Das resiliente Unternehmen E-Book

Erich R. Unkrig

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 242

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Resilienz als Schlüssel zur unternehmerischen Zukunft Krisen, Disruptionen, Unsicherheit: Organisationen stehen heute unter ständigem Anpassungsdruck. Doch wer zukunftsfähig sein will, darf nicht nur reagieren. Es gilt, vorausschauend, flexibel und proaktiv zu führen. Erich R. Unkrig zeigt, wie Resilienz zur zentralen Führungsstrategie wird: als dynamischer Entwicklungsprozess, der nicht nur schützt, sondern gezielt weiterentwickelt. Wissenschaftlich fundiert und praxisnah vermittelt er konkrete Werkzeuge, um Resilienz nachhaltig in Organisationen zu verankern. Diese vollständig überarbeitete zweite Auflage richtet sich an alle, die Verantwortung übernehmen und bereit sind, ihre Organisation aktiv, wirksam und zukunftsgerichtet zu gestalten. Für alle, die im Hier und Jetzt nicht nur mithalten, sondern auch die Zukunft aktiv gestalten wollen.

Leseprobe

Wahr sind nur die ERINNERUNGEN, die wir in uns tragen, die TRÄUME, die wir spinnen, und die SEHNSÜCHTE, die uns treiben.

