderes sein.

Bald ergab sich die Gelegenheit dazu, in Form einer Stelle bei Merrill Lynch, bekannt für ihre »lärmende Horde« an Aktienbrokern, die so zahlreich waren, dass sie regelmäßig den Markt beeinflussten. Merrill hatte den Ehrgeiz, sich an der Wall Street einen Namen zu machen und den Respekt zu verdienen, der damit verbunden war, ein Player in der Oberliga der Banken zu sein. Das bedeutete, sie durften sich nicht damit zufrieden geben, Otto Normalverbraucher bei Aktienentscheidungen zu beraten und damit Peanuts an Provisionen zu verdienen. Sie mussten in das lukrativere, aber auch sehr viel riskantere Geschäft mit dem An- und Verkauf von Anleihen und anderen Wertpapieren einsteigen.

Mitchell wurde als Vice President in der Filiale von Merrill Lynch in Chicago eingestellt, um beim Anleihenhandel zu helfen. Nach einem Jahr wurde er in eine Führungsposition befördert, die es erforderte, dass er nach New York umzog, wo Merrill seinen Hauptsitz hatte. Er und Suzan waren froh, Chicago hinter sich zu lassen, und zogen in ein Reichenviertel in einer Vorstadt in New Jersey.

Mitchell war ein kleiner, drahtiger Mann mit roten Haaren, der einen starken Wettkampfgeist besaß und über eine frenetische Energie verfügte, die ihn wie einen menschlichen Wirbelwind erscheinen ließ. Er war auch ein charmanter, hartnäckiger Verkäufer, die Art, die einen Vegetarier überzeugen konnte, ein Steak zu bestellen, einfach durch reine optimistische Überzeugungskraft. Er eroberte die Zentrale von Merrill Lynch im Sturm.

Mitchell hatte eine ungeheuerliche Idee: Merrill Lynch sollte in das aufstrebende Geschäft mit Derivaten einsteigen. Derivate sind Produkte, deren Wert von etwas anderem abhängt. Wenn man Eiscremehersteller ist, dann kann man vielleicht ein Derivat kaufen, dessen Wert mit dem Preis der Milch steigt. Wenn dann die Milchpreise steigen und die Eiscremeprofite schmälern, werden Ihre Profite durch den steigenden Wert der Derivate die Differenz ausgleichen.

In ihrer einfachsten Form gab es Derivate schon seit Jahrhunderten, ihre Werte steigen und fallen zusammen mit den tatsächlichen oder erwarteten Preisen von Handelsgütern, wie Tulpenzwiebeln, Öl oder Schweinebauch. Aber in den 1980er-Jahren durchliefen sie eine Revolution und verwandelten sich von einfachen Strukturen – zum Beispiel an den Preis von Milchprodukten gebunden zu sein – zu komplexen neuen Gebilden, die zum Beispiel den Preis einer bestimmten Milchsorte in Vermont in bestimmten Monaten verfolgten und die zum Teil an Wert zulegten oder ihn verloren aufgrund der Performance eines anderen Milchproduktes in einem anderen Staat zu einer anderen Zeitspanne. Theoretisch konnte man alles miteinander verbinden – Milch mit Autoteilen, Bestellungen von Mikrochips mit dem Verkauf von Erdnussbutter –, solange man jemanden fand, der bereit war, sein Geld auf beide Seiten zu setzen.

Während das Bankengeschäft zunehmend kommerzieller wurde, konnte man mit der Spezialisierung auf Derivate hervorstechen – ein Bereich des Bankgeschäfts, der noch nicht von einer der etablierten Banken dominiert wurde. Mitchells Bauchgefühl sagte ihm, dass den Derivaten die Zukunft gehörte – und wenn sein Unternehmen schnell und entschlossen genug war, hatte Merrill Lynch die seltene Chance einzusteigen und einige der größten Aktienhändler der Wall Street – Unternehmen wie die mächtigen Salomon Brothers – zu überholen. »Mir wurde langsam klar, dass es sich um ein Instrument handelte, das alle Aspekte dessen durchdringen konnte, was wir als Zwischenhändler von Finanzprodukten taten«, erklärte er mehr als ein Jahrzehnt später, bei seiner Aufnahme in die Hall of Fame der Derivate (die passenderweise von Arthur Andersen gesponsert wurde).3 Das war Merrills vorbestimmter Pfad, so sagte er gegenüber seinen Vorgesetzten, und sie sollten ihm helfen, ihn zu beschreiten. Sie gingen auf den Vorschlag ein und Edson Mitchell machte sich bald daran, eine Menge Leute einzustellen. Um seinem Vorstoß mehr Schwung zu verleihen, wendete er sich an einen anderen jungen Mann, der als Banker in Chicago arbeitete. Sein Name war Bill Broeksmit.

