Das Gorilla-Prinzip E-Book

Hans-Jürgen Breuer

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 229

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Wie macht man Karriere? Wie kommt man ganz nach oben in der Hierarchie der Unternehmen? Wie wird man Geschäftsführer, Vorstand oder gar Vorstandsvorsitzender? Hierauf gibt es zwei Antworten: (1) Neben erlerntem Führungsverhalten spielen weiterhin archaische Muster eine wichtige Rolle: Für das Gelingen eines Vorhabens ist letztlich immer die systemische Machtposition ausschlaggebend. Das Sagen hat immer das Alphatier, bei den Gorillas der mächtige Silberrücken, in einem Konzern der CEO. In einer Gorillaherde gibt es eine klare Rangordnung vom Alpha- zum Omegatier, in Unternehmen ist es das Organigramm. Aber in Unternehmen dominieren oft nicht die kognitiv-rationalen Sachthemen, sondern Machtspiele und Positionskämpfe bestimmen das Geschehen. Man kommt dann an die Spitze, wenn man Durchsetzungsvermögen besitzt und seine Ellenbogen einsetzt. (2) Das andere Verhaltensmuster heißt, Führungsstärke durch Sozialkompetenz zu beweisen. Dies ist langfristig der einzige Erfolgsfaktor. Mit einem solchen auf biophile win-win-Lösungen ausgerichteten Verhalten schafft man es nicht nur, bis an die Spitze zu kommen, sondern auch, sich dort zu halten. Auf welche besonderen Elemente innerhalb der Sozialkompetenz es dabei ankommt und wie man diese entwickelt, beschreibt das Buch anhand zahlreicher Fallbeispiele aus der Unternehmenswirklichkeit.

Leseprobe

Hans-Jürgen Breuer

Vorwort Rupert Lay

Die Menschen bilden soziale Systeme (Familie, Parteien, Unternehmen, usw.). Die Abläufe in sozialen Systemen, die durch soziale Einheiten gebildet werden, haben alle einige Merkmale gemeinsam. In diesem Buch wird am Beispiel einer Gorilla-Gruppe dargestellt werden

welches diese Regeln sind, die in allen sozialen Systemen gelten und

dass diese Regeln auch für soziale Systeme vom Typ Unternehmen Gültigkeit haben.

An mehreren Beispielen wird erläutert, dass das Nichtbeachten der Regeln auch in Unternehmen erhebliche Nachteile mit sich bringt.

Impressum

1. Auflage: © 2007 Signum Verlag München Wien

2. Auflage: © 2014 Hans-Jürgen Breuer

Verlag: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de

ISBN 978-3-7375-1728-7

Hans-Jürgen Breuer, Jahrgang 1953, seit 1978 berufstätig. Verantwortung in Führungsaufgaben: Vorstandsbüro, Marketing, Pressearbeit. Seit 1990 in der Beratung tätig und 1993 Gründung des eigenen Unternehmens Team Concept GmbH. Spezialisiert auf Coachings, Outplacements und Personalsuche. Autor von drei ausführlichen Sachbüchern (s.o.) und mehreren Fachartikeln und Buchbeiträgen.

homepage www.teamconcept.de

wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Hans-J%C3%BCrgen_Breuer

...und meine kreative Seite: www.leonspecht.de

Kontakt:

Vorwort Autor

Es ist üblich, Dank zu sagen. Allein aus diesem Grund tue ich es nicht. Mir ist es wichtig, meinen Lehrmeistern, denen ich viel Dank schulde, dies auch in diesem Buch zum Ausdruck zu bringen und den Dank mit einigen persönlichen Selbstreflexionen, die Sie zum Nachdenken anregen können, zu verbinden.

Ich habe von sehr vielen Menschen gelernt. An erster Stelle sind hier meine Eltern zu nennen, die – so glaube ich – ganz vorbildliche Eltern sind bzw. waren; trotz der Schwächen, die auch sie hatten; denn ich weiß mich heute eher von meinen Schwächen als von meinen Stärken zu definieren. Ist es nicht vielleicht wichtiger, genau die Schwachpunkte zu kennen, an denen wir angreifbar und verletzlich sind? Um uns hier zu schützen? Oder ist es gut, sich seiner Stärken bewusst zu sein, um hier mit seinen Pfunden zu wuchern? Oder vielleicht beides?

Solche Fragen wird dieses Buch beantworten. Unter anderem habe ich dies gelernt von meinem Freund Otto Brink, der im Odenwald therapeutische Dienste beim Pilzesammeln oder Aufstellen von Familien leistet und einen exzellenten Job macht (Manager-Sprache). Dann folgt Rupert Lay, dessen Bücher ich verschlungen habe und in dessen Seminaren ich verschlungen wurde, von der unglaublichen Menge an Wissen und Weisheit, die Rupert besitzt. Weitere Freunde haben mir manch unangenehmen Rat gegeben, für den ich dankbar bin.