Heinz Rühmann Die Feuerzangenbowle, 1944

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 2. Auflage

1 Zur Einführung: Ein fiktiver Dialog mit dem Autor

2 Resilienz als unternehmerische Herausforderung

3 Resilienz – ein grundsätzlicher Zugang

3.1 Grundlegende Modelle

3.2 Resilienz definieren: eine Herausforderung

3.3 Resilienz beobachtet

3.4 NASA: eine Organisation, zwei Tragödien

3.5 Die Challenger-Katastrophe

2.6 Die Columbia-Tragödie

2.7 Die NASA-Kultur und ihre Grenzen: Lehren für Resilienz

4 Resilienzfaktoren: Die Kunst, widerstandsfähig zu bleiben

4.1 R-Faktor „Positive Emotionen“ – die Kraft des Positiven

4.2 R-Faktor „Optimismus“ – die Kraft positiver Erwartungen

4.3 R-Faktor „Zielorientierung“ – der Antrieb, Ziele zu erreichen

4.4 R-Faktor „Selbstwirksamkeitserwartung“ – die Überzeugung, Herausforderungen zu meistern

4.5 R-Faktor „Selbstwertgefühl“ – die Kraft der positiven Selbstwahrnehmung

4.6 R-Faktor „Kontrollüberzeugungen“ – die Überzeugung, Einfluss zu haben

4.7 R-Faktor „Kohärenzgefühl“ – das Leben als sinnvoll anzunehmen

4.8 R-Faktor „Widerstandsfähigkeit“ – die Kunst, an Herausforderungen zu wachsen

4.9 R-Faktor „Stressbewältigung“ – Strategien für mentale Stärke

4.10 R-Faktor „Religiosität & Spiritualität“ – Ressourcen für Sinn und Gemeinschaft

4.11 R-Faktor „Soziale Unterstützung“ – ein Netz, das trägt

4.12 Resilienzfaktoren – die Kunst, Herausforderungen zu meistern

5 Die VUKA-Welt braucht Resilienz

5.1 Megatrends: Wegweiser in einer VUKA-Welt

5.2 Leitprinzipien für unternehmerisches Handeln in einer VUKA-Welt

5.3 Schlussfolgerung zu Megatrends und Herausforderungen im Geschäftsumfeld

5.4 Mentale Modelle: Fundament für Problemlösungen oder Ursprung von Fehlhandlungen?

5.5 Resilienz: Die Schlüsselkompetenz für den Umgang mit der VUKA-Welt

6 Resilienzlevel und Handlungsfelder im Unternehmen

6.1 Intraorganisationale Resilienz

6.1.1 Resilienz durch Standardisierung

6.1.2 BSI-Standard: Ein Leitfaden für organisatorische Resilienz

6.1.3 Der ISO-Standard

6.1.4 Standardisierung – ein Resümee

6.1.5 Resilienz durch integrierte (Management-)Systeme

6.1.6 Resilienz durch Minimierung der Verwundbarkeit

6.1.7 Resilienz durch Agilität – Stabilität trifft Anpassungsfähigkeit

6.1.8 Zielorientierung – der Kompass der Resilienz

6.1.9 Wissen und Informiertsein – der Schlüssel zu klugen Entscheidungen

6.1.10 Kreativität & Innovation – die Quelle der Widerstandskraft

6.1.11 Vernetzung & soziale Kompetenzen – die Kraft der Beziehungen nutzen

6.1.12 Resilienz durch hohe organisationale Zuverlässigkeit

6.2 Interorganisationale Resilienz – warum Vernetzung trotz Wettbewerb entscheidend ist

6.3 Organisationale Resilienz – ein Resümee

6.4 Intrapersonale Resilienz – die innere Kraft, Krisen zu meistern

6.5 Interpersonale Resilienz – die Stärke von Teams in einer dynamischen Welt

6.6 Personale Resilienz – ein Fazit für nachhaltige Stärke

7 Resilienzfördernde Führung

7.1 Resilienzfördernde Faktoren in der Führung

7.2 Resilienzfördernde Führung – ein Resümee

8 ECHO – auf dem Weg zum resilienten Unternehmen

8.1 ECHO – Resilienz durch vier essenzielle Faktoren

8.2 Empathie als R-Faktor

8.3 Klarheit als R-Faktor

8.4 Aufrichtigkeit als zentraler Resilienzfaktor im ECHO-Modell

8.5 Orientierung als zentraler Resilienzfaktor im ECHO-Modell

8.6 ECHO – ein Resümee

9 Resilienzförderung durch Partizipation

9.1 Partizipation „jenseits der Betriebsverfassung“ – mehr als Mitbestimmung....

9.2 Resibility – digitale Partizipation für eine resiliente Unternehmenskultur

9.3 Resibility in der Praxis – strukturierter Prozess zur resilienzfördernden Partizipation

10 Return on Resilience Development (RoRD)

10.1 Konsequenzen für die Praxis: Wie Resilienz wirksam gemessen werden kann.

10.2 Resilienzorientiertes Controlling als strategische Managementaufgabe

10.3 Resilienzcontrolling – ein Resümee

11 Epilog: Die gleichen Fragen – aber neue Antworten!

12 Vertiefende Literatur

Über den Autor

Veröffentlichungen des Autors 2025

Veröffentlichungen des Autors

Vorwort zur 2. Auflage

Unsere Welt verändert sich rasant, und Unternehmen stehen vor immer neuen, komplexen Herausforderungen. Märkte sind dynamischer denn je, Krisen treten unerwartet auf, und disruptive Innovationen verändern ganze Branchen. In diesem turbulenten Umfeld ist die Fähigkeit, nicht nur zu überleben, sondern gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen, entscheidender denn je. Genau hier setzt das Konzept des resilienten Unternehmens an. Denn dieses ist mehr als eine Organisation, die lediglich auf Krisen reagiert – es ist eine lebendige, lernende Struktur, die Widerstandskraft aktiv entwickelt. Resilienz ist nicht bloßes Durchhalten, sondern eine tief verankerte strategische Ausrichtung, die Unternehmen langfristig erfolgreich macht. Dabei verbindet unternehmerische Resilienz bewährte Konzepte wie die lernende Organisation mit aktuellen Erkenntnissen aus Kognitionswissenschaft, Psychologie und Managementforschung. Doch ist Resilienz ein revolutionäres Konzept oder lediglich eine Neuinterpretation bekannter Ansätze? Ist sie immer noch eine beratergetriebene Modeerscheinung oder ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor in einer volatilen, unsicheren, komplexen, mehrdeutigen Welt?

Dieses Buch geht diesen Fragen auf den Grund – fundiert, praxisnah und inspirierend. Es zeigt, dass Resilienz kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer Entwicklungsprozess ist. Ein Prozess, der Unternehmen dabei hilft, nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern aktiv die Zukunft mitzugestalten. Wissenschaftliche Erkenntnisse werden mit praxisbewährten Methoden verbunden, sodass Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer konkrete Werkzeuge erhalten, um Resilienz nachhaltig in ihren Organisationen zu verankern.

Die zweite Auflage macht dieses Buch zu einem Leitfaden für alle, die ihre Organisation aktiv zukunftssicher gestalten wollen. Denn die Zukunft gehört den Unternehmen, die nicht nur überleben, sondern durch ihre ganzheitliche Resilienz wachsen!

Zur Einführung: Ein fiktiver Dialog mit dem Autor

Worum geht es bei einem resilienten Unternehmen?

Ein resilientes Unternehmen ist etwas, das Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, intuitiv bekannt vorkommt. Es ist ein Ort, an dem Menschen gemeinsam einem Leitbild folgen, einander brauchen und durch Zusammenarbeit ihre Ziele erreichen. Dabei meistern sie Herausforderungen, überwinden Hindernisse und Krisen – sie wachsen sogar an Zerreißproben und Disruptionen. Indem sie aus diesen Erfahrungen lernen, entwickeln sie ihre Fähigkeit weiter, das umzusetzen, woran sie aus tiefer Überzeugung glauben.

Für mich lässt sich Resilienz ganz einfach definieren: Es ist die Fähigkeit, mit schwierigen Situationen gut umzugehen. Diese Fähigkeit kann sowohl den/die Einzelne/n, Teams als auch Organisationen durch Reflexion und erfahrungsbasiertes Lernen gezielt stärken. Denn: Von klein auf lernen wir zu sprechen, zu gehen, Beziehungen zu gestalten, und letztlich auch, Herausforderungen zu bewältigen. Resilienzfördernde Prozesse erweitern dabei unsere persönliche, kollektive und organisationale Leistungsfähigkeit.

Ein System namens „resiliente Organisation“ existiert nicht – das resiliente Unternehmen bleibt eine Leitidee, eine Vision. Doch je mehr wir die entscheidenden Treiber identifizieren und umsetzen, desto mehr Prozesse können wir initiieren, um dieser Vision näherzukommen. Dabei sollten wir nie vergessen, dass Resilienz ein fortlaufender Entwicklungsprozess ist. Die zentrale Frage lautet daher immer wieder: „Wie können wir uns und unser Unternehmen kontinuierlich in diese Richtung weiterentwickeln?“

Das resiliente Unternehmen: „Alter Wein in neuen Schläuchen“, Modeerscheinung oder zukunftsweisendes Konzept?