Jack Broeksmit hatte seinen Abschluss in Yale gemacht und dann als Lieutenant im Zweiten Weltkrieg in der Navy gedient. Nach dem Krieg hat er Jane geheiratet, eine Bibliothekarin und Hobbykünstlerin. Sie hatten sechs Kinder; William Shaw Broeksmit, geboren am 5. November 1955, war das vierte. Im Jahr nach Bills Geburt wurde Jack als Prediger für die United Church of Christ geweiht und die nächsten zehn Jahre arbeitete er als Pfarrer der First Congregational Church in Galva, Illinois, etwa 240 Kilometer westlich von Chicago. Die Predigten von Reverend Jack waren angefüllt mit Geschichten darüber, wie wichtig es war, andere Menschen zu verstehen. Der Schlüssel, so predigte er, war es, die Dinge aus der Perspektive der anderen zu sehen. Man sollte nicht urteilen. Fragen stellen. Vorurteile erkennen und versuchen, sie abzulegen. Gottesdienstbesucher kamen nach den Predigten zu Reverend Jack oder hielten ihn auf den Straßen von Galva an und baten um seinen Rat. Bill sagte später, dass sein Vater ihm die Ansicht mitgab, es zahle sich auf lange Sicht aus, anderen Menschen gegenüber das Richtige zu tun.4 Die Broeksmits waren nicht arm, aber sie waren definitiv auch nicht reich. »Es gab eine gewisse Bildung, aber wir hatten kein Geld«, sagte das jüngste Kind, Bob, später.5 Bill war schlank und hatte dunkelbraune Haare, die so dicht waren, dass man Mühe hatte, mit dem Kamm durchzukommen. Seine buschigen Augenbrauen warfen Schatten über die braunen Augen. In Mathematik stachen seine Leistungen heraus und er verfügte schon in jungen Jahren über einen spitzbübischen Unternehmergeist. So trug er zum Beispiel Zeitungen aus und stellte seine beiden jüngeren Brüder dazu ein, die Sonntagszeitung einzupacken und dann auszutragen. Bill zahlte ihnen weniger als das, was er verdiente, und steckte die Differenz ein. Mit dem Gewinn kaufte er sich schließlich einen Fernseher, den sein Vater ihm nicht kaufen wollte. Bills Unternehmerkarriere hatte begonnen. Er erhielt ein Stipendium am Claremont Men’s College in einer Vorstadt von Los Angeles.ii Finanzwissenschaft faszinierte ihn. Er kaute seinen Mitbewohnern die Ohren ab, wenn es um die Märkte ging. Bereits als Studienanfänger hatte er Gefallen gefunden an komplexen Finanzinstrumenten und legte ein intuitives Verständnis für die Beziehungen zwischen Dingen wie Zinsen und Aktien an den Tag – wie steigende Zinsen zum Beispiel dazu führen können, dass eine bestimmte Firma an Aktienwert verliert. Bill, der ein Talent fürs Schreiben hatte und es gerne tat, finanzierte seine gelegentlichen Wetten auf den Markt, indem er Seminararbeiten für einige seiner reicheren Kommilitonen schrieb.

