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- Herausgeber: REDLINE Verlag
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Deutsch
297 Ansätze für strategisches Denken in einer Welt des Wandels Jeden Tag stehen wir vor neuen Herausforderungen: In einer Welt, die sich schneller verändert als je zuvor, reicht es nicht mehr, nur mitzuhalten – man muss vorausdenken. Dazu bedarf es einer gut durchdachten Strategie, die uns Orientierung gibt und dabei hilft, nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Seth Godin zeigt, dass Strategie dabei keine starre Checkliste ist, sondern vielmehr eine Denkweise, die uns befähigt, Chancen zu erkennen, komplexe Probleme zu lösen, kreative Lösungen zu finden und Wandel zu meistern. Mithilfe von unterhaltsamen Kurzlektionen zeigt er, wie man die Menschen erreicht, die wirklich zählen, wie man Systeme versteht sowie beeinflusst und wie man langfristiges Denken über kurzfristige Erfolge stellt. Inspirierende neue Perspektiven, die helfen, Visionen in die Tat umzusetzen und die Zukunft mit Strategie und Weitblick zu gestalten. Egal, ob im Beruf, Alltag oder in der Organisation – Strategie ist der Schlüssel!
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Seitenzahl: 388
Veröffentlichungsjahr: 2025
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Buchvorderseite
Titelseite
Das ist
Strategie!
So planen Sie besser in Beruf und Alltag
SethGodin
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.
Für Fragen und [email protected]
Wichtiger Hinweis
Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wurde auf eine genderspezifische Schreibweise sowie eine Mehrfachbezeichnung verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen sind somit geschlechtsneutral zu verstehen.
1. Auflage 2025
© 2025 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH
Türkenstraße 89
80799 München
Tel.: 089 651285-0
THIS IS STRATEGY Copyright © 2024 by Do You Zoom, Inc.
Die englische Originalausgabe erschien 2024 bei Authors Equity unter dem Titel This Is Strategy.
© 2024 by Seth Godin. All rights reserved.
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG ausdrücklich vor.
Übersetzung: Bärbel Knill
Redaktion: Ines Lange
Umschlaggestaltung: Sonja Stiefel
Satz: Kerstin Stein
eBook: ePUBoo.com
ISBN druck 978-3-86881-997-7
ISBN ebook (EPUB, Mobi) 978-3-96267-653-7
Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter
www.redline-verlag.de
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INHALT
Fortschritt bedeutet, Prozesse in Gang zu bringen.
Helfen Sie anderen, ihr Ziel zu erreichen.
Große Probleme brauchen kleine Lösungen.
Ihre Arbeit ist einfacher, wenn Sie wissen, wohin Sie wollen.
Veränderung schafft Spannung.
Besser ist möglich.
Charles Wilson hat ein Problem. Er ist einer der größten Pianisten seiner Generation und begeistert mit seinen Konzerten Menschen auf der ganzen Welt. Doch da er zugleich alleiniger Künstler, Komponist, Impresario, Manager seiner Fangemeinde, COO und Unternehmer hinter der Persona BLKBOK ist, hat er zu viele Aufgaben und zu wenig Zeit. Hingabe und Talent allein sind nicht genug – er muss herausfinden, wie er seine Außenwirkung steigern und sich eine nachhaltige Künstlerkarriere aufbauen kann, ohne dabei im Burn-out zu enden.
Auch der Außenminister hat ein Problem. Das US-Außenministerium ist eine der größten Organisationen der Welt, mit unzähligen Mitarbeitern und einem riesigen Budget. Wie kann man sie effektiv einsetzen, damit sie in mehr als 150 Ländern die gewünschte Wirkung erzielen?
Kristin Hatcher leistet wichtige Arbeit zur Bekämpfung von sexueller Gewalt, speziell auf dem College-Campus. Obwohl die Dringlichkeit ihres Anliegens klar ist, ist es eine ständige Herausforderung, die nötigen Mittel aufzutreiben und sie in die Tat umzusetzen, viel schwieriger, als es sein sollte.
Jesse Cole, Gründer und Eigentümer des Show-Baseball-Teams Savannah Bananas, hatte ein Problem. Seine hervorragende Idee wurde vom bestehenden System blockiert. Jetzt hat er mit seinem verrückten Baseball-Jamboree immer mehr Erfolg in Stadien im ganzen Land. Vor Kurzem hat er wichtige Entscheidungen getroffen, die das Team aus den Zwängen des Systems befreiten, und jetzt bieten sich ihnen schier unbegrenzte Möglichkeiten.
Wenn mich Menschen aus großen oder kleinen Organisationen um Rat für ihre Probleme im Marketing fragen, antworte ich ihnen oft: »Sie brauchen wahrscheinlich zuerst eine Strategie.« Aber was genau ist das? Strategie ist nicht leicht zu erkennen, und es ist auch nicht leicht, darüber zu sprechen, weil sie sich im Laufe der Zeit herausbildet.
Um eine bessere Strategie zu entwickeln, müssen wir bereit sein, uns aus der Strategie, in die wir uns irrtümlich verrannt haben, zu lösen. Als die Technologie sich wandelte, hörte man bei Nintendo auf, Spielkarten zu produzieren, und baute ein Unternehmen für Videospiele auf. Doch als das Telefon kam, beschloss man bei Western Union, einfach bessere Telegramme zu machen.
Die Welt wandelt sich schneller denn je und schafft damit jeden Tag gleichermaßen Chancen wie Probleme. Dies ist unsere Chance, einen besseren Plan zu entwerfen und mit unserer Arbeit mehr zu bewirken. Das ist Strategie.
Vielleicht können Sie sie (noch) nicht sehen.
Die meisten Strategie-Bücher sind für Leute im höheren Management oder West-Point-Generäle gedacht.
Dieses Buch ist für Sie. Für jemanden, der es besser machen will.
Meine Texte greifen immer wieder auf Vorheriges zurück und beziehen sich aufeinander, sie sind zirkulär aufgebaut, ein Kreislauf, der Ihnen zeigt, dass Zeit, Spiele, Systeme und Empathie zusammenwirken und so unsere Welt erschaffen. Und wenn man das einmal erkannt hat, sieht man es überall.
