Data Waarde Creatie E-Book

Fiona van Maanen

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 367

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Dit boek gaat over data, en hoe ermee om te gaan. Vanuit een historische beschrijving van waar wij nu staan aan het einde van de Covid-19 pandemie en alle (technologische) veranderingen die daar het gevolg van zijn geweest, nemen de auteurs de lezer mee naar een toekomst die er al is. Daarbij hebben organisaties de keuze uit twee scenario’s: of een blauw proces volgen van het doorvoeren van drastische kostenreducties waarbij de digitalisering als een efficiencytool wordt ingezet, of kiezen voor Digitale transformatie 4.0 met een disruptief leidmotief. De auteurs zijn deskundigen van diverse pluimage, niet alleen visionairs, maar ook strategen, communicatiecoaches, economen en IT en privacy advocaten. En dit leidt tot vele verrassende en onverwachte inzichten: dit boek kan uw ondernemersvisie op zijn kop zetten! Aan de orde komen de vele technische ontwikkelingen, zoals artificiële intelligentie, blockchain en quantum computers. Maar daarnaast komen ook vele andere aspecten aan de orde zoals psychologie, taal, goed bestuur en ‘compliance’. De lezer wordt vertrouwd gemaakt met kreten als ‘emerging technologies’ en ‘disruptors rules’. Al met al biedt het een echt holistische kijk, geïllustreerd met vele aansprekende voorbeelden, beelden, statistieken en andere figuren, die het boek verlevendigen. De grootste waarde van het boek is dat ook de stap wordt gemaakt om die theorie te vertalen naar de dagelijkse operatie van een onderneming. Ook door aandacht te besteden aan de juridische aspecten. Dit in het besef dat complexe veranderingen, zeker waar het gaat om slim gebruik van data van bestaande ondernemingen en mensen, niet plaats kunnen vinden zonder grondige kennis van het (Europese) recht en de ervaring en vaardigheid die ook om te zetten in goede afspraken. Besteed een paar dagen aan het doorlezen van dit boek, zodat je als ondernemer je directie, management en zelfs je CIO/CTO ‘s kan verbazen met de opgedane en actuele kennis. En het helpt je zeker om keuzes te maken voor de toekomst en de eigen strategie, visie en missie van je organisatie aan te passen aan de technologische golf die er over ons heen spoelt. Kan één boek over data jouw ondernemersvisie op zijn kop zetten? Ja, dat kan met dit boek! Ernst van Win, Partner De Clercq Advocaten en Notariaat Dit boek geeft vele handreikingen en doorkijkjes naar hoe het beter kan. De schrijvers zeilen ‘strak aan de wind’, en zorgen ervoor dat u geprikkeld wordt. We complimenteren de auteurs met deze state-of-the-art bundeling van kennis en kunde! Wouter Bronsgeest, voorzitter KNVI & Sandra de Waart Maak niet de fout te denken dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen. Uw voorsprong heeft u nu met dit boek in handen! Flip Houtman, ondernemer, investeerder en algemeen directeur Ventus Groep

Leseprobe

Data-waarde-creatie

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT en IT-management;

- Enterprise-architectuur;

- Projectmanagement;

- Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, CM Partners, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management

ABC of ICT

ASL®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISM

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMFTM

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAMTM

TRIM

VeriSM

Enterprise-architectuur

ArchiMate®

BIAN

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Projectmanagement

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK ® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Businessmanagement

BABOK ®Guide

BiSL® en BiSL® Next

BRMBOKTM

BTF

CATS CM®

DID®

EFQM

eSCM

FSM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OBM

OPBOK

SixSigma

SOX

SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Data-waarde-creatie

Zo verdien je geldin het digitale tijdperk

Ken van Ierlant, Fiona van Maanen e.a.

