Das Digital Transformer's Dilemma E-Book

Karolin Frankenberger

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 555

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Nominiert von GetAbstract für den International Book Award 2021. Meistern Sie die Balance zwischen der Revitalisierung - und Digitalisierung - Ihres traditionellen Kerngeschäfts und dem Aufbau eines neuen digitalen Business! In Das Digital Transformer's Dilemma erfahren etablierte Unternehmen, wie sie ihr Kerngeschäft transformieren sowie gleichzeitig neue und innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle aufbauen können. Basis hierfür sind mehr als 100 Interviews mit Führungskräften großer, internationaler Unternehmen (wie Nestlé, Novartis, Volkswagen und BASF) und kleinerer Hidden Champions, außerdem zahlreiche inspirierende Fallstudien, sowie die eigenen Erfahrungen der Autoren. In dem Buch erläutern die Autoren, wie Unternehmen das schwierige Gleichgewicht zwischen der Revitalisierung - und Digitalisierung - des traditionellen Geschäfts und dem Aufbau eines neuen (digitalen) Geschäfts finden können. Dabei konzentriert sich das Werk auf die tatsächliche Umsetzung der digitalen Transformation und bietet viele konkrete Tipps, Tools und Handlungsanleitungen, die sowohl Führungskräfte als auch Projektmitarbeiter bei ihrer Arbeit unterstützen sollen.

Leseprobe

Das englische Original erschien 2021 unter dem Titel The Digital Transformer's Dilemma bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Copyright © 2021 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher “John Wiley & Sons, Inc”.

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Print ISBN: 978-3-527-51047-4ePub ISBN: 978-3-527-83535-5

Umschlaggestaltung: Torge Stoffers, Leipzig (in Anlehnung an die Covergestaltung des englischen Originals)

FÜR ALLE »DIGITAL TRANSFORMERS«

Inhalt

Cover

TITELBLATT

IMPRESSUM

VORWORT

EINFüHRUNG

IHR UNTERNEHMEN MUSS SICH ZWEIFACH TRANSFORMIEREN, UM ZU ÜBERLEBEN

SOFTWARE VERSCHLINGT DIE WELT – UND UNTERNEHMEN WISSEN IMMER NOCH NICHT, WIE SIE SICH ANPASSEN SOLLEN

DAS DILEMMA DER DIGITALEN TRANSFORMER: DAS KERNGESCHÄFT DIGITALISIEREN UND GLEICHZEITIG NEUE INNOVATIVE GESCHÄFTSMODELLE AUFBAUEN

WAS ANDERE BÜCHER ÜBER DIGITALE TRANSFORMATION IHNEN NICHT SAGEN

WARUM UND WIE WIR DIESES BUCH GESCHRIEBEN HABEN

DIE PANDEMIETRIFFT DIE DIGITALE TRANSFORMATION

ERFOLG IST NICHT GLEICH ERFOLG – VERSCHIEDENE REGELN IN DER ALTEN UND NEUEN WELT

ABFALL. MÜLL. MIST. SCHROTT. ALTSTOFFE. BAUSCHUTT. RAMSCH.

ANMERKUNGEN

TEIL 1: WARUM SIE HANDELN MÜSSEN

KAPITEL 1: HANDLE ODER STIRB, ZIEMLICH BALD

ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER FRAGE, WARUM SIE HANDELN MÜSSEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

BEANTWORTEN SIE DAS »WARUM« FÜR IHR UNTERNEHMEN, BEVOR SIE ETWAS ANDERES TUN

BEIM TRANSFORMIEREN ZU SCHEITERN, IST IMMER NOCH DIE NORM – DOCH DAS MÜSSTE NICHT SO SEIN

UM DEN BANKROTT ZU VERMEIDEN, IST JETZT EIN DUALER GESCHÄFTSANSATZ ERFORDERLICH

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (DURCH BILDER)

ANMERKUNGEN

TEIL 2: WAS ZU TUN IST

KAPITEL 2: WIE SIE DAFÜR SORGEN, DASS IHRE UNTERSCHIEDLICHEN STRATEGIEN, GESCHÄFTSMODELLE UND DIGITALISIERUNGSINITIATIVEN AUFHÖREN, SICH GEGENSEITIG ZU BEKÄMPFEN, UND STATTDESSEN ZUSAMMENARBEITEN

ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER FRAGE, WAS ZU TUN IST, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

ENTWERFEN SIE STRATEGIEN NICHT IN SILOS: SCHAFFEN SIE EINE GANZHEITLICHE STRATEGIE, DIE BEIDE S-KURVEN UMFASST

Übergreifende Digitalstrategie

EINE SACHE, DIE UNTERNEHMEN BEIM ÜBERGANG VON DER STRATEGIE ZU STRATEGISCHEN INITIATIVEN GERN VERGESSEN

ERZIELEN SIE EINEN WETTBEWERBSVORTEIL DURCH GESCHÄFTSMODELLINNOVATION

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON DRUCKMASCHINEN)

ANMERKUNGEN

TEIL 3: WIE ES UMGESETZT WIRD

KAPITEL 3: ORGANISATION: WIE SIE EINE FLEXIBLE ORGANISATION AUFBAUEN

ERKENNEN SIE DIE ORGANISATIONSBEZOGENEN HERAUSFORDERUNGEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

WIR WERDEN AMBIDEX – WIE BITTE?

VERABSCHIEDEN SIE SICH VON DEM HEILIGEN GRAL DER INNOVATION UND FÖRDERN SIE DIVERSIFIZIERTE INNOVATIONSBEMÜHUNGEN

ERST ANKERN, DANN DIE SEGEL SETZEN – DENKEN SIE DARÜBER NACH, WO SIE IHRE DIGITALEN BEMÜHUNGEN HEUTE UND SPÄTER VERORTEN WOLLEN

KONTAKT ZU ANDEREN DIGITALEN TRANSFORMATIONS-BOOTEN IN DER BUCHT AUFNEHMEN

MANAGEN SIE ORGANISATIONSBEZOGENE SPANNUNGEN ZWISCHEN DER 1. UND DER 2. S-KURVE

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON ELEKTRIZITÄT)

ANMERKUNGEN

KAPITEL 4: TECHNOLOGIE: WIE SIE TECHNOLOGIE ALS TREIBER FÜR DIE TRANSFORMATION NUTZEN

ERKENNEN SIE DIE TECHNOLOGISCHEN HERAUSFORDERUNGEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

SCHAUEN SIE ÜBER DIE HYPES HINAUS UND VERSTEHEN SIE, WAS TECHNOLOGIE WIRKLICH BEDEUTET

IT IST NICHT GLEICH TECHNOLOGIE

MANAGEN SIE TECHNOLOGISCHE SPANNUNGEN ZWISCHEN 1. UND 2. S-KURVE

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON INDONESIEN)

ANMERKUNGEN

KAPITEL 5: PROZESSE: WIE SIE DAS GANZE UMSETZEN

ERKENNEN SIE DIE PROZESSUALEN HERAUSFORDERUNGEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

PACKEN SIE BEIM START IHRER DIGITALEN TRANSFORMATION MIT AN

PACKEN SIE AUCH BEI DER STEUERUNG DER GESAMTEN DIGITALEN TRANSFORMATION MIT AN

MANAGEN SIE DIE SPANNUNGEN ZWISCHEN DEN PROZESSEN DER 1. UND 2. S-KURVE

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON BENELUX)

ANMERKUNGEN

KAPITEL 6: FÜHRUNGSKRÄFTE: WONACH SUCHEN UND WIE FINDEN

ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN RUND UM FÜHRUNGSKRÄFTE, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

MIT DEN RICHTIGEN FÜHRUNGSKRÄF-TEN STEHT UND FÄLLT IHRE DIGITALE TRANSFORMATION

LERNEN SIE IHRE FÜHRUNGSKRÄFTE GENAUESTENS KENNEN

AUF DER SUCHE NACH DEN GEWÜNSCHTEN EIGENSCHAFTEN IHRER FÜHRUNGSKRÄFTE

DIE GEWÜNSCHTEN FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR IHRE DIGITALE TRANSFORMATION BESCHAFFEN

MANAGEN SIE DIE SPANNUNGEN ZWISCHEN DEN FÜHRUNGSKRÄFTEN DER 1. UND 2. S-KURVE

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON AUTOREIFEN)

ANMERKUNGEN

KAPITEL 7: MITARBEITER: WIE SIE TALENTE SUCHEN UND DAS PERSONAL DER ZUKUNFT AUFBAUEN

ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN RUND UM MITARBEITER, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

IHRE DIGITALE TRANSFORMATION STEHT UND FÄLLT AUCH MIT DEN MITARBEITERN

LERNEN SIE IHRE MITARBEITER GENAUESTENS KENNEN

AUF DER SUCHE NACH DEN GEWÜNSCHTEN EIGENSCHAFTEN IHRER MITARBEITER

DIE GEWÜNSCHTEN MITARBEITER FÜR IHRE DIGITALE TRANSFORMATION BESCHAFFEN

SPANNUNGEN ZWISCHEN MITARBEITERN DER 1. UND 2. S-KURVE MANAGEN

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON KLEIDUNG)

ANMERKUNGEN

KAPITEL 8: KULTUR: WIE SIE DAS UNTERNEHMEN WACHRÜTTELN UND DIE MITARBEITER DAZU BRINGEN, AN EINEM STRANG ZU ZIEHEN

ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN RUND UM KULTUR, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

VERGESSEN SIE DIE VORURTEILE UND ERKENNEN SIE, WAS KULTUR WIRKLICH BEDEUTET

VERÄNDERN SIE ÜBERZEUGUNGEN, INDEM SIE AUF EIN NEUES MINDSET HINARBEITEN – TEIL I DER KULTUR-GLEICHUNG

VERÄNDERN SIE VERHALTENSWEISEN, INDEM SIE STRUKTUR UND ARBEITSWEISE VER-ÄNDERN – TEIL II DER KULTUR-GLEICHUNG

MANAGEN SIE DIE SPANNUNGEN ZWISCHEN DER KULTUR DER 1. UND 2. S-KURVE

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON DER POST)

ANMERKUNGEN

TEIL 4: WO SIE ERGEBNISSE SEHEN

KAPITEL 9: SIE MACHEN DAS JA NICHT NUR ZUM SPASS, SONDERN UM ERGEBNISSE ZU ERZIELEN

ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER FRAGE, WO SIE ERGEBNISSE SEHEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

GEHEN SIE VON LANGEN LISTEN MIT KPIs ZUR STRATEGISCHEN FORMULIERUNG IHRER KPIs ÜBER

ZIELVORGABEN UND BUSINESS CASES SIND TOT … HOCH LEBEN ZIELVORGABENUND BUSINESS CASES!