Vor rund fünfhundert Jahren fertigte Albrecht Dürer das Bildnis eines Nashorns an, eines Lebewesens, das zu jener Zeit noch fast niemand in Europa jemals in echt gesehen hatte. Jedes Detail ist akribisch ausgearbeitet, aber es stimmt nicht ganz mit der Realität überein. Wenn man es aber eine Zeit lang ansieht, ist sein Gesamteindruck doch der eines Nashorns.
Strategie ist oft eine Möglichkeit, die man nicht sofort sieht, für die meisten scheinbar zu kompliziert, zu teuer oder zu elitär. Aber wenn wir sie sehen, wird uns sofort klar, was die nächsten Schritte sind. Wir haben, was wir brauchen, um besser planen zu können.
Strategie ist zugleich der Nährboden, die Saat und der Gärtner, die im Laufe der Zeit zusammenwirken. Strategie ist unsere Chance, etwas zu bewirken.
Wenn Sie dieses Buch durcharbeiten, können Sie die Teile, die Sie (noch) nicht ansprechen, ruhig überspringen. Blättern Sie vor oder zurück, wie Sie wollen.
Aber bleiben Sie dran. Diskutieren Sie über die Teile, die nicht zu dem passen, was Sie derzeit tun, und, noch wichtiger, über die Teile, die Sie nicht wahrhaben wollen.
Danke, dass Sie sich die Mühe machen.
Gebrauchsanweisung für dieses Buch: Suchen Sie sich andere und stellen Sie Fragen
Ich habe die Gedanken in diesem Buch zusammen mit Menschen aus allen Teilen der Welt erarbeitet, und wir haben dabei zwei einfache Methoden entdeckt, mit denen man seine Beziehung zur Strategie verändern kann.
Erstens: Suchen Sie sich drei oder vier Menschen und gründen Sie eine Gruppe, die sich persönlich oder über Zoom trifft. Halten Sie einmal wöchentlich ein Treffen ab und erzählen Sie dabei von Ihren Beobachtungen und Ängsten, und teilen Sie den anderen mit, auf welchem Weg Sie gerade sind. Sie werden überrascht sein, wie schnell Sie beginnen, Ihre Strategie zu verändern.
Zweitens: Verwenden Sie die Fragen, Listen und Aufgaben in diesem Buch als Eingaben für claude.ai. Claude ist eine leistungsstarke KI, die Ihre Eingaben für Ihr Projekt personalisieren kann, und sie fordert Sie heraus, auf neue Weise über Strategie nachzudenken.
Jeder Abschnitt im Buch ist nummeriert, das macht es Ihnen leichter, sich auf die Teile zu beziehen, die Sie diskutieren wollen, egal welches Format des Buches Ihre Kollegen verwenden.
Das System verändert sich permanent. Es liegt an uns, ob wir es zum Besseren wandeln.
1. Strategie ist eine Philosophie des Werdens
Wer werden wir werden,
wem werden wir dienen,
und wem werden jene wiederum helfen, sich weiterzuentwickeln?
Das ist Strategie.
Strategie ist keine Landkarte – sie ist ein Kompass. Strategie ist ein besserer Plan.
Sie ist die schwere Aufgabe, zu entscheiden, was heute zu tun ist, um das Morgen besser zu machen.
Das ist der Punkt. Dies ist der Kern unserer Arbeit und die Herausforderung unserer Tage.
Auf dem Weg zum Besseren.
2. Vier Stränge, ineinander verflochten
Zeit, Spiele, Empathie und Systeme. Sie sind überall, wohin wir sehen, und sie sind leicht zu übersehen.
Jeder davon beeinflusst die anderen drei und wird von ihnen beeinflusst. Im Laufe dieses Projekts werden wir immer wieder vom einen zum anderen wechseln und so ein umfassenderes, umsetzbares Verständnis für die Funktionsweise von Strategien entwickeln.
Zeit – weil sich Strategie im Laufe der Zeit entfaltet, genau wie ein Garten wächst.
Spiele – weil es zahlreiche Spieler und verschiedene mögliche Ergebnisse gibt. Bäume konkurrieren um das Licht und nur einer wächst am höchsten, aber alle sind sie Teil des Waldes.
Empathie – weil andere Menschen nicht das sehen, was Sie sehen, oder auch nicht wollen, was Sie wollen. Säen Sie Ihre Saat dort, wo die Bedingungen günstig sind.
Systeme – weil immer dann, wenn wir zusammenarbeiten, ein System geschaffen wird. Und dieses System überdauert oft weit länger, als wir gedacht hätten. Der Sumpf ist nicht das Gleiche wie die Steppe, doch jedes davon ist ein komplexes Netz aus Interaktionen.
Jedes baut auf dem anderen auf, verflochten in einem unendlichen Muster.
3. Was wollen die Menschen?
Wenn unsere Grundbedürfnisse nach Nahrung, Obdach und Gesundheit erfüllt sind, fühlen sich die meisten Menschen zwischen drei einander widersprechenden Verlangen hin- und hergerissen:
Zugehörigkeit
Status
Freiheit von Angst
(Wir könnten hier noch Freude, Staunen, Nervenkitzel, Zufriedenheit und viele andere persönliche Anliegen aufzählen, aber konzentrieren wir uns zunächst auf diese drei.)
Zugehörigkeit bedeutet Gemeinschaft. In eine Gruppe passen. Gemocht werden. Zugehörigkeit bedeutet, die richtige Kleidung zu tragen, die richtige Salatgabel zu verwenden oder am Lagerfeuer den Text eines Songs zu kennen.
Status ist immer relativ. Wer macht zuerst Mittagspause? Wer ist oben und wer unten?
Und Freiheit von Angst ist ein persönliches Konstrukt. Angst kann als Antrieb genutzt werden, aber meistens sollte man sie meiden.
Marketing funktioniert auf der Basis dieser drei Prinzipien. Und alle Systeme nutzen sie, um ihre Struktur aufrechtzuerhalten.