Colofon

Titel:

Data-waarde-creatie

Subtitel:

Zo verdien je geld in het digitale tijdperk

Auteur:

Ken van Ierlant, Fiona van Maanen (eindredactie) m.m.v.: Jeroen Aalbers, Abdulmohaimen Amer, Adjiedj Bakas, Martin van den Berg, André Biesheuvel, Klaas Brongers, Ron Brummans, Corjan Dasselaar, Natascha van Duuren, Edward Flink, Marco Gianotten, Martin Grasdijk, Peter de Haas, Ruud Huisman, Abdullah Keteldijk, Ernst Jan Louwers, Fiona van Maanen, Jolanda ter Maten, Bert Pijnse van der Aa

Uitgever:

Van Haren Publishing, ’s-Hertogenbosch, www.vanharen.net

ISBN Hard copy:

978 94 018 0777 7

ISBN ebook:

978 94 018 0778 4

ISBN ePUB:

978 94 018 0779 1

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, augustus 2021

Lay-out en DTP:

Coco Bookmedia, Amersfoort – NL

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2021

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected].

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

It’s all about the data, stupid!

We leven in een paradoxale tijd waar onzekerheid en richtingenstrijd, maatschappij, en politiek heel veel wissels trekken op de bestuurbaarheid van maatschappij, economie en samenleving. De disruptie van een virus is wel het laatste waar we op zaten te wachten en heeft een spoor van vernieling achtergelaten op alle mogelijke terreinen. Maar tegelijkertijd biedt deze crisis wel de kansen om eens out of the box te gaan denken en handelen. Never waste a good crisis! We realiseren ons steeds meer dat belangrijke maatschappelijke vraagstukken niet meer zijn op te lossen vanuit een paradigma waarbij traditionele denkpatronen en oplossingsrichtingen veelal vanuit een eenzelfde optiek worden benaderd. Dagelijks worden we geconfronteerd met besluitvorming die gebaseerd is op iteratieve en incrementele waarheidsbevinding ofwel gewoon door voortschrijdend inzicht terwijl de onderliggende data ons al lang had kunnen vertellen dat de oplossingsrichting een geheel andere kant op moet, in een fractie van de tijd en tegen substantieel lagere kosten. De onbekendheid op bestuurlijk niveau om holistisch en data-gedreven te denken en te handelen is eigenlijk schokkend omdat de benodigde technologie en data ruimschoots voorhanden is maar niet op de juiste wijze wordt toegepast. Onbekend maakt onbemind; en daarom is een digitale transformatie ook een sociologisch vraagstuk omdat het alle lagen in een organisatie mobiliseert om het business- en operating model eens scherp tegen het licht te houden en de juiste keuzes te maken, gebruikmakend van data.

De ontwikkeling van ‘emerging technologies’ is in een stroomversnelling geraakt, zeg maar gewoon een tsunami, die door bestuurders op politiek en bedrijfsniveau niet meer kan worden bijgebeend. En daarnaast is er sprake van verwarring en paniek die is ontstaan omdat op geopolitiek niveau wereldmachten op globaal niveau strijden om het technologisch leiderschap. Er ontstaat voor een beperkt aantal spelers een geweldige voorsprong, als gevolg van hun voorsprong op de toepasbaarheid van die technologie. De achterblijvers dreigen te worden weggevaagd. Er ontbreekt daardoor een level playing field waardoor de Fortune 500 lijst er over vijf jaar volledig anders uit zal zien.

Tien jaar geleden stonden de oliebedrijven aan de top van de lijst van de Fortune 500. Nu wordt deze gedomineerd door data-gedreven ‘Big tech’ met hun muti-sided platforms. Tegelijkertijd zien we dat smalltechs in de vorm van unicorns in slechts een paar jaar tijd bestaande markten disrupten en incumbent spelers wegvagen. En…, het spel is nog maar net begonnen.

