Das Balanced-Scorecard Managementkonzept als Steuerungsinstrument in der stationären Altenpflege E-Book

Jörg Warnke

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2007

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,1, ( Europäische Fernhochschule Hamburg ), Sprache: Deutsch, Abstract: Seit 1950 findet in der Bundesrepublik Deutschland ein Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft statt. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Gesundheitswesen, das mit „…ca. 10 % des Bruttoinlandproduktes einer der größten Sektoren der Wirtschaft und der größte Bereich des Dienstleistungssektors…“ darstellt. Allein 5 Berufe aus dem Gesundheitsbereich gehören zu der Gruppe der 20 Beschäftigungsfelder mit den höchsten Zuwächsen zwischen 1978 und 1998. Diese Zahlen zeigen deutlich die wirtschaftliche Bedeutung des Gesundheitsmarktes für die ökonomische Entwicklung auf. Umsatz- und Beschäftigungszuwachs führen allerdings zu steigenden Ausgaben, die im Gesundheitswesen unerwünscht sind. Der Versuch, diese zu begrenzen, führt zu erheblichen Krisenerscheinungen, die mittlerweile auch den Sektor der Altenpflege betreffen. Diskussionen um Personalmangel, Qualität der Pflege und Kostendruck sind hier einige Erscheinungen dieser Entwicklung. Pflegeeinrichtungen sehen sich gleichzeitig einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt, der trotz der demographischen Entwicklung zu einer stagnierenden bzw. sinkenden Auslastung in den Einrichtungen führt. Neueintretende Mitbewerber und auch die Globalisierung des Gesundheitsmarktes mit einem zunehmenden Konkurrenzdruck durch ausländische Anbieter stellen das Management von Pflegeeinrichtungen vor ungewohnte Herausforderungen. „Das Konzept der Balanced Scorecard – vereinfacht als ausbalanciertes Kennzahlensystem übersetzt – gilt als innovatives Management-System, das dies leisten kann. Es wurde Anfang der neunziger Jahre in den USA von Robert S. Kaplan und David P. Norten entwickelt und wird seitdem in vielen Unternehmen mit Erfolg eingesetzt.“ Ziel der Arbeit ist es, das Balanced Sorecard Managementkonzept darzustellen und die Grundkonzeption unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen auf eine vollstationäre Pflegeeinrichtung zu übertragen. Im Vordergrund steht dabei die Verknüpfung finanzorientierter Kennzahlen mit pflegerelevanten Qualitätsindikatoren, die sich aus dem Pflegecontrolling ergeben und als weiche Faktoren in das Gesamtkonzept einfließen. Dabei sollen die Aspekte Qualität und Wirtschaftlichkeit als Grundvoraussetzung für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung in der Altenpflege integriert und die Frage beantwortet werden, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Steuerungsinstrument für vollstationäre Pflegeeinrichtungen in der Altenpflege sein kann.

Leseprobe

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Inhaltsverzeichnis:

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Aufbau der Arbeit

1.1 Ausgangssituation

1.2 Idee und Zielsetzung

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten

2.1 Managementkonzept

2.2 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000

2.3 Pflegecontrolling

2.4 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

3 Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)