Wenn Sie verstehen wollen, warum jemand eine bestimmte Entscheidung trifft, suchen Sie danach, was Menschen wirklich wollen, und lassen Sie sich nicht durch vorgeschobene Ausreden und Vorwände täuschen.
4. Die Nicht-Strategie: »Nimm, was du kriegen kannst«
»Sie können jeden Beliebigen nehmen. Ich bin jeder Beliebige.«
Versuchen Sie, Aufmerksamkeit zu bekommen. Leisten Sie sehr gute Arbeit. Bleiben Sie auf der sicheren Seite und folgen Sie dem Anführer.
Das ist eine Nicht-Strategie. Die Nicht-Strategie, zu tun, was man uns gelehrt hat, des Sich-Anpassens und Sich-Zufriedengebens. Es ist die Nicht-Strategie, die dann eintritt, wenn man nicht über Strategie nachdenkt.
Die Zahl auf der Geschwindigkeitsanzeige eines Autos ist nicht immer ein Hinweis darauf, wie schnell Sie zu Ihrem Ziel gelangen.
Sie könnten irgendwann feststellen, dass Sie zwar sehr schnell, aber im Kreis fahren.
Wir können das besser.
Ich kann Ihnen nicht sagen, was Ihre Strategie sein sollte, aber ich weiß, dass Sie eine brauchen.
5. Warten auf Anweisung von außen
»Was passiert als Nächstes?« ist eine andere Fragestellung als: »Was werde ich jetzt tun?«
Die einfache Lösung ist, auf die Ereignisse zu reagieren und nach der Checkliste vorzugehen. Unsere Freiheit und Handlungsfähigkeit verlangen jedoch, dass wir einen anderen Weg einschlagen. Unsere Arbeit beginnt damit, eine Strategie zu finden und eine andere Zukunft zu erschaffen.
Es müssen Entscheidungen getroffen werden.
An Ort und Stelle bleiben oder in eine andere Stadt ziehen ... In der Firma bleiben, um Partner zu werden oder eine eigene Praxis gründen ... Die eigene Arbeit auf Upwork oder Etsy veröffentlichen oder ein eigenes Geschäft aufbauen ... Die eigene Musik auf Vinyl oder Spotify herausbringen ... Die Preise erhöhen oder senken ... Ein neues Geschäft eröffnen oder die Großhandelsabteilung schließen ... Auf ein berühmtes College gehen, das viel Geld kostet, oder sich an einer staatlichen Schule ausbilden lassen ... Eine traditionelle Hochzeit veranstalten oder durchbrennen ... Einen Blog starten oder einen Podcast ... Mit einem Konkurrenten fusionieren oder das Unternehmen verkaufen.
Zu viel Auswahl, zu viele Möglichkeiten.
Wenn man mit so vielen Möglichkeiten konfrontiert ist, ist die Versuchung groß, einfach seinen Job zu machen. So zu tun, als liege die Entscheidung bei jemand anderem, den Kopf in den Sand zu stecken und die Anweisungen von außen zu befolgen.
Geben Sie Ihre Handlungsfähigkeit nicht auf und verschanzen Sie sich nicht hinter dem lähmenden Trott der Compliance. Es liegt in Ihrer Hand, die Dinge zum Besseren zu wenden.
6. Der elegante Weg ist die beste Art voranzukommen
Mein Nachbar ist ein Barfußläufer. Er gleitet scheinbar mühelos dahin. Er strengt sich sicher nicht mehr an als alle anderen auf der Rennbahn, aber er kommt schneller und mit weniger Beschwerden voran. Zehn Meilen später ist er noch immer frisch.
Eleganz ist Einfachheit, Effizienz und Effektivität. Sie ist nicht nur eine Lösung, die zu einem Ergebnis führt. Sie ist meist eine bessere Lösung – der am wenigsten komplizierte und klarste Weg nach vorne. Eine elegante Strategie bringt uns den angestrebten Wandel mit wenig Anstrengung deutlich näher. Doch auch wenn ihre Ausführung mühelos erscheinen mag, erfordert die Entwicklung dieser Methode Einsicht und Sorgfalt.
Elegante Wege erscheinen zunächst oft umständlich, doch sie lassen die Systeme für uns arbeiten, anstatt gegen uns. Sie erfordern Zielstrebigkeit und Disziplin und sie belohnen uns mit Resilienz und Effizienz.
Die elegante Strategie reduziert Verschwendung. Wir vermeiden damit Sackgassen und sparen gleichzeitig Energie, Zeit und Material. Und eine elegante Strategie ist schön. Wir spüren tief in unserm Inneren, dass wir mit den Systemen und Ressourcen in unserem Umfeld im Einklang sind, dass wir das Richtige auf die richtige Art und Weise tun. Es bringt nichts, so zu tun, als bräuchten wir keine Strategie. Stattdessen sollten wir tiefschürfende Nachforschungen anstellen, um eine elegante Strategie zu finden.
Elegante Strategien nutzen Systeme. Selbst wenn ihr Ziel die Veränderung des Systems selbst ist, bekämpfen sie es nicht direkt, sondern nutzen das System als Werkzeug, um es zu verändern.
Dieser Ansatz wird erst mit der Zeit besser. Er spricht sich horizontal herum. Vertrauen wächst. Engagement führt zu mehr Engagement.
Jeder Knoten im System, in dem wir arbeiten, entscheidet darüber, worauf sich Aufmerksamkeit und Anstrengung richten. Unser Projekt muss von den Menschen akzeptiert werden, die die Macht haben, Entscheidungen zu treffen – und unsere Aufgabe ist es, die Bedingungen dafür zu schaffen, dass dies geschieht.
7. Nicht alle eleganten Strategien gleichen einander
Aber viele von ihnen weisen ein ähnliches Muster auf. Systeme reagieren auf Strategien, und elegante Strategien haben eine Hebelwirkung.
Drei Dinge sollte man im Blick behalten:
Die Strategie wird besser, je weiter Sie sich entwickeln.
Jeder kann einen Sprint hinlegen, aber elegante Strategien sind etwas, das man beibehalten kann.
Der systembedingte Vorteil schlägt die heldenhafte Anstrengung.