Europa voelt zich in het nauw gedreven en wordt gesandwicht door de big techs in de USA en China en tracht via regulering zijn positie te behouden. Dit achterhoedegevecht leidt tot een geweldige interne richtingenstrijd waarbij de bureaucratie in Brussel voorsorteert op een vorm van staatskapitalisme met tritsen aan ideële doelstellingen die een bijna religieus karakter hebben gekregen. De harde realiteit daarentegen vraagt van de reële economie om ambitieus ondernemerschap, innovatie, veranderingsgezindheid, risicodragend kapitaal en een vechters- en winners-mentaliteit. De wereld is er in ieder geval niet overzichtelijker op geworden, waarbij heer Bommel zich vertwijfelt afvraagt: “Tom Poes verzin een list…” Het succes en de continuïteit van onze samenleving en bedrijfsleven zullen moeten komen vanuit ondernemerschap waarbij de overheid deze dient te faciliteren en niet andersom.

Data is de nieuwe olie waar heel veel waarde, welvaart maar ook welzijn mee kan worden gegenereerd. Maar daarvoor zal het net als olie upstream eerst moeten worden geëxploreerd voordat het downstream kan worden geëxploiteerd en worden geconverteerd in waardecreatie. Het meest geruststellende nieuws is, is dat onze maatschappij drijft op data die latent in alle vezels van onze maatschappij aanwezig is. Maar wat heb je eraan als je er niet op de juiste wijze bij kan komen zodat je het momentum verliest om deze latente rijkdom te converteren in financiële en maatschappelijk equity? Er is veel meer data dan olie en deze bron is ook nog onuitputtelijk zolang je er maar op de juiste wijze mee omgaat en bereid bent om je data te verrijken door creativiteit en goede ideeën te bundelen.

We leven in een tijd waarbij er een chronisch gebrek aan tijd en geld is. 75 jaar denken en handelen in het model van het producenten-surplus heeft de maatschappij, de overheid als de vrijemarkteconomie opgezadeld met een ongelofelijke hoeveelheid legacy in denken, doen, processen en systemen waardoor voortbrengingsprocessen veel te kostbaar en complex zijn geworden. Digitalisering biedt de mogelijkheid om de goede dingen uit het verleden te behouden maar ook om afscheid te nemen van de verkeerde dingen die leiden tot waarde-destructie. Met andere woorden het huidige model is stuk en sub-optimalisatie, geitenpaadjes, hoekse- en kabeljauwse twisten of wel ‘lipstick on a pig’ gaan daar geen oplossing op termijn meer voor bieden.

Met andere woorden: het roer moet om, snel, efficiënt en effectief! Bestaande paradigma’s, management tegeltjeswijsheden, trendy hypes en oude wijn in nieuw zakken leiden slechts tot desillusies en waarde-destructie.

In een samenspel van diverse experts die jarenlang actief zijn geweest bij tal van bedrijven en organisaties hebben wij in dit boek onze kennis en ervaring gebundeld en opgetekend om bestuurders een uitweg te bieden aan de uitdagingen waar zij als leiders nu voor staan.

Dit boek biedt een visie en aanpak om vanuit een holistisch perspectief (en met data als de bron voor waardeontwikkeling) een antwoord te formuleren op de vele uitdagingen. Zowel op geopolitiek en macroniveau maar ook op bedrijfsmatig microniveau biedt de Digitale transformatie 4.0, zoals beschreven in dit boek, een duidelijke, hanteerbare visie en aanpak om onze samenleving en economie een nieuwe boost te geven, gebruikmakend van data als de nieuwe bron voor waardecreatie.

Ken van Ierlant

Inhoudsopgave

IT’S ALL ABOUT THE DATA, STUPID!