Nach seinem Abschluss zog Bill nach Chicago. Am Tag arbeitete er hart, war ruhig und introvertiert. Als die Frau eines Kollegen starb, schrieb er eine Beileidskarte, was der restlichen Gruppe frischgebackener Graduierter nicht eingefallen wäre. »Ich fragte ihn wieso und er sagte, weil man das so macht, weil es das Richtige ist«, sagt seine Freundin aus dieser Zeit, Liz Miles. »Verglichen mit den meisten von uns war Bill selbstgenügsam und verantwortungsbewusst.«

Aber seine Dämonen zeigten sich gelegentlich nachts – heftiges Trinken, harte Drogen, Prostituierte. Bill war der Typ, der jeden dazu drängte, noch eine Runde zu trinken, wenn andere bereit waren, in den frühen Morgenstunden nach Hause zu gehen. »Er wusste einfach nicht, wie er abschalten sollte«, erinnert sich Jon Schink, einer seiner besten Freunde. Freunden war klar, dass ihn irgendetwas heimsuchte, auch wenn sie nicht genau wussten was. »Bill war auf wunderbare Weise brillant, aber tief gestört«, erinnerte sich Tom Marks, Bills Mitbewohner in einem gemieteten Klinkerbau in Chicago. »Nachts tat er Dinge, die in hartem Kontrast zu dem standen, wie er am Tag war.«

Einmal führ Broeksmit in den frühen 1980er-Jahren mit Schink nach Las Vegas. Nachdem sie eine Nacht getrunken und gespielt hatten, gingen die zwei Männer über den größtenteils verlassenen Sunset Strip zu ihrem Hotel. Zwei Prostituierte traten an Bill heran und befummelten ihn ein wenig. Als sie wieder gingen, stellte Bill fest, dass die Fummelei ein Trick gewesen war: Eine der Frauen hatte ein Bündel mit Hunderten Dollar aus seiner Tasche gestohlen. Er schrie ihnen hinterher, rannte ihnen nach und warf die Diebin zu Boden. Sie rollten auf dem dreckigen Gehsteig herum und kämpften, bis ein paar Polizisten kamen, um den Streit aufzulösen und Bill das Geld zurückzugeben.

Bill erhielt seinen MBA von der Northwestern University und dann einen Job bei Continental Illinois, eine der größten und am schnellsten wachsenden Banken. Er wurde Leiter der Abteilung für Derivate, feilte an der Struktur der neu auf den Markt kommenden Produkte und erdachte neue Anwendungen, indem er verschiedene Arten von Derivaten miteinander kombinierte. Kollegen priesen ihn als jemanden, der den Finanzbereich innovativ erweiterte – und dieser Ruf verbreitete sich schnell.

Derivate wurde später zu einer Art Schimpfwort – sie verwüsteten die Finanzindustrie und die Wirtschaft im Allgemeinen –, aber als Broeksmit bei der Continental Illinois anfing, sahen er und seine Kollegen sie als ein mächtiges Werkzeug, um dafür zu sorgen, dass Unternehmen besser operieren konnten. Unternehmen waren dadurch in der Lage, sich wie niemals zuvor gegen Risiken abzusichern. Das ermöglichte es ihnen, eine größere Zahl von Produkten zum kleineren Preis herzustellen, und diese Einsparungen konnten an die Kunden weitergegeben werden, während man die Profite für die Unternehmen aufrechterhielt. Das war eine der seltenen finanziellen Erfindungen – auf einer Ebene mit Geldautomaten und Kreditkarten und 30 Jahre laufenden Hypothekenkrediten –, die tatsächlich für viele Menschen und Institutionen hilfreich waren.

Die Wall Street hatte natürlich Pläne für die Derivate, die weit von der ursprünglichen Idee entfernt waren, zum Beispiel Eiscremeherstellern zu helfen, sich gegen steigende Milchpreise abzusichern. Derivate wurden nicht mehr als Mechanismen verwendet, mit denen sich Unternehmen absichern konnten; nun sollten sie zum Vehikel werden, mit dem Banken und andere sich an Finanzspekulationen beteiligen konnten – im Grunde so etwas wie die Kugel auf einem Roulettetisch. Es sollte sich zu einer sehr profitablen und größtenteils kaum regulierten Nische des weltweiten Finanzsystems entwickeln. Und das bedeutete, dass Menschen mit Expertise bei Derivaten – je komplexer desto besser – plötzlich sehr gesucht waren.