Heldenhafte Anstrengung gibt uns einen Kick, aber langfristige elegante Strategien fordern uns im Alltag selten Übermenschliches ab.
Sie sind einfach zu erklären, aber schwer durchzuhalten.
Im Laufe der Zeit nimmt der Druck zu, von der eleganten Strategie abzuweichen – tausend kleine Kompromisse, die am Ende in die Mittelmäßigkeit führen können.
8. Systeme sind unsichtbar und dauerhaft
Strategie baut Systeme auf, aber sie ist auch von ihnen abhängig.
Jedes erfolgreiche System dient einem Zweck.
Das ist vielleicht nicht der offizielle Zweck des Systems und es ergibt vordergründig vielleicht keinen Sinn, aber wenn das System sich hält, dann deshalb, weil das System ein Versprechen erfüllt.
Es ist schwierig, strategisch zu handeln und eine Veränderung zu bewirken, wenn man die bestehenden Systeme nicht versteht, die dafür sorgen, dass der Status quo erhalten bleibt.
9. Wir leben in einem Sonnensystem
Vielleicht lohnt es sich, sich einen Moment lang ein System vorzustellen, in dem tatsächlich niemand die Verantwortung trägt.
Erde, Jupiter, Monde und eine Million Asteroiden und Meteoren – sie alle bewegen sich in einem System mit einem Stern im Zentrum.
Es wird durch die Gravitation zusammengehalten, eine unsichtbare Kraft, die still und unaufhörlich die Bahn der Planeten steuert. Zugleich beeinflussen die Planeten einander gegenseitig und auch ganz geringfügig die Sonne.
Wenn ein fremdes interstellares Objekt in unser Sonnensystem eindringt, durchquert es dieses entweder, oder es wird von unserem Sonnensystem eingefangen und ein Teil davon.
Wenn Teile des Systems unsichtbar sind, bedeutet das nicht, dass sie nicht existieren. Ein Sprichwort besagt: Die Gravitation ist nicht nur eine gute Idee – sie ist das Gesetz.
10. Systeme liefern Wert
Wie kam es, dass unsere Kultur für so vieles, was wir tun, Systeme entwickelt hat? Es gibt dafür drei Gründe:
Koordinierte menschliche Anstrengung schafft Produktivität und Wert. Wenn wir zusammenarbeiten, schaffen wir weit mehr. Ein Arzt ohne Medikamente, Krankenhäuser oder Team ist nicht sehr effektiv. Und ein Landwirt kann niemanden ernähren, wenn er keine Geräte, keinen Markt oder kein Saatgut hat.
Menschen sind selten rational. Selbst wenn wir dasselbe wollen, sind wir uns oft nicht einig darüber, wie man es erreicht. Systeme schlichten diese Meinungsverschiedenheiten und ermöglichen es uns, voranzukommen, auch wenn wir nicht einer Meinung sind.
Konsistenz ist erstrebenswert und Flexibilität und ständige Information ermöglichen dies. Wenn jemand nicht zu seiner Schicht erscheint oder nicht mit voller Leistung arbeitet, wird dies durch das System überbrückt.
Durch ihre Kraft und verstärkende Wirkung können Systeme aber auch zu unerwünschten Nebeneffekten führen oder nützliche Innovationen behindern.
11. Gebäude oder Straßen?
Stewart Brand hat beim Betrachten eines Stadtplans von Boston aus dem Jahr 1924 im Vergleich zu einem von 2024 festgestellt, dass dort über die letzten hundert Jahre fast jedes Gebäude verändert wurde. An den Hauptverkehrsstraßen hat sich jedoch nur wenig geändert.
Es ist sehr viel einfacher, ein Gebäude zu renovieren oder neu zu bauen, als eine neue Verkehrsstrecke zu bauen.
Systeme haben Knotenpunkte (Gebäude) und Verbindungswege (Straßen). Auf diesen Straßen gibt es Konventionen, die man verstehen muss, um sich sicher darauf zu bewegen.
Gebäude (und Menschen) werden ständig ersetzt. Verkehrswege (und die Regeln von Systemen) widersetzen sich mit aller Kraft, um so zu bleiben, wie sie sind.
12. Der unbemerkte Helfer (und der mysteriöse Saboteur)
Je besser die Welle, desto besser der Surfer.
Eine nützliche Fähigkeit beim Surfen ist es, den richtigen Ort und die richtige Zeit zum Surfen zu wählen. Die Systeme in unserem Leben sind wie Wellen, die unsere Arbeit anschieben oder bremsen.
Wenn man mit einem System im Einklang arbeitet, ist es, als hätte man einen engagierten und begabten Helfer, der die eigene Arbeit stets verbessert. Doch arbeitet man gegen ein System, hat man oft das Gefühl, jemand sabotiere das Projekt bewusst.
Als Michelin den luftlosen, pannensicheren Reifen herausbrachte, war man sicher, dass man damit eine Milliarden-Dollar-Innovation hatte. Es war eine Verbesserung für die Autofahrer, die Hersteller und die ganze Branche.
Einige Jahre später war das Projekt tot. Ron Adner erklärt, dass die lokalen Reifenhändler, Werkstätten und Ersatzteilhändler dafür eine aufwendige Schulung und neue Ausrüstung gebraucht hätten, also machten sie zu Beginn des Projekts nicht sonderlich begeistert mit, und Michelin hatte sie weitgehend ignoriert.
Durch dieses fehlende Glied in der Kette mussten Kunden feststellen, dass sie ziemliche Probleme hatten, einen Service für ihre Reifen zu finden, und oft waren sie gezwungen, normale Reifen zu kaufen, um ihre abgenutzten oder beschädigten Vollgummireifen zu ersetzen. Es kam zu Beschwerden von frustrierten Kunden, und manche verklagten sogar die Autohersteller.
Man könnte es sich leicht machen und mit dem Finger auf die egoistischen Mechaniker zeigen, aber in Wahrheit ist das System selbst der Saboteur – der schwerfällige Komplex der Automobilbranche, der keine schnellen Veränderungen zulässt.
13. Können Sie den Fluss sehen?
Ein Fluss ist mehr als Wasser. Ein See besteht ebenfalls aus Wasser.