SCHEITERN, WIEDER SCHEITERN, BESSER SCHEITERN

TRANSPARENZ GEHT ÜBER STILLE POST

VERMEIDEN SIE SCHULDZUWEISUNGEN, ABER ZIEHEN SIE IHRE MITARBEITER DURCHAUS ZUR VERANTWORTUNG

VORSICHT, BUMERANG!

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

LASSEN SIE SICH INSPIRIREN (VON BANKEN)

ANMERKUNGEN

CONCLUSIO

ERFINDEN SIE IHR UNTERNEHMEN NEU, INDEM SIE DIE EINZELTEILE ZUSAMMENSETZEN

ANMERKUNG

ARBEITSMATERIALIEN

DANKSAGUNG

DIE AUTOREN

STIMMEN ZUM BUCH

STICHWORTVERZEICHNIS

END USER LICENSE AGREEMENT

Illustrationsverzeichnis

Einführung

Abbildung 0.1 Dinosaurier-Unternehmen werden nicht überleben

Abbildung 0.2 Die zwei S-Kurven

Abbildung 0.3 Das Digital Transfomer

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s Dilemma

Kapitel 1

Abbildung 1.1 Key Visual mit Fokus auf dem Warum

Abbildung 1.2 Ungleichgewicht zwischen 1. und 2. S-Kurve

Kapitel 2

Abbildung 2.1 Key Visual mit Fokus auf dem Was

Abbildung 2.2 Geschäftsmodell-Technologie-Matrix

Abbildung 2.3 Der Business Model Navigator

Kapitel 3

Abbildung 3.1 Key Visual mit Fokus auf dem Wie/Organisation

Abbildung 3.2 Frachtschiff versus Drohne

Abbildung 3.3 Matrix zum Ursprung des digitalen Impetus

Abbildung 3.4 Verbreitete organisatorische Archetypen

Abbildung 3.5 Basismodell (A)

Abbildung 3.6 Eigenständiger digitaler Geschäftsbereich (B)

Abbildung 3.7 Digitales Competence Center (C)

Abbildung 3.8 Digitales Support Center (D)

Abbildung 3.9 Digital als die neue Realität (E)

Kapitel 4

Abbildung 4.1 Key Visual mit Fokus auf dem Wie/Technologie

Abbildung 4.2 Technologie-Schlagworte

Abbildung 4.3 Anwendungs-, Plattform- und Hardware-Ebene in einer IoT-Plattf...

Abbildung 4.4 Etablierte Unternehmen im Vergleich zu Digital Natives

Abbildung 4.5 IT-Architektur

Kapitel 5

Abbildung 5.1 Key Visual mit Fokus auf dem Wie/Prozesse

Abbildung 5.2 Innovation Funnel (Innovationstrichter)

Abbildung 5.3 Phasen: Ideenfindung, Inkubation, Kommerzialisierung

Abbildung 5.4 Stage-Gate-Verfahren

Kapitel 6

Abbildung 6.1 Key Visual mit Fokus auf dem Wie/Führungskräfte

Abbildung 6.2 Typen von Führungskräften

Abbildung 6.3 Die Geschäfte führen, andere Menschen führen, sich selbst führ...

Abbildung 6.4 Quellen für Führungskräfte bei einer digitalen Transformation...

Kapitel 7

Abbildung 7.1 Key Visual mit Fokus auf dem Wie/Mitarbeiter

Abbildung 7.2 Typen von Mitarbeitern

Abbildung 7.3 Beschaffung von Mitarbeitern für die digitale Transformation

Abbildung 7.4 Fortbilden

Abbildung 7.5 Rekrutieren

Abbildung 7.6 Ausleihen

Abbildung 7.7 Umbauen

Abbildung 7.8 Abbauen

Kapitel 8

Abbildung 8.1 Key Visual mit Fokus auf dem Wie/Kultur

Abbildung 8.2 Kultur höherer und niedrigerer Ordnung

Abbildung 8.3 Überzeugungen verändern – hin zu einem neuen Mindset

Abbildung 8.4 Veränderung von Verhaltensweisen – Strukturen und Arbeitsweise...

Kapitel 9

Abbildung 9.1 Key Visual mit Fokus auf dem Wo

Abbildung 9.2 Drei Horizonte

Abbildung 9.3 To-do-Liste für KPIs

Abbildung 9.4 KPI-Spickzettel

Teil 3

Abbildung 3.0 Key Visual mit Fokus auf dem Wie

Arbeitsmaterialien

Abbildung 10.1 Tool zur Frage »Warum?«Quelle: S-Kurve in Anlehnung an Gabrie...

Abbildung 10.2 Tool zur Frage »Was?«Quelle: Komponenten der Geschäftsmodelle...

Abbildung 10.3 Tool zur Frage »Wie?«

Abbildung 10.4 Dimensionen der Frage »Wie?«

Abbildung 10.5 Tool zur Frage »Wo?«Quelle: S-Kurve in Anlehnung an Gabriel T...

Orientierungspunkte

Cover

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Einführung

Die Digitalisierung Ihres Kerngeschäfts ist notwendig, die Zukunft Ihres Unternehmens liegt in neuen, disruptiven Geschäftsmodellen

IHR UNTERNEHMEN MUSS SICH ZWEIFACH TRANSFORMIEREN, UM ZU ÜBERLEBEN

Dieses Buch beginnt mit einer schlechten Nachricht (die Sie schon kennen) und einer guten Nachricht. Die schlechte Nachricht ist, dass Ihr bisheriges Geschäft einem Dinosaurier ähnelt. Es ist vom selben Schicksal bedroht – dem Aussterben. Neue Start-ups, mächtige Tech-Unternehmen und andere »Game Changer« bedrohen die Existenz jedes erfolgreichen Unternehmens (siehe Abbildung 0.1). Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen (im Gegensatz zu Dinosauriern) sich auf drastische Veränderungen einstellen können. Dieses Buch soll Unternehmen dabei helfen, mit dieser Bedrohung fertig zu werden, indem es ihnen den Weg zur Transformation weist.

Abbildung 0.1 Dinosaurier-Unternehmen werden nicht überleben

Die Quintessenz ist, Sie müssen sich tatsächlich zweimal transformieren: Etablierte Unternehmen müssen ihr traditionelles Kerngeschäft transformieren, während sie parallel neue, disruptive (digitale) Geschäftsmodelle aufbauen. Das gilt für alle Unternehmen. Ungeachtet ihrer Industrie, Geografie oder Größe werden Unternehmen eine Balance zwischen zwei sehr verschiedenen Welten erreichen müssen. Große, bekannte Unternehmen – wie Michelin, Volkswagen, AB inBev, Nestlé, Novartis und BNP Paribas – sind genauso betroffen wie kleinere Hidden Champions – wie der in Ohio ansässige Hersteller von Präzisionsinstrumenten Mettler-Toledo, der in der Schweiz beheimatete Tech-Mischkonzern Bühler oder BTPN aus Indonesien. Wir haben Interviews mit all diesen und vielen weiteren Unternehmen geführt und dabei herausgefunden, dass es keinen sicheren Hafen für irgendeine Art von Unternehmen gibt. Tut uns leid.

Aber warum ist das so? Im Wesentlichen ist es falsch, bei digitalen Transformationen auf der Basis von Unternehmensgröße oder Geografie zu unterscheiden. Je nach Industrie kann jedoch im Hinblick auf den unterschiedlichen Reifegrad und den daraus resultierenden Unterschieden in der Notwendigkeit zur Transformation differenziert werden. Der relevanteste Unterscheidungsfaktor ist aber das Alter der betroffenen Organisation. Man könnte daher auch von einem Wettbewerb »Start-ups gegen etablierte Unternehmen« sprechen. Start-ups können leichter als lang bestehende Unternehmen disruptive Neuerungen einführen, weil sie nicht durch die bestehende (Infra-)Struktur oder ein althergebrachtes Mindset beeinträchtigt sind. Etablierte Unternehmen auf der anderen Seite können nicht so schnell reagieren, weil die organisatorischen Realitäten, denen sie sich gegenübersehen, viel komplexer und schwieriger zu überwinden sind. In der alten Welt erfolgreich zu sein und dies zugleich auch in der neuen Welt zu schaffen ist für sie eine Herausforderung, die – bislang – noch kein holistisch ausgerichtetes Unternehmensberatungs-Modell erfasst. Wir versuchen, das Problem mit diesem Buch anzupacken.