Ken van Ierlant

MANAGEMENT SUMMARY DATA – WAARDE – CREATIE

Ken van Ierlant

1  INLEIDING IN DE TOEKOMST VAN ONDERNEMEND NEDERLAND

Bert Pijnse van der Aa en Ken van Ierlant

1.1 Digitale economie 4.0 na Covid-19

1.1.1 De strijd tussen de vrijemarkteconomie en de planeconomie (The Great Reset)

1.1.2 Productie

1.2 De post-corona wereld wordt niet radicaal anders

Adjiedj Bakas

1.2.1 Artificial Intelligence (AI) & Facial Recognition (FR)

1.2.2 Overheid machtiger dan ooit

1.2.3 Overheid moet slimmer en efficiënter gaan werken

1.2.4 Staatskapitalisme wordt het nieuwe normaal

1.2.5 De Vooruitgangsmix versus De Grote Verarming

1.2.6 Vliegen na corona

1.2.7 China versus het Westen: de machtsstrijd is al beslist

1.2.8 Digitalisering 4.0

1.2.9 Tijden veranderen en wij veranderen met de tijd

1.3 Emerging Technologies

Jolanda ter Maten

1.3.1 Innovatie door de eeuwen heen

1.3.2 Nieuwe technologie is geen IT-feestje

1.3.3 Blockchain

1.3.4 Artificial Intelligence

1.3.5 Internet of Things

1.4 AI als ware het ‘data fracking’

Ken van Ierlant

1.4.1 Convergence: waar nieuwe technologieën samenkomen

1.4.2 Leven en werken in een Smart City

1.5 Case: Toepassing van New Tech: IKKE

Corjan Dasselaar

1.5.1 IKKE (en zijn data) EERST

1.6 Wat heb ik nodig om die nieuwe technologieën te gebruiken in mijn organisatie?

Ken van Ierlant

1.6.1 Van applicatie-centrisch naar data-centrisch

1.6.2 De onvermijdelijke digitale transformatie

2  WAAROM NU STARTEN MET DIGITALE TRANSFORMATIE 4.0?

Ken van Ierlant

2.1 De sociologische paradox van nieuwe technologieën en de digitale transformatie

Ken van Ierlant

2.1.1 Het sociologisch vraagstuk

2.1.2 Nieuwe economische wetten

2.1.3 De psychologie van het Rijnland-model

2.1.4 Impact op bedrijfsvoering

2.2 Impact door GDPR-Wetgeving

André Biesheuvel en Ken van Ierlant

2.2.1 Wisselwerking tussen de Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming en de Digitale transformatie.

2.2.2 Verdieping op de werking van de AVG

2.2.3 Case Het Zorg-domein.

2.3 Rise of the platforms

2.3.1 Case Overheid

2.3.2 Private equity en aandeelhouderswaarde.

2.3.3 Case: Ontwikkelingen in de system integrations

2.4 Technologie en IT als doel of als tool

Ken van Ierlant

2.4.1 De demystificatie van het IT-domein is enerzijds aanjager en anderzijds de grootste bedreiging van de Digitale transformatie