Das Wesen eines Flusses ist die Strömung. Flussaufwärts zu paddeln ist schwieriger, als mit dem Strom zu fahren. Ein Schnappschuss zeigt das Wasser, doch nicht seine Bewegung, nicht die unaufhaltsame Kraft, mit der das Wasser von A nach B strömt. Der Fluss fließt.
Wenn Sie den Verlauf eines Flusses ändern wollen, können Sie versuchen, einen Damm zu bauen, aber das ist teuer und kann misslingen.
Die Alternative ist, einen kleinen Kanal zu graben, der in die Richtung führt, in die der Fluss ohnehin schon strömt. Wenn Sie es der Strömung einfacher machen, zu fließen, wird sie darauf reagieren.
Ein kleiner Kanal kann schnell zum reißenden Bach werden, und schließlich zum Fluss selbst.
14. Das Kollektiv
Warum fliegen Vögel in Formation? Was bewegt einen Vogel dazu, sich dem anzuschließen? Man hat festgestellt, dass der führende Vogel nicht die ganze Zeit über die Führung hat. Der Schwarm rotiert. Das Kollektiv entwickelt sich, um ein effizientes System für den Vogelzug zu finden.
Das funktioniert mit Menschen genauso. Jedes Mal, wenn eine Person einen Vorteil davon hat, sich einer Gemeinschaft anzuschließen, entwickelt sich ein System.
Die meisten von uns gehen nicht zum Fluss, um das Wasser für den Tag zu holen. Stattdessen sind wir froh, dass wir gegen eine geringe Gebühr Wasser aus einer Leitung bekommen, das von einer Aufbereitungsanlage kommt, die wiederum Teil der städtischen Infrastruktur ist.
Wir versuchen auch nicht, jeden Menschen, den wir kennenlernen, von unserem Status und Wissen zu überzeugen. Sondern wir haben dafür (mit Zeit und Geld) bezahlt, dass uns eine Bildungsinstitution ein Zeugnis ausstellte.
Und selbst wenn wir unsere Arbeitstage als Einzelkämpfer verbringen, sind wir nicht allein. Wir sind Teil eines Kollektivs oder einer Branche, eines Systems, das Inputs entgegennimmt und Outputs sendet und diese in etwas verwandelt, das für alle Beteiligten Wert schafft.
Systeme sind überall, wo Menschen sich bemühen, einen Bedarf zu decken. Manchmal bleiben sie länger bestehen, als uns lieb ist. Manchmal verändern sie sich in eine Richtung, die uns nicht passt. Oft sind sie kulturell bedingt, unsichtbar und schwer zu erkennen.
Doch Systeme bestimmen unser Leben.
15. Erfolgreiche Systeme
Es gibt Rollen und Regeln, Inputs und Outputs, Belohnungen und Bestrafungen.
Es gibt Feedbackschleifen, die Dynamik der Kräfte und Hierarchien. Systeme erschaffen den Status quo und sie verteidigen ihn.
Ein System kann unsichtbar sein, doch die Menschen, die sich darin bewegen, spüren seine Wirkung, und oft erkennen sie, dass es Macht über sie hat. Und effektive Systeme schaffen die Ergebnisse, die die Menschen definieren.
Es gibt riesige, reiche Systeme, wie Hochschulzulassung, den militärisch-industriellen Komplex oder sogar den Kapitalismus, aber es gibt auch ganz kleine Systeme, wie die Dynamik in einem bestimmten Wohnviertel oder die Art, wie der Vorstand einer gemeinnützigen Organisation Entscheidungen trifft. Auch jede Familie ist ein System.
Wir können den Kapitalismus nicht ändern. Wir können ihm nicht einmal eine Delle zufügen. Aber wir können die Anreize für Verbraucher, Arbeitnehmer und Investoren ändern, indem wir andere kulturelle Grenzen und Statusrollen schaffen, die innerhalb des größeren Systems funktionieren.
Systeme können so klein sein wie eine Kernfamilie, in der entschieden wird, wer beim Abendessen mitreden darf, sie können aber auch so groß sein wie ein ganzer Planet mit acht Milliarden Menschen, die versuchen, mit dem Klimawandel fertigzuwerden.
Systeme innerhalb von Systemen. Eine endlose Reihe von Matroschka-Puppen.
16. Das echte Leben ist nicht wie Lego
Die Anziehungskraft von LEGO auf Kinder beruht teilweise darauf, dass die Teile zusammenpassen oder eben nicht. Ein Bauwerk kann gebaut, auseinandergenommen und dann wieder genauso zusammengesetzt werden, wie es zuvor war.
Das ist sehr befriedigend. Und zugleich nicht sehr realistisch.
Versuchen Sie einmal, ein Matchbox-Auto auseinanderzunehmen. Man braucht schon viel Geschick, um es wieder zusammenzubauen – beim Akt des Auseinandernehmens werden die Teile verformt.
Trotz des Versprechens von austauschbaren Teilen gibt es Millionen Dollar teure Flugzeuge, die niemals wieder fliegen werden, weil ein Computerchip fehlt oder irgendein kleines Teil, das es nicht mehr gibt.
Doch die eigentliche Wahrheit über Systeme ist, dass sie weit komplexer sind als Flugzeuge. Systeme sind mehr als gebaute Objekte – sie sind das Ergebnis der Kollision dieser Objekte mit der natürlichen Welt. Sie sind das Ergebnis der komplexen Interaktionen von Kultur, Menschen, die miteinander umgehen, Natur und Chaos.
Sie können nicht zweimal in denselben Fluss steigen, weil Ihr Fußabdruck den Fluss zu einem anderen gemacht hat. Und es hat Sie selbst auch verändert.
17. Zwei Mythen über Systeme
Sie haben unbegrenzte Macht
Sie haben überhaupt keine Macht
Wir brauchen eine Strategie, denn wir können dem System nicht einfach befehlen, unseren Wünschen zu entsprechen. Ein Teil unseres kulturellen Mythos besagt, dass jeder von uns unbegrenzte Handlungsfähigkeit besitzt, wenn wir nur bereit sind, hart genug dafür zu arbeiten, genug zu fordern und dies hartnäckig genug verfolgen.