Die gute Nachricht ist, dass die digitale Weltordnung, der Unternehmen tapfer ins Auge sehen müssen, nicht so dystopisch ist, wie man denken könnte. Im Gegenteil – sie trägt ein großartiges Potenzial in sich, das Unternehmen anzapfen können, wenn sie sich disruptiven Innovationen öffnen. Diese können etwa auf Geschäftsmodellinnovationen, einhergehend mit oder basierend auf der Nutzung von künstlicher Intelligenz, plattformbasierten Modellen oder digitalen Customer Journeys basieren. Wir gehen jedoch über den Schlagwort-Hype hinaus, um zu illustrieren, wie Unternehmen die Herausforderung meistern können, ein radikal neues Geschäft aufzubauen, das auf fundamental anderen Erfolgsfaktoren beruht als das bestehende Kerngeschäft.

Eifrige Leser von Management-Literatur werden wissen, dass es bereits einige Bücher und Konzepte gibt, die sich mit der Notwendigkeit disruptiver Neuerungen beschäftigen. Da ist etwa das Buch Der Blaue Ozean als Strategie, das sich damit auseinandersetzt, wie Unternehmen neue Nachfrage in zuvor unerschlossenen Markträumen schaffen können, statt in einem harten Wettbewerb um ein schrumpfendes Segment zu kämpfen. Oder man denke an das Konzept der Three Horizons, welches Innovation als etwas, das in drei Zeithorizonten auftritt, zeigt, wobei diese Zeithorizonte allmählich kürzer werden und so bürokratische Unternehmen benachteiligen und flinke Angreifer, die rasch handeln können, begünstigen. Doch eines fehlt bislang: ein konkreter Leitfaden für die verschiedenen Erfolgsfaktoren im Kerngeschäft und ein Vergleich zu den Erfolgsfaktoren im neuen, disruptiven Geschäft. Ein Buch, das erklärt, wie man die Implementierung einer solchen Transformation angeht und die Spannungen, die mit der künftigen Koexistenz dieser beiden Welten einhergehen, am besten managt. Diese Lücke wollen wir schließen – dieses Buch führt alle, die mit digitaler Transformation beschäftigt sind, aus allen Arten von Unternehmen und durch alle Funktionen und über alle Management-Ebenen hinweg, durch die Implementierung einer ganzheitlich ausgerichteten, dualen digitalen Transformation.

SOFTWARE VERSCHLINGT DIE WELT – UND UNTERNEHMEN WISSEN IMMER NOCH NICHT, WIE SIE SICH ANPASSEN SOLLEN

Digitalisierung ist kompliziert, aufregend und risikoreich. Die Möglichkeit selbstfahrender Fahrzeuge hat in der Automobilindustrie zu einem radikalen Umdenken und dem Auftauchen neuer Wettbewerber geführt (zum Beispiel große Tech-Unternehmen). Heute schon kann man einen Arzttermin über das Telefon vereinbaren, während man in der U-Bahn zur Arbeit fährt. Und schätzen wir nicht alle die Möglichkeit, online nach Immobilienangeboten zu schauen, anstatt zu Dutzenden von Objekten fahren zu müssen? Allerdings birgt die Digitalisierung auch Risiken für Unternehmen. Neben dem vielbeachteten Scheitern von Nokia1 und Kodak2 erinnern Sie sich vielleicht an die Halbierung der Digitaleinheit bei Nike, an Lego, das seinem virtuellen Bauprogramm »Digital Designer« die Finanzierung entzog, und an P&G, das sein ehrgeiziges Ziel, das »digitalste Unternehmen des Planeten«3 zu werden, nicht erreichte. Auf jeden Fall werden Sie sich sicherlich gefragt haben, wie durch die Digitalisierung Ihr Job beeinflusst wird – besonders vor dem Hintergrund, dass 60 Prozent der Beschäftigungsverhältnisse zu mindestens 30 Prozent aus Tätigkeiten bestehen, die »wegautomatisiert« werden könnten, und weil als Ergebnis von Automatisierung und Digitalisierung maßgeblich veränderte Fähigkeiten erwartet werden4. Unter diesem Gesichtspunkt ist es nur zu verständlich, dass Individuen und manchmal ganze Beschäftigungsgruppen die Digitalisierung fürchten.

Digitalisierung beeinflusst, wie wir leben, arbeiten, kommunizieren und wie wir Produkte und Dienstleistungen konsumieren. Sie hat gewaltige Auswirkungen darauf, wie Unternehmen operieren – weil bestehende Regeln und bis dahin geltende Erfolgsmethoden sich nun schneller ändern als je zuvor.5 Bestehende Unternehmen sind durch aufkommende Start-ups und Tech-Player bedroht, während die traditionellen Grenzen zwischen den Industrien verschwimmen. (Man denke an Google und dessen Einstieg in den Bereich des Gesundheitswesens und der Biowissenschaften, als es sich an Themen wie Krebserkennung und Diabetes-Diagnose wagte.) Digitalisierung bringt auch Herausforderungen wie zunehmende Konkurrenz aus China mit sich (die mögliche Expansion von Alibaba in Nordamerika und Europa), drastische Verlagerungen der Kundenpräferenzen (Verlagerung vom Fernsehen auf Streaming-Dienste) und neue digitale Phänomene wie Ökosysteme und Plattformen (fällt Ihnen ein Betriebssystem für Mobiltelefone ein, das nicht gleichzeitig eine Plattform für Tausende von unabhängigen Software-Entwicklern ist?).

All diese Trends haben in den letzten Jahren an Geschwindigkeit gewonnen. Trotzdem haben wir festgestellt, dass überraschend wenige etablierte Unternehmen eine klare Vorstellung davon haben, wie sie durch den Wandel navigieren sollen, den die Digitalisierung mit sich bringt. Sie alle werden jedoch, wenn sie auch in Zukunft Erfolg haben wollen, ihren Ansatz radikal überdenken müssen. Die schlechte Nachricht: Ein wenig »digitalen Glitter« über das Kerngeschäft etablierter Unternehmen zu streuen, wird nicht ausreichen. Stattdessen ist eine generelle Neuausrichtung nötig – eine digitale Transformation.

Es mag furchterregend klingen, doch tatsächlich ist eine Transformation dieses Ausmaßes nichts Neues. Denken wir an die fundamentalen Umbrüche in der Arbeitswelt, die mit der industriellen Revolution im 18. Jahrhundert einhergingen. Die Digitalisierung der Wirtschaftswelt wird ähnlich weitreichende Auswirkungen haben. Transformationen passieren ständig, in allen Unternehmen. Aber das Tempo und die Auswirkungen der digitalen Transformation sind beispiellos und werden deshalb tiefgreifende Veränderungen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft antreiben.

Von einer grundlegenden ökonomischen und betriebswirtschaftlichen Perspektive aus betrachtet erwächst die Schönheit und Macht der Digitalisierung aus der Tatsache, dass jedes digitale Abbild perfekt repliziert und an eine praktisch unbegrenzte Anzahl an Kunden übermittelt werden kann – und das beinahe ohne jegliche variablen Kosten.6 Man lasse sich das auf der Zunge zergehen: beinahe ohne variable Kosten. Diese grundlegende Tatsache bedeutet, dass wenn eine digitale Technologie eine analoge ersetzt, die damit einhergehende Veränderung umfassend sein wird, gelinde gesagt, und sich somit fundamental auf die von dieser Technologie betroffenen Unternehmen und Industrien auswirken wird. Die Unternehmen, welche daraus den größten Gewinn ziehen können, sind die reinen Digital Natives. Für sie fällt jegliche Größenbegrenzung weg, während die Kosten im Zusammenhang mit der Skalierung des Geschäfts überschaubar sind. Währenddessen sind etablierte Unternehmen weiter an eine Reihe von Einschränkungen gebunden, die in der nicht-digitalen Ausrichtung ihres Kerngeschäfts wurzeln. Nichtsdestotrotz können auch etablierte Unternehmen die Vorteile der Digitalisierung für sich nutzen.

Diese fundamentale Veränderung in der Wirtschaftswelt, die durch die Digitalisierung ausgelöst wurde, lässt eine Vielzahl an neuen Möglichkeiten entstehen, von denen Unternehmen profitieren können. Und im Grunde ist es genau dieser disruptive Charakter, der die digitale Transformation strukturell von typischen »Wald-und-Wiesen-Transformationen« unterscheidet, wie zum Beispiel Transformationen zur Kostensenkung, die gleichermaßen für Manager und Angestellte längst zum Alltagsgeschäft gehören.

Mit anderen Worten: Eine echte digitale Transformation ist nicht einfach der Einsatz von Informationstechnologie, um die traditionellen Geschäftsmodelle zu unterstützen. Stattdessen ist eine duale Transformation notwendig: Es muss sorgfältig darüber nachgedacht werden, a) wie der traditionelle Kern des Unternehmens von Digitalisierung profitieren kann und wie man gleichzeitig b) neue (digitale) Wege erkunden und nutzen kann, um neue Nutzenversprechen für die Kunden zu erschaffen. Dazu gehört eine fundamentale Neuausrichtung des gesamten Unternehmens, das nach der digitalen Transformation einem dualen Geschäftsansatz folgen muss.