2.4.2 De komst van de personal computer

2.4.3 IT versie 4.0

2.4.4 De lelie in de vijver

2.4.5 De Nieuwe realiteit 4.0

2.4.6 Het grote misverstand

2.4.7 De illusie van Big data, BI en The Customer Experience

2.4.8 Game changer 4.0

2.4.9 Data-centrisme als enige uitweg uit deze crisis

2.4.10 The mother of all speedbumps

2.5 The new normal in Business & IT

Ken van Ierlant

2.5.1 Digitale transformatie is holistisch

Marco Gianotten

3  DIGITALE TRANSFORMATIE 4.0: NUT, NOODZAAK EN WERKELIJKHEID

3.1 Antithese: waarom gaat het gaat fout?

Ken van Ierlant

3.1.1 Ons Nederlandse innovatietheater

3.1.2 Producent en consument niet in sync

3.1.3 Moonshots versus platforms

3.1.4 Cost leadership of marktleiderschap?

3.1.5 De bedrijfseconomische kant van digitale transformatie

3.1.6 De consument betaalt én bepaalt: the disruptors’ rule.

3.1.7 Digitaal leiderschap: start top-down

3.1.8 Het businessprobleem ontrafeld

3.1.10 Conclusie

3.2 De echte drivers om te starten met een Digitale transformatie 4.0

Ken van Ierlant

3.3 Kritische succesfactoren bij Digitale transformatie 4.0

Ken van Ierlant

3.3.1 Operationele kosten versus investeringen

3.3.2 Customer engagement, ofwel klantbenadering

3.3.3 Kennis van de mogelijkheden en wanneer wordt het een IT-aangelegenheid?

3.3.4 Tenslotte

3.4 De onschatbare waarde van verandervermogen

Marco Gianotten

3.4.1 Onomkeerbare keuzes?

3.4.2 Experimenteren als tweede natuur

3.4.3 Aanpassen is niet voldoende

3.4.4 Winnaar

3.5 Alles draait om data-centrisme

Abdulmohaimen Amer en Abdullah Keteldijk

4  DE DIAMANT VAN DIGITALE TRANSFORMATIE 4.0

4.1 Digitale strategie formuleren

Martin van den Berg, Klaas Brongers

4.1.1 Drijfveren en visie

4.1.2 Businessmodel

4.1.3 Operating model

4.1.4 Digitaal-vaardige medewerkers

4.1.5 Snelheid en durf

4.1.6 Een data-centrische benadering

4.1.7 Governance

4.1.8 Conclusie

4.2 Businessmodel en IT operating model

Ken van Ierlant

4.2.1 De impact van de verandering op de balans

4.2.2 Waarom is die data-centrische architectuur randvoorwaardelijk?

4.3 Financial re-engineering van de balans

Ken van Ierlant

4.3.1 Data-centrisch ondernemen

4.4 Governance, risk en compliance

Ken van Ierlant

4.4.1 Digitale transformatie en het recht

Ernst Jan Louwers en Natascha van Duuren

4.4.2 Juridische dilemma’s bij digitale transformatieprojecten

4.4.3 Juridische aandachtspunten bij digitale transformatieprojecten: een stappenplan

4.4.4 Checklist voor bestuurders

4.5 Leiderschap in digitale organisaties

Jeroen Aalbers

4.5.1 Bedrijfskundige aspecten van data-gedreven organisaties

4.5.2 Een leiderschapsmodel

4.5.3 Leiding geven aan change; ‘Knowing is not doing!’

4.6 Gedrag van leiders bij digitale transformatie

Ron Brummans

4.6.1 Gedrag van leiders wanneer sprake is van organisatorische traagheid

4.6.2 Gedrag van leiders in ambidextere organisaties

4.6.3 De digitale leider

4.7 Sociale innovatie

4.7.1 Een leven lang vaardigheden ontwikkelen

4.7.2 De nieuwe banen: future jobs

5  DE HOW-TO VAN DIGITALE TRANSFORMATIE 4.0

Ken van Ierlant

5.1 De kern van de Digitale transformatie 4.0

5.2 Enterprise architectuur is aan het veranderen

Peter de Haas

5.2.1 Agile architecture

5.2.2 Focus op waardecreatie; gebruik architectuur-principes

5.2.3 De waarde zit opgesloten in uw data

5.2.4 Maak de stap van een applicatie-centrische naar een data-centrische aanpak

5.2.5 Maak de stap van een applicatie-centrische naar een data-centrische bedrijfsarchitectuur

5.2.6 Wat levert dit uw organisatie op?

5.3 De kracht van informatie