Ein ganzes Kapitel an Dank würde ich gern meinen vielen Kunden widmen! Denn dieses Buch wäre nicht entstanden, wenn ich nicht unglaublich viel von meinen Kunden gelernt hätte.

Der Coach, der seine Kunden coacht, lernt von seinen Kunden? Klingt das in Ihren Ohren nicht paradox?

Ist es aber aus meiner Sicht nicht: Wenn man mit einer neuen Problemstellung konfrontiert wird, dann sollte man zunächst einmal sehr genau zuhören, bevor man einen vielleicht gut gemeinten, aber leider nicht passenden Rat gibt. Ferner ist jede Situation in unserem Leben anders, auch wenn manche archetypischen Grundstrukturen ähnlich zu sein scheinen. Also besteht auch im Coaching die Grundsituation darin, viel Neues zu lernen und wenig Bekanntes und Bewährtes weitergeben zu können. Ist das nicht die Entwicklung von Menschheit: Bekanntes neu zu entdecken und immer feiner auszudifferenzieren?

Bewährt hat sich evolutionsbiologisch geschrieben die Geschichte Mensch. Der Homo Sapiens hat sich in Milliarden von Jahren auf diesem Planeten durchgesetzt; zwar manchmal heftig geplagt von Mücken, Zecken und anderen lästigen Insekten oder Keimen. Doch vermehrt er sich bis heute vehement weiter.

Was sucht der Mensch in seinem Da-Sein? Gehirnbiologisch interpretiert und unbewusst gesteuert sucht er nur die Verwirklichung des Lustprinzips, das wiederum der Fortpflanzung und dem Erhalt der Rasse dient. Heute findet dieser Prozess überwiegend in sozialen Einheiten, die in Form von Unternehmen oder unternehmensähnlichen Systemen organisiert sind, statt, läuft aber evolutionsbiologisch betrachtet nicht anders ab, als eine Gorilla- oder Schimpansen-Herde funktioniert. Oder die Hackordnung in einem Hühnerhof. Oder ein Wolfsrudel.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort Rupert Lay

Informationen zum Buch und Autor

Vorwort Autor

Silberrücken in Chefsesseln

Einleitung

1. Kapitel: Das systemische Prinzip – erste Erläuterungen

2. Kapitel: Evolutionsbiologische Beschreibung des systemischen Prinzips von Rangordnungen

3. Kapitel: Autonomes Inp class="new"iduum oder systemabhängiges soziales Wesen?

4. Kapitel: „Systemogramm“

5. Kapitel: Das System ist nicht statisch, sondern dynamisch.

5.1. Änderungen durch wichtige Neuzugänge im System

5.2. Verschiedene Fallstudien zur Dynamik des Systems 29

6. Konstituierende Merkmale eines sozialen Systems

6.1. Die Rolle der Erwartungen

6.2. Wertequadrat

7. Wege zum Erkennen der eigenen und fremden Werte

8. Kapitel: Vom Wissen ob systemischer Prinzipien

9. Kapitel: Wie gehe ich mit den lauten und dominanten Menschen um?

10. Kapitel: Auswege aus der systemischen Blindheit – die Werte meines „Leit-Tiers“ sehen, erkennen und befolgen?

11. Kapitel: Sozialkompetenz ist der wichtigste Erfolgsfaktor

12. Kapitel: Wege zur Zufriedenheit und zum Glück

13. Kapitel: Vom Unsinn der Versuche, mit Leitbildern die Unternehmenskultur zu verbessern

14. Kapitel: Die Ethik des Rudels

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Silberrücken in Chefsesseln

Text: F.A.Z., 12.11.2007, Nr. 263 / Seite 22

Neben erlerntem Führungsverhalten spielen weiterhin archaische Muster eine wichtige Rolle: Für das Gelingen eines Vorhabens ist letztlich immer die systemische Machtposition ausschlaggebend.

Haben sich die Führungsstile im Management gewandelt? Haben Führungstheorien und -konzepte einen Einfluss auf das Führungsverhalten von Managern? Welche Meinung haben prominente Gehirnforscher zum Thema der Willensfreiheit ganz generell und zur Gestaltungsfreiheit von Topmanagern, die sich daraus rekursiv ableiten ließe?