Historisch hatte die Digitalisierung einen wichtigen, doch etwas gezügelten Einfluss auf Unternehmen, weil sie beinahe als eine Art »Schönfärberei« eingeführt wurde, mit deren Hilfe Arbeitsprozesse zwar teilweise digitalisiert, aber nicht grundlegend verändert wurden. Die meisten Unternehmen überdachten ihr Geschäftsmodell nicht grundsätzlich. Im Gegensatz dazu hat ein Unternehmen, dessen Geschäft vollends auf digitale Produkte und Services ausgerichtet ist, vollkommen verschiedene Prozesse und Strukturen. Während Ersteres – die Digitalisierung des Kerngeschäfts – wichtig für jede digitale Transformation ist, liegt die Zukunft in Letzterem – dem digitalen Geschäft. Zum Beispiel denke man an den extremen Fall von reinen Online-Akteuren, die einzig im digitalen Raum operieren: Es ist keine menschliche Einbindung erforderlich, wenn ein Preis bei Amazon verändert wird. Ähnlich bei Facebook, wo es keine Überprüfung durch Menschen gibt, ob ein neuer User beitreten darf. In der Folge gibt es keinen organisatorischen Flaschenhals und nahezu kein Limit in Hinblick auf die Skalierbarkeit dieser Unternehmen. Auch wenn wir uns in diesem Buch nicht auf die Digital Natives und Start-ups fokussieren, halten deren Geschäftsmodell und Strategie doch Lehrreiches für etablierte Unternehmen bereit, insbesondere dafür, wie sie den Aufbau des eigenen digitalen Geschäfts planen und sich damit auf unbekanntes Terrain wagen können.

DAS DILEMMA DER DIGITALEN TRANSFORMER: DAS KERNGESCHÄFT DIGITALISIEREN UND GLEICHZEITIG NEUE INNOVATIVE GESCHÄFTSMODELLE AUFBAUEN

Als aufmerksamer Leser, der Sie sind, werden Sie jetzt sicher feststellen: Nichts davon erklärt irgendetwas über das Dilemma der digitalen Transformer. Stimmt, das Dilemma taucht erst auf, sobald Unternehmen verstanden haben, dass es nötig ist, gleichzeitig auf zwei Geschäftsfeldern aktiv zu werden. Sobald Sie sich auf die Reise der digitalen Transformation begeben haben, stehen Sie vor folgendem Dilemma: Wie können Sie Ihre Profitabilität in Ihrem etablierten Kerngeschäft beibehalten (das wir als 1. S-Kurve bezeichnen) und gleichzeitig das volle Potenzial in einem radikal neuen, disruptiven (digitalen) Geschäft ausschöpfen (das wir als 2. S-Kurve bezeichnen)? In anderen Worten, wie können die Digitalisierung der 1. S-Kurve und die Entwicklung der innovativen, digitalen 2. S-Kurve am besten unter einen Hut gebracht und dabei eine ausreichende Verbindung zwischen beiden Kurven sichergestellt werden? Noch einfacher ausgedrückt: Wie können Unternehmen ihren Kern digitalisieren und gleichzeitig ihre Zukunft neu erfinden (nicht nur auf der höchsten Strategie-Ebene, sondern auch auf der operativen Ebene)? Dies ist im Wesentlichen das Digital Transformer's Dilemma (siehe Abbildung 0.2).

Abbildung 0.2 Die zwei S-Kurven

Quelle: Angelehnt an Gabriel Tarde: The Laws of Imitation. New York, Henry Holt and Company, 1903.

Die Wahrheit ist, dass Unternehmen oft um eine Balance zwischen den Anstrengungen der 1. und 2. S-Kurve kämpfen, was oft zu Animositäten zwischen beiden führt. Denken Sie daran: Die 1. S-Kurve wird weiterhin den größten Teil der Umsätze einbringen und nun auch die 2. S-Kurve mitfinanzieren müssen, da diese erst viel später die Gewinnschwelle erreichen wird. (Es ist eine Art Geschwisterrivalität, wobei der 1. S-Kurve tendenziell die Rolle des hässlichen Stiefkindes zufällt.) Wie auch immer, die 2. S-Kurve wird sowohl für die Außenwelt als auch intern als Merkmal und Prachtexemplar von visionärer Innovation vermarktet. Kein Wunder, dass die 1. S-Kurve sich nicht genügend wertgeschätzt und ungerecht behandelt fühlt. Es ist außerdem kein Wunder, dass sich die 2. S-Kurve womöglich überlegen fühlt (vielen Geschwistern würde es vermutlich ähnlich gehen). Mit den Spannungen zwischen den Geschwistern … ähm … S-Kurven umzugehen, ist unabdingbar für die digitale Transformation als Ganzes. Der Schlüssel, das zu erreichen, liegt für Management und Personal in der Verinnerlichung des Gedankens, dass sich die Erfolgsfaktoren beider S-Kurven signifikant unterscheiden und dass nur durch ein gut abgestimmtes Zusammenspiel zwischen den beiden das maximale Potenzial der digitalen Transformation verwirklicht werden kann.

Wenn Ihnen der Titel unseres Buches Das Digital Transformer's Dilemma bekannt vorkommt, dann haben Sie vielleicht schon von der Arbeit von Clayton Christensen gehört. In seinem 1997 erschienen Bestseller The Innovator's Dilemma beschreibt Christensen, dass erfolgreiche Unternehmen alles richtig machen können, aber ihre führende Marktposition angesichts neuer Wettbewerber, die disruptive Technologien lancieren, trotzdem nicht gesichert ist. Obwohl dieses Buch in den 1990er Jahren erschienen ist, glauben wir fest daran, dass viele seiner Prämissen in der aktuellen Zeit wieder an Bedeutung gewinnen, speziell wenn es um die digitale Transformation von Unternehmen geht. Viele bestehende und akzeptierte Management-Prinzipien haben durch das digitale Zeitalter an Bedeutung eingebüßt oder sind gar vollends überholt. Stattdessen braucht es nun eine Reihe an neuen Regeln und Leitsätzen, um innovative (wie es Christensen sagen würde) oder transformative (wie wir es nennen würden) Bemühungen anzuleiten.

WAS ANDERE BÜCHER ÜBER DIGITALE TRANSFORMATION IHNEN NICHT SAGEN

Viele Veröffentlichungen kreisen um das »Warum« digitaler Transformation: Sie überzeugen C-Level-Führungskräfte von der Rolle, die eine digitale Neuausrichtung für den zukünftigen Erfolg ihres Unternehmens spielt, und betonen erst einmal geradezu missionarisch die grundlegende Handlungsnotwendigkeit. Das »Warum« ist sicherlich wichtig, denn fraglos ist Wissen der erste Schritt auf dem Weg zur Verbesserung. Und ja, zugegeben haben wir uns auf den ersten Seiten auch genau damit befasst und werden das »Warum« auch im nächsten Kapitel noch vertiefen. Aber wir haben noch etwas mehr vor. Bislang gibt es nur sehr wenig Anleitung zum »Wie« einer digitalen Transformation. Dieses Buch ist der erste praxisorientierte Leitfaden für die Durchführung einer digitalen Transformation im echten Leben. Wir präsentieren eine umsetzbare Schritt-für-Schritt-Anleitung, weisen auf vermeidbare Fallen hin und beschäftigen uns mit Hindernissen auf dem Weg und wie sie zu überwinden sind. Dieses Buch ist für alle, denen die digitale Transformation im alltäglichen Leben begegnet: nicht nur für die ausgewählten Wenigen ganz oben, sondern auch für das mittlere Management und alle Beschäftigten. Für Erstere werden Teil 1 und Teil 2 – in denen wir die Gründe für das Anpacken einer digitalen Transformation und eine Planungsstrategie beschreiben – besonders interessant sein. Für Letztere wird die Essenz unseres Buches – Teil 3 mit seiner detaillierten Beschreibung der Durchführung einer digitalen Transformation und Teil 4 mit der Erfolgsmessung – am relevantesten sein.

Wir wollen Sie unterhalten, inspirieren und, am wichtigsten, fit machen für den Erfolg, wenn Sie Ihre digitale Transformation anpacken – mit den Werkzeugen, die Sie für die Einführung einer digitalen Transformation brauchen. Wir machen Sie mit allen Facetten des Dilemmas vertraut, sagen Ihnen, wie Sie die Spannung zwischen 1. und 2. S-Kurve managen können, und führen Aktionspläne aus, wie Sie diese Herausforderungen am besten bewältigen. Dazu nutzen wir ein innovatives Format und liefern eine Menge brandneuer, detaillierter Fallstudien, basierend auf mehr als 100 Interviews mit Führungskräften aus einem breiten Spektrum von Industrien und Ländern.

Zwar sind die Alibabas und Amazons dieser Welt Paradebeispiele für die Navigation in der digitalen Welt, doch sie mussten sich nie mit den Anforderungen der Transformation eines etablierten Unternehmens auseinandersetzen. Aber genau das ist der Knackpunkt. Wir fokussieren uns deshalb auf jene Unternehmen mit einer langen Tradition, um zu zeigen, wie sie den Übergang ins digitale Zeitalter schaffen können und wie dabei ihr Kern intakt bleibt. Oder um es mit den S-Kurven auszudrücken: Wir erläutern, wie sie die Aktivitäten ihres etablierten Geschäfts auf der 1. S-Kurve beibehalten und zugleich das volle digitale Potenzial der 2. S-Kurve erlangen. Wir erkunden, wie man am besten die Interaktion zwischen den beiden S-Kurven anpackt und dabei die Balance zwischen der weiteren Profitabilität im Kerngeschäft und dem gleichzeitigen Aufbau des neuen, disruptiven (digitalen) Geschäfts aufrechterhält. Dieser ganzheitliche Blick auf die beiden S-Kurven statt der alleinigen Konzentration auf die Champions der 2. S-Kurve hebt sich von dem ab, was bislang zum Thema geschrieben wurde. Es wäre grob nachlässig, die Wachstumschancen im Kerngeschäft, die sich durch die Digitalisierung ergeben, außer Acht zu lassen. In vielen Industrien und Geschäftssparten ist es vorstellbar, dass die 2. S-Kurve schließlich zur 1. S-Kurve wird und dass die ursprüngliche 1. S-Kurve aufhört, einen beträchtlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Aber dies sind natürliche, langfristige Entwicklungen. Selbst wenn das passieren sollte, wird eine neue 2. S-Kurve hinter der nächsten Ecke warten. Eine Balance zwischen zwei sehr verschiedenen Welten erreichen zu können, wird auch in Zukunft ein zentrales Thema für Unternehmen bleiben.