3.1 Grundgedanke des Konzeptes

3.2 Verbreitung und Anwendung der BSC

3.2.1 Verbreitung in den USA

3.2.2 Verbreitung in der Bundesrepublik

3.2.3 Anwendung im Gesundheitswesen

3.2.4 Erfahrung mit dem BSC-Managementkonzept

3.3 Struktur und Aufbau

3.3.1 Vision

3.3.2 Mission

3.3.3 Strategie

3.3.4 Die Unternehmensperspektiven

3.3.4.1 Finanzen

3.3.4.2 Kunden

3.3.4.3 Prozesse

3.3.4.4 Lernen und Entwicklung

3.3.5 Ursache und Wirkungsbeziehung

3.3.6 Kennzahlen

3.3.7 Führung durch Kommunikation

4 Adaption der Balanced Scorecard an die Bedingungen der stationären Altenpflege

4.1 Beschreibung der Einrichtung

4.2 Wirkungsverbund der Qualitätsmanagementkonzepte

4.3 Die Balanced Scorecard für das Seniorenzentrum

4.3.1 Die Unternehmensvision

4.3.2 Erarbeitung einer Mission

4.3.3  Anpassung der Unternehmensperspektiven an die stationäre Pflege

4.3.3.1 Finanzperspektive

4.3.3.2 Pflege- und Kundenperspektive

4.3.3.3 Prozessperspektive

4.3.3.4 Potenzialperspektive

4.3.3.5 Umweltperspektive

4.3.4 Entwicklung der Strategien

4.3.5 Das Ursache-Wirkungsdiagramm

4.3.6 Entwicklung der Kennzahlen für die Pflegeeinrichtung

4.3.6.1 Finanzkennzahlen einer stationären Einrichtung

4.3.6.2 Pflege- und Kundenkennzahlen in der Altenpflege

4.3.6.3 Prozesskennzahlen in Gesundheitseinrichtungen

4.3.6.4 Potenzialkennzahlen einer Pflegeeinrichtung

4.3.6.5 Umweltkennzahlen im Gesundheitswesen

4.3.7 Maßnahmenableitung aus der strategischen Planung

4.3.8 Darstellung der Unternehmensscorecard

5 Horizontale und vertikale Einführung der Balanced Scorecard

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis:

Softwareverzeichnis:

Produktbeschreibung

Anhang

Anhang   1: Wirkverbund der Qualitätsmanagementkonzepte

Anhang   2: Unternehmensvision des Seniorenzentrums   

Anhang   3: Unternehmensmission      

Anhang   4: Pflegeleitbild des Seniorenzentrums     

Anhang   5: Kennzahlenstruktur Strategien Seniorenzentrum  

Anhang   6: Wirkungsbeziehung Seniorenzentrum    

Anhang   7: Kennzahlenstruktur Seniorenzentrum     

Anhang   8: Unternehmensscorecard für das Seniorenzentrum  

Anhang   9: Entwicklung der kritischen Ernährungszustände  

Anhang 10: Anzahl der externen Essen     

Anhang 11: Lebensmitteletat       

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Instrumente des Managementkonzeptes

Abb. 2: Hauptkategorien der DIN EN ISO 9000:2000

Abb. 3: Bausteine des Pflegecontrollings

Abb. 4: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 5: Werttreiberbaum der Finanzperspektive

Abb. 6: Hauptergebniskennzahlen der Kundenperspektive

Abb.7:  Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Abb. 8:  Beziehungen zwischen Stell- und Zielgrößen am Beispiel der Gesundheit

Abb. 9: Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 10: Ursache–Wirkungskette als Basis der Balanced Scorecard am Beispiel eines Universitätskranken-         hauses

Abb. 11: Durchführung- und Rückkopplungsprozess der Balanced Scorecard

Abb. 12: Horizontales roll-out der Balanced Scorecard im Seniorenzentrum

Abb. 13: Vertikales roll-out der Balanced Scorecard im Seniorenzentrum

1 Aufbau der Arbeit

1.1 Ausgangssituation

Seit 1950 findet in der Bundesrepublik Deutschland ein Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft statt. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Gesundheitswesen, dass mit „…ca. 10 % des Bruttoinlandsproduktes einer der größten Sektoren der Wirtschaft und der größte Bereich des Dienstleistungssektors…“[1] darstellt. Allein fünf Berufe aus dem Gesundheitsbereich gehören zu der Gruppe der 20 Beschäftigungsfelder mit den höchsten Zuwächsen zwischen 1978 und 1998.[2] Diese Zahlen zeigen deutlich die wirtschaftliche Bedeutung des Gesundheitsmarktes für die ökonomische Entwicklung auf. Umsatz- und Beschäftigungszuwachs führen allerdings zu steigenden Ausgaben, die im Gesundheitswesen unerwünscht sind. Der Versuch, diese zu begrenzen, führt zu erheblichen Krisenerscheinungen, die mittlerweile auch den Sektor der Altenpflege betreffen. Diskussionen um Personalmangel, Qualität der Pflege und Kostendruck sind hier einige Erscheinungen dieser Entwicklung.