Betrachtet man die Fortschritte der Kognitionswissenschaften – ein Zusammenspiel aus Philosophie, Anthropologie, Soziologie, Psychologie, Neurowissenschaften und Informatik, insbesondere in Bezug auf künstliche Intelligenz – wird eines deutlich: Wir nehmen unser Umfeld durch einen Filter mentaler Modelle wahr. Diese inneren Bilder prägen nicht nur, was wir wahrnehmen, sondern auch, wie wir es wahrnehmen und wie wir interpretieren und daraus Schlüsse ziehen, zwischen Optionen wählen und Entscheidungen treffen.

Die Idee des resilienten Unternehmens wurzelt unter anderem im Konzept der „lernenden Organisation“. Schon Peter Senge erkannte Anfang der 1990er Jahre – in einer Zeit, in der Unternehmen viele talentierte Mitarbeitende verloren –, dass Anpassungsfähigkeit und vorausschauendes Handeln entscheidend für das Überleben in dynamischen Märkten sind. Lernende Organisationen, so Senge, sind Orte, an denen Menschen kontinuierlich ihre Fähigkeiten erweitern, um Ergebnisse zu erzielen, die wirklich zählen. Dieses Konzept war damals eine revolutionäre Antwort auf die Herausforderungen der Zeit. Das resiliente Unternehmen geht noch einen Schritt weiter: Es überträgt diese Prinzipien auf die hochkomplexen Bedingungen unserer VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig). In diesem Sinne ist es kein „alter Wein in neuen Schläuchen“, sondern eine notwendige Weiterentwicklung, die auf den Erkenntnissen der lernenden Organisation aufbaut und sie an die Herausforderungen unserer Zeit anpasst.

Aber was unterscheidet eine Modeerscheinung von einem zukunftsweisenden Konzept? Für mich ist es die Grundlage aus fundierter Theorie und systematischer Methodik. Resilienz in Unternehmen ist mehr als ein Buzzword – sie vereint verschiedene Denkansätze und liefert substanzielle Antworten auf die drängenden Fragen unserer Realität. Denn die VUKA-Welt fordert nicht nur kurzfristige Reaktionen, sondern vor allem Weitsicht und nachhaltige Lösungen. Das resiliente Unternehmen ist daher weder ein kurzlebiges Modephänomen noch eine bloße Neuverpackung bekannter Ansätze. Es ist eine langfristige theoriegestützte Antwort auf die Herausforderungen unserer Gegenwart – und ein zentraler Baustein für die Gestaltung der Zukunft.

Viele Ideen und Ansätze – klingt das wirklich nach klaren Faktoren eines resilienten Unternehmens?

Die Resilienzforschung hat ihren Ursprung in einer viel zitierten und wegweisenden Langzeitstudie auf der hawaiianischen Insel Kauai. Diese legte den Grundstein für das heutige Verständnis von Resilienz, indem sie Wechselwirkungen und Wirkmechanismen untersuchte. Sie brachte die Frage auf: Wie entsteht Resilienz und wie können Menschen gezielt darin gestärkt werden?

Doch genau hier beginnt das Problem – und die Vielfalt an Ideen und Ansätzen. Obwohl die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung bereits 2012 in einer Meta-Studie wissenschaftlich belegte Resilienzfaktoren identifizierte, dominieren in der Praxis vor allem die Perspektiven von Beratern, Trainern und Coaches. Diese greifen bevorzugt auf die Faktoren zurück, die zu ihren eigenen mentalen Modellen und fachlichen Schwerpunkten passen. Das Ergebnis? Eine Vielzahl von Ansätzen, die oft mehr die subjektiven Sichtweisen der jeweiligen Protagonisten widerspiegeln als eine einheitliche Theorie. Hinzu kommt, dass die Forschung längst nicht abgeschlossen ist. Heute beobachten wir die (Weiter-)Entwicklung von Modellen, die psychosoziale Merkmale, physiologische und neurobiologische Prozesse sowie Gen-Umwelt-Interaktionen vereinen. Diese interdisziplinäre Arbeit bringt zwangsläufig verschiedene Denkweisen und mentale Modelle aus unterschiedlichen Disziplinen zusammen – und mitunter auch Konflikte. Die Vielfalt der Ansätze ist vergleichbar mit einem gut gefüllten Werkzeugkasten: Er enthält viele hilfreiche Werkzeuge, aber die Kunst besteht darin, das richtige Werkzeug für die jeweilige Herausforderung auszuwählen. Statt die Vielfalt als Schwäche zu betrachten, sollten wir sie als Chance sehen, Resilienz flexibel und spezifisch auf verschiedene Kontexte anzupassen.

Für mich liegt die Ursache der Uneinheitlichkeit von Resilienzfaktoren klar auf der Hand: Sie spiegelt die Vielfalt subjektiver Sichtweisen wider. Aber genau in dieser Vielfalt liegt auch das Potenzial. Indem wir sie anerkennen und gezielt nutzen, können wir Resilienz individuell und effektiv gestalten – sei es für Menschen oder Unternehmen. So wird Resilienz von einem theoretischen Konzept zu einem kraftvollen Werkzeug, das hilft, den Herausforderungen unserer komplexen Welt zu begegnen.