Im Mai 1984 wurde Continental Illinois von einer Flutwelle an geplatzten Immobilienkrediten überschwemmt. Es war die größte Bank, die je in den Vereinigten Staaten pleiteging. Ein Rekord, den sie fast ein Vierteljahrhundert halten sollte.

Broeksmit, damals Ende 20 war, konnte sich gerade noch vom sinkenden Schiff retten. Edson Mitchell klopfte genau in dem Moment an, als die Bank kurz vor dem Untergang stand, und Anfang 1984 wurde er zu einem von Mitchells direkten Untergebenen und er sollte Merrill Lynch in die schöne neue Welt der Derivate führen. Bill und seine junge Frau – eine geschiedene Frau namens Alla aus der Ukraine – zogen nach Short Hills, New Jersey, in ein gepflegtes Haus im Kolonialstil, das nur einen kurzen Fußmarsch vom Bahnhof entfernt war, von dem aus Broeksmit jeden Tag nach Manhattan pendelte, um mit Mitchell zusammenzuarbeiten.

Merrill Lynch war nur unwesentlich sauberer als der Hühnerhof von DeCoster. Das Unternehmen war die Verkörperung des ungezügelten instinktgesteuerten »Es« an der Wall Street in einer Periode, in der alles möglich war: Kokain auf dem Klo und Stripper auf dem Börsenparkett.6 Damals war die Anzahl der unterschiedlichen Derivate, die den Kunden angeboten werden konnten, begrenzt. Bill und Edson erweiterten die »Speisekarte«. Bill dachte sich neue Arten von Derivaten aus, die als Swaps äußerst beliebt wurden und dazu gedacht waren, Unternehmen zu helfen, sich gegen Veränderungen von zum Beispiel Zinsen abzusichern. Er kombinierte mehrere verschiedene Swaps zu neuartigen Instrumenten mit Namen wie Callable Interest Rate Swaps und Yield Curve Swaps oder Swaptions.

Das waren gute Neuigkeiten für Kunden und großartige Neuigkeiten für Merrill Lynch. Jedes Mal, wenn Merrill einen Swap an einen Klienten verkaufte, steckten sie Gebühren ein. Darüber hinaus hatte sich Broeksmit clevere neue Methoden einfallen lassen, wie Merrill sich selbst durch die Nutzung von Derivaten schützen konnte, wenn sie Assets von Kunden kauften. Weil die Derivate das Risiko minimierten, dem sich Merrill bei verschiedenen Transaktionen gegenübersah, hatte das Unternehmen die Möglichkeit, sehr viel mehr Transaktionen durchzuführen – was wiederum höhere Erträge für Merrill bedeutete.

Das führte dazu, dass die Unternehmenskunden bereitwillig mehr Schulden machten. Schließlich konnten sie sich ja gegen Zinsschwankungen schützen, oder hedgen, was die Kosten dafür senkte, sich Geld zu leihen. Fannie Mae, eine von der Regierung kontrollierte reine Hypothekenbank und größter Finanzier von Hypotheken in Amerika, war ein Beispiel. Weil ein Großteil des Geschäftes von Fannie Mae sich um Zinsen drehte – sie kauften Wagenladungen von Hypotheken mit völlig unterschiedlichen Zinssätzen und Rückzahlungsbedingungen –, gierten sie geradezu nach ausgefeilten Produkten, um sich selbst vor Zinsschwankungen abkoppeln zu können. Broeksmit tüftelte eine komplexe Lösung für Fannie Mae aus und Merrill Lynch wurde zu ihrer Hausbank. Bald strömte eine ganze Horde von Bluechip-Unternehmen zu Merrill, nicht nur wegen der Swaps, sondern auch, damit sie für sie den Anleihenhandel betrieben. Milliarden Dollar schwere Geschäfte kamen herein, Merrill war plötzlich zu einem echten Player geworden. Mitchell erhielt dafür die meiste Anerkennung – er wurde gerade im Eiltempo zum neuen aufsteigenden Superstar der Wall Street –, aber in weiten Teilen nur dank Broeksmit.