Für Deutschland ließe sich ein Abriss der historischen Entwicklung wie folgt darstellen: Die Aufbauphase der fünfziger Jahre war geprägt von starken Unternehmerpersönlichkeiten, deren Führungsstil sich schnell in deutschen Management-modellen niederschlug: Das Harzburger Modell war bald in aller Munde. Aber recht schnell wurden erweiterte Führungskonzepte aus Amerika adaptiert. Management by Exceptions oder Objectives waren einige der Schlagworte, die sich in den Köpfen der Manager breitmachten. Danach wurde das Thema der Führung ganz verschiedenartig variiert. Einige deutsche Protagonisten in Forschung und Management formulierten und lebten gute Differenzierungen vor. Bis die Globalisierung uns Deutschen das Heft des Handelns wieder ein wenig aus den Händen nahm. "Führen, leisten und leben" oder "Führungsprinzipien, die den Shareholder Value im Blick haben" oder "Schritt halten im internationalen Wettbewerb durch eine Ausrichtung auf Marktkapitalisierung oder Eigenkapitalrendite" waren neue Leitprinzipien, die nach Deutschland drangen. Alle diese Zeitströmungen haben recht: Sie kommunizieren Wesentliches, das sich in das übergeordnete Gesamtkonzept gut einordnen lässt. Aber es gibt noch einen anderen Blickwinkel.

Schon immer war es so, dass Führungskräfte eher ihren eigenen, persönlichen und ganz individuellen Stil verwirklichten, als den Impulsen von Vorbildern, aus Führungsfeedback-Gesprächen oder Trainings nachzugeben. Hier liegt das grundsätzliche Lernprogramm von uns Menschen zugrunde, dass wir durch Beobachtung und Nachahmung lernen. Wir beobachten, analysieren, bewerten, nehmen an oder verwerfen und bauen die für uns als richtig gefundenen Elemente in unser Verhaltensmodell ein: "Lernen am Modell" formulieren dies die Psychologen. Dieser Prozess findet weitgehend unbewusst statt. Der Output ist relativ einfach zu beschreiben: Das am besten funktionierende Prinzip wird auf diese Art und Weise aufgenommen, mit differenzierenden Elementen verändert und verinnerlicht. Wie sieht dabei der Selektionsprozess aus?

Jeder Mensch vergleicht die neuen Er-fahrungen mit denjenigen, die er gemacht hat. Er entscheidet, was besser funktioniert und was weniger. Der Maßstab ist der Erfolg, und das "Survival of the fittest" ist dann das Auswahlkriterium: Was passt besser? Was funktioniert weniger gut? Das Ergebnis folgt den Prinzipien der Evolutionsbiologie: Wie könnte es auch anders sein? Denn die Gesetze der Evolution formulieren die Chancen und Grenzen unserer Erkenntnisprozesse.

Nein. Der Gorilla ist in diesem Diskurs noch die Antithese. Was meint das Gorillaprinzip? Wir Menschen bilden soziale Systeme. Die Abläufe in sozialen Systemen haben einige Merkmale gemeinsam. So unterscheiden sich diese Abläufe in hochkomplexen sozialen Systemen wie großen Konzernunternehmen nicht grundsätzlich von dem Verhaltensmodell einer Schimpansen- oder Gorillaherde. Entscheidend ist die in einem System ausgeprägte Machtstruktur. Das Sagen hat immer das Alphatier, bei den Gorillas der mächtige Silberrücken, in einem Konzern der CEO. In einer Gorillaherde gibt es eine klare Rangordnung vom Alpha- zum Omegatier, in Unternehmen ist es das Organigramm.

Natürlich ist die Machtstruktur in einem Unternehmen viel differenzierter, als es das Organigramm wiedergeben könnte. Sinnvollerweise müsste man ein "Systemogramm" erstellen: eine Rangreihe der relativen Machtverteilung in diesem sozialen System. So wird auf ein und derselben hierarchischen Ebene wiederum ein Machtgefälle existieren zwischen dem Alphatier dieser Ebene und dessen Omegatier, und es gibt auch hierarchieübergreifende Kräfteparallelogramme: Ein Alphatier einer dritten Ebene kann stärker sein als mehrere Vertreter der zweiten Ebene. All diese Beobachtungen lassen nur einen Schluss zu: Das Gorillaprinzip als das Recht des Stärkeren hat nach wie vor Bestand! Warum ist das so?

Antworten auf diese Frage finden wir in der Evolutionsbiologie, in der Soziologie, der Soziobiologie und in der modernen Gehirnforschung. Alle sozialen Systeme funktionieren nach denselben Prinzipien. Dass Menschen auf der einen Seite und Schimpansen, Gorillas oder andere Affenarten auf der anderen Seite ähnliche Verhaltensweisen aufweisen müssen, liegt auf der Hand: Sie gehören zur Gruppe der Primaten und haben, biologisch gesehen, einen ähnlichen Genomsatz und vergleichbare gehirnbiologische Strukturen. Genetisch stimmen Menschen und Schimpansen zu mehr als 98 Prozent überein. Wie sollten unsere Gene und unsere Großhirnrinde daher ein völlig anderes Verhaltensmodell nahelegen? Das täglich auf diesem Planeten zu beobachtende Ausmaß an Konflikten, Krisenherden und Kriegen spricht Bände. So kognitiv und rational kommen wir Menschen nicht daher. Im Gegenteil scheinen wir weniger Herr über unsere Gefühle zu sein als manch eine Schimpansen- oder Gorillagruppe.