Warum gibt es bisher kaum Veröffentlichungen zum resilienten Unternehmen?

Ein wesentlicher Grund liegt darin, dass sich das Thema Resilienz bislang vor allem in der Sozialwissenschaft etabliert hat – mit einem klaren Fokus auf individueller Resilienz. SozialwissenschaftlerInnen nutzen vorwiegend die ihnen vertrauten Methoden und Werkzeuge, beispielsweise Ansätze aus dem Coaching oder aus dem NLP (Neurolinguistisches Programmieren). Dabei bleibt der unternehmerische Kontext mangels eigener praktischer (Unternehmens-)Erfahrung oft außen vor. Ein weiteres Problem ist, dass ManagerInnen und Führungskräfte bislang kaum in die konzeptionelle und methodische Entwicklung einbezogen wurden. Das führt zu einer Diskrepanz: Auf der einen Seite stehen sozialwissenschaftliche ExpertInnen, die Resilienztheorien und -ansätze weiterentwickelt haben, jedoch häufig ohne unternehmerische Managementpraxis. Auf der anderen Seite befinden sich EntscheiderInnen und Führungskräfte, die erst am Anfang stehen, wenn es darum geht, Resilienz im Unternehmenskontext anzuwenden und die daraus resultierenden Führungs- und Managementherausforderungen zu bewältigen.

Auch die bestehende Theorie- und Methodengrundlage, vielfach kreiert im angloamerikanischen Raum und in der Regel von der deutschsprachigen Beraterszene adaptiert, ist stark auf die Arbeit von Beratern, Trainern und Coaches ausgerichtet. Diese Ansätze sind jedoch selten direkt auf die Bedürfnisse von Managern und Entscheidern zugeschnitten. Das ist jedoch ein Problem, das sich Unternehmen angesichts einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt nicht länger leisten können. Die Herausforderungen der VUKA-Welt machen es unverzichtbar, Resilienz nicht nur theoretisch und als Impuls von außen zu verstehen, sondern gezielt in der Unternehmenspraxis zu verankern.

Resilienz ist kein Luxus, sondern eine Voraussetzung, um in dynamischen Märkten erfolgreich zu bestehen. Genau hier möchte ich auch mit dieser zweiten Auflage ansetzen: Mein Ziel ist es, bei aller theoretischen Fundierung Führungskräften eine praxisnahe und verständliche Orientierungshilfe zu bieten. Diese soll nicht nur die Grundlagen von Resilienz im unternehmerischen Kontext vermitteln, sondern sie auch dabei unterstützen, diese gezielt in ihrem Unternehmen zu fördern und anzuwenden. Denn nur wenn Theorie und Praxis Hand in Hand gehen, können Unternehmen die zu ihnen passende Resilienz entwickeln, die Handlungsoptionen bietet, um den Herausforderungen unserer Zeit nicht nur standzuhalten, sondern daran zu wachsen.

2 Resilienz als unternehmerische Herausforderung

Was macht ein Unternehmen krisenfest? Und wie können Organisationen sicherstellen, dass sie nicht an unerwarteten Schocks und Disrupotionen scheitern?

Die Resilienzforschung hat ihre Wurzeln in der Psychologie. Bereits in den 1970er Jahren untersuchte Norman Garmezy1 die Reaktionen von Kindern, deren Eltern schizophren waren, und erkannte, dass Resilienz eine entscheidende Rolle für die mentale Gesundheit spielt. Seither haben zahlreiche Studien die Faktoren individueller Resilienz erforscht. Doch die Mehrzahl dieser Untersuchungen konzentriert sich auf die Resilienz des/r Einzelnen.

Mit Beginn des 21. Jahrhunderts hat das Thema Resilienz an Bedeutung gewonnen. Sie ist in der Psychologie, im Gesundheitswesen, in der Arbeitswelt, in der Bildung und in der Politik zu einem zentralen Begriff geworden und gilt als Schlüsselkompetenz im Umgang mit den Herausforderungen einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt. Während ManagerInnen versuchen, sich auf nicht planbare und oft unerwünschte Ereignisse vorzubereiten, sehen BeraterInnen im Thema Resilienz ein wachsendes Geschäftsfeld. Die Wissenschaft hingegen widmet sich der Analyse von Bedrohungsdynamiken, um Handlungsmuster und Strategien zur Krisenbewältigung zu entwickeln.2 Eines der mittlerweile wohl prominentesten Konzepte ist die „resiliente Organisation“.3 Ursprünglich (nur) ein Konzept der Ökologie4 und Psychologie hat die Idee der Resilienz mittlerweile auch in der Unternehmensführung und Organisationsentwicklung Fuß gefasst. Dabei lässt sich eine resiliente Organisation am besten mit einer Eiche vergleichen: Sie bleibt auch unter widrigsten Bedingungen standhaft, schlägt tiefere Wurzeln und wächst weiter – unabhängig davon, wie heftig der Sturm weht.