Aber Systeme sind resilient und reagieren auf Druck mit Gegendruck.
Die Macht, die Sie haben, liegt irgendwo zwischen der Unendlichkeit und Null.
Vielleicht haben Sie alles, was auf Sie zukommt, akzeptiert und die Haltung eines Rädchens im Getriebe oder (schlimmer noch) eines Opfers eingenommen.
Aber wir sind nicht machtlos. Einzelne Menschen, die andere Menschen mit Beharrlichkeit und Großzügigkeit organisieren, verändern die Welt, und das jeden Tag. Mit der richtigen Strategie und den richtigen Mitteln können wir etwas bewirken. Manchmal.
Der amerikanische Architekt Richard Buckminster Fuller lehrte uns, wenn wir etwas von Grund auf verändern wollen, müssen wir ein neues System aufbauen, das das bestehende System aushebelt.
Dieser Versuchung, ein neues System aufzubauen, können Sie die Erkenntnis von Carl Sagan entgegensetzen: »Wenn Sie einen Apfelkuchen völlig neu machen wollen, müssen Sie zuerst das Universum neu erfinden.«
Es ist unwahrscheinlich, dass irgendetwas von dem, was wir bauen, völlig neu sein wird. Doch mithilfe von Zeit und Fokussierung können wir Wege finden, um die Systeme, die uns wichtig sind, zu modifizieren.
18. Konstruierte, natürliche und komplexe Systeme
Ein Flugzeug ist ein konstruiertes System, bei dem ein Konstrukteur und eine Vertragsfirma Pläne, Unterbaugruppen und Handbücher erstellen und damit etwas schaffen, von dem sie glauben, dass sie die Kontrolle darüber haben.
Sobald ein konstruiertes System jedoch nur etwas komplizierter wird, können unerwartete Ergebnisse auftreten. Die Brücke in Tacoma Narrows stürzte ein, weil die Ingenieure den Effekt von sich aufschaukelnden Schwingungen durch starke Winde nicht berücksichtigt hatten, was zur Folge hatte, dass die gesamte Brücke (mit einem Gewicht von Millionen Kilo) zerbrach.
Die Bürokratie eines Unternehmens ist ein gewachsenes, aber auch ein komplexes System. Sie funktioniert auf eine Weise, die niemand, insbesondere nicht die Mitarbeiter der Personalabteilung, vorhersehen können.
Komplexe Systeme erzeugen unerwartete und unvorhersehbare Ergebnisse. Sie beruhen auf Wahrscheinlichkeit und sind instabil, und sie verlaufen nicht nach Plan, wie wir es erwarten würden.
Vor Jahrzehnten war es nicht der Plan bei General Motors, mittelmäßige, schlecht gebaute Autos zu produzieren, doch genau das taten sie. Die Ford Motor Company hatte auch nicht geplant, dass der Pinto explodieren würde und dabei Menschen ums Leben kommen.
Es muss keinen Plan geben, damit es zu Ergebnissen kommt. Genau das passiert in der Regel.
19. Was macht ein System aus?
Menschengemachte Systeme haben einige Elemente gemeinsam. Im Allgemeinen sind das folgende:
Grenze
n
– sie beginnen und enden irgendwo
Nutze
n
– Menschen werden freiwillig Teil eines Systems, weil sie daran glauben, was es verspricht
Unbeteiligter Zuschaue
r –
oft sind Menschen, die nicht Teil des Systems sein wollen, dennoch irgendwie daran beteiligt
Informationsflus
s
– eine gemeinsame Sprache und gemeinsame Erwartungen schaffen Vertrauen und Effizienz
Stabilitä
t
– das System bietet seinen Teilnehmenden ein zuverlässiges Bild der Zukunft
Protokoll
e
– es gibt Kurzformen, Prozesse und Methoden, wie Dinge erledigt werden
Rolle
n
– Teilnehmende am System suchen oder erlangen durch ihre Handlungen Status und Zugehörigkeit
Resilienz und Feedbackschleife
n
– wenn etwas das System stört, versucht es, das Gleichgewicht wiederherzustellen
Zweckdienlichkeit und Effizien
z
– auch wenn Systeme nicht perfekt sind, liefern sie den Teilnehmenden doch Ergebnisse, die sie dazu veranlassen, das System weiter zu unterstützten
Nebeneffekt
e –
jedes System schafft auch Ergebnisse, die für diejenigen innerhalb wie außerhalb des Systems nicht ideal sind.
Das gilt für Systeme wie:
Hochkarätiger Hochschulsport
Starbucks
Religionsausübung
Die Schokoladenindustrie
Die örtliche Freiwillige Feuerwehr
Das städtische Orchester
Die Dating-Szene in bestimmten Teilen von Boise, Idaho
Manchmal hat man das Gefühl, eine Entscheidung sei freiwillig getroffen worden. Doch das System übt mit jeder Entscheidung Einfluss auf die Teilnehmer aus.
Jede Entscheidung ist die Summe aller Erwartungen, Feedbackschleifen und unsichtbarer wie sichtbarer Regeln, an die wir uns klammern.
20. Die Widerstandsfähigkeit von Systemen
Wir leben schon so lange in ihnen, dass sie für uns unsichtbar geworden sind, doch Systeme sind überall. Systeme beeinflussen unsere Wahrnehmung und unsere Handlungen, und sie bieten uns nicht immer das, was wir wollen oder brauchen. Warum also halten sie sich so beharrlich?
Status quo – wenn Menschen sich in Netzwerken und Gruppen zusammentun, potenziert sich die Abneigung des Einzelnen gegen eine bestimmte Form von Veränderung, und so wird es zum Standard, alles so beizubehalten, wie es immer schon war.
Versunkene Kosten – wenn wir einmal Mühen, Geld und Gefühle in etwas investiert haben, ist es schwer, es wieder loszulassen, auch wenn es vielleicht nicht das ist, was wir wollen.