Pflegeeinrichtungen sehen sich gleichzeitig einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt, der trotz der demografischen Entwicklung zu einer stagnierenden bzw. sinkenden Auslastung in den Einrichtungen führt. Neu eintretende Mitbewerber und auch die Globalisierung des Gesundheitsmarktes mit einem zunehmenden Konkurrenzdruck durch ausländische Anbieter stellen das Management von Pflegeeinrichtungen vor ungewohnte Herausforderungen. „Um in der Branche der Pflegedienstleistungen langfristig bestehen zu können, müssen die Pflegeeinrichtungen nicht nur die erforderliche Grundversorgung bieten, sondern sich in Qualität und Kostengesichtspunkten neu positionieren.“[3]

In der aktuellen Situation wird dem steigenden Kosten- und Konkurrenzdruck insbesondere Rationierung und Arbeitsverdichtung entgegen gesetzt. „Die Frage, wo die Qualitätssicherung in der Pflege und in der stationären Altenhilfe im praktischen Alltag steckt, ist nicht leicht zu beantworten…. Das Einvernehmen über Qualitätsstandards, auf denen Leistungen in der stationären Altenhilfe aufbauen sollen, und die Messung von Ergebnissen, die dadurch erzielt werden, wären elementare Eckpfeiler für ein bundeseinheitliches Verständnis über Qualität in der stationären Altenhilfe.“[4] „Viele der Managerinnen sehen sich unversehens in einem stark wandelnden Umfeld, ohne über die nötige Erfahrung und das spezifische Handwerkszeug zu verfügen, um mit diesen Aufgabenstellungen umzugehen.“[5] Sie haben durch ein zielorientiertes Management dafür zu sorgen, das die Leistungserbringung qualitativen und wirtschaftlichen Kriterien Rechnung trägt. Daraus ergeben sich zwangsläufig neue Herausforderungen an das Controlling von Pflegeeinrichtungen.

Der Schwerpunkt der bisherigen Controllingansätze in vollstationären Pflegeeinrichtungen liegt häufig auf der Kosten- und Erlösrechnung, ist stark auf den finanzwirtschaftlichen Bereich fokussiert und in der Regel vergangenheitsorientiert. „Sie beinhalten zumeist Vorgaben zu Budget, Fallzahlen, Behandlungszahlen, Bettenbelegung, Personalbestand und Ausgaben.“[6] „Konventionelle, überwiegend normativ vorgegebene Kennzahlensysteme lassen nur wenig Spielraum für eine Unternehmensstrategie“[7], die die bestehenden Stärken und Schwächen einer Pflegeeinrichtung bei der strategischen Planung berücksichtigt.

„Unter Bedingungen hoher Komplexität und Dynamik, so zeigt sich, muss eine zentrale Steuerung anhand vorgegebener Regeln versagen. Dies deshalb, weil zum einen die Regelkonstrukteure nicht in der Lage sind, die Komplexität der Steuerungsaufgaben vollständig abzuarbeiten und die zukünftigen Entwicklungen hinreichend genau zu antizipieren (Irrtumswahrscheinlichkeit der Planung),…, zum anderen, weil sich der bürokratische Regelapparat nicht ohne weiteres an die sich ändernden Anforderungen anpassen lässt (Inflexibilität der Bürokratie) …“[8]

Gleichzeitig fand in den letzten Jahrzehnten eine erhebliche Zunahme der Umweltkomplexität statt. Internationalisierung, Globalisierung, immer kürzer werdenden Innovationszeiten sowie die allgemeine sozio-ökonomische Entwicklung machen die Umwelt für Unternehmen dynamischer und unberechenbarer. Eine Organisation muss heute die Fähigkeit besitzen, heterogene Entwicklungen zu erkennen und ihnen rechtzeitig durch ein zielgerichtetes und strategisch geplantes Management begegnen.