Zurück zur Führung in Wirtschaftsunternehmen oder politischen Systemen: Auch hier dominieren leider nicht die kognitiv-rationalen Sachthemen, sondern Machtspiele und Positionskämpfe. Jeder Mitspieler orientiert sich daher an seinen Möglichkeiten, seinen persönlichen Spielgewinn zu optimieren. Gehirnbiologisch wird der Mensch vom Lustprinzip geführt: Suche Lust- und vermeide Unlustgefühle. Das im Kopf ablaufende "Streitgespräch" zur Entscheidungsfindung findet dabei insbesondere zwischen der Großhirnrinde (ratio) und dem Mandelkern als dem Zentrum des limbischen Systems (emotio) statt. Letztlich handelt jeder Mensch so, dass er versucht, seinen eigenen Erfolg zu optimieren. Also wendet er die Strategie an: Tue mehr von dem, was bisher funktioniert hat. Warum sollte man es ausgerechnet jetzt auch ändern?

Und genau hier liegt die Crux: Der Kampf, an die Spitze zu kommen, ver-langt je nach dem Vorliegen von internen und externen Rahmenbedingungen jeweils ganz unterschiedliche Verhaltensweisen. Sie alle gründen zwar auf Varianten der Sozialkompetenz, also derjenigen Kompetenz, die das Verstehen, Beachten und Befolgen der Gesetze von sozialen Systemen ausmacht, haben aber eher etwas mit Ellbogen und Durchsetzungsvermögen zu tun, um die Rangeleien um den Alphaplatz erfolgreich zu bestehen. An der Spitze zu reüssieren verlangt aber andere Elemente der Sozialkompetenz: Empathie, Teamspirit, Charisma und weitere. Diese Verhaltensumstellung gelingt vielen Menschen nicht, weil sie, am Gipfel des Erfolgs angekommen, eher noch weniger über sich selbst reflektieren und noch weniger Feedback von anderen annehmen, sondern sich eher auf die Verteidigung ihrer Position konzentrieren. Die Unternehmenswirklichkeit gibt uns täglich Anschauungsmaterial dafür, dass oben der machthungrigste Silberrücken thront und nicht derjenige mit der höchsten Führungskompetenz.

Sozialkompetenz heißt auch, den anderen Menschen wirklich zu verstehen versuchen. Dieser Prozess beginnt bei uns selbst: Nur dann, wenn wir uns hinreichend gut verstehen, können wir zwischen uns und anderen differenzieren und Unterschiede wahrnehmen. Der Selbsterkenntnisprozess umschließt auch das Erkennen und Zulassen von relativen Schwächen. Von hier aus gesehen ist der nächste Schritt ein kleiner. Er lautet: Suche dir Menschen, die hier besser sind, und bilde mit ihnen ein funktionstüchtiges Team. Das bestimmende Element sollte mit absolutem Vorrang die Sozialkompetenz sein, die Fachkompetenz ist weniger wichtig. Wenn dieser Prozess gelingt, gibt es ein mehrfaches Erfolgsprinzip: für den Einzelnen, für die Mitstreiter im Team, für das Unternehmen - ja sogar für die Menschheit. Biologische Forschungen zeigen, dass eine Gorillagruppe im Großen und Ganzen so funktioniert.

Cartoon aus der FAZ

Einleitung

Bitte stellen Sie sich folgendes vor.

Sie haben zwei Möglichkeiten, durch das Leben zu gehen. Sehend oder blind. Angenommen, Sie befinden sich in einer völlig dunklen Höhle und sollen sich dort ohne Ortskenntnis zurechtfinden. Sie tappen im wahrsten Sinne des Wortes im Dunkeln. Diese Metapher gilt auch für Ihre unbewussten Strukturen. Also lautet die Lösung, Licht ins Dunkel des Unbewussten zu bringen. Der erste mögliche Schritt zur Persönlichkeitsentwicklung lautet also: Erkenne Dich selbst, was nun wirklich schon ein alter Hut ist. Ich vermute, dass Sie sich dafür entscheiden werden, sehen zu wollen und zu können.

Nun übertragen Sie dieses Prinzip bitte auf das Sehen, Erkennen und Begreifen von Rahmenbedingungen, die über Erfolg oder Misserfolg, über Glück oder Unglück und über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entscheiden. Ich vermute erneut, dass Sie hier dieselbe Wahlentscheidung treffen werden.

Es entspricht meiner Erfahrung, dass den meisten Führungskräften und Mitarbeitern von Unternehmen, also den berufstätigen Menschen, die wirklichen Erfolgsprinzipien nicht hinreichend genau bekannt oder bewusst sind; selbst unbewusst handeln viele dieser Personen oft genau falsch. Warum ist das so?