Martin Grasdijk en Edward Flink

5.3.1 Van kunstmatig complex naar natuurlijk eenvoudig

5.3.2 Inzoomen brengt eenvoud

5.3.3 Informatie-centrisch automatiseren

5.3.4 De kracht van informatie

5.4 Data discovery

Ontleend aan een tekst van Abdulmohaimen Amer en Klaas Brongers

5.4.1 De juiste data vinden

5.4.2 Data-verkenning

5.4.3 Data-indexering

5.4.4 Data cleaning

5.4.5 Conclusie

5.5 Digitale transformatie 4.0: hoe?

Ken van Ierlant

5.5.1 Werk volgens een transparant draaiboek

5.6 Aanpak Digitale transformatie 4.0

Ken van Ierlant

5.6.1 De analyse-fase

5.6.2 De delivery-fase

5.6.3 De beheer-fase

5.6.4 De exploitatie-fase

IT’S ALL ABOUT DATA STUPID

Ken van Ierlant

BIJLAGE 1 AANBEVELINGEN

BIJLAGE 2 OVER DE AUTEURS

BIJLAGE 3 VERDER LEZEN

BIJLAGE 4 EMERGING TECH NADER TOEGELICHT

Management summaryData – Waarde – Creatie

Ken van Ierlant

Digitale transformatie 4.0. De term leidt waarschijnlijk tot vragen: Slaan we 2.0 en 3.0 niet over? Is hier geen sprake van zinloze inflatie? Het antwoord is: nee. Juist als we een tandje minder hadden bijgezet, juist als we hadden gekozen voor een titel met ‘2.0’, zouden we geen recht doen aan de werkelijkheid. Dan hadden we namelijk gesuggereerd dat wij digitale transformatie zien als een geleidelijke aanpassing, als een aantal kleine, incrementele stapjes vooruit die uw bedrijf net iets efficiënter maken. En dat is absoluut niet waar we naar streven.

Daarom pleiten wij niet voor een digitale transformatie zoals u die ziet bij een gemiddelde bank van enige omvang. Daar ontwikkelen ze allerlei manieren om bestaande diensten aan te bieden aan nog meer klanten. Maar in feite gaat het steeds om de ‘oude wijze’ van dienstverlening. Hetzelfde businessmodel, hetzelfde operating model. Al die glimmende gadgets die ze presenteren, al die apps en nieuwe betaalmethodes… het is lipstick on a pig.

Want digitale transformatie – echte digitale transformatie – vormt een totale breuk met het verleden. Daarom kiezen wij niet voor add-ons en cosmetische oplossingen, wij richten ons rechtstreeks op het operating model. Bij echte Digitale transformatie 4.0 zorgt u ervoor dat de kosten van dat model gigantisch naar beneden gaan, en dat uw organisatie nieuwe productmarktcombinaties kan bedenken die aansluiten bij de behoefte van uw klant. Anders gezegd: wij spiegelen bij Digitale transformatie 4.0 uw bedrijf aan snelgroeiende startups en scale-ups, en internetgiganten als Google en Amazon. Die kunnen elke markt disrupten, of het nu gaat om levensmiddelen of verzekeringen. Zij hebben namelijk gemakkelijk toegang tot de juiste data.

Met dat laatste woord – data – stuiten we op de kern van het probleem. Verreweg de meeste CEO’s zien digitale transformatie als een technisch vraagstuk, iets voor IT. En dus besteden ze dit onderwerp uit aan de CIO, CDO of CTO. Dat is geen goed idee, want juist IT vormt meestal een hinderpaal. Veel traditionele bedrijven kampen wat betreft hun IT namelijk met zogenoemde legacy. Al hun data liggen versnipperd over talrijke applicaties die tientallen jaren aan elkaar zijn geknoopt. Kijk bijvoorbeeld naar een bekende Duitse autofabrikant. Daar beschikken ze over maar liefst zeven verschillende klantendatabases die verdeeld zijn over zes verschillende applicaties, en dus moet iedere wijziging ook zes (of zeven?) keer worden ingevoerd. Buitengewoon inefficiënt, buitengewoon duur, maar toch kunnen IT-mensen hier niet goed afscheid van nemen. Sterker nog: hun hele denken is afgestemd op het in stand houden van juist die applicaties, en dus maken ze het proces nodeloos ingewikkeld.