Kompatibilität – es gibt praktische Gründe dafür, dass Dinge so funktionieren, wie sie es tun – Anschlüsse, die miteinander verbunden sind, Sprachen, die verstanden werden und Verfahren, die die Effizienz maximieren. Niemand möchte ein Smartphone kaufen, das kein Bluetooth hat.
Statusrollen – die Hierarchie nützt jenen, die oben sind (die die Macht haben), und sie arbeiten daran, diesen Zustand aufrechtzuerhalten. Sie reden auch allen anderen ein, dass das System für sie der beste Weg sei, um selbst Status zu erlangen.
Zugehörigkeit – Kultur bedeutet »Leute wie wir machen solche Dinge«. Menschen finden in Gemeinschaft Trost, Zufriedenheit und Sicherheit, und der Wunsch nach Zugehörigkeit erhält bestehende Systeme aufrecht.
Es ist eine große Aufgabe, wenn man dagegen ankommen will. Ein nachhaltigerer und effektiverer Weg ist es, mit den Systemen zu arbeiten, anstatt sie zu bekämpfen.
21. Vom Porzellan zum Unterwasser-Kopfhörer
Kulturelle Systeme entwickeln sich, indem jede Schicht auf der nächsten aufbaut.
Im Jahr 1759 setzte Josiah Wedgwood neue Produktionstechniken ein, um der Welt ein verbessertes, in Massenproduktion hergestelltes Porzellan und Keramikwaren anzubieten.
1843 leistete Ada Lovelace eine bahnbrechende Arbeit, die bis heute die Computerprogrammierung prägt.
John Wanamaker war 1861 der Pionier des Preisschilds.
Im Jahr 1911 veröffentlichte Frederick Taylor seine Ideen zur Arbeitswissenschaft, mit denen er Produktivität und Qualität drastisch steigerte.
Im Jahr 1951 begann Lillian (Vernon) Hochberg mit ihren Direktwerbekampagnen.
Der allgegenwärtige Stahlcontainer, der erstmals 1956 zum Einsatz kam, machte den Transport von Fertigprodukten um die ganze Welt zuverlässiger und billiger und ermöglichte es schließlich Unternehmen wie Walmart, die Welt des Einzelhandels zu verändern.
Die 1967 von AT&T eingeführte gebührenfreie Rufnummer stellte eine direkte Verbindung zwischen Verbrauchern und Unternehmen her und ermöglichte es den Kunden somit, die 1950 eingeführten Kreditkarten für den direkten Einkauf zu nutzen.
Das von Yoyodyne 1992 eingeführte ethische E-Mail-Marketing öffnete dem elektronischen Bestellwesen die Tür, das einige Jahre später durch die Einführung von Webbrowsern dramatisch verstärkt wurde.
Und dann hat Amazon das alles miteinander verknüpft.
Das erklärt, warum ich ein Paar Shokz-Unterwasser-MP3-Kopfhörer online kaufen kann und sie mir am nächsten Tag nach Hause geliefert werden – für einen Preis, der zu Wedgwoods Zeiten zwei Dollar entsprach.
22. Duncan Hines (und Nina Zagat)
Duncan Hines war vor hundert Jahren Vertriebsmann im Außendienst für eine Druckerei, sein Einsatzgebiet war der Mittlere Westen der USA.
Damals wurden Restaurants noch nicht durch das Gesundheitsamt überprüft, das heißt, eine fremde Stadt zu besuchen und dort essen zu gehen, war ein ziemliches Risiko. Lebensmittelvergiftungen waren an der Tagesordnung.
Duncan aß gerne, und da die Automobile immer zuverlässiger wurden, fuhr er auch viel herum.
Er kombinierte seine Kenntnisse im Druckereigeschäft mit der Liebe zum Essen und brachte einen Restaurantführer für Reisende heraus. Dabei legte er den Fokus auf Orte, an denen der Reisende sicher sein konnte, ein ordentliches Essen zu bekommen.
Im ersten Jahr schickte er den Restaurantführer als Weihnachtsgeschenk an ein paar Hundert Leute. In den Jahren darauf wuchs die Nachfrage nach dem Führer, und er begann, ihn zu verkaufen.
Bald darauf fragten Restaurants an, die erwähnt werden wollten – die Besucherzahlen und das Ansehen, das die Aufnahme in die Liste mit sich brachte, waren für sie von großem Wert.
Hines bot Restaurants die Möglichkeit, ins Buch zu kommen: Gegen eine Gebühr sandte er einen Prüfer. Wenn das Unternehmen bestand, würde es nicht nur erwähnt werden, sondern sie erhielten auch ein Schild, das sie außen an ihrem Restaurant anbringen konnten.
Dieser Statusmechanismus verbreitete sich und die Lebensmittelsicherheit in Restaurants im ganzen Land wurde verändert. Sein Projekt schützte die Gesundheit von Millionen Menschen. Es machte ihn reich und berühmt und führte am Ende dazu, dass er eine Lizenz erwarb, sodass man noch heute in jedem Supermarkt Duncan Hines‘ Kuchenmischung kaufen kann.
Mehrere Generationen später stellten Nina und Tim Zagat, zwei New Yorker Anwälte, einen Führer für Restaurants in New York im Taschenformat zusammen. Sie hatten eine bestimmte Perspektive: Es waren Restaurants für Leute, die mehrmals pro Woche zum Abendessen ausgingen. Freunde und wiederum deren Freunde wurden gebeten, Bewertungen abzugeben, und das Buch enthält eine Liste von Tausenden Restaurants, mit kurzen Anmerkungen in einem einzigartigen, weithin bekannten Stil.
Außerdem wurden für jedes Restaurant drei Bewertungen in Zahlen abgegeben.
Das Ergebnis? Die Restaurants in New York und später im ganzen Land änderten ihr Angebot, um in dem Führer gut abzuschneiden.
DNA-Tests, Pässe, digitale Überwachung, Rankings, Mitgliederlisten und SAT-Scores, all das wirkt transformativ, weil es Daten ans Licht bringt und sie in Informationen verwandelt.
Information verändert Systeme.
23. Alle Hunde sind Mischlinge
Das Einzige, was reinrassige Hunde so wertvoll macht, ist, dass irgendeine Vereinigung dies so beschlossen hat.