Nach meinen Beobachtungen spielen unsere Emotionen dabei eine sehr große Rolle. Welche auch immer das sind: Mal sind es diejenigen Gefühle, die uns eher zurückhaltend agieren lassen, wie Vorsicht, Scheu, Furcht oder Angst, mal sind es diejenigen, die uns eher nach vorne agieren lassen, wie Angriff, Mut, Selbstvertrauen oder auch Selbstüberschätzung. In beiden Fallgruppen kann der emotionale Faktor völlig kontraproduktiv sein:

Wenn wir mutig auf Angriff schalten und die Situation in die Hand nehmen, laufen wir vielleicht gegen eine unüberwindbare Wand aus Hindernissen und Widerständen und holen uns eine blutige Nase. Hier erkennen wir am Ergebnis, dass dieses Handeln nicht erfolgreich war, neigen aber gehirnbiologisch in einem dort angelegten automatisch ablaufenden Prozess dazu, die Schuld für unser eigenes Versagen anderen in die Schuhe zu schieben.

Der umgekehrte Fall ist asymmetrisch: Wenn wir aus Gründen der Vorsicht, Zögerlichkeit oder Ängstlichkeit nicht handeln, können wir nicht abschätzen, ob unser Handeln möglicherweise erfolgreich gewesen wäre. Nicht-Handeln führt aber in den seltensten Fällen zum Erfolg!

Unsere Emotionen sind der Antriebsfaktor, der unser Handeln bestimmt oder unterbindet. Ohne systemisches Wissen, also das Wissen, wie ein soziales Systemwirklich funktioniert, läuft dieser Antrieb möglicherweise ins Leere oder in die falsche Richtung. Oder wir handeln völlig unwissend, unreflektiert oder unbewusst, mit dem Ergebnis, dass wir unser Ziel vielleicht zufällig erreichen oder auch nicht oder wir unterlassen das vielleicht richtige Handeln. Nun behaupte ich, dass viele Menschen ein ungenügendes systemisches Wissen besitzen und mehr oder weniger hilflos ihren Emotionen ausgeliefert sind. Das Fazit: Sie laufen „blind“ für die richtigen Prinzipien ihren Emotionen hinterher, sind also in hohem Maße von ihrem Es oder Über-Ich1 quasi „fremdgesteuert“, weil sie nicht autonom bewusst aus ihrem Ich heraus handeln.

Worauf stütze ich diese Behauptung? Auf meine nunmehr 30-jährige Erfahrung als Führungskraft in verschiedenen Unternehmen und auf eine darin eingeschlossene fast 20-jährige Erfahrung als Unternehmensberater und Coach. Gerade im Einzel-Coaching von TOP-Führungskräften finde ich immer wieder bestätigt, dass viele Führungskräfte hervorragende Ideen haben und im Prinzip auch in die richtige Richtung wollen, der geplante Weg aber in vielen Fällen systemisch nicht richtig ist.

Zusätzlich zu dieser Erfahrung gibt es dann noch eine weitere Erkenntnis, die ein merkwürdig paradoxes Prinzip beschreibt: Aktivere (meint: agilere, aggressivere, „lautere“ ) Menschen mit oft weniger fundiertem Sachbezug dominieren die weniger aktiven, die oft die besseren Sachargumente haben. Das ist das Paradoxe: Das weniger Gute und oft sogar das Falsche setzen sich durch.

Das kann nicht richtig sein; denn die besseren Konzepte sollten sich doch durchsetzen, oder nicht? Was meint in diesem Zusammenhang das Gorilla-Prinzip? Haben Sie schon eine Vermutung?

Ich behaupte: Ganz im Licht der Evolutionsbiologie und getreu den Darwinschen Prinzipien vom Überleben der am besten angepassten Art funktionieren wir Menschen in unserem Berufsleben nicht wesentlich anders als eine Tierherde aus Schimpansen oder Gorillas: Es gibt ein sehr starkes Leittier, das Alpha-Tier, das in der Tierherde den systemischen Rangplatz Nr. 1 einnimmt. Dieses Tier führt die Herde und hat einige privilegierte Rechte. Soweit ist uns dieses Prinzip aus den Tagen des Biologie-Unterrichts sicher noch vertraut. Die weiteren Tiere ordnen sich nun in einer genau definierten Rangfolge ein und verhalten sich dieser Ordnung entsprechend. Das erinnert doch schon sehr an die Aufbauorganisationen und hierarchischen Ordnungen von Unternehmen, oder nicht? Doch damit nicht genug: Die relativen Kräfteverhältnisse bestimmen über Wohl und Wehe, über Erfolg und Misserfolg und über Zufriedenheit und Unzufriedenheit im Berufsleben und damit in starkem Maße über unser Leben insgesamt.