Die Theorie verspricht eine praktikable Strategie, um Unternehmen auf Widrigkeiten vorzubereiten und ihnen zu ermöglichen, gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen. Resiliente Organisationen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, auch unter hohem Druck, wachsender Unsicherheit oder plötzlich auftretenden Bedrohungen ihre Leistung aufrechtzuerhalten und schnell wieder handlungsfähig zu werden („bounce back“5). Die theoretische Perspektive der Resilienz ist bemerkenswert, denn Schocks werden in der Organisationsliteratur häufig als existenzielle Bedrohungen beschrieben, die Unternehmen in ihrer Substanz gefährden können. Resiliente Unternehmen hingegen sollen in der Lage sein, das Unerwartete zu absorbieren und auch tiefgreifende Veränderungen ohne langfristige Schäden zu bewältigen. Sie bieten somit eine faszinierende Antwort auf die Herausforderungen der heutigen VUKA-Welt.

Trotz der zunehmenden Popularität des Resilienzkonzepts sind empirische Studien zu resilienten Unternehmen noch selten. Ein Großteil der Literatur bleibt wertend und normativ. Sie fordert Unternehmen dazu auf, Bedrohungen frühzeitig zu erkennen, aus Erfahrungen zu lernen, ein produktives Arbeitsklima zu schaffen und gestärkt aus Rückschlägen hervorzugehen.6 Doch eines bleibt unklar: Was genau macht Resilienz in Unternehmen aus? Ist sie das Ergebnis aktiv gestalteter Prozesse oder hängt sie schlicht von Flexibilität, Improvisation und Glück ab?

Zwei grundlegende Herausforderungen treten bei der Analyse von Resilienz in Unternehmen auf: Erstens ist oft unklar, welche Art von Resilienz gemeint ist. Zweitens lassen sich resilienzfördernde Aktivitäten oder Handlungsweisen schwer erkennen. Häufig wird erst retrospektiv festgestellt, dass ein Unternehmen „resilient“ war, wenn es eine Krise erfolgreich gemeistert hat. War der Ausgang negativ, gilt das Unternehmen automatisch als „nicht resilient“. Insoweit ist es an der Zeit, Resilienz nicht nur als theoretisches Ideal zu betrachten, sondern sie gezielt zu einem zentralen Teil der Unternehmenspraxis zu machen. Unternehmen müssen lernen, systematisch Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die ihre Widerstandsfähigkeit stärken. Denn nur durch aktives Gestalten kann Resilienz zu einem kraftvollen Werkzeug werden, das Unternehmen hilft, den Herausforderungen einer komplexen Welt nicht nur standzuhalten, sondern daran zu wachsen.

1 Garmezy 1971; Garmezy et al. 1984.

2 Weick & Sutcliffe 2001; Boin et al. 2005.

3 Weick & Sutcliffe 2001; Sutcliffe & Vogus 2003; Sheffi 2005; Hollnagel et al. 2006; Draht 2018; Unkrig 2018; Haas et al. 2022; Röhe 2022.

4 Holling 1973.

5 Wildavsky 1988.

6 Weick & Sutcliffe 2001; Hamel & Välikangas 2003.

3 Resilienz – ein grundsätzlicher Zugang

3.1 Grundlegende Modelle

Wie bleibt ein Individuum, ein Team oder ein Unternehmen stabil, wenn die Welt um es herum ins Wanken gerät?

Als Konzept verstanden liefert Resilienz Antworten darauf. Ursprünglich in der Psychologie verwurzelt, wird dieses heute interdisziplinär untersucht – von der Psychologie über die Soziologie und Ökologie bis hin zur Organisationstheorie und Politikwissenschaft. Jede dieser Disziplinen betrachtet Resilienz aus einem anderen Blickwinkel, sei es auf individueller oder kollektiver Ebene oder im globalen, organisationalen Kontext. So vielfältig die Perspektiven sind, so facettenreich ist auch das Verständnis von Resilienz.

Abb. 1: Grundlegende Modelle von Resilienz

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Kompensationsmodell

Dieses Modell beschreibt Resilienz als einen ausgleichenden Mechanismus, bei dem risikomildernde Faktoren die Wirkung von risikoerhöhenden Faktoren neutralisieren. Schutzfaktoren wirken dabei unabhängig und subtraktiv, d. h., sie beeinflussen den Risikofaktor nicht direkt, sondern tragen auf separate Weise zu einem besseren Entwicklungsergebnis bei. Ein Beispiel wäre ein Unternehmen, das durch strategische Investitionen wirtschaftliche Risiken abfedert.

Schutzfaktorenmodell

Dieses Modell stellt Risiko- und Schutzfaktoren in eine interaktive Beziehung. Schutzfaktoren entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn tatsächlich eine Gefährdung besteht, d. h., ohne Risiken sind Schutzfaktoren irrelevant. So könnte beispielsweise ein belastbares Team erst dann als Schutzfaktor wirken, wenn eine besondere Herausforderung oder Krise eintritt und eine koordinierte Zusammenarbeit notwendig wird.

Herausforderungsmodell

Dieses Modell betrachtet Risikofaktoren als Herausforderungen, die durch aktive Bewältigung nicht nur neutralisiert, sondern sogar zur Kompetenzsteigerung führen können. Ein Unternehmen, das durch eine Marktkrise gezwungen ist, innovative Ansätze zu entwickeln, ist ein Beispiel für dieses Modell: Die Krise wird zur Chance für Wachstum.

Resilienzkonzepte im deutschsprachigen Raum haben zwar unterschiedliche Namen (beispielsweise Bambus-Strategie, Stehauf-Menschen, Navy-Seal-Resilienz etc.), basieren jedoch zumeist auf (nur) einem Konzept beziehungsweise einer Veröffentlichung.8 Auch wenn für die Resilienzfaktoren hier und da leicht veränderte Begrifflichkeiten verwendet werden und die Konzepte dann mit dem Anspruch eines eigenen Konzepts vermarktet werden, so sind es doch die folgenden sieben:

Optimismus (= optimism)

Emotionssteuerung (= emotion regulation)

Impulskontrolle (= impulse control)

Empathie (= empathy)

Kausalanalyse (= causal analysis)

Selbstwirksamkeitsüberzeugung (= self-efficacy)

Zielorientierung (= reaching out)

Diese Faktoren werden von Resilienz-Puristen9 wie Denis Mourlane als die echten Resilienzfaktoren bezeichnet und werden häufig auch die „Sieben Säulen der Resilienz“ genannt. Andere Fähigkeiten, Haltungen oder auch andere Bezeichnungen für die oben aufgeführten Faktoren tituliert Mourlane als „falsche Resilienzfaktoren“.

Resilienz ist damit mehr als nur ein Konzept – sie ist eine Fähigkeit, die uns hilft, sowohl in belastenden Situationen stabil zu bleiben als auch gestärkt daraus hervorzugehen. Die Frage ist nicht, ob wir resilient sein müssen, sondern wie wir diese Fähigkeit aktiv entwickeln können – sei es als Individuum, als Team oder als Organisation. Indem wir die Mechanismen von Resilienz verstehen und zumindest die „Sieben Säulen“ gezielt fördern, können wir den Herausforderungen unserer komplexen Welt nicht nur besser standhalten, sondern an ihnen wachsen.

3.2 Resilienz definieren: eine Herausforderung

Im deutschsprachigen Raum werden die grundlegenden Faktoren der Resilienz häufig mit Begriffen wie Akzeptanz, Optimismus, Selbstwirksamkeit, Eigenverantwortung, Netzwerkorientierung, Lösungsorientierung und Zukunftsorientierung beschrieben. Interessanterweise sind die auf diesen Faktoren basierenden Konzepte oft von den individuellen mentalen Modellen der AutorInnen geprägt, was zu einer breiten Palette von Definitionen führt. Diese Vielfalt zeigt, wie unterschiedlich Resilienz verstanden und interpretiert werden kann:

Resilienz als Prozess

„Resilienz ist der Prozess von, die Kapazität für oder das Ergebnis einer erfolgreichen Adaption unter herausfordernden oder bedrohlichen Umständen.“

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Resilienz als Reaktionsfähigkeit

„Resilienz ist eine Eigenschaft von Personen, Teams und Organisationen, um produktiv auf Störungen/Veränderungen zu reagieren.“

11

Resilienz als adaptives Verhalten

„Resilienz ist die Fähigkeit einer Person, einer Gruppe oder einer Organisation, unter Stress schnell positive adaptive Verhaltensweisen zu entwerfen und zu implementieren, die auf die jeweilige Situation abgestimmt sind.“

12

Resilienz als mentale Widerstandskraft

„Resilienz bedeutet die seelische Kraft, die Menschen befähigt, Niederlagen, Unglücken und Schicksalsschlägen leichter und schneller standzuhalten.“

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Resilienz als psychologisches Immunsystem

„Wir können Resilienz verstehen als eine Art psychologisches Immunsystem, das die innersten Stabilisierungs- und Heilkräfte umfasst.“

14

Resilienz als Entwicklungschance

„Resilienz bezeichnet die Fähigkeit von Menschen, Krisen im Lebenszyklus unter Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklung zu nutzen.“

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Resilienz als organisationale Anpassung

„Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen und plötzliche Störungen zu antizipieren, vorzubereiten, darauf zu reagieren und sich anzupassen, um zu überleben und zu gedeihen.“

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Resilienz als Anpassungsfähigkeit

„Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen in der Umgebung aufzunehmen und sich an diese anzupassen, um ihre Ziele zu erreichen, zu überleben und zu gedeihen. Resiliente Organisationen können Bedrohungen und Chancen, die sich aus plötzlichen oder allmählichen Veränderungen in ihrem internen und externen Umfeld ergeben, erkennen und darauf reagieren.“

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Resilienz als Ressourcenvielfalt

„Organisationale Resilienz ist die erlernbare Fähigkeit einer Organisation, einen Umgang mit Krisen zu finden, um langfristig handlungsfähig zu bleiben. Sie speist sich aus verschiedenen Ressourcen auf den Ebenen der einzelnen Personen, deren Zusammenwirken sowie der Organisation selbst.“

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Diese Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Resilienz interpretiert wird – von der individuellen Widerstandskraft bis zur organisationalen Anpassungsfähigkeit.

→ Resilienz verstehen: zwischen Stabilität, Entwicklung und Prävention

Die verschiedenen Definitionen von Resilienz lassen sich in drei Dimensionen unterteilen:

Stabilisierende Komponente

Manche Definitionen verstehen Resilienz als die Fähigkeit, nach einer Krise den vorherigen Zustand wiederherzustellen – ein Konzept, das auch als Recovery Resilience bezeichnet wird.

Lern- und Entwicklungskomponente

Andere Definitionen sehen Resilienz als Chance für Wachstum und Lernen, bei der eine Krise nicht nur bewältigt, sondern aktiv für Weiterentwicklung genutzt wird.

Zeitliche Komponente

Resilienz kann sich sowohl auf präventive Maßnahmen beziehen, die eine Eskalation verhindern, als auch auf Reaktionen während oder nach der Krise, um Schockstarre zu vermeiden.

Doch die Vielfalt der Definitionen birgt Risiken: Wenn Konzepte nicht klar definiert sind, können sie missverstanden, nicht ernst genommen oder falsch umgesetzt werden. Besonders in Unternehmen, die auf geteiltes Wissen und einheitliche Strukturen angewiesen sind, führen unklare Begriffe zu Verwirrung und behindern die Entwicklung.

→ Resilienz als systemische Fähigkeit

Resiliente Organisationen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

Sie minimieren Fehler und entwickeln alternative Lösungen.

Sie hinterfragen situative Entscheidungen und schaffen ein Bewusstsein für Veränderungsoptionen.

Sie bereiten sich aktiv auf Krisen vor und suchen nach Anzeichen für Veränderungen.

Sie fördern die Fähigkeit, schnell und flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren.

Diese Unternehmen reagieren auf Krisen mit strukturierten, aber flexiblen Maßnahmen, die unüberlegte Reorganisationen, unnötige Entlassungen oder andere drastische Maßnahmen vermeiden. Resilienz wird so zu einem systematischen und strategischen Ansatz, der es ermöglicht, nicht nur zu überleben, sondern langfristig zu wachsen. Insoweit komme ich an dieser Stelle zu folgendem Fazit: Die Definition von Resilienz bleibt eine Herausforderung, da sie stark von den Perspektiven und mentalen Modellen der jeweiligen Autoren geprägt ist. Dennoch ist klar, dass Resilienz sowohl auf individueller als auch organisationaler Ebene unverzichtbar ist, um den komplexen Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu begegnen.

Resilienz ist nicht nur als Konzept zu verstehen, sondern durch klare Definitionen und empirische Forschung in praxistaugliche Ansätze zu übersetzen.

Bevor wir wissenschaftlich belegte Resilienzfaktoren näher betrachten, gebe ich Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, im folgenden Abschnitt zwei Beispiele, an denen die Notwendigkeit, die Resilienz eines Unternehmens zu entwickeln und zu sichern, deutlich wird.

3.3 Resilienz beobachtet

Als ich über ein einprägsames Beispiel nachdachte, kam mir eine Fallstudie in den Sinn, die wir vor einigen Jahren während eines Leadership-Programms an der Harvard Business School intensiv analysiert und diskutiert haben: die Tragödien der Space Shuttles Challenger und Columbia. Diese Katastrophen verdeutlichen eindrucksvoll die zentralen Handlungsfelder eines resilienten Unternehmens – von der Unternehmenskultur über Führung und Management bis hin zur gezielten Förderung der Resilienz einzelner Personen. Kaum ein anderes Beispiel zeigt so deutlich, wie entscheidend diese Faktoren für den Umgang mit Herausforderungen und Krisen sind.

3.4 NASA: eine Organisation, zwei Tragödien

Die NASA (= National Aeronautics and Space Agency) musste innerhalb von 17 Jahren mit zwei großen Katastrophen umgehen. Die Organisation besaß in diesem Zeitraum viele (aber nicht alle) der „richtigen Merkmale“ für eine HRO.1920 Auch ist sie bekannt für ihre Fähigkeit, Krisen zu bewältigen. Legendär ist der Ausspruch von James Lovell am 13. April 1970 auf dem Weg zum Mond: „Houston, wir haben ein Problem!“

3.5 Die Challenger-Katastrophe

Am 28. Januar 1986 wurde die Raumfahrtgeschichte von einer Katastrophe erschüttert, die nicht hätte passieren müssen. Das Space Shuttle Challenger explodierte nur zwei Minuten nach dem Start und riss alle sieben Astronauten in den Tod.

Bereits am Vorabend hatten Ingenieure des Zulieferers Thiokol Bedenken geäußert. Sie warnten, dass die sogenannten O-Ringe – entscheidende Dichtungsringe in den Feststoffraketen – bei den extrem niedrigen Temperaturen ihre Elastizität verlieren und nicht korrekt abdichten könnten. Dies würde eine ernste Gefahr darstellen. In mehreren Telefonkonferenzen zwischen dem Thiokol-Team und NASA-Managern wurde die Situation diskutiert. Doch statt Warnungen ernst zu nehmen, kam man zu dem Schluss, dass es keine eindeutigen Beweise für ein Risiko gebe. Der Start wurde nicht verschoben. Die schlimmsten Befürchtungen der Ingenieure bewahrheiteten sich: Die O-Ringe versagten, Treibstoff trat aus, und die resultierende Explosion zerstörte das Space Shuttle. Alle Besatzungsmitglieder starben.

Die Challenger-Tragödie bleibt eine erschütternde Mahnung, wie fatale Konsequenzen aus Kommunikationslücken, kulturellen Barrieren und dem Ignorieren technischer Warnungen entstehen können. Sie zeigt eindrucksvoll, wie wichtig Resilienz, eine offene Kommunikationskultur und fundierte Entscheidungsprozesse in komplexen Systemen sind.