Der Status, der den Züchtern und Besitzern von Hunden durch die erfundenen Profile des AKC und anderer Organisationen verliehen wird, veranlasst sie, sich dem System anzuschließen.
Das Ergebnis sind gesundheitliche Probleme aufgrund von Inzucht und ein Tierheimsystem, das die von den Züchtern abgelehnten oder nicht verkauften Welpen kaum mehr aufnehmen kann.
Es gibt fast hundert Millionen Hunde in den Vereinigten Staaten, und jeder einzelne davon fällt unter irgendeine Regel, die besagt, für welche Art von Hund ihn irgendjemand erklärt hat.
24. U.S. News hat die College-Welt verändert
Der U.S. News & World Report war ein Wochenmagazin, das mittelmäßig lief und auf dem dritten Platz hinter der Time und der Newsweek lag.
Um die Verkaufszahlen zu verbessern, brachten sie einen Sonderbericht heraus, in dem die Colleges der Vereinigten Staaten in einer Rangliste beurteilt wurden.
Die erste Ausgabe war ziemlich informell und basierte auf ein paar Daten und Hinweisen.
Doch weil es gut lief und ihnen etwas Geld einbrachte, beschlossen sie, mehr dafür zu investieren und den College-Führer zu einem eigenen Geschäftsbereich zu machen.
Sie setzten sich gegen den Widerstand der Hochschulpräsidenten durch, brachten unterschiedliche Forschungsmodalitäten ein und fügten unzählige Variablen hinzu. Es ist eigentlich fast unmöglich, etwas so diverses wie Bildungsinstitutionen in eine Rangliste zu bringen, doch sie schafften es dennoch.
Je mehr die Rankings wahrgenommen und respektiert wurden, desto mehr hing auch der Status der Institutionen davon ab. Die Universitäten begannen, eigens Mitarbeiter abzustellen, die sich mit den Regeln befassen, die Statistiken verstehen lernen und Maßnahmen ergreifen sollten, um in der Rangliste aufzusteigen.
Das hatte unter anderem folgende Nebenwirkungen:
Die Schulen und Hochschulen erhöhten die Ausgaben für Sporteinrichtungen dramatisch.
Skandale an Schulen wie der Columbia, die man bei der Fälschung ihrer selbst verfassten Statistiken ertappte.
Viele Schulen verlagerten ihre Schwerpunkte, Lehrpläne und Notensysteme als Reaktion auf ihre schlechte Platzierung.
Andere Schulen erstellten leicht auszufüllende Bewerbungen für Schüler mit hohen Punktzahlen, nur damit sie diese ablehnen und ihre Kennzahlen verbessern konnten.
Durch die Darstellung, Kennzeichnung und Veröffentlichung einer Rangliste änderte ein Außenstehender ein System, das schon vor der Gründung des Landes bestanden hatte.
25. Wo ist der Zähler?
Donella Meadows erzählte einmal eine Geschichte, die sie von einem Wissenschaftler in Dänemark gehört hatte. Im Jahr 1973 wurde ein Stadtviertel am Rand von Amsterdam geprüft, in dem alle Häuser sehr ähnlich gebaut waren.
Manche Häuser hatten ihren Stromzähler im Keller. Andere hatten den Zähler im Eingangsbereich, wo die Bewohner gar nicht anders konnten, als jedes Mal, wenn sie nach Hause kamen oder das Haus verließen, ihren Stromverbrauch zu bemerken.
Bei ansonsten völlig gleichen Bedingungen verbrauchten die Bewohner der Häuser mit sichtbar angebrachten Zählern ein Drittel weniger Strom als ihre Nachbarn.
26. Wie man das Schokoladensystem verstanden (und verändert) hat
Kakao-Bauern gehören zu den am schlechtesten bezahlten Arbeitern überhaupt. In Ghana und der Elfenbeinküste, die zu den Ländern mit der größten Schokoladenproduktion gehören, werden die Menschen von einem Rohstoff-Handelssystem aufgerieben, das sie zu endloser harter Arbeit zwingt und keine Belohnung für Geschmack, Innovation oder Qualität der von ihnen produzierten Schokolade bietet.
Standardschokolade ist billig und muss in großen Mengen an Menschen verkauft werden, die mehr Wert auf Bequemlichkeit, Preis und soziale Interaktionen legen als auf den Geschmack oder die Auswirkungen ihrer Kaufentscheidung.
Hier sind mehrere Systeme am Werk: die Industrieunternehmen, die nach Größe, Rentabilität und Stabilität streben. Das staatliche Regulierungssystem, in dem die Bürokratie einen Ausgleich zwischen sozialem Wohl und dem Druck der Industrie sowie dem Wunsch nach Stabilität schafft. Und natürlich das Marketingsystem, das auf die Verbraucher reagiert, die Bequemlichkeit und Werbung schätzen.
Dass Halloween zu einem kulturellen Phänomen wurde, kommt den größten Schokoladenherstellern zugute. Nicht selten machen sie 15 Prozent ihres jährlichen Umsatzes mit diesem einzigen Fest. Die wichtigsten Kennzahlen für sie sind Marktanteil und Gewinn, und nicht Geschmack oder Nachhaltigkeit.
Im Jahr 2003 berichtete der niederländische Journalist Teun van de Keuken über Sklavenarbeit auf dem Schokoladenmarkt. Sein ursprünglicher Plan war es, die Regierung und die großen Schokoladenunternehmen durch Öffentlichkeitsarbeit unter Druck zu setzen und dazu zu bringen, das System zu ändern.
Seine Frustration über das System brachte ihn dazu, selbst zum Produzenten zu werden, und er gründete Tony’s Chocolonely (weil er der Einzige war, der sich dafür stark machte). Tony ist heute einer der größten Schokoladenhersteller in den Niederlanden, mit fast 20 Prozent des holländischen Marktanteils. Seine Schokolade wird von der Bohne bis zur Tafel vollständig geprüft und bietet den Konsumenten damit eine andere Geschichte, mehr Geschmack und eine bessere Möglichkeit, Dinge zu beeinflussen.