Tijd dus voor een andere kijk op digitale transformatie. Dit is geen onderwerp voor de CIO, CDO of CTO, maar voor de CEO, want het is geen technologisch vraagstuk, maar een businessprobleem. Anno 2021 is technologie namelijk een commodity. U kunt het overal krijgen en het kost nauwelijks nog geld. Sterker nog, u hoeft het niet eens meer in huis te halen: u kunt het gemakkelijk buiten de deur plaatsen. Geen enkele reden dus om nog kapitalen te besteden aan IT. En al helemaal geen reden om u door IT te laten vertellen hoe u uw business moet runnen. Welnu, het is net zo absurd om IT te laten beslissen over een digitale transformatie.

Een businessvraagstuk dus – maar wel een complex vraagstuk. Want digitale transformatie dwingt bedrijven om op een andere manier te gaan werken: niet applicatie-gedreven maar data-centrisch. Dat betekent ook dat applicaties en legacy versneld worden afgeschreven. Het betekent ook dat de data in die applicaties moeten worden opgespoord en opgeschoond. Zo’n 85% van die data is namelijk ballast, ook wel ROT genoemd: Redundant, Obsolete en Trivial.

Een simpel voorbeeld: een alinea waarin de ene partij aangeeft dat hij de andere partij € 150.000 schuldig is, moet zeker worden bewaard. Maar de aanhef en de ondertekening van diezelfde brief – geachte heer, met vriendelijke groet – zijn natuurlijk minder interessant. Dus wilt u alleen die 15% zuivere data overhouden. Die wordt vervolgens ondergebracht in een database van een externe aanbieder, bijvoorbeeld Google.

Laten we eerlijk zijn: dat klinkt als een dure operatie, zeker in een tijd waarin de balansen van ondernemingen versneld zijn leeggegeten. Toch valt dit reuze mee, want het proces financiert zichzelf. Ga maar na, in de huidige situatie zitten bedrijven vast aan talrijke applicaties, en dus ook aan dure licenties en beheerkosten. Op het moment dat u die applicaties afstoot, komt er geld en tijd vrij. Hierdoor is ruimte voor focus op business en kansen, en voor nieuwe product-marktcombinaties die aansluiten op de behoefte van de klant. Voeg daarbij dat de gehele digitale transformatie een factor zes sneller kan dan een gemiddeld adviestraject, en u begrijpt dat bovengenoemd geld ook snel beschikbaar komt.

Hoe is het mogelijk om Digitale transformatie 4.0 zo snel te laten werken? Welnu, wij geloven erin dat dit in eerste instantie voor alle lagen van de organisatie inclusief het middelmanagement, maar ook de board dit boek belangrijk is. Juist in de startfase wilt u het middelmanagement bij het proces betrekken ondanks dat ook die middelmanagers hun eigen belangen hebben. Net als de IT’ers willen zij de bestaande structuren in stand houden. Daar is iedereen immers aan gewend maar zonder draagvlak van het middelmanagement mislukt iedere transformatie.

Natuurlijk, de bezwaren tegen een top-down aanpak liggen voor de hand. Want creëert u met zo’n top-down benadering wel draagvlak onder de medewerkers? Wij denken van wel. Laten we weer eens teruggaan naar de Duitse autofabrikant met zijn zeven verschillende databases. Nogmaals, de medewerkers daar zijn de hele dag bezig om die databases te vullen met exact dezelfde data. Bedenk eens wat er gebeurt als u die mensen vertelt dat u hun werk veel interessanter gaat maken. Dat ze vanaf nu taken gaan uitvoeren waarmee ze daadwerkelijk een bijdrage leveren aan de winstgevendheid van de organisatie. En dat u ze ook nog aanbiedt om ze bij die nieuwe werkwijze te begeleiden. De meesten van hen reageren dan heel enthousiast. Veel enthousiaster in ieder geval dan wanneer zo’n verandering wordt ingezet door de IT-afdeling. Daar bouwen ze in de beleving van veel collega’s gewoon een nieuw systeem of een nieuwe infrastructuur waar de organisatie dan mee moet leren werken. Voor draagvlak is dan vaak weinig aandacht.