Das Erkennen und Beachten dieser relativen Kräfteverhältnisse ist eine notwendige Voraussetzung dafür, seinen persönlichen Erfolg zu steigern. Wer diese systemische Ordnung ganz bewusst in sein Verhaltensmodell integrieren kann, wird erheblich erfolgreicher sein als zuvor. Vielleicht entdeckt er sogar den Typus des potentiellen Alpha-Gorillas in sich? Und wenn nicht, denn frei nach dem bekannten Filmtitel „Es kann nur einen geben!“: Es gibt Erfolg versprechende Strategien, die vermeintlichen Alpha-Tiere zu entlarven, sich von diesen nicht den Schneid abkaufen zu lassen und gemessen an den eigenen Wünschen und Potentialen seine eigene Entwicklung zu optimieren oder zu maximieren.

Interessant und bedeutsam scheint es mir zu sein, dass es meines Wissens kein Buch gibt, das diese Zusammenhänge in dieser Klarheit beschreibt. Provozierend sei daher gefragt: Ist es nach wie vor ein blinder Fleck für uns Menschen, weil wir unsere Abstammung vom Affen leugnen wollen?

1. Kapitel: Das systemische Prinzip– erste Erläuterungen

Was ist mit dem systemischen Prinzip gemeint, das in diesem Buch behandelt wird? Immer dann, wenn ein Mensch nicht völlig allein als Einsiedler lebt, hat er Kontakt zu anderen Menschen. Sobald ein zweiter Mensch auf einen ersten trifft, kann es zwischen diesen beiden eine Beziehung geben. Beide zusammen bilden somit ein System. Der Grad der Beziehung zwischen diesen beiden Menschen kann verschiedene Ausprägungen haben: von nicht vorhanden über äußerst schwach bis hin zu extrem stark. Je stärker der Grad an Beziehung oder je wichtiger ein Vorfall oder eine Lebenssituation sind, um so mehr spielen systemische Prinzipien eine Rolle, die sich auf die spezifische Konstellation in der Beziehung zwischen diesen beiden Menschen auswirken. Diese systemischen Prinzipien bezeichne ich als „soziale Naturgesetze“, weil sie der Natur dieses Planeten Erde entsprechen und sich wie ein Naturgesetz auf die Interaktionen zwischen Menschen auswirken.

Folgendes Beispiel aus dem Alltag soll dieses Prinzip veranschaulichen:

Ein Fahrgast im ICE sitzt allein in einem Abteil. Ein zweiter setzt sich hinzu. Wenn zwischen diesen beiden Personen kein Gespräch oder kein sonstiges Ereignis stattfindet, hat sich auch keine Beziehung entwickelt. Sie gehen auseinander und haben sich möglicherweise in wenigen Tagen vergessen, wenn keine bemerkenswerte oder erinnernswerte Situation vorlag.

Dieselbe Situation wie zuvor: Ein Fahrgast trinkt aus einem Becher Kaffee. Der Zug schlingert, und ein Teil des Kaffees leert sich auf die Kleidung des anderen. Es wird sich ein Gespräch entwickeln müssen, da dieser kleine Vorfall die beiden in eine Beziehung gebracht hat. Der Verursacher wird sich je nach seiner Wertestruktur (Höflichkeit, Laxheit, etc.) auf diese Situation einstellen. Ein denkbarer Fall wäre eine Entschuldigung und ein Angebot, den entstandenen Schaden auszugleichen, beispielsweise durch Übernahme der Reinigungskosten.

Nun kann man diese Situation aber vielfältig variieren, um die systemischen Prinzipien deutlich werden zu lassen. Lassen wir in einem Fall den Verursacher einen rüpelhaften Punker sein, der selbst in Lederklamotten daherkommt, 1,90 Meter groß und geschätzte 110 Kilogramm schwer ist und zudem einige rasselnde Ketten an sich trägt. Der Fahrgast, der nun kaffeebraune Flecken auf seinem hellen Anzug hat, könnte 45 Jahre alt sein, 1,70 m groß sein und im Vergleich zu seinem Gegenüber ein Leichtgewicht darstellen. Wie entwickelt sich der Dialog zwischen den beiden? Vielleicht so: „Sie haben mir Kaffee auf meinen neuen Anzug geschüttet!“ Der Punker: „Opa, reg´ Dich nicht auf und halt´ die Klappe.“ Unter bestimmten Umständen ist der Dialog dann wohl zu Ende. Natürlich könnte der Anzugträger den Schaffner aufsuchen und um Hilfe bitten; vielleicht ist er aber auch deutscher Meister im Judo oder Karate. Eine Unzahl von anderen Möglichkeiten kann man sich ausdenken, wie diese Geschichte doch noch anders ausgehen könnte und man kann sich genauso phantasievoll den umgekehrten Fall vorstellen: Der kleine unsichere und sehr zappelige Mann schüttet einem Gorilla im Anzug den Kaffee auf die Hose. Wie hoch dürfte dann die Rechnung zur Begleichung des Schadens sein und wer würde sich in diesem Fall voraussichtlich durchsetzen?