Um Sie auf die Erfolgsspur zu bringen, werden wir Ihnen auch eine Menge praktischer Tipps und all die Werkzeuge mit auf den Weg geben, die im praktischen Leben gebraucht werden. Im Kapitel »Arbeitsmaterialien« werden Sie interaktive Werkzeuge finden, die Sie beim Entwerfen einer Strategie für Ihre eigene digitale Transformation und bei deren Implementierung nutzen können. Auf unserer Website (www.digitaltransformersdilemma.com) werden Sie ein noch größeres Repertoire nützlicher Materialien finden.

WARUM UND WIE WIR DIESES BUCH GESCHRIEBEN HABEN

Wir halten uns auch selbst an die Maßstäbe, die wir an Unternehmen anlegen – getreu dem Motto: Sie wollen über Transformation reden? Sie müssen Transformation leben!

Zuerst sahen wir die Notwendigkeit, mit diesem Buch eine Lücke zu füllen: Trotz einer Menge Literatur zum »Warum« gab es einen Mangel an Ratgebern zu digitaler Transformation, die sich auf das »Wie« konzentrieren. Wir konzipierten eine erste Versuchsphase: Inspiriert durch die Art, wie man in einer digitalen Transformation arbeiten sollte, erstellten wir zuerst ein MVP (minimal viable product; minimal realisierbares Produkt) des Buches. Wir nutzten dieses MVP, um unsere Vision durch führende Köpfe der digitalen Transformation (Führungskräfte auf C-Level, Unternehmer, Vordenker und Wissenschaftler) und durch Praktiker der digitalen Transformation (Projektmanager, Geschäftsbereichsleiter, einzelne Mitwirkende) überprüfen zu lassen. Wir ließen ihr Feedback einfließen, nahmen schnelle Anpassungen vor und stellten dann so früh wie möglich einen Prototyp des Buches fertig (getreu dem Motto »Fail fast, fail cheap«; »Schnell scheitern heißt billig scheitern«).

Das Skelett stand und schließlich brauchten wir etwas Fleisch auf den Knochen. Eine Vision und ein MVP sind gut und schön, aber man kann etwas nicht aus dem Nichts entstehen lassen. Also trugen wir mehr als 100 verschiedene Unternehmens-Fallstudien zusammen, die auf Interviews mit Führungskräften und Projektmanagern basierten, welche in ihren Unternehmen die Initiativen zur digitalen Transformation geleitet hatten und denen es gelungen war, sich selbst zu »Uber-isieren«, bevor sie »Kodak-isiert«wurden.7 Diese Fallstudien und Interviews prägten unser praktisches Rahmengerüst zur digitalen Transformation. Wir präsentierten es wiederholt verschiedenen Test-Zielgruppen und achteten darauf, ihre Beiträge einfließen zu lassen.

Zum Schluss kam die Feinarbeit, was in Autorensprache heißt, das Ganze aufzuschreiben. Ja, wie Sie sehen, haben wir auch das gemacht.

Doch dann kam alles anders …

DIE PANDEMIETRIFFT DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Das Leben – alltäglich wie beruflich – rund um die Welt änderte sich schlagartig und unerwartet im Frühjahr 2020 mit der weltweiten Verbreitung eines neuen Coronavirus, wodurch es zu Einschränkungen sozialer Kontakte, verminderter Mobilität, Arbeit im Home-Office, Home-Schooling, dem (Beinahe-)Shutdown ganzer Industrien (und dem plötzlichen Aufleben anderer), Entlassungen in großem Ausmaß und kurzzeitig großer Unsicherheit auf den Aktienmärkten kam. Unternehmen sahen sich plötzlich inmitten einer Krise, zerrissen zwischen den Anforderungen radikal neuer Realitäten, die ihnen durch das Virus aufgebürdet wurden, und der tiefgreifenden Notwendigkeit (und häufig lange vorbereiteten Bestrebungen), sich digital zu transformieren. Mit dem Einfluss von COVID-19 auf das Wesen der Arbeit, die Struktur von Unternehmen und auf die wirtschaftlichen Realitäten von Personen, Unternehmen und Ländern tauchten auch viele Fragen auf, die direkt mit digitaler Transformation zusammenhingen: Was bedeutet das Coronavirus für die digitale Transformation und wie können die beiden miteinander vereinbart werden? Speziell, was sind die Auswirkungen des Virus auf die 1. S-Kurve, die 2. S-Kurve und auf ihr Zusammenspiel? Wer endet als Gewinner und wer als Verlierer in diesem Nexus von Transformationen?

Wir haben keine Kristallkugel, um diese Fragen zu beantworten und die langfristigen Auswirkungen von COVID-19 auf die digitale Transformation mit Sicherheit vorauszusagen. Auch können wir nicht sagen, inwieweit die Nach-Pandemie-Auswirkungen das Leben langfristig umgestalten und die Spielregeln völlig ändern werden, oder ob es nur einzelne Parameter sein werden, die sich wandeln, und wir im Großen und Ganzen danach weitermachen wie zuvor. Aber eines ist unstrittig: Das Coronavirus und die digitale Transformation sind aufs Engste miteinander verbunden. Was bedeutet das?

Erstens: Die Pandemie ist wie eine Messlatte für den digitalen Reifegrad und beinhaltet Erkenntnisse, wie erfolgreich Unternehmen sich digital transformiert haben.

Die COVID-19-Pandemie ist bislang einem Stresstest für die digitale Transformation von Unternehmen nicht unähnlich, sie kann jegliche Schwäche innerhalb der (digitalen) Geschäftsmodelle schneller aufdecken. Jene Unternehmen, deren digitale Transformation entlang beider S-Kurven schon vor dem Ausbruch von COVID-19 in vollem Gange war, sind in Zeiten von Corona im Vorteil, genau wie Unternehmen, die es zu Beginn der Krise schafften, schleunigst die Bemühungen um Digitalisierung zu bündeln und schnell mit digitalen Nutzenversprechen auf den Markt zu kommen. Organisationen, die ihr Ticket für das Schiff namens »Digital Transformation« zu spät oder gar nicht erworben haben (vor und zu Beginn der Krise), bleiben zurück. Dies bedeutet, dass Unternehmen, deren Wertschöpfung mit digitalen Mitteln generiert und geleistet wird (oder die es schafften, ihr Profil schnell dahingehend zu ändern), sich im Durchschnitt im Corona-Sturm besser behauptet haben und behaupten werden als jene, deren Wertschöpfung einzig offline passiert. Obgleich es in einer globalen Rezession, die es nach übereinstimmender Meinung von Ökonomen geben wird8, leider sehr viele Leidtragende und Verlierer geben wird, gibt es auch einige klare Profiteure, wie etwa Tech-Unternehmen, Online-Händler usw.

Natürlich sind die rein digitalen Player besonders gut positioniert, um die Vorteile einer virtuell angetriebenen Wirtschaft einzuheimsen, speziell wenn sie nicht auf die physische Anwesenheit von Menschen beim Abschluss von Transaktionen angewiesen sind. Man denke beispielsweise an das Unternehmen Zoom dem es gelang, sich einen großen Anteil am köstlichen Videokonferenzkuchen zu schnappen, wodurch sich der Aktienpreis des Unternehmens innerhalb von wenigen Monaten vervielfacht hat9. Ganz allgemein lässt sich feststellen, dass viele Gewinner der Pandemie am NASDAQ notieren. Dass der Technologie-Index im Vergleich zum S&P 500 deutlich besser abschneidet, zeigt, dass die großen Tech-Unternehmen die Krise mehrheitlich besser für sich nutzen konnten.

Im Gegensatz dazu gleichen die menschenleeren Innenstädte unglücklicherweise einem Corona-infizierten Sterbebett: Wenn es während verschiedener Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen keine Menschen in den Fußgängerzonen und Einkaufsgalerien mehr gibt, gibt es auch keinen Umsatz. Unternehmen, die sich bei ihren Geschäften eisern auf die 1. S-Kurve fokussierten, sind deshalb im Nachteil. Sie haben bereits jetzt mit Liquiditätsproblemen zu kämpfen. Etablierte Unternehmen, die sich beim Erbringen von Dienstleistungen auf persönliche Interaktion verlassen, werden daher am härtesten getroffen, auch wenn sie durch die Unterhaltung oder den schnellen Aufbau eines digitalen Vertriebswegs vielleicht negative Auswirkungen abdämpfen können. Der Aufbau eines Omnichannel-Angebots, das heißt digitale Vertriebsmöglichkeiten zusätzlich zum traditionellen Verkaufskanal, kann daher entscheidend dafür sein, ob Unternehmen die Krise überleben.

Ein solches Beispiel ist die Restaurantkette Domino‘s Pizza, deren Lieferanteil bei 55 Prozent der Bestellungen liegt. Domino‘s ist also gut aufgestellt, während der Corona-Zeit weiter zu prosperieren, wie die geplante Einstellung von 10 000 weiteren Mitarbeitern aufgrund gestiegener Nachfrage beweist10, während Millionen von US-Angestellten sich arbeitslos meldeten.11 Es ist eine der wenigen großen Ketten, welche die Zusammenarbeit mit Liefer-Apps wie DoorDash oder Grubhub ablehnt, die versprechen, Umsätze von Restaurants zu steigern, jedoch einen Anteil davon für sich behalten. Dass Domino‘s seine eigene Infrastruktur von Liefer-App, Fahrern und Lieferwagen besitzt – und somit die vollständige Kontrolle über Wertschöpfungskette und Kundenservice hat –, ist in Zeiten der Einschränkung sozialer Kontakte eine Erfolgsstrategie. Ein Fokus auf dem Kunden, der wegen Corona besorgt ist und kontaktlose Lieferung wünscht12, gekoppelt mit gesteigerten Profiten dank des Weglassens von Vermittlern, erwies sich als brauchbare Strategie, das digitale Liefergeschäft (die 2. S-Kurve) im Vergleich zum Essen im Restaurant (1. S-Kurve) schneller voranzutreiben.

Selbst bei Entitäten, die für das gesellschaftliche System von entscheidender Bedeutung sind, werden sich die digital transformierten am besten schlagen. Ein Beispiel sind (vorwiegend asiatische) Länder, die im Kampf gegen die Pandemie durch den Einsatz digitaler Werkzeuge und der schnellen Verfügbarkeit und Auswertung von Daten große Vorteile erzielen konnten. Es scheint realistisch, dass einige dieser Praktiken nach der Pandemie auch in westlichen Rechtsräumen Einzug finden werden, wenngleich mit großen Adaptionen, um Datenschutz-Bedenken zu beruhigen.13 Fehlendes Vertrauen in den Schutz persönlicher Daten hat in westlichen Ländern dazu geführt, dass der Einsatz digitaler Tools zur Bekämpfung der Pandemie erschwert wurde. So hat etwa die gescheitere Umsetzung der Corona-App in Länder wie Deutschland und Österreich aufgezeigt, dass die Abwägung zwischen Datennutzen und Datensicherheit eine wichtige Rolle für die Akzeptanz der Nutzer spielt. Daneben machte die Pandemie auch viele weitere Versäumnisse und Defizite in der öffentlichen Verwaltung, im Schul- und Bildungswesen und Gesundheitswesen deutlich. Die mangelhafte Dateninfrastruktur und die fehlende Digitalisierung behördlicher Prozesse (zum Beispiel in Hinblick auf Anmeldung und Abwicklung von Tests, Impfungen etc.) sind nur zwei von vielen Baustellen, die durch die Krise sehr deutlich sichtbar wurden.

Zweitens: Digital transformierte Unternehmen werden zwar im Schnitt besser durch den Corona-Sturm kommen, aber einige der digitalen Transformer werden mehr gewinnen als andere.

Unter den digital transformierten Unternehmen werden einige sich aufgrund ihres Geschäftsmodells oder ihrer Industrie große Stücke von dem insgesamt kleiner werdenden Kuchen abschneiden.

Zum Beispiel werden die abonnementsbezogenen digitalen Geschäftsmodelle wahrscheinlich besser fahren als werbungsbezogene, denn wenn die Rezession zuschlägt, vermindern Unternehmen typischerweise ihre Ausgaben für Werbung in beträchtlichem Ausmaß, während der einzelne Verbraucher wahrscheinlich immer noch monatlich acht Euro für sein Netflix-Abo ausgeben wird.

Auch ist Diversifizierung jenseits von Kernprodukten oder -dienstleistungen (besonders wenn diese in Zeiten von Corona wegfallen) eine erstrebenswerte Strategie, wenn sie möglich ist. Idealerweise wird sie mit niedrigen Fixkosten kombiniert. Man denke an Online-Vermittlungsdienste zur Personenbeförderung. Wenn die Menschen zuhause bleiben, brauchen sie eben keine Fahrten – eine schmerzliche Wahrheit, die Uber, Lyft und andere Dienste inzwischen nur zu gut kennen. Uber jedoch war in der Lage, mitten in einer von Corona beherrschten Gesellschaft nach neuen, erfolgversprechenden Lösungen zu suchen, um sich abzusichern. Man denke an Uber Eats für Essenslieferungen, an Uber Health für Krankenfahrten oder an Uber Freight für den Warenversand.

In Hinblick auf die Industrie ruft die Corona-Krise eine Spaltung der ökonomischen Bereiche hervor, in denen einige im Nachteil sind, weil die Nachfrage zunichte gemacht wurde, und andere im Vorteil, weil die Nachfrage relativ unbeeinflusst blieb oder sogar stieg. Unter den Verlierern befinden sich das Reise- und Gaststättengewerbe, wobei Kreuzfahrtschiffe und Airlines am stärksten getroffen wurden. Aber sogar die digital transformierten Player in diesem Sektor, die sich sogar niedriger Fixkosten erfreuen (wie Airbnb, das keine Miete für seine Unterbringungslisten zahlt), werden hart getroffen, denn wenn das Reisen eingeschränkt oder ganz verboten wird, brechen Nachfrage und Buchungen ein.14 Gewinner sind zum Beispiel Lebensmittelhändler, obwohl Verkäufe von Produkten mit größerer Handelsspanne (wie zum Beispiel Kleidung) stark zurückgingen und durch Warenkäufe mit geringerer Handelsspanne (man denke an Toilettenpapier) ersetzt wurden. Und doch ist dies ihr großer Moment. Walmart schneidet besonders gut ab, seine Investitionen in den Online-Handel machen sich bezahlt.15 Neben den Gewinnern und Verlierern gibt es auch zweischneidige Schwerter, bei denen die Pandemie eine Partei eines typischen Zwei-Parteien-Deals begünstigt und sich auf die andere Partei gegenteilig auswirkt. Denken Sie an die Start-up-Szene und das Investment-Geschäft. Dies ist aktuelle eine turbulente Zeit für viele Start-ups. Während manche Start-ups zwar von der Krise profitieren können, schmelzen die Bewertung vieler Start-ups als Ergebnis der allgemeinen Rezession drastisch dahin. Während diese Start-ups ums Überleben kämpfen, mag dies genau der Moment für PEs und VCs sein, die aktuell genug freies Kapital16 haben, um in diese Unternehmen zu investieren17. Die PEs und VCs können sie sich nun vielleicht zu Sonderpreisen schnappen. (Und nicht nur viele Start-ups, sondern viele Industrien werden hart getroffen von der Krise.) Die relativ niedrige Bewertung unternehmerischer und anderer Projekte, gepaart mit liquiden Mitteln auf Seiten von PEs und VCs, wird für eine interessante Investitions-Landkarte sorgen – bereit, die disruptivsten digitalen Geschäfte zu begünstigen. Die Corona-Krise mag ein Déjà-vu der Krise von 2008 sein, nach der einige Einhörner geboren wurden, darunter Uber, Dropbox und Spotify.

Drittens: Die Pandemie und der damit einhergehend beschleunigte Trend Richtung Online gibt allen Unternehmen einen verstärkten Anstoß zur digitalen Transformation.

Sämtliche Bemühungen, digitale Angebote und digitale Arbeitsmodelle zu etablieren, wurden durch die Pandemie deutlich intensiviert und ihre Umsetzung stark beschleunigt. Die teilweise notgedrungene Umsetzung digitaler (Ersatz-)Lösungen wird längerfristig dazu führen, dass sich Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden deutlich schneller an die Nutzung digitaler Angebote gewöhnen, als dies ohne die Pandemie der Fall gewesen wäre. Hier muss allerdings erwähnt werden, dass notgedrungene Digitalisierungsbemühungen allein noch keine Digitalstrategie darstellen. Diejenigen Unternehmen, die im Zuge der Pandemie improvisieren mussten und rasch Digitalisierungsinitiativen angestoßen haben, werden langfristig nicht drum herumkommen, diese auf eine saubere strategische Grundlage zu stellen.

Bereits vor dem Ende der Pandemie steht allerding fest, dass die Affinität für digitale Produkte und Services durch die Corona-Krise massiv gesteigert wurde. Für die Zeit nach der Krise bedeutet das, dass ein erheblicher Teil der Kunden die neuen digitalen Vertriebskanäle auch weiterhin nutzen werden, selbst wenn die traditionellen Offline-Kanäle wieder verfügbar sein werden. Sofern dies nicht schon längst geschehen ist, sollten Unternehmen deshalb den Nutzen und das Potenzial digitaler Angebote neu betrachten und bewerten. Durch den gestiegenen Anteil digital-affiner Kunden können sich nun Investitionen und Transformationsprojekte rechnen, welche vor der Krise noch wenig aussichtsreich gewesen wären. In der Folge bedeutet das für etablierte Unternehmen, dass sie sich in den Jahren nach der Pandemie verstärkt mit dem Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle (2. S-Kurve) beschäftigen müssen, während die Bemühungen während der Krise noch verstärkt auf der unmittelbaren Digitalisierung des Kerngeschäfts (1. S-Kurve) lagen.

Bereits jetzt lässt sich beobachten, dass das ein oder andere Unternehmen die Gunst der Stunde nun nutzt, um der digitalen Transformation neuen Schwung zu verleihen. Mehrere europäische Bankhäuser nutzten die Corona-bedingten Lockdowns etwa dazu, ihr Filialkonzept zu überarbeiten und Kunden schneller auf das Online-Angebot zu transferieren. So manche Bank wird ein Teil der Filialen, die aufgrund der Lockdowns geschlossen werden mussten, auch nach der Pandemie gar nicht mehr aufsperren.18 Die langfristigen Auswirkungen der Pandemie lassen sich auch in anderen Industrien bereits jetzt erahnen. Man denke an Fitness-Studios: Die großen Ketten halten die Leute mit kostenlosen Online-Kursen (2. S-Kurve) bei der Stange, bis wieder persönliche Workouts angeboten werden können (1. S-Kurve). Aber gibt es einen Grund, mit den Online-Kursen wieder aufzuhören, selbst wenn die Fitness-Studios wieder geöffnet sind? Wahrscheinlich nicht, wenn sie erst einmal zur alltäglichen Routine geworden sind. Ähnliche Beispiele findet man in vielen weiteren Industrien.