Was war vor dieser Katastrophe geschehen? Die berüchtigten O-Ringe, deren Versagen die Challenger-Katastrophe auslöste, waren über Jahre hinweg Teil eines institutionalisierten Prozesses des sogenannten „akzeptablen Risikos“. Bereits in den 1970er-Jahren, lange vor dem ersten Shuttle-Flug, kamen Zweifel an ihrer Zuverlässigkeit auf. Die NASA stellte damals klar, dass das Shuttle nur starten dürfe, wenn der Zulieferer Thiokol eine überzeugende Begründung liefern könnte, die die Zuverlässigkeit und Sicherheit der O-Ringe belegen würde. Nach intensiven Diskussionen und Tests einigten sich beide Seiten darauf, dass die O-Ringe zwar nicht perfekt den ursprünglichen Designvorgaben entsprächen, das Risiko jedoch als akzeptabel eingestuft werden könne.21

Am 12. April 1981 hob das Space Shuttle zum ersten Mal ab. Die Rückkehr verlief ohne Zwischenfälle, und die O-Ringe hatten sich wie erwartet verhalten. Diese erfolgreiche Mission bestätigte die Einschätzung des „akzeptablen Risikos“ und stärkte die Überzeugung in der NASA-Ingenieurkultur, dass ein Design eine zu testende Hypothese sei, die durch wiederholte Flüge bestätigt oder angepasst werde.22 Dieses Muster wiederholte sich: Probleme wurden identifiziert, analysiert und behoben, die Shuttles flogen und kehrten sicher zurück. Die etablierten Sicherheitsverfahren schienen sich immer wieder zu bewähren. Doch die schicksalhafte Mission der Challenger brachte die Grenzen dieses Systems auf tragische Weise ans Licht.

Vor dem Start am 28. Januar 1986 äußerten einige Thiokol-Ingenieure Bedenken, dass die ungewöhnlich niedrigen Temperaturen in Florida an diesem Tag die Elastizität der O-Ringe beeinträchtigen könnten. Allerdings sie hatten keine belastbaren Daten, um ihre Intuition zu untermauern. In der Eile, am Vorabend des Starts eine überzeugende Argumentation zu entwickeln, unterlief ihnen ein entscheidender Fehler: Die präsentierten Daten und Charts waren unklar, widersprüchlich und lieferten keine starke Begründung für eine Startverschiebung.

Ein NASA-Ingenieur beschrieb später die Situation: „Ich glaube nicht, dass sie ihre Daten wirklich überzeugend darstellten. (…) Die Thiokol-Ingenieure hatten sogar ein Chart in ihrer Präsentation, das besagte, dass die Temperatur des O-Rings nicht der einzige Parameter ist, der das Verbrennungsgas steuert. Mit anderen Worten, sie hatten keine wirklich starken Argumente. Sie sagten auch, dass es andere Faktoren zu berücksichtigen gäbe, und sie hatten zu viele, in sich widersprüchliche Daten. Ich erkannte, dass es aus technischer Sicht keine Argumentation für eine Absage des Starts war.“23 Auch ein Thiokol-Ingenieur erinnerte sich selbstkritisch: „Und dieses eine Chart hat mich wirklich umgeworfen, als ich anfing nachzudenken, mein Gott, du hast das nicht wirklich gründlich durchdacht, wie du es hättest tun sollen.“

Diese Ereignisse zeigen, wie die Sicherheitskultur der NASA – einst bewährt und erfolgreich – zu einer gefährlichen Starrheit geführt hatte. Die Norm war klar: Argumente, die nicht durch harte Daten gestützt wurden, fanden keinen Platz. Gefühle oder unbelegte Zweifel galten als unzureichend. Diese Kultur stammte aus den Apollo-Jahren, in denen strikte technische Logik und belastbare Daten die Grundlage für Entscheidungen bildeten. Und bis zur Challenger-Explosion hatte dieses System funktioniert: Es waren keine Astronauten im Weltraum ums Leben gekommen. Doch genau diese rigide Struktur erhöhte die Schwelle für präventive Maßnahmen und Reaktionen. Das Unvermögen, auf unsichere, aber potenziell kritische Warnungen zu reagieren, wurde der NASA schließlich zum Verhängnis. Die Challenger-Katastrophe offenbarte die dunkle Seite eines Systems, das zwar auf Effizienz und Sicherheit ausgelegt war, aber keinen Raum für Unsicherheit oder menschliche Intuition ließ.

2.6 Die Columbia-Tragödie

Am 1. Februar 2003 wurde die NASA von einer weiteren Katastrophe erschüttert: Das Space Shuttle Columbia zerbrach beim Wiedereintritt in die Erdatmosphäre. Alle sieben Besatzungsmitglieder kamen ums Leben. Ursache war ein Loch im Hitzeschild, das bereits beim Start entstanden war, als ein Stück Schaumstoff und mehrere Schutzkacheln vom Hitzeschild abgerissen waren. Wie schon bei der Challenger-Katastrophe zeigte sich auch hier ein ähnliches Muster: Der Hitzeschild galt seit Beginn des Shuttle-Programms als kritische Schwachstelle. Doch nach über hundert erfolgreichen Flügen betrachteten die Ingenieure das Risiko als verstanden und akzeptabel.24

→ Vermeidbares Versagen? Die Ereignisse an Bord der Columbia