Sie wissen nun automatisch, was mit dem systemischen Prinzip gemeint ist. Menschen bilden in ihrer Beziehung zueinander ein System. Innerhalb dieses Systems gibt es relative Kräfteverhältnisse.

Definition: Das systemische Prinzip beschreibt die relativen Kräfteverhältnisse, die zwischen einzelnen Personen in einem sozialen System bestehen.

Das Buch handelt davon, wie diese auf den ersten Blick so einfachen, beim näheren Hinschauen aber doch recht komplexen Muster aufgebaut sind, und was wir daraus für unseren Erfolg in der Berufswelt ableiten und lernen können.

Der Kontext für die Behandlung dieses Themas ist also unsere Arbeitswelt. Natürlich spielen dieselben Prinzipien auch im Familiensystem und in privaten Beziehungen eine Rolle. Da die meisten Menschen aber darauf angewiesen sind, durch eine aktive Berufstätigkeit ein Einkommen zu erzielen und wir die meiste Zeit unseres aktiven Berufslebens, vom Schlaf einmal abgesehen, am Arbeitsplatz verbringen, kommt dem Faktor Erfolg im Beruf eine besondere Bedeutung zu. Und der Erfolg wiederum ist stark davon abhängig, wie gut ein Mensch die systemischen Prinzipien in der Berufswelt versteht und sie zu seinem Nutzen einsetzen kann.

Ich habe in zahlreichen Coaching-Gesprächen sehr oft die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte mit den systemischen Prinzipien so gut wie gar nicht vertraut sind. Sie verstoßen daher gegen klare und feste Regeln und verschaffen sich dadurch natürlich Misserfolgserlebnisse. Dieses Buch soll deshalb einen Beitrag dazu leisten, das Wissen um die systemischen Prinzipien transparent zu machen, das eigene Verhalten danach ausrichten zu können und folglich den persönlichen Erfolg im Berufsleben zu mehren. Jeder ist seines Glückes Schmied: Der Mensch, der die systemischen Prinzipien besser versteht und besser für sich einzusetzen weiß, wird erheblich erfolgreicher sein als ein anderer, dem diese Zusammenhänge nicht klar sind.

Ferner sagt dieses Prinzip etwas darüber aus, wo ein Mensch in einem beruflichen System steht. Wenn er seine eigene Position sehr genau einschätzen kann, wird er sich auch erfolgreicher bewegen als im umgekehrten Fall, wenn ihm eine absolute Fehleinschätzung unterläuft. Des weiteren ist es möglich, dass ein Mensch seine potentielle Systemposition ermitteln kann. Je genauer ihm dies gelingt, um so klarer kann er seine berufliche Entwicklung aussteuern, Fehlentwicklungen vermeiden und den individuell richtigen Mittelweg finden, der sowohl Unter- wie Überforderungen vermeidet. Gleichzeitig wird daran ein Höchstmaß an Wohlbefinden und Zufriedenheit geknüpft sein, weil systemisch bedingte Reibungsverluste minimiert und die damit verbundenen gefühlsmäßigen Frustrationserlebnisse wie Wut, Ärger, Verzweiflung etc. unterbunden werden können.

Aus einem anderen Blickwinkel heraus betrachtet verfügt ein Mensch, der das systemische Prinzip bewusst oder zumindest unbewusst versteht und beachtet, über eine gut ausgeprägte Sozialkompetenz; denn sozialkompetent meint, soziale Beziehungen einschätzen zu können und sein eigenes Verhalten mit dem von anderen Menschen so koordinieren zu können, dass gemeinsame Aktivitäten möglichst zum beiderseitigen Nutzen möglich sind. Ein sozialkompetenter Mensch besitzt also die Möglichkeit, die systemisch determinierten Bedingungen in sozialen Systemen verstehen zu können.

Zusammengefasst handelt das Buch also von

den relativen Kräfteverhältnissen zwischen Menschen, die untereinander ein soziales System bilden,

den Interaktionen, die zwischen diesen Menschen stattfinden und die den systemischen Prinzipien gehorchen,

den Möglichkeiten, den eigenen beruflichen Erfolg zu mehren,

den Möglichkeiten, seinen eigenen richtigen beruflichen Weg zu finden,

den Möglichkeiten, seine eigene Sozialkompetenz zu mehren,

den Prinzipien, die eigene Zufriedenheit und das Lebensglück zu mehren und

den Hoffnungen, dass die Menschheit insgesamt sich ethisch weiterentwickeln kann, indem immer mehr Menschen Klarheit über die systemischen Bedingungen von sozialen Systemen erlangen und diese beachten.

2. Kapitel: Evolutionsbiologische Beschreibung des systemischen Prinzips von Rangordnungen

Die systemische Betrachtungsweise folgt einem biologischen Prinzip, das ganz allgemein in der Natur verbreitet ist. Das Darwinsche Prinzip „survival of the fittest“, das Überleben der am besten angepassten Spezies, sichert ein Überleben des Einzelnen und damit auch ein Überleben der jeweiligen Population. Um dieses Prinzip zu verwirklichen, gibt es innerhalb einer Gemeinschaft von Lebewesen ein klares Ranking: So hat jede Tierherde ihr Alpha-Tier: In der Regel ist es das stärkste, klügste und fortschrittlichste Tier. In erbittert ausgefochtenen Rivalenkämpfen setzt sich dieses Tier an die Spitze einer Herde und führt diese so lange, wie seine Überlegenheit und Kraft andauert und es irgendwann einem stärkeren Tier weichen muss.

Diese systemischen Prinzipien, denen auch wir Menschen unterworfen sind, sind von Biologen in unterschiedlichen Tierpopulationen beobachtet worden. Der Mensch verhält sich am ähnlichsten den Verhaltensmustern, die auch bei anderen Primatenvorherrschen. Insofern kann man das systemische Prinzip in der Lebensform des Menschen auch das Gorilla-Prinzip nennen, weil eine Gorilla- oder Schimpansen-Herde im Prinzip genauso funktioniert wie die soziale Ordnung und die Abläufe in Unternehmen.

„Nie werde ich meine erste Begegnung mit den Gorillas vergessen. Geräusch kam vor Sicht, und vor dem Geräusch kam noch der Geruch in Form einer umwerfenden Mischung aus moschusartigem Stall- und Menschenduft. Plötzlich war die Luft erfüllt von einer Reihe schriller Schreie, gefolgt von dem rhythmischen Rondo scharfen Pok-pok-Brustgetrommels eines großen, männlichen Silberrückens 2, der von einer schier undurchdringlichen Pflanzenmauer verdeckt war.“ 3 „Wir lugten durch das Dickicht und konnten eine ebenso neugierige Phalanx schwarzer, ledergesichtiger, haarbeschopfter Menschenaffen sehen, die auf uns zurückstarrten. Ihre klaren Augen bewegten sich unruhig unter starken Brauen, als ob sie uns einordnen wollten als vertraute Freunde oder mögliche Feinde. ... Hin und wieder richtete sich der ranghöchste Mann auf zum Brusttrommeln, mit dem er uns einzuschüchtern versuchte. Der Klang hallte durch den ganzen Wald wider und rief ein ähnliches, wenngleich weniger großartiges Imponiergehabe bei den Gorillas hervor, die sich um ihn scharten. ... Wie im Wetteifer um unsere Aufmerksamkeit vollführten einige Tiere eine Reihe von Tätigkeiten wie Gähnen, symbolische Nahrungsaufnahme, Zerbrechen von Zweigen oder Brusttrommeln. Nach jeder Darbietung blickten die Gorillas fragend auf uns, als ob sie die Wirkung ihrer Vorstellung feststellen wollten.“ 4

In jeder Population von Lebewesen gibt es eine klare Rangordnung: Das Alpha-Tiersteht an der Spitze und hat die meisten Rechte. „Es ist ein großartiger Anblick, wenn massige Silberrückenauf der Suche nach den kleinen Delikatessen behutsam in die höchsten Äste stiegen. Dank ihres hohen Ranges haben sie die erste Wahl, während die rangtieferen Tiere am Boden warten, bis die Patriarchen hernieder steigen und sie an der Reihe sind.“5 Die rangtieferen Tiere müssen sich in diese Rangordnung einfügen und können drohende Gefahren bei Überschreitung ihrer Kompetenzen am besten durch eine vertiefte Demutshaltung abwehren: Hunde werfen sich auf den Rücken und bieten dem überlegenen Tier die Kehle. Ein Mensch, der mit einem nur scheinbar gefährlichen Gorilla zusammentrifft, kann sich auf diese Art und Weise schützen: „Der Angriff einer Gorilla-Gruppe ist sehr schwer zu beschreiben. Wie bei den anderen Angriffen auf mich waren die Schreie so ohrenbetäubend, daß ich nicht wußte, aus welcher Richtung sie stammten. ... Als der dominante Silberrücken mich erkannte, bremste er etwa einen Meter vor mir ab, woraufhin die vier nachfolgenden Männer sofort ungeschickt auf ihm landeten. In diesem Augenblick sank ich langsam zu Boden, um so unterwürfig wie möglich zu erscheinen.“6

Die Rangordnung wird über Rivalenkämpfe erstellt. Ein solcher Kampf findet ceteris paribus aber nur dann statt, wenn die Kräfteverhältnisse so beschaffen sind, dass der Angreifer auch tatsächlich gewinnen kann; sonst zieht er sich wieder in sichere Entfernung zurück.