Ganz generell bedeutet diese beschleunigte Nachfrage nach digitalen Angeboten aber auch, dass die etablierten Geschäftsmodelle noch stärker unter Beschuss geraten. In dem Wissen, dass dieser Trend wohl anhalten wird, ziehen viele etablierte Unternehmen nun vermehrt Investitionen in digitale, disruptive Geschäftsmodelle und -ideen vor. Und dies ist genau richtig so. Wenn es jemals eine Zeit gab, das Kerngeschäft zu digitalisieren oder das disruptive digitale Geschäft zu beschleunigen, dann jetzt.

In Hinblick auf digitale Arbeitsmodelle wird es Sinn machen, Menschen weiterhin das Arbeiten im Home-Office zu gestatten nach all der Zeit, in der sie sich bereits daran gewöhnt haben. Keine Frage, wir stehen damit am Beginn neuer Arbeitsrealitäten. Mit führenden Management-Beratern, die jetzt ihre Kunden aus der Ferne beraten, wird da strategische Unternehmensberatung insgesamt mehr die Fernarbeit unterstützen? Wird mit dem Dichtmachen des Börsensaals der New Yorker Börse19 die elektronische Handelsplattform zur neuen Norm? Angesichts von Schulen und Universitäten, die ihre Lehrstoffe innerhalb von Tagen auf Online-Betrieb umstellten20, wird der Fernunterricht zukünftig den Präsenzunterricht verdrängen (oder gleichberechtigt neben ihm bestehen bleiben)? Mit allen in dieser Zeit gesammelten Erfahrungen werden viele Unternehmen wahrscheinlich auch nach Corona an diesen neuen Praktiken festhalten. Das wird sie alle einige Jahre in ihrer Evolution zur Digitalisierung nach vorn katapultieren. Die neue Arbeitsrealität bedeutet allerdings auch, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte noch stärker und noch schneller verändern. So führen digitale Formen der Zusammenarbeit dazu, dass die Bedeutung von Vertrauen in die Mitarbeiter und deren Fähigkeiten zunimmt, während die genaue Kontrolle und die enge Führung von Mitarbeitern weiter an Bedeutung abnimmt. Da die meisten Unternehmen relativ unverhofft und plötzlich auf »Remote Working«-Modelle gewechselt haben, müssen sie künftig nun einen verstärkten Fokus auf Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung legen, um den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden.

Die Pandemie hat deutlich gemacht, dass wir noch dringlicher als bisher in einer VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) mit hohen Unsicherheiten leben und dort handeln lernen müssen. Genau in einem solchen Umfeld sind die Kompetenzen, die Erfahrungen und die Erfolgsfaktoren der 2. S-Kurve besonders wichtig, wodurch den Aktivtäten der 2. S-Kurve gleichzeitig eine höhere Bedeutung zukommt.

ERFOLG IST NICHT GLEICH ERFOLG – VERSCHIEDENE REGELN IN DER ALTEN UND NEUEN WELT

Basierend auf unserer Forschung und unserer praktischen Erfahrung in vielen verschiedenen Unternehmen fanden wir heraus, dass es einige Erfolgsprinzipien gibt, die etablierte Unternehmen internalisieren müssen, wenn sie entlang beider S-Kurven durch ein Minenfeld von digitalen Transformations-Fallen navigieren. Am wichtigsten ist es, zu verstehen, dass das Kerngeschäft (1. S-Kurve) neudefiniert und digitalisiert werden muss, während ein neues, disruptives digitales Geschäft (2. S-Kurve) etabliert wird. Die Erfolgsfaktoren dieser beiden S-Kurven unterscheiden sich stark, dennoch müssen die beiden S-Kurven integriert werden und dürfen nicht als zwei für sich allein stehende Welten behandelt werden. Besonders die Erfolgsfaktoren der 2. S-Kurve – und das Geschäft der 2. S-Kurve allgemein – werden an Bedeutung zunehmen. Disruptive digitale Produkte und Services werden der Schlüssel für den Ausgleich der Verluste sein, die vom traditionellen Geschäft im Nachklang der Corona-Krise gemacht werden.

Eine Digitalstrategie muss Teil der holistischen Unternehmensstrategie sein – aber die Herausforderung dabei ist eigentlich nicht die Strategie. Die Aktivitäten der 2. S-Kurve dürfen nicht bloß auf langwierigen Analysen und philosophischen Erwägungen beruhen. Statt einer extensiven Planung ist vielmehr eine schnelle Umsetzung gefordert. Die 1. S-Kurve sollte sich von der 2. S-Kurve inspirieren lassen und, wo es passt, einige ihrer Prinzipien übernehmen. Genauso sollte sich die 2. S-Kurve auf die bewährten Erfolgsfaktoren der 1. S-Kurve verlassen, wenn es zur Skalierung des neuen digitalen Geschäfts kommt. Sowohl weiche als auch harte Faktoren machen den Erfolg der Implementierung aus – mit weichen Faktoren, die sich um die Mitarbeiter und deren Mindset drehen, und harten Faktoren rund um (infra-)strukturelle Elemente. Einmal unterwegs, muss die Leistung auf beiden S-Kurven gemessen werden, wobei verschiedene S-Kurven-spezifische Leistungsmerkmale genutzt werden, um den Transformationsfortschritt im Auge zu behalten.

Um am besten zu illustrieren, wie Erfolgsprinzipien sich holistisch entwickeln, stellen wir diese Erkenntnisse anhand eines vierteiligen Frameworks dar (siehe Abbildung 0.3). Dieses Framework zeigt, wie das Zusammenspiel der zwei S-Kurven den Ablauf einer digitalen Transformation beeinflusst. Deren Dimensionen (Warum, Was, Wie, Wo) und Unter-Dimensionen bilden die Struktur dieses Buchs.

WARUM: Wir untersuchen zunächst einmal die Gründe dafür, eine digitale Transformation in Angriff zu nehmen, und erklären, warum ein dualer Geschäftsansatz nötig ist, der die Digitalisierung etablierter Geschäftsaktivitäten ermöglicht (1. S-Kurve) und gleichzeitig Möglichkeiten erkundet, das volle Potenzial neuer (digitaler) Produkte und Services auszuschöpfen (2. S-Kurve). Wir schauen auch darauf, warum so viele Unternehmen damit gescheitert sind, rechtzeitig zu handeln und es richtig zu machen.

Abbildung 0.3 Das Digital Transfomer’s Dilemma

Quelle: Bestandteile von Geschäftsmodellen, angelehnt an Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaele Csik: The Business Model Navigator. 1. Auflage. ©2014. Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Pearson Education. S-Kurven, angelehnt an Gabriel Tarde: The Laws of Imitation. Henry Holt Company, New York 1903.

WAS: Wir beschreiben, wie eine umfassende Strategie entwickelt werden kann, die eine Strategie für das Kerngeschäft beinhaltet, eine Strategie für das neue, disruptive (digitale) Geschäft und einen Plan dafür, wie man die beiden zusammenbringt und die Interaktionen zwischen ihnen managt. Wir bieten auch Ratschläge, wie ein Geschäftsmodell entwickelt werden kann, das auf neuartigen digitalen Nutzenversprechen gründet, um die Strategie zum Leben zu erwecken. Und wir leiten Praktiker beim Übergang von der Strategie zum Geschäftsmodell an.

WIE: Zwar ist es unverzichtbar, die Frage nach dem Warum und dem Was zu klären, aber die gründliche Planung ist nur der Anfang. Die wirkliche Herausforderung liegt darin, die Transformation von Anfang bis Ende durchzuziehen – und genau hierauf fokussiert sich dieses Buch. Um sicherzugehen, dass die Implementierung reibungslos verläuft, erklären wir, wie die richtige (Infra-)Struktur (Organisation, Technologie, Prozesse) aufgebaut wird und wie dazu passend für die richtigen Mitarbeiter und das richtige mentale Mindset (Führungskräfte, Mitarbeiter, Unternehmenskultur) gesorgt werden kann.

Organisation: Einem Unternehmen nur digitale Rollen hinzuzufügen, reicht nicht aus. Stattdessen sind fundamentale Veränderungen der Organisationsstruktur notwendig. Wir beginnen damit, die verschiedenen Orte für den digitalen Impetus zu umreißen, der sowohl von der 1. als auch der 2. S-Kurve ausgehen kann, und gehen dann dazu über, die Archetypen zu portraitieren, anhand derer die neuen (digitalen) Aktivitäten am besten in die Organisation eingebettet werden können. Wir erklären, wie das ideale Vorgehen vom jeweiligen digitalen Reifegrad eines Unternehmens und der Ähnlichkeit des digitalen Geschäfts zum etablierten Kerngeschäft abhängt. Wir schließen mit Vorschlägen, wie die organisationsbezogene Lücke zwischen den beiden Welten überbrückt werden kann.

Technologie: Mit Technologie-Schlagwörtern wie künstliche Intelligenz (KI), maschinelles Lernen, IoT (Internet of Things) oder Big Data um sich zu werfen, ist in diesen Tagen modern. Start-ups verbinden diese Trends bereits mit realen Geschäftsmodellen. Wir sagen etablierten Unternehmen, welches die relevantesten Technologien für sie sind, und zeigen Erfolgsfaktoren für die Implementierung auf. Wir tauchen auch in IT-Themen ein und erklären, wie am besten alte und neue IT-Architekturen kombiniert werden können.