Die in der Vergangenheit erfolgte Spezialisierung und Konzentration auf die Kernkompetenzen hatten Schnittstellenprobleme zur Folge, die in ineffizienten Unternehmensstrukturen mündeten. Gleichzeitig verringerte diese Entwicklung die Fähigkeit der Unternehmen, schnell auf die sich verändernden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen reagieren zu können. Eine weitsichtige Unternehmensführung stellt deshalb funktionsübergreifende Tätigkeiten, z. B. zur Reduzierung von innerbetrieblichen Schnittstellen, in den Mittelpunkt der Aktivitäten. „Dieses unternehmerische Denken und Handeln sollte auf allen Unternehmensebenen und bei jedem Mitarbeiter umgesetzt werden.“[9]

Erschwert wird die Umsetzung dieser Vorgehensweise durch den Umstand, dass zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen erhebliche Informationsverluste entstehen. Zudem behindern konventionelle Methoden der Leistungsmessung die konsequente und Hierarchie übergreifende Realisierung der Unternehmensstrategie, da sie in der Regel vergangenheitsbezogen agieren und einseitig die finanzwirtschaftliche Perspektive im Fokus der Auswertungen haben.

Seit Langem liegen wissenschaftliche Untersuchungen vor, in denen der Informationsverlust vom Management zum Mitarbeiter untersucht wurde. „Während in der zweiten Hierarchieebene noch etwa 60 % von dem verstanden wurde, was die oberste Führung ausgab, reduzierte sich diese Prozentzahl über die nächsten Hierarchiestufen auf letztlich 20 % auf der Ebene des einfachen Mitarbeiters. Diese Studie machte schnell deutlich, warum in so wenigen Unternehmen die Umsetzung von Strategien nachhaltig funktionierte.“[10]

1.2 Idee und Zielsetzung

In dieser Situation gilt es, einen Controllingansatz zu entwickeln, der den beschriebenen Herausforderungen Rechnung trägt und finanzielle sowie qualitative Aspekte integriert. „Die englischsprachige Bezeichnung „Controlling“ kommt von „to control“ und bedeutet „steuern, lenken, regeln“.“[11] „Die Aufgabe des Controlling ist es daher, nicht nur Zahlenmaterial abzuliefern, sondern vielmehr einen Informationsservice für das Management auf den verschiedenen Hierarchiestufen und damit die Grundlage für Unternehmensentscheidungen zu bieten.“[12]

Notwendig ist auch die Fähigkeit, strategische Zielsetzungen zukunftsorientiert mit operativen Instrumenten umzusetzen, um auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen adäquat reagieren zu können. Ein modernes Controllingkonzept muss in der Lage sein, Dynamik, Vielfalt und Diskontinuität der heutigen Arbeitswelt zu berücksichtigen, „die nur durch Selbstorganisation und Entwicklungsfähigkeit aufgefangen werden kann.“[13] Diese Aufgabe kann nur erfolgreich erfüllt werden, wenn ein zentraler Ansatz des Managements die Reduktion der Umweltkomplexität ist. Damit einhergehend ist die „Abkehr von einem technokratischen Machbarkeits- und Planungsmythos…“[14]  notwendig. Hier setzt das Konzept der Balanced Scorecard an (Balanced Scorecard Concept - vereinfacht übersetzt:  ausbalanciertes Kennzahlensystem, abgekürzt: BSC). Dieses kann aber nicht ohne weiteres aus dem privatwirtschaftlichen Bereich in den öffentlichen Sektor übertragen werden, da die öffentlichen Einrichtungen einige Besonderheiten bezüglich der organisatorischen Steuerung aufweisen. “Demzufolge muss beim Transfer des Balanced Scorecard Erfahrungswissen privater Unternehmen auf öffentliche Institutionen eine Modifikationsleistung erbracht werden, die oftmals nicht ohne Probleme bewältigt werden kann.“[15]

Dieser Transfer muss auch bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard in einer vollstationären Pflegeeinrichtung geleistet werden, mit der sich die vorliegende Arbeit beschäftigt. Diese wird exemplarisch mit der Adaption und Einführung am Beispiel eines Seniorenzentrums dargestellt. Hierbei soll das Balanced Scorecard Managementkonzept für den Pflegebereich modifiziert und mit den vorhandenen Konzepten der Qualitätssicherung, des Controlling und der vorbeugenden Fehlervermeidung verbunden werden. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei im Bereich der Pflegequalität auf dem Pflegecontrolling. Dabei sollen die Aspekte Qualität und Wirtschaftlichkeit als Grundvoraussetzung für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung in der Altenpflege integriert und die Frage beantwortet werden, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Steuerungsinstrument für vollstationäre Pflegeeinrichtungen in der Altenpflege sein kann.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit