Das Innere Team in Coaching und Beratung E-Book

Arnulf Greimel

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 350

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Das Konzept des Inneren Teams ist ein Angebot an Coaches und Berater, gemeinsam mit dem Klienten oder der Klientin deren innere Welt respektvoll zu erkunden und weiterzuentwickeln. Das Innere Team hilft, Störungen in der Kommunikation zu verstehen, Konflikte zu bearbeiten oder sich für wichtige Situationen gut aufzustellen. Dieses Praxis- und Methodenbuch stellt die Arbeit mit dem Inneren Team anschaulich und nachvollziehbar vor: Wie nähere ich mich als Coach dem Inneren Team einer Person? Wie arbeite ich mit einzelnen Mitgliedern des Teams? Wie finde ich sie überhaupt? Mit Beispielen aus seiner Beratungspraxis zeigt Arnulf Greimel Schritt für Schritt den Einsatz dieser faszinierenden Methode, wie sie Selbstkenntnis und Selbstbewusstsein stärkt und wie sie auch im Kollegialen Coaching als wertvolles Instrument zur Wirkung kommt.

Leseprobe

Arnulf Greimel

Das Innere Teamin Coaching undBeratung

Mit 22 Abbildungen und 2 Tabellen

Vandenhoeck & Ruprecht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.

© 2020, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.

Umschlagabbildung: © Arnulf Greimel, Foto: Helmut Müller

Satz: SchwabScantechnik, GöttingenEPUB-Produktion: Lumina Datametics, Griesheim

Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com

ISBN 978-3-647-99980-7

Inhalt

1Einführung

2Das Innere Team – was steckt dahinter?

2.1Die Idee und ihre Protagonisten

2.2Was läuft im Inneren Team und wie funktioniert Führung?

2.3Stammspieler, Wächter, Helfer … – das Ensemble des Inneren Teams

2.4Das Innere Team als lebendiges, dynamisches System

3Die Handlungsfelder im Coaching – wo es gut läuft und wie es wirkt

3.1Situationen, Ziele, Wege

3.2Die wichtigsten Anwendungsbereiche in Beratung und Coaching

3.2.1Selbstkenntnis, Selbstbewusstsein, Selbstleitung

3.2.2Handlungs- und Verhandlungsstrategien entwickeln

3.2.3Automatische Reaktionen entschlüsseln und außer Kraft setzen

3.2.4Innere Kritiker und andere Quälgeister integrieren

3.2.5Kommunikations- und Beziehungsstörungen verstehen und bearbeiten

3.2.6Die Klärung von Konflikten angehen und bei sich selbst beginnen

3.2.7Ambivalenzen und Polarisierungen auflösen, Entscheidungen treffen

3.2.8Persönliche Standortbestimmung und Neuausrichtung

3.2.9Karriereberatung und Zukunftsgestaltung

3.3Die Arbeit am ganzen System – die innere Teamentwicklung

3.3.1Was ist ein Team und was heißt Teamentwicklung?

3.3.2Innere Teamentwicklung – mit sich selbst lange Wege gehen

3.4Das innere Team im Coaching und in der Psychotherapie – ein Vergleich

4Aufbau und Inszenierung der Beratungsarbeit

4.1Der Beginn – wir bringen die Coachees in Kontakt mit dem Modell

4.2Respektvolle Annäherung – wie der Zugang des Coachs zum Team gelingt

4.3Der Dialog: Interventionsschritte bei der Arbeit mit einzelnen Teilen

4.4Die Arbeit mit dem Team: Interaktion zwischen den Teilen

4.5Die Teilpersönlichkeiten zu einer neuen Konstellation integrieren

4.6Innere Prozesse reflektieren, zur Umsetzung bringen und abschließen

4.7Der Wechsel zwischen außen und innen als dynamischer Prozess der Integration

5Die kreative Vielfalt der Methoden und Medien

5.1Erhebung und Visualisierung des Inneren Teams

5.2Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit den inneren Anteilen

5.2.1Techniken des inneren Gesprächs

5.2.2Der Coach im Dialog mit inneren Anteilen des Coachees

5.2.3Trainingssituationen: Der Coach als Sparringspartner

5.3Innere Spannungen und Polaritäten angehen

5.4Strategien zur Integration innerer Kritiker und Saboteure

5.5Mit schwierigen Situationen und komplizierten Akteuren umgehen

5.6Helferfiguren mobilisieren und mit ihnen arbeiten

5.7Innere Teamentwicklung mit System und Methode

5.7.1Die Standortbestimmung

5.7.2Der strukturierte Austausch im Team

5.7.3Das Team mit seinen Potenzialen kennenlernen

5.7.4Das Team umbauen und neue Perspektiven entwickeln

6Das Innere Team im Kollegialen Coaching

6.1Konzept und Philosophie des Kollegialen Coachings

6.2Phasen und Schritte des Konzepts

6.3Der besondere Reiz des Konzepts und seine Grenzen

7Kultur und Dynamik einer helfenden Beziehung

7.1Grundorientierung und Leitgedanken

7.2Das Oberhaupt des Coachees als Partner des Coachs

7.3Die Qualität des Kontakts ist entscheidend

8Das Innere Team des Coachs als Potenzial

8.1Coaching als Begegnung zweier Teams

8.2Das eigene Team mit seinen Stärken und Risiken kennenlernen

8.3Sein inneres Beratungsteam trainieren, entwickeln und reflektieren

8.4Der Coachee, sein Anliegen und ich als Coach – sind wir kompatibel?

9Coaching mit dem Inneren Team ist Persönlichkeitsentwicklung

Literatur

1 Einführung

Wie kam ich zum Inneren Team? Richard C. Schwartz und Friedemann Schulz von Thun haben mich damit infiziert und entflammt. Ich begann mit der Anwendung bei mir selbst und es funktionierte recht gut: als ernsthafte Spielerei mit meinen unterschiedlichen Seiten, als Instrument der Selbstreflexion und als spannende Persönlichkeitstypologie. Dann begann die Geschichte Fahrt aufzunehmen, denn zu dem neugierigen Entwickler in mir gesellte sich der professionelle, anspruchsvolle Berater. Ich baute das Konzept behutsam in meine Coachings und Beratungen ein, machte Erfahrungen, was damit geht und was nicht passt. Das war eine faszinierende Entdeckungsreise, und dabei gewann das Innere Team zunehmend auch an Bedeutung in meiner TZI-Coaching-Qualifikation.

Als ich dann auf Dagmar Kumbiers Buch zum »Inneren Team in der Psychotherapie« (2013) stieß und mich mit wachsender Freude darin vertiefte, meldete sich vehement eine ehrgeizige innere Stimme mit dem wehmütig-leisen Satz: »Ein solches Buch hätte ich gerne selbst geschrieben!« Natürlich nicht für die Psychotherapie, denn das ist nicht meine Profession, sondern für Beratung und Coaching. Davon verstehe ich etwas, nicht nur mit Blick auf die Person, sondern auch als Organisationsberater, Teamentwickler und Banker. Es brauchte dann doch noch einige Zeit, bis bei meiner ehrgeizigen inneren Stimme die Entschlossenheit endlich die Wehmut verdrängte und mein Buchprojekt sich gegen andere Aufgaben behaupten und Gestalt gewinnen konnte.

Aber passt das Innere Team mit seinen Anwendungsschwerpunkten in der Psychotherapie und in der Kommunikationspsychologie überhaupt zum Coaching und zu anderen Beratungsformaten? Geht das nicht zu nah an die Person und ans Eingemachte? Ich bin davon überzeugt, dass es passt! Bestimmt nicht in jedem Prozess und in jede Sequenz – und sicher auch nicht zu jedem Coach und jeder Beraterin1. Ich mache die Erfahrung, dass es im Hinblick auf die Vielzahl der Ansätze und Instrumente, die es für Beratende schon gibt, eine entscheidende Bereicherung darstellt: Das Konzept des Inneren Teams birgt das Potenzial, Fragen der Person und der zwischenmenschlichen Kommunikation besser zu verstehen und sie zu entschlüsseln.

Eine unserer charakteristischen Merkmale als Menschen ist unsere Neugier auf uns selbst. Mit dem Konzept des Inneren Teams eröffnen sich immer wieder überraschende Wege, dieser Neugier zu folgen, uns selbst zu erkunden und immer besser kennenzulernen. Es gibt den Coachs und den Beraterinnen ebenso wie den Klientinnen und Klienten ein Werkzeug an die Hand, mit dem sie selbstständig arbeiten können: an ihrer Person, an ihrer Führung und Leitung und an der Entwicklung und der Kultur des Unternehmens oder der Organisation, in der sie Verantwortung tragen.

Das Innere Team ist ein System. Es hat seine Wurzeln in der Systemtheorie bzw. der Systemischen Beratung, in der Kommunikationstheorie und in der Humanistischen Psychologie. Weil ich selbst als Berater und Andragoge mit diesen Konzepten groß geworden bin, passt das Innere Team gut zu mir: Es passt zu meiner spielerischen und kreativen, aber genauso zu meiner analytischen und strukturierten Seite. Und es passt gut zu meinem Beratungsverständnis und zu meiner Vorstellung von Persönlichem Coaching.

Unter Coaching verstehe ich ein spezifisches Format der Beratung, das seinen Schwerpunkt im beruflichen Feld hat. Dabei stehen nicht nur die Rolle, die Arbeitsaufgaben und das Aufgabenverständnis der Rat suchenden Person im Fokus des Beratungsprozesses. Es kann dabei ebenso um die Organisation der Arbeitsmittel und der Methoden gehen wie um die Gestaltung und die Reorganisation von Strukturen und Prozessen im Verantwortungsbereich der Coachees oder auch um die Strukturierung und Steuerung eines Projekts. Wenn der Fokus auf die Zusammenarbeit und auf die Konfliktlösung in einem Arbeits- oder Projektteam gerichtet ist, leistet Coaching einen Beitrag zur Team- und Organisationsentwicklung. Ebenso können Zielbildung oder Strategieentwicklung im Vordergrund des Beratungsprozesses stehen.

Immer aber richtet sich Coaching als Dienstleistung an eine Person in ihrer Berufsrolle, an die Coachees, die aus ihrem Verantwortungsbereich Aufgaben und Fragestellungen einbringen und die erarbeiteten Erkenntnisse und Ergebnisse dann zusammen mit ihren Kolleginnen und Kollegen zur Umsetzung bringen. In der Regel geht es dabei um die Unterstützung eines längerfristig und kontinuierlich angelegten Entwicklungs- und Lernprozesses einer Fach- oder Führungskraft mithilfe eines kompetenten Beraters, der über eine entsprechende Qualifikation und am besten über gute Fach- und Feldkenntnisse in den Arbeitsbereichen und Themen seiner Coachees verfügt.

Als Beraterinnen und Coachs sind wir also mit unserem individuellen Beratungsspektrum häufig Spezialistinnen und Spezialisten. Was immer auch unser Auftrag sein mag: Der Schlüssel zum Erfolg unserer Arbeit liegt stets bei der Rat suchenden Person, sie steht im Zentrum des Beratungsprozesses. Bei unserer Arbeit kommt es also im Kern auf die Entwicklung all der Fähigkeiten und Eigenschaften an, mit denen unsere Klientinnen und Klienten – als Fachkräfte, Führungskräfte, als Entwickler oder Beraterinnen – die ihnen gestellten Aufgaben und Herausforderungen bewältigen können.

Deswegen ist Persönliches Coaching häufig ein integraler Bestandteil der Kooperations- und Entwicklungskultur einer Organisation oder eines Unternehmens. Es gilt als wesentliches Instrument einer professionellen Mitarbeiter-, Team- und Organisationsentwicklung, mit dem die Organisation auf eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit, der Effizienz sowie der Führungs- und der Managementkompetenzen abzielt. In diesem Sinn ist Coaching immer auch eine spezifische, praxisnahe Form der Qualifikation für gegenwärtige wie für künftige Aufgaben und Tätigkeitsfelder. Eine Person wird dabei häufig vor Anforderungen gestellt, in die sie erst noch hineinwachsen muss, und zwar fachlich und persönlich! Der Leitgedanke einer unternehmerisch gedachten Personalentwicklung heißt dann: Menschen wachsen an neuen, anspruchsvollen Herausforderungen. Damit wird Persönlichkeitsentwicklung zu einer Kernkompetenz für unsere Profession. Dafür brauchen wir personale Kompetenzen und gute Instrumente – das Konzept des Inneren Teams ist ohne Zweifel eines davon.

Als Berater und Coach habe ich also die Rolle eines Experten, der mit seinem Wissen, seinen Erfahrungen und seinem Instrumentarium die Aufgabenbewältigung der Coachees unterstützt. Vor allem aber bin ich ihr Prozessbegleiter und kollegialer Lernpartner, der das berufliche Handeln und den persönlichen Entwicklungsprozess der Klientinnen und Klienten konstruktiv begleitet und sich als kritischer Partner in ihren Dienst stellt. Häufig bin ich dazu auch Karriereberater, der die Reflexion des beruflichen und persönlichen Entwicklungsweges anstößt und den Coachees hilft, sich Ziele zu setzen und sich Zukunftsperspektiven zu eröffnen.

Als Unterstützerinnen und Begleiter in Sachen Persönlichkeitsentwicklung begeben wir uns auf ein anspruchsvolles Feld: Wer entwickelt denn da wen und was in welchem Auftrag? Mir persönlich geht es im Prozess der Beratung darum, im Spannungsfeld von Klient(en), Auftraggeber und Berater eine Balance zu finden, bei der die Coachees die erste Geige spielen. Das Innere Team ist dabei eine ausgezeichnete Unterstützung. Das Konzept ist praxisnah, anschaulich und leicht zu vermitteln. Die Coachees können es sich erschließen und es für sich und ihre Ziele einsetzen.

Über das berufliche Coaching hinaus verdient und findet das Konzept des Inneren Teams natürlich auch die Aufmerksamkeit von Beraterinnen und Beratern aus anderen Bereichen und Formaten, sei es in der Lebens- oder Erziehungsberatung, in der Konfliktmediation oder in der Supervision. Wo immer die Person im Mittelpunkt des Geschehens steht, bietet es sich an und kann wichtige Entwicklungsprozesse begleiten und unterstützen.

Wenn Sie als erfahrene Kollegin oder als junger Coach neugierig darauf geworden sind, was das Konzept des Inneren Teams in der Beratung und im Coaching soll und was es kann, wenn Sie erfahren wollen, wie es mit seiner Lebendigkeit, mit seiner starken Symbolik und mit faszinierender Treffsicherheit seine Wirkung entfaltet, dann habe ich in diesem Praxis- und Methodenbuch einiges für Sie zusammengetragen. Meine persönliche Grundorientierung ist dabei, vor allem anderen auf die Ressourcen, auf die Lebens- und Berufserfahrung und auf die Intuition der Coachees zu setzen und sie respektvoll als eigenständige Expertinnen und Experten für sich selbst zu betrachten und zu begleiten: als verantwortliche Leiterinnen und Leiter ihres Inneren Teams.

Sie finden in diesem Buch Hinweise darauf, wie Sie sich das Innere Team auch für sich selbst und Ihren individuellen Beratungsstil erschließen können und wie es Ihnen gelingen kann, Ihre eigene, gut geführte innere Beratungscrew zu bilden und zu trainieren.

Meine Tätigkeit als Coach und Berater schätze ich vor allem deswegen, weil meine Aufgaben dabei so lebendig, so vielfältig und oft so überraschend sind, und dies natürlich besonders bei der Arbeit mit dem hier vorgestellten Konzept. Ich wünsche mir, dass das in diesem Buch spürbar wird.

In einer Sache möchte ich Sie aber noch vorwarnen: Vielleicht erhalten Sie beim Lesen ja eine Überdosis Inneres Team. Der Begriff steht im Zentrum meiner Beschreibungen und Sie werden häufig von inneren Akteuren, inneren Anteilen, inneren Personen und inneren Konstellationen lesen. Seien Sie dennoch sicher: Die Arbeit mit dem Inneren Team eröffnet Coach und Coachee zwar viele wichtige Chancen und Möglichkeiten. Aber natürlich stellt sie nur einen kleinen Ausschnitt der Begleitungs- und Beratungstätigkeit dar. Ich bin als Coach und Berater weiterhin häufiger »draußen als drinnen« unterwegs, mehr bei den Fragen, Anforderungen und Zielen meiner Klientinnen und Klienten in ihren Arbeits- und Lebenskontexten als in ihrem Inneren Team.

Wenn das Buch das Interesse von Beraterinnen und Beratern aus vielen verschiedenen Bereichen und Formaten findet, wenn es auch dort seine Wirkung entfaltet, freue ich mich sehr, genauso wie über Rückmeldungen und Anregungen, die mich zu diesem Thema erreichen.

1Ich verwende im Text im Wechsel die weibliche und dann wieder die männliche Form. Im Sinne der gendersensiblen Sprache mögen sich bitte alle angesprochen fühlen.

2Das Innere Team – was steckt dahinter?

2.1 Die Idee und ihre Protagonisten

Die Vorstellung klingt schon ein wenig verrückt: Da soll ich durch meine Lebenswelten spazieren, nicht etwa ausgestattet mit einer einheitlichen Ich-Identität, die mir teils mitgegeben wurde, teils sich im bisherigen Verlauf meines Lebens gebildet, entwickelt und ausgeprägt hat – nein! Ich soll belebt und manchmal sogar besessen sein von einer ganzen Gruppe spezieller innerer Wesen, die durchaus unterschiedlich sind und jeweils ihren eigenen Charakter haben! Und die sollen alle zu mir gehören?

Ich wäre also eine ganze Gruppe von Leuten, die sich selten ganz einig sind und durchaus unterschiedliche und wechselnde Bedürfnisse, Ziele, Zustände und Haltungen haben können – wie ich eigentlich auch! –, und da fällt mir ein, wie zerrissen ich in manchen Situationen und bei bestimmten Themen sein kann. Und dann gibt es da Akteure, die als »Stammspieler« bei allem, was wichtig ist, vorn mitspielen und ihren Einfluss geltend machen, die ganz plötzlich und unabgestimmt handeln können. Und noch andere, die auf der Lebensbühne weiter hinten stehen und erst mal abwarten oder gar hinter den Kulissen erst mit Mühe gefunden und ans Licht und in Aktion gebracht werden müssen. Dazu gibt es Spezialistinnen und Spezialisten, die über besondere Fähigkeiten und Erfahrungen für besondere Situationen und Aufgaben verfügen! Kuriose Idee, das ganze Gebilde nicht einen wirren Haufen zu nennen, sondern ein Inneres Team!

Das bedeutet natürlich, dass es auch eine innere Teamdynamik gibt: spezifische Konstellationen, Motive, Bestrebungen und Interessen der Akteure, die je nach Situation, Thema und Herausforderung im Einklang oder im Konflikt miteinander sein und die sich zu speziellen Koalitionen, Kräfteverhältnissen, Spannungsfeldern oder Konfliktsituationen auswachsen können. Da werden die Kräfte und Gefühlslagen im Raum immer wieder hart aufeinandertreffen! Da ist immer was los, und es können innere Szenen abgehen wie im Theater bei Shakespeare. Klingt kompliziert – aber auch spannend! Wäre da im Coaching womöglich auch mal eine Mediation oder eine innere Teamentwicklung angesagt? Aber schauen wir uns diese Kreaturen doch erst einmal genauer an.

Unsere inneren Gestalten haben unterschiedliche Lebensalter, sie bringen jeweils ihre eigenen Lebenserfahrungen mit, gute und stärkende, aber auch schwierige, einschränkende. Und sie gehören seit langer Zeit dazu, vielleicht sogar schon immer. Sie können sich gegenseitig unterstützen oder sich auch grundsätzlich im Weg stehen, wie Geschwister in einer Familie. Wir können sie also kaum wieder loswerden, auch wenn sie immer wieder rumjammern, sich aggressiv austoben, gnadenlos nerven oder gar gestört sind! Aber vielleicht können sie sich ja ändern?

Neulich habe ich das Innere Team sogar in einem Roman gefunden. Da herrschten im Innern eines der Protagonisten ziemlich unhaltbare Zustände, die er offenbar Mühe hatte, in den Griff zu bekommen. Schlecht, denn sie waren dabei, sein Liebes- und Lebensglück zu verhindern: »Der Optiker hatte in sich eine ganze Wohngemeinschaft voller Stimmen. Es waren die schlimmsten Mitbewohner, die man sich vorstellen konnte. Sie waren immer zu laut, vor allem nach zweiundzwanzig Uhr, sie verwüsteten die Inneneinrichtung des Optikers, sie waren viele, sie zahlten nie, sie waren unkündbar« (Leky, 2019, S. 34 f.). Und auch durch seine Aufforderung »Klappe halten« lassen sie sich nicht beeindrucken und versuchen unaufhörlich, ihm seine Wünsche auszureden.

Wenn das nun wirklich so ist, wenn wir also alle, wie die Fachleute sagen, eine »multiple Persönlichkeit« haben oder sind, dann gibt es gute und schlechte Momente, Sternstunden und Störungen, Business as usual wie Highlights und zwischendurch immer wieder Chaos drinnen im System und folglich auch im Kontakt nach draußen! Das haben wir ja alles schon erlebt: Eine unfreundliche, kritische Anmerkung kann uns plötzlich ganz schön provozieren oder durcheinanderbringen und Gefühle wie Ärger oder Angst auslösen. Und schon folgt eine spontane Reaktion: Das Innere Team schlägt zurück oder verzieht sich einfach – und manchmal sogar beides auf einmal!

Eines wird dabei aber klar: Das System braucht Führung! Es wird nie und nimmer funktionieren ohne eine vermittelnde, leitende Instanz! Es braucht eine besondere innere Person, die das ganze Miteinander oder Durcheinander begleitet, moderiert und leitet und die drinnen wenn nötig für Orientierung und für klare Entscheidungen sorgt. Schauen wir an einem Beispiel auf die Gefühls- und Lebenslagen, in denen sich ein Inneres Team befinden kann:

Herr S. ist einer meiner Coachees, die bisher noch nichts von ihrem Inneren Team gehört haben. Er berichtet zu Beginn der Coaching-Sitzung sehr aufgebracht und gleichzeitig sehr besorgt darüber, dass sein Chef ihn vor einigen Tagen vor seinen eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern »total niedergemacht« habe. Das sei nicht zum ersten Mal geschehen, aber diesmal sei der Chef besonders respektlos gewesen und habe kein gutes Haar an ihm gelassen. Am Ende der Tirade, als der Chef ihn und sein Team verlassen hatte, habe er das Meeting abgebrochen und sich in sein Büro »verkrochen«. Mit Wut, Sorge und Niedergeschlagenheit scheint sich mein Klient in einem Wechselbad der Gefühle zu befinden, und im Beratungsanliegen wird seine Ratlosigkeit sehr deutlich: »Was soll ich jetzt bloß tun?«

Ich bitte Herrn S., mir die erlebte Situation zuerst in aller Ruhe zu beschreiben. Meine Idee ist, als sein Berater die »verschiedenen Seelen in seiner Brust« wahrzunehmen, sie ihm zu spiegeln und dabei auf Karten festzuhalten. Zunächst begegnet mir ein Anteil, der nach oben, auf den Chef schaut. Das tut er mit der Befürchtung: »Der hat was gegen mich und das wird noch böse Folgen haben.« Es wird deutlich, dass er sich als Person und in seiner Rolle zunehmend bedroht fühlt. Mein Coachee sitzt angespannt und mit hochgezogenen Schultern da. Dann wechselt seine Stimmung und es meldet sich eine klare, sehr besorgt klingende Stimme: »Ich mache mir Gedanken um mein Image in der Firma. Meine Leute könnten den Respekt vor mir verlieren und draußen über den Vorfall erzählen.« Herr S. macht sich Sorgen, wie loyal die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wohl zu ihm stehen.

Doch dann verändert er seine Körperhaltung: Er richtet sich auf und es meldet sich eine weitere Stimme, die ganz anders klingt. Sie scheint gegen seine Ängste und Befürchtungen anzukämpfen: »Na ja, so schlimm wird das alles schon nicht sein! Der Chef hatte halt wieder seinen schlechten Tag, das kennen wir ja eigentlich alle … – das trifft jeden mal.« Damit hat ein Selbstberuhiger, Harmonisierer seinen Auftritt und die Stimmung wechselt. Spannend: Jetzt ist mein Klient sogar fast geneigt, den Vorfall zur Seite zu schieben und zu einem anderen Thema überzugehen.

Ich frage aber nach, wo denn der aufgebrachte Ärger geblieben sei, mit dem er ins Coaching gekommen war. Ach, so bemerkt er, der würde bei ihm immer sehr schnell vergehen! Beim Nachsuchen stoßen wir auf einen Anteil, der sich eigentlich wehren will. Er hatte sich schon wieder zurückgezogen, zeigt sich jetzt aber erneut und ergänzt auf meine Nachfrage zögernd: »Eigentlich kann ich mir das nicht gefallen lassen. Ich hätte meinen Chef schon längst darauf ansprechen sollen …« Ganz überzeugend klingt Herr S. jetzt nicht.

Aber da ist noch etwas Wichtiges: Wie ging es ihm denn eigentlich, nachdem er »sich in sein Büro verkrochen« hatte?, zitiere ich ihn. Einige Zeit bleibt er still. Dann meldet sich eine verletzte, fast kindlich anmutende Stimme, ein Stiller, Gekränkter: »Nicht gut. Ich krieg es immer wieder ab, und natürlich hat mir wie immer keiner geholfen!« Das klingt niedergeschlagen und sehr verletzt, wie wenn es nicht nur in dieser Situation so sei, sondern im ganzen Leben. Und in dieser Stimmung stellt sich Herr S. wieder die Frage: »Was soll ich jetzt bloß tun?«

In dieser Coaching-Sequenz mit Herrn S. kristallisierten sich deutlich einzelne Stimmen seines Inneren Teams mit ihren Gefühlen und Stimmungen heraus, so deutlich, als wären sie wirklich unterschiedliche Personen, die jeweils mit ganz spezifischen Motiven und Emotionen am Geschehen beteiligt sind. Der Zugang von Herrn S. zu seinem Inneren Team war in dieser Situation gelungen, »es hat funktioniert!« – und das ist nicht selbstverständlich. Dies war sicherlich auch deswegen möglich, weil sich zwischen Coachee und Coach im vorangegangenen Beratungsprozess schon ein Stück Vertrauen gebildet hatte. Das hat es Herrn S. erleichtert, sich zu öffnen und sich mit seinen Gefühlen wahrzunehmen und zu zeigen. Er konnte die beteiligten inneren Anteile benennen und ihre wichtigsten Eigenschaften herausfinden. Der Berater notierte sie und ihre Kernaussagen. Im weiteren Prozess ist es dadurch möglich, immer wieder Bezug auf sie zu nehmen und mit ihnen zu arbeiten.

Später gelingt es Herrn S., in ein Gespräch mit seinem Chef zu gehen. Das kostet ihn einigen Mut und er überlegt sich gut, welche Teammitglieder er in dieses Gespräch mit hineinnimmt und welche besser nicht. Er macht seinem Vorgesetzten deutlich, wie schwierig es für ihn ist, vor seinen eigenen Mitarbeitern kritisiert zu werden. Er bittet ihn darum, ihm kritisches Feedback künftig nicht mehr in der Öffentlichkeit zu geben. Noch etwas von oben herab, so berichtet Herr S., gesteht dieser ihm das zu. Das war ein mutiger erster Schritt! Aber seine Beziehung zum Chef bleibt schwierig, seine Angst und seine Befürchtungen schwingen beständig mit und sie beeinträchtigen ihn in seiner Selbstsicherheit und in seinen täglichen Führungsaufgaben. Herr S. will die Arbeit an seiner persönlichen Situation im Coaching fortsetzen, und das Konzept des Inneren Teams erweist sich dabei als ein wichtiges Hilfsmittel.

»Es funktioniert«: Das symbolische Konzept des Inneren Teams gibt uns und unseren Klienten im Coaching die Chance an die Hand, sich selbst besser kennenzulernen und zu steuern und sich als Personen weiterzuentwickeln. »Es funktioniert« – diese Aussage ist der gemeinsame Ausgangspunkt der Autorinnen und Autoren, die sich mit dem Phänomen des Inneren Teams beschäftigen, sei es in der Psychotherapie, in der Bildungsarbeit oder in der personenbezogenen Beratung.

Die Teilidentitäten der Klienten werden für sie wahrnehmbar, sie können sie identifizieren, benennen und mit ihnen in Kontakt und ins Gespräch kommen. Der amerikanische Psychotherapeut Richard C. Schwartz (1997, 2008) beschreibt die Arbeit mit seinem »Internal Family System (IFS)« und geht dabei auch ausführlich auf seine eigenen inneren Anteile ein. Sein eigenes inneres System profund zu kennen ist die Voraussetzung, um verantwortlich und erfolgreich mit diesem Konzept zu arbeiten. Die Begegnung mit dem eigenen Inneren Team ist eine äußerst faszinierende Erfahrung. Ich erlebe sie immer wieder so lebendig, so gefühls- und energiegeladen und so authentisch, als wenn es die inneren Teilpersonen wirklich gäbe.

Alle Autorinnen und Autoren sind dieser authentischen Art der Selbstbegegnung auf oft sehr spannenden Wegen nachgegangen. Sie haben auf der Basis ihrer theoretischen Ansätze versucht herauszufinden, wie sich Teilidentitäten im psychischen System identifizieren oder sogar neurobiologisch verifizieren lassen. Natürlich gibt es die inneren Akteure in einem streng naturwissenschaftlichen Sinne nicht. Aber es gibt gute Gründe und Argumente, symbolisch trotzdem von ihrer Existenz auszugehen und auf dieser Basis mit ihnen in Beratungs-, Bildungs- und therapeutischen Prozessen zu arbeiten.

Schwartz überträgt mit seinem Modell der »Inneren Familie« (IFS-Modell) das systemische Denken in den intrapsychischen Bereich. Er erkannte in seiner therapeutischen Praxis, dass es eine Analogie zwischen den Bewegungsgesetzen und der Dynamik von Systemen (Organisations-, Gruppen-, Familiendynamik) in der Außenwelt und der inneren Psychodynamik von einzelnen Personen gibt. Er beschreibt, wie er auf das Phänomen der »Multiplizität der Psyche« stieß (Schwartz, 2008, S. 63 f.). Die Spuren dieses Phänomens weist er überzeugend an verschiedenen Stellen der psychologischen Theoriebildung nach (Schwartz, 1997, S. 27 ff.). Als systemischer Familientherapeut betrachtet er das Verhalten der Person im Kontext ihres Familiensystems. Dann macht er sich auf den Weg von außen nach innen: Er geht daran, mit dem Klienten die Dynamik seiner »Inneren Familie« zu entschlüsseln und über systemische Interventionen Veränderungen zu erreichen, die auch außen im Verhalten des Klienten Wirkung zeigen.

Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun betrachtet das Innere Team als ein gedankliches Hilfskonstrukt. Er vergleicht die Konstellation und die Dynamik des Inneren Teams mit der eines Arbeitsteams und erkennt ebenfalls eine Analogie: »Es handelt sich um eine Metapher, ein Vorstellungsbild, das wir uns machen können, um die wenig greifbaren seelischen Vorgänge in den Blick und ein wenig in den Griff zu bekommen. […] In diesem Fall können wir hoffen, dass die Leuchtkraft der Metapher ausreicht, um wichtige Aspekte an der unbekannten Sache zu erkennen und sie dementsprechend anzupacken« (Schulz von Thun, 1998, S. 35).

Auch die Vertreter des hypnosystemischen Ansatzes, Gunther Schmidt (2005, S. 70 f.) und Jochen Peichl, sehen eine Multiplizität der menschlichen Psyche. Im Fühlen und Handeln der inneren Personen sehen sie die Verhaltensmuster repräsentiert, die Menschen im Lauf ihrer Entwicklung lernen und die sich durch Wiederholung verfestigt haben, seien sie nun hilfreich oder hinderlich und belastend: »[…] für dieses Konzept gilt wie für alle Theorien: Sie sind nicht die Wahrheit, sondern nur eine bildliche Annahme über innerseelische Zustände, die sich häufig einer Beschreibung entziehen. Sie sind Bilder und keine Wahrheiten« (Peichl, 2010, S. 23).

Die therapeutische Arbeit mit Teilpersönlichkeiten bringt für den Klienten sofort eine bedeutende Entlastung: Er ist nicht das Problem, sondern lediglich ein Teil von ihm hat mit einem Problem zu kämpfen, und dieser Anteil kann sich verändern und das Problem lösen. Er hat die Chance, sich selbst besser zu verstehen, zu leiten und zu steuern. Peichl warnt allerdings vor einer extensiven Personalisierung der inneren Prozesse: »Es besteht die Gefahr, dass die Teile beginnen, ein Eigenleben zu entwickeln, als seien sie wirklich kleine Homunkuli im Innenraum« (Peichl, 2019, S. 37).

Dagmar Kumbier arbeitet als Traumatherapeutin seit Jahren mit dem Konzept des Inneren Teams. Sie schreibt den inneren Personen eine je eigene Geschichte und eine Individualität ihrer Gedanken, Gefühle, Erfahrungen und Eigenheiten zu und darüber hinaus eine eigene Würde. Sie betont damit ihren quasimenschlichen Charakter und schlägt vor, »dass man ihnen mit Respekt und Wertschätzung begegnen sollte« (Kumbier, 2013, S. 19). Ähnlich betont Dirk Rohr (2016, S. 18 f.), dass »in Anlehnung an eine systemische Grundhaltung alle Persönlichkeitsanteile mit ihrem grundlegenden Bedürfnis wertgeschätzt« werden sollen. Im Modell des Inneren Teams sieht Rohr den Versuch einer Synthese von Humanistischer Psychologie (der Mensch ist autonom) und systemischem Ansatz (und er handelt nach einer Inneren Kommunikation, nach Inneren Dialogen)«.

In ihrem Methoden- und Praxisbuch für die Psychotherapie fasst Kumbier (2013, S. 20 f.) den Stand der aktuellen fachlichen Diskussion zum Charakter des Konzepts Inneres Team mit folgenden Aussagen zusammen:

»Gemeinsam ist allen die Vorstellung, dass

–die innere Dynamik in Analogie zur äußeren Dynamik zwischen verschiedenen Menschen verstanden werden kann,

–eine gedeihliche innere Dynamik voraussetzt, dass alle inneren Anteile respektiert, gewürdigt und in ihren unterschiedlichen Bedürfnissen anerkannt werden,

–Konflikte im Inneren Team Blockaden verursachen und zu Leid und Handlungsblockaden führen,

–es eine übergeordnete Instanz gibt, welche das Innere Team führt oder jedenfalls führen sollte – und dass diese Führung gelingen oder misslingen kann,

–und dass Psychotherapie und Beratung dazu dienen, Blockaden aufzulösen und die Selbstregulationskräfte wieder freizusetzen.«

Diese Vorstellung bildet eine tragfähige Basis nicht nur für die Therapie, sondern auch für die Arbeit mit dem Inneren Team in Coaching und Beratung. Mit Blick auf mein Handlungsfeld als Coach ist mir jedoch eine Ergänzung wichtig: Coaching mit dem Konzept des Inneren Teams hat das Potenzial, die Selbstkenntnis der Klienten und ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion zu unterstützen und ihre Selbstleitung ebenso wie ihre Leitungs- und Führungsfähigkeit im Arbeitsfeld zu stärken und weiterzuentwickeln.

Damit ist eine erste Grundlage zur Herkunft und zum Verständnis des Konzepts gelegt. Im Folgenden nehme ich die Dynamik und das spannende Geschehen im Inneren Team genauer unter die Lupe.

2.2 Was läuft im Inneren Team und wie funktioniert Führung?

In meinen Alltagsbegegnungen mit anderen Menschen nehme ich deren Äußerungen und Verhaltensweisen als einen Gesamteindruck wahr. Ich gewinne unwillkürlich eine erste Vorstellung von meinem Gegenüber, ohne mir viele Gedanken darüber zu machen, wie ich zu dieser Vorstellung komme. Wenn ich eine Person schon besser kenne und genauer hinsehe, fallen mir im Kontakt mit ihr vielleicht Unterschiede auf: Ich lerne etwas darüber, welche Seiten und Eigenschaften sie hat, in welchen Situationen diese Seiten der Person besonders zum Tragen kommen oder wann ich sie nicht wahrnehmen kann. Und immer darf ich darauf gefasst sein, Zeuge eines Moments zu sein, in dem sie sich plötzlich von einer ganz anderen Seite zeigt. Sie tritt unvermittelt aus dem Muster der Denk- und Verhaltensweisen heraus, die mir von ihr vertraut sind und mit denen ich unwillkürlich rechne. Diese Erfahrung kann ich auch bei Menschen machen, die ich sehr gut zu kennen glaube. Ich bin dann in meiner Alltagserwartung irritiert – und nun wird es richtig spannend. Was ist da passiert?

Ähnlich kann es mir natürlich mit mir selbst gehen. Jetzt erlebe ich die Situation allerdings aus der Innenperspektive: aus der Perspektive meiner Gedanken und Gefühle. Bei meinen Messenger-Nachrichten an meine erwachsenen Töchter rechne ich bei beiden nicht mit schnellen Antworten. Sie scheinen souverän entscheiden zu wollen, wann sie den Kontakt mit mir suchen und wann nicht, und das habe ich akzeptiert. Ich fasse mich also zunächst in Geduld. Je nach dem Charakter meiner Nachricht und der Dauer des Schweigens rühren sich bei mir die Gefühle und ich beginne, mir Gedanken zu machen. Da gibt es die ungeduldige, ansprüchliche Seite, die endlich ernst genommen werden will und die sich ärgert. Es kann aber auch eine besorgte, fürsorgliche Seite dominieren. Dann entsteht ein wachsendes Gefühl der Sorge und der Unruhe. Etwas drängt mich dazu, nicht länger zu warten und den Kontakt zu suchen. Aber es gibt auch einen Gegenspieler, der beruhigend und abwiegelnd dagegenhält, und womöglich einen weiteren, der sich nicht aufdrängen will. So kann ich eine ganze Zeit lang in der Ambivalenz bleiben, bis sich dann die besorgt drängende Seite durchsetzt und mich zum Handeln bringt. Dabei spielt natürlich auch mein »Gesamtzustand« eine Rolle. Wenn ich sowieso unter Druck stehe oder wenn mir – egal aus welchem Grund – an diesem Tag das seelische Gleichgewicht abhandengekommen ist, dann muss ich (und ebenso meine Umwelt) auch mal mit unvermittelt gefühlsbetonten Reaktionen rechnen. Und später frage ich mich: Was ist da passiert?

Manchmal brauche ich in solchen Situationen – wenn sich drinnen schon lange Außergewöhnliches zuträgt und ich es nicht registriere oder nicht wahrnehmen will – die freundliche Frage eines anderen Menschen, was eigentlich mit mir los sei, oder sein Feedback, dass ich mein Verhalten oder meine Körperhaltung plötzlich verändert hätte. Das kann mir dann helfen, aufmerksam zu werden, innezuhalten und bewusst nach innen zu schauen.

Aus beiden Perspektiven, von außen wie von innen, lässt sich das Geschehen bei genauerem Hinsehen als eine Kombination von Gefühlen, Gedanken und Handlungen verschiedener innerer Akteure entschlüsseln, die unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen folgen und jeweils eine ganz spezifische Aufmerksamkeit haben: Sie reagieren in ihrer ganz individuellen Weise auf spezifische Situationen und Themen. »Im Modell des Inneren Teams werden die Wechselwirkungen zwischen Gedanken und Gefühlen – zwischen den unterschiedlichen Stimmen – erkannt und anerkannt« (Rohr, 2016, S. 22). Und wenn es drauf ankommt, verfügen unsere inneren Anteile allein oder in abgestimmter Kombination über ein erstaunliches Repertoire an Bewältigungsmechanismen und Handlungsoptionen, die sie spontan zum Einsatz bringen können – mit guten, manchmal aber auch mit weniger guten Ergebnissen.

Wenn sich alle inneren Beteiligten gut fühlen, wenn sie normal gefordert und gut geführt sind, wenn es keine Probleme zu lösen und keine Konflikte zu klären gibt, dann kann ich mit meinem Inneren Team und seinen vertrauten, eingespielten Mustern wunderbar leben, ohne es bewusst wahrzunehmen oder an es zu denken. Wenn es aber etwas zu klären gibt oder ein inneres Alarmsignal ankommt, dann drängt sich das Innere Team ins Bewusstsein und macht über die Körpersignale und über die Gefühle auf sich aufmerksam. Meine Intuition zeigt mir an, dass »etwas nicht stimmt« und Klärungs- oder Handlungsbedarf besteht. Aber auch bei besonderen Herausforderungen im emotionalen Normalbetrieb ist der Blick auf mein inneres Repertoire sinnvoll: Womöglich nutze ich viele meiner inneren Ressourcen und Potenziale nicht in vollem Ausmaß, weil sie mir nicht vor Augen sind. Das Innere Team zeigt sich ja nicht immer von selbst, wenn es darum geht, das Beste aus meinen Möglichkeiten zu machen.

Wenn ich mich selbst aufmerksam durch verschiedene Zonen meiner Lebenswelt begleite und genau hinschaue, kann ich erkennen, dass mein Inneres Team offenbar ein Chamäleon ist. Zwar gibt es da Stammspieler, die immer oder häufig mit von der Partie sind. Aber wenn ich von der Familie in mein Arbeitsfeld als Coach wechsle, lasse ich einige meiner inneren Akteure hinter mir, dafür sind jetzt andere präsent, die ich brauche, um ein gutes Beratungsgespräch zu führen. Und wenn ich als Seminarleiter in der Coaching-Qualifikation vorn stehe, kommt zu den inneren Fachleuten noch einer hinzu, der sich selbst gut präsentieren und eine freundliche Atmosphäre schaffen möchte. Und etwas weiter hinten rührt sich ein anderer, der etwas nervös ist und hofft, dass es wieder so gut läuft wie das letzte Mal. Am Beginn des zweiten Tages ist er allerdings verschwunden und die innere Stimmung ist deutlich lockerer.

Ähnlich geht es natürlich meinen Coachees. Wenn sie in ihrer Arbeit ihre Rolle spielen, sind sie klar und eindeutig gefordert, »ihren inneren Laden auf Vordermann und in Aktion zu halten«. Dafür haben sie ihre Spezialisten im Inneren Team. Dasselbe ist nötig, wenn es für ein wichtiges Projekt oder für ein Ziel, das ihnen am Herzen liegt, Zweifel zu beseitigen und alle Fähigkeiten und Kräfte zu mobilisieren gilt. Vielleicht können sie dann einen Troubleshooter mobilisieren, der das Projekt aus dem Feuer reißt. Und wenn sie eine neue, herausfordernde Aufgabe haben und dabei nicht mehr so recht weiterkommen, wenn sie in einem Konflikt festhängen oder sich selbst im Weg stehen, gibt es vielleicht einen, dem es plötzlich eng und bang wird. Und ein anderer macht den Vorschlag, sich Unterstützung beim Coach zu holen. Das hat bisher meistens ganz gut geklappt.

So kommen meine Klientinnen und Klienten zu mir ins Coaching, und wieder hat sich ihre innere Aufstellung verändert. Oft haben sie einen Selbstbewussten als Frontmann mitgebracht, und ein Ängstlicher, ein Bedenkenträger ist auch dabei, der aber erst einmal hinter der Türe versteckt wird. Meine Coachees kommen zu mir, um Verständnis und Unterstützung zu finden, und mein inneres Beratungsteam und das Konzept des Inneren Teams geben mir dafür gute Möglichkeiten in die Hand.

Im Prozess der Beratung geht es zu Beginn wie immer darum, die Situation des Coachees zu erfassen und mit ihm sein Anliegen oder sein Ziel zu klären. Wenn die Entscheidung für die Arbeit mit dem Inneren Team gefallen ist, führt der Weg von Coach und Coachee nach innen: Wie können sie den Kontakt zum Inneren Team aufnehmen? Welche Akteure stehen in der Mitte des Geschehens und wer aus dem Team ist sonst noch betroffen? Welche Haltung haben die inneren Anteile zu dem eingebrachten Thema? Im weiteren Verlauf können sich Coachee und Coach auch der inneren Teamdynamik zuwenden und sich die Beziehungen zwischen den inneren Spielern ansehen.

Ich berate schon seit einigen Jahren mit dem Konzept des Inneren Teams. Diese Erfahrung macht es mir leichter, aus den Äußerungen des Coachees, aus dem Wechsel seiner Stimmungen und aus seinen Körpersignalen Hinweise auf die inneren Akteure aufzunehmen, die sich zum eingebrachten Thema melden. Schon bei der Situationsbeschreibung des Coachees entstehen also erste Eindrücke über die aktiven inneren Spieler, die ich dem Coachee als »unterschiedliche Seelen in seiner Brust« zurückspiegeln kann. Wenn er das Konzept schon kennt oder nach einer einführenden Erklärung zustimmt, mit dem Inneren Team zu arbeiten, können wir mit einer Erhebung des Inneren Teams beginnen: Wir lassen transparent werden, welche Akteure und Anteile sich zum angesprochenen Thema ins Spiel bringen und inhaltlich positionieren.

Dann stellt sich immer auch die Frage nach der inneren Struktur des Teams und nach seiner Führung. Denn das Innere Team braucht klare Orientierung, eine Koordination der Kräfte und eine spürbare Leitung, damit die inneren Leistungsträger und die Kompetenzzentren des Teams erfolgreich zum Einsatz kommen können und »schwierige Gesellen«, »innere Schweinehunde« oder abwertende Kritikerinnen und Kritiker das Vorhaben nicht aufhalten oder sogar verhindern.

In jedem lebendigen Team gibt es also Akteure mit guten und schwierigen Seiten, solche, die man zu einem sensiblen Treffen mitnehmen möchte, und andere, die dann infrage kommen, wenn es darum geht, einen harten Pflock einzuschlagen. Wenn unsere Coachees in Sachen innere Teamleitung schon gut aufgestellt sind, dann kennen sie ihre Anteile mit ihren Stärken und Eigenheiten. Sie können sie zu Rate ziehen, eine gute Auswahl treffen und sie für ein Vorhaben auf eine gute Strategie mit verteilten Rollen einschwören, an die sich dann jeder hält. Wenn sie aber Schwächen in der inneren Leitung haben, kann es ein Durcheinander geben: Es traut sich mal wieder keiner oder im entscheidenden Moment nimmt eine der dominanten Stammspielerinnen plötzlich das Heft in die Hand, zieht ein paar andere mit und alles geht in die falsche Richtung. An den Reaktionen und Verhaltensmustern der Coachees lässt sich also erkennen, ob ihr Inneres Team gut geführt ist oder ob eine mehr oder weniger chaotische Truppe am Werk ist, die sich vielleicht mit einiger Mühe durch die Wechselfälle des Alltags kämpfen muss.

Wir haben also eine innere Leitungsinstanz, die grundsätzlich in der Lage ist, sich selbst und die Wirkungen ihres Handelns wahrzunehmen und zu beobachten, eine Bewertung vorzunehmen und das Verhalten der Person zu steuern. In Ruth C. Cohns Konzept der Themenzentrierten Interaktion (TZI) nehmen die Gedanken der Selbstwahrnehmung und der Selbstleitung einen zentralen Platz ein: »Sei dein eigener Chairman/deine eigene Chairwoman, sei die Chairperson deiner selbst. Dies bedeutet: Sei dir deiner inneren Gegebenheiten und deiner Umwelt bewusst. Nimm jede Situation als Angebot für deine Entscheidungen« (Matzdorf u. Cohn, 1992, S. 66). Cohn sieht hier eine Analogie zur Führung im Unternehmen (Chairman oder CEO). Mit ihrem Gedanken der »Chairpersonship« (Cohn u. Matzdorf, 1992) gibt sie den Anstoß, sich selbst zu leiten: immer wieder innezuhalten, nach innen zu schauen, sich selbst bewusst wahrzunehmen und dabei auf die eigenen Gefühle und Körpersignale zu achten. Aus diesen Momenten einer inneren Klärung heraus gilt es dann, die aktuelle äußere Situation und die handelnden Personen in den Blick zu nehmen und einzuschätzen, Entscheidungen zu treffen und sich gezielt und mit bewusster Verantwortung ins Geschehen einzubringen. Mit Ruth C. Cohns Gedanken der Chairpersonship ist die Führungsfunktion im Inneren Team exakt beschrieben: in wichtigen Situationen die Lage und die Aufstellung im Inneren Team wahrzunehmen, dort einen Klärungs- und Entscheidungsprozess zu gestalten und ihn nach außen in Handlung umzusetzen.

Eine innere Leitungsinstanz ist ein Element aller erwähnten Konzepte und sie hat dort immer einen zentralen Platz. Schwartz spricht vom »Selbst« und er bezeichnet den Ort, den es besetzt, als den innersten, unverletzlichen Kern der Persönlichkeit, ihr Bewusstsein, mit dem die Person ihre Welt wahrnimmt und ihre Handlungsentscheidungen trifft (Schwartz, 2008, S. 35 f.). Ist das Selbst an seinem Platz und nimmt seine bewusste Führungsrolle in der »Inneren Familie« wahr, so können wir dies an unverwechselbaren Qualitäten erkennen, den »8 Cs«, wie Schwartz sie nennt: Ruhe (Calmness), Klarheit (Clarity), Neugierde (Curiosity), Mitgefühl (Compassion), Zuversicht (Confidence), Mut (Courage), Kreativität (Creativity) und Verbundenheit (Connectedness). Sie zeigen die aktive Präsenz der inneren Leitungsinstanz im Bewusstsein an (Schwartz, 2008, S. 42 ff.). Vermittelt die Person dagegen etwa kühle Distanz, nüchterne Arroganz oder gar beißenden Sarkasmus, dann können wir sicher sein, dass es sich um ein anderes, offenbar starkes, dominantes Teammitglied handelt, das die Leitungsfigur von ihrem Platz verdrängt hat und ihr Bewusstsein bestimmt. So versteht Schwartz die Situation auch in Momenten, in denen eine Person »außer sich« ist und starke Gefühle ihr Bewusstsein und ihr Handeln bestimmen. Wenn Klienten – situativ oder grundsätzlich – keinen Zugang zu ihrer inneren Leitungsinstanz haben, ist die Aufgabe eine »Selbst-Findung« mit dem Ziel, das Selbst wieder in seine angestammte Funktion zu bringen.

Bei Schulz von Thuns »Oberhaupt« geht es nicht um eine machtvolle, gar übermächtige, sondern eine moderierende, vermittelnde Leitungsinstanz. »Wenn das Oberhaupt etwas will, kann es das nicht autoritär durchsetzen: Dazu reicht seine Macht nicht. […] Es muss schon wesentliche Mitglieder seiner Mannschaft hinter sich bringen. Das Machtverhältnis zwischen Chef und Teammitgliedern ist außerordentlich subtil und kompliziert« (Schulz von Thun, 1998, S. 81 f.). Die Aufgabe des Oberhaupts ist es dann, im Inneren Team mit viel Geschick und Mut immer wieder eine »balance of power« herzustellen, um anstehende Entscheidungen zu treffen und die geeigneten Anteile zu gewinnen, damit Wichtiges auf den Weg gebracht werden kann. Das Oberhaupt sorgt für Aufgaben wie Kontrolle, Moderation, Integration, Konfliktmanagement oder Einsatzleitung.

Jochen Peichl arbeitet mit dem Begriff eines »verborgenen Inneren Beobachters« (Peichl, 2010, S. 32), der eine erwachsene, aufbauende und wertschätzende Position im Inneren Team einnimmt und die Person in ihrer Selbstwahrnehmung, ihrer Selbstachtung und ihrem Selbstvertrauen stärkt. Wenn er sich mit einem oder mehreren inneren Anteilen fest assoziiert hat, ist das Bewusstsein der Person beeinträchtigt und ihre Leitungskompetenz geht verloren: »[…] der Autopilot wurde eingeschaltet und die Steuerungsinstanz hat sich ins Koma verabschiedet« (Peichl, 2019, S. 61). Anstelle von bewussten Handlungsentscheidungen tritt dann die automatische Steuerung durch in der Vergangenheit gelernte Denk- und Fühl-Verhaltensmuster. Dann muss der »innere Systemorganisator« befreit und wieder in seine Funktion gebracht werden.

Dagmar Kumbier postuliert ähnlich wie Schwartz eine innere Leitungsinstanz, die es für das Innere Team zu mobilisieren gilt. Sie betont, dass »der Klient alles in sich selbst hat, was er braucht. Aufgabe des Therapeuten ist es, den Klienten dabei zu unterstützen, diese inneren Ressourcen zu finden und Vertrauen zu ihnen zu entwickeln« (Kumbier 2013, S. 32). Kumbiers ausgeprägte Ressourcenorientierung in der Therapie hat auch als Orientierung für das Coaching eine zentrale Bedeutung. Das Oberhaupt, die innere Leitungsinstanz des Coachees, wird im Beratungsprozess mit dem Inneren Team zur zentralen Figur und zum wichtigsten Ansprechpartner für den Coach. Es ist Partner auf Augenhöhe, wenn es darum geht, das Innere Team zu erkunden und seine Ressourcen zur Wirkung zu bringen.

2.3 Stammspieler, Wächter, Helfer … – das Ensemble des Inneren Teams

Es ist wie im Theater: Jedes Mitglied des Ensembles ist ein Charakter für sich. Jedes hat jeweils spezifische Eigenschaften, Erfahrungen und Neigungen, die es zum Team beisteuert und dort zur Wirkung bringt. Jede Spielerin und jeder Spieler hat eine spezifische Rolle inne und erfüllt spezielle Aufgaben. Wenn wir die Anteile genauer in Augenschein nehmen, lassen sie sich in ihrer Eigenart als Elemente einer inneren Persönlichkeitstypologie identifizieren. Diese hilft uns, die Verhaltensweisen dieser Anteile zu verstehen und ihre Stärken bei unserer Arbeit im Coaching zu berücksichtigen.

Die integrative, vermittelnde und steuernde Rolle des Oberhaupts kennen wir nun. Im Coaching werden wir vor allem mit ihm und mit den standfesten,