Prozesse: Die Durchführung einer digitalen Transformation erfordert die richtigen Prozesse. Wir führen im Detail aus, wie ein ideales Stage-Gate-Entwicklungsverfahren aussieht, und folgen dabei erprobten Verfahrensweisen aus der Start-up-Szene. Wir sprechen außerdem über die Entscheidungsgremien, die zur Unterstützung und Steuerung der Transformation erforderlich sind, über die richtige Budgetallokation und über die Frage, woher die Finanzierung stammen soll.

Führungskräfte: Führungsstile unterscheiden sich auf der 1. und 2. S-Kurve ganz grundsätzlich. Wir reden darüber, welche spezifischen Führungseigenschaften den Bemühungen um digitale Transformation auf beiden Kurven am zuträglichsten sind und wie diese Eigenschaften aufgebaut werden können. Wir führen auch im Einzelnen auf, wie die Koexistenz dieser unterschiedlichen Führungsstile in einem Unternehmen am besten gehandhabt werden kann.

Mitarbeiter: Das Wichtigste sind bei einer digitalen Transformation die Menschen, die sie durchführen. Wir zeigen, welche Fähigkeiten Mitarbeiter an den digitalen Transformationstisch mitbringen sollten, und bieten eine Leitlinie, wie das Personal der Zukunft, das solche Fähigkeiten beisteuert, aufgebaut werden kann.

Kultur: Obwohl der Begriff »Kultur« manchen schwer zu fassen erscheint, definieren wir ihn recht streng als die Überzeugungen und Verhaltensweisen, die festlegen, wie Mitglieder eines Unternehmens interagieren. Die Frage, die wir dann beantworten, ist, wie neue Überzeugungen und Verhaltensweisen gefördert werden können, die für die digitale Transformation nötig sind, in Einklang mit Mission, Vision und Werten des Unternehmens, die unverändert bleiben. Wir reden über die Art von Überzeugungs- und Verhaltensänderungen, die nötig sind. Und wir veranschaulichen, wie dieser kulturelle Wandel zu orchestrieren ist.

WO: Vergessen wir nicht, dass auch in einer digitalen Transformation das alte Sprichwort gilt: »Only what gets measured gets done.« (»Nur was messbar ist, wird auch geschafft.«) Die Beurteilung des Erfolgs ist deshalb wesentlich. Wir zeigen, wie Sie bei der Beurteilung übergreifend und spezifisch für beide S-Kurven vorgehen und dabei zwischen qualitativen und quantitativen KPIs (Key Performance Indicators, wichtige Leistungsindikatoren) abwägen können. Wir vergessen auch nicht zu erwähnen, wie Ziele definiert werden sollten, Verantwortung zuzuordnen ist und für Transparenz gegenüber relevanten Stakeholder-Gruppen gesorgt wird.

Wir hoffen, dass Ihnen dies alles beim Lesen logisch erscheint und intuitiv Sinn macht. Jedoch übersetzt sich konzeptionelle Logik nicht immer von allein in die Praxis des wirklichen Lebens. Was in der Realität bedeutet, dass die individuellen Dimensionen dieses Frameworks oft nicht so klar umrissen sind. Stattdessen gibt es eine Vielzahl von Verflechtungen zwischen ihnen. Zum Beispiel wird eine Veränderung Ihres WAS alles über den Haufen werfende Einflüsse auf beinahe alle Ihre WIE-Unterdimensionen haben. Jeglicher Einfluss auf Ihr WO mag wiederum seinen Widerhall in Ihrem WAS finden. Dies impliziert, dass die vier Dimensionen des Frameworks nicht typischerweise einer strengen Reihenfolge nach durchlaufen werden, sondern dass es Loopings geben kann (und es wird und sollte sie geben). Wann sind Sie zum letzten Mal Achterbahn gefahren? Dann machen Sie sich mal wieder bereit für den einen oder anderen Kopfstand.

Doch das soll nicht heißen, dass das hier präsentierte Framework unrealistisch ist. Es bedeutet nur, dass unser Framework den Idealzustand darstellt. Viele (obwohl, in diesem Fall, nicht alle) Wege führen nach Rom. Unternehmen können und waren mit einer Vielzahl verschiedener Herangehensweisen erfolgreich. Aber bei unseren Interviews haben wir die vielversprechendsten Ansätze ausgewählt und daraus das Framework geformt, das den Idealzustand beschreibt. Für jene Unternehmen, die bereits mit ihrer digitalen Transformation begonnen haben, bedeutet dies, dass sie tief in die Elemente und Sub-Dimensionen, die für sie von Belang sind, eintauchen können, während sie in anderen bei ihrer eigenen Strategie bleiben, wenn sie das wünschen. Jenen Unternehmen, deren Reise der digitalen Transformation erst noch beginnt, schlagen wir die Befolgung des idealen Wegs vor, wie wir ihn aufzeigen. Er basiert auf den Lernprozessen sehr vieler anderer Unternehmen und kann ihnen vielleicht einfach ein paar graue Haare ersparen.

Während sich die Unternehmenswelt als Antwort auf die COVID-19-Epidemie stark verändert, bleiben die Richtlinien für den Ablauf einer digitalen Transformation weiterhin relevant, mit dem einzigen Unterschied, dass vielen Kompetenzen, die charakteristisch für die 2. S-Kurve sind, durch die Krise eine noch größere Bedeutung zukommt. Unternehmen müssen nun nicht nur die kurzfristigen Folgen der Pandemie managen und die organisatorische Ambidextrie der 1. und 2. S-Kurve bewältigen, sondern sich gleichzeitig mittelfristig auf die Nach-Corona-Welt vorbereiten. Die Pandemie hat verdeutlicht, wie schnell sich scheinbar gesetzte Rahmenbedingungen verändern können. Um zukünftig besser auf solche Herausforderungen reagieren zu können, werden Unternehmen ein verstärktes Augenmerk auf ihre unternehmerische Resilienz legen müssen, wobei neue Technologien und die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern eine wichtige Rolle spielen werden.

Während Unternehmen zu Beginn der Pandemie bei neuen Investitionen noch auf der Bremse gestanden sind, zeichnet sich ab, dass neue Technologien nun deutlich schneller eingeführt werden. Dass die Zeit dafür reif ist, zeigt etwa Zoom das innerhalb kürzester Zeit zum Kommunikationsmedium der Wahl im Home-Office wurde und den Platz von persönlichen Konferenzen, informellen Gesprächen und Teeküchen-Geplauder einnimmt und sogar Telefongespräche verdrängt. Klar ist, dass die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und die Schulung von Führungskräften nun schneller vorangetrieben werden muss, um Chancen zu nutzen, die sich online – auf dem neuen Standard-Marktplatz – ergeben haben und sicherlich noch ergeben werden. Das bedeutet, dass Mitarbeiter der 1. S-Kurve entsprechend umgeschult werden müssen, damit sie die Initiativen der 2. S-Kurve unterstützen können. Führungskräfte müssen jetzt mehr denn je ihre Eignung beweisen, in einer VUCA-Welt zu führen, und Mut, Resilienz, unternehmerische Tatkraft und schnelle Entscheidungsfähigkeit zeigen. Mehr Netzwerke, weniger Hierarchien, vermehrtes und schnelleres Lernen, weniger Silodenken und größere Agilität werden die neuen kulturellen Normen, schneller, als sie es ohne das Coronavirus geworden wären. Dadurch hat die COVID-Krise die digitale Transformation bereits jetzt signifikant beschleunigt.

Ein weiterer Aspekt, der durch die Pandemie an Bedeutung gewonnen hat, ist die Sensibilisierung und der Fokus auf das Thema Nachhaltigkeit. Die Koppelung finanzieller Unterstützungen an den »Green Deal« der Europäischen Union wird dazu führen, dass zukünftige Investitionen noch stärker auf ihre Nachhaltigkeit hin bewertet werden müssen. Auch hier werden neue digitale Geschäftsmodelle und der Einsatz (sauberer) Technologie zukünftig eine noch wichtigere Rolle spielen.

Als praktische Warnung zu unserem idealisierten Framework sei gesagt, dass es Rückkopplungseffekte zwischen beiden S-Kurven geben wird. Besonders die 2. S-Kurve wird sich auf die 1. S-Kurve auswirken. Denken Sie zum Beispiel an das WO: Positive Leistung auf Ihrer 2. S-Kurve führt vielleicht zu Übertragungseffekten auf Ihre 1. S-Kurve. Sagen wir, das neue (digitale) Geschäft erreicht ausgezeichnete Wachstumsraten und bekommt eine Menge vorteilhafte Berichterstattung in den Medien. Dies wird sicherlich zu einem Vertrauenszuwachs bei Investoren und zu potenziell steigenden Aktienkursen führen, welche typische Indikatoren der 2. S-Kurve sind. Gleichzeitig wird sich die erhöhte Geschwindigkeit, welche die Champions der 2. S-Kurve in ihrem eigenen Geschäft an den Tag legen, auch auf die 1. S-Kurve auswirken und deren Prozesse und deren Ressourcen-Nutzung generell effizienter machen und damit einen Beitrag leisten zu den traditionellen KPIs der 1. S-Kurve, wie Return on Assets (ROA). Erinnern Sie sich an die Achterbahn? Wir stellen uns vor, dass die Achterbahn mehrere Spuren hat, so dass Sie – als Fahrer der 1. S-Kurve – in Ihrem eigenen Wagen mit den anderen Mitfahrern der 1. S-Kurve fahren, während hinter Ihnen auf einer eigenen Spur andere Fahrer herankommen. Diese befinden sich auf dem Weg zur 2. S-Kurve und geben Ihnen und allen Ihren 1.-S-Kurve-Mitfahrern im Vorbeirauschen einen kräftigen Schubs mit auf den Weg.