Kort samengevat zijn de twee belangrijkste leerpunten in dit boek:

■ Waarom is Digitale transformatie 4.0 een business-vraagstuk en geen IT-probleem?

■ Hoe snel kan Digitale transformatie 4.0 uit eigen middelen worden uitgevoerd?

1 Inleiding in de toekomst van ondernemend Nederland

Bert Pijnse van der Aa en Ken van Ierlant

Net als in ons persoonlijk leven, denken ondernemers vaak aan de toekomst. Die gedachte over de toekomst leidt meestal tot vragen en doelstellingen over meer of minder. We gaan kosten besparen, meer omzet maken, meer klanten bedienen, nieuwe diensten introduceren. Dergelijke gedachten over de toekomst zijn echter vooral gebaseerd op kennis en ervaringen die u heeft opgedaan tot het huidige moment. Het beeld van de toekomst waaraan u uw doelen wilt spiegelen, is namelijk vooral gebaseerd op datgene wat al in uw voorstellingsvermogen ligt. Met andere woorden, wat u al eens eerder in een mogelijk andere context heeft meegemaakt. Zelf of via ervaringen van anderen. Maar alles wat u of anderen al hebben meegemaakt, is eigenlijk geen echte toekomst meer. Er is geen wereld na Covid-19, er is alleen een wereld met Covid-19.

Wat u zich niet kunt voorstellen, kunt u ook niet vooraf bedenken. U kunt de toekomst nu eenmaal niet voorspellen. Welke ondernemer kon vooraf bedenken dat de Covid-19-pandemie zou uitbreken? Dat dit zou leiden tot een nieuwe kijk op thuiswerken? Hoe waardevol zijn doelen over meer en minder als dergelijke onvoorspelbare situaties zich voordoen? De toekomst is vol van corona-virussen, zwarte zwanen en andere niet voorspelbare events die onze bedrijfsvoering zullen beïnvloeden, figuur 1.1. Die ons in een crisis doen belanden.

Of in de woorden van Andy Grove, de eerste CEO van Intel Corporation: “Bad companies are destroyed by crisis, good companies survive them, Great companies are improved by them.” Het is niet de verandering of de crisis zelf die onze bedrijfsvoering beïnvloedt. Het zijn de beslissingen. De besluiten die ondernemers op cruciale momenten van verandering nemen, zijn bepalend voor de toekomst van de onderneming.

Figuur 1.1 Zwarte zwaan

Dat er nu een crisismoment is, is helder. Het is daarom tijd om besluiten te nemen over de transformatie, die het verschil voor de toekomst gaan maken voor de organisatie.

Na het nemen van dergelijke cruciale besluiten, het inslaan van een nieuwe weg, of niets doen, denkt u waarschijnlijk: wat is er nu eigenlijk echt veranderd? Disruptie is in die hoedanigheid een toverwoord. Tech-disruptie is dat ook.

In feite is ook tech-disruptie gewoon een moment van transformatie. Dit betekent dat velen kunnen en zullen gaan verliezen, maar ook dat er voor anderen veel te winnen valt. Een nieuw normaal is nooit goed of slecht. Een nieuw normaal is alleen maar de bevestiging dat er geen normaal is.

Covid-19 heeft geleerd dat niemand de toekomst kan voorspellen. Covid-19 heeft dit proces van tech-disruptie waarin we zitten en die ons noodzaakt om beslissingen te nemen, wel enorm versneld. U kunt de toekomst dus alleen maar creëren. Door de besluiten die u als ondernemer op cruciale momenten neemt.

Succes is nooit gegaan over voorspellen, succesvolle bedrijven zijn nooit ontstaan door de toekomst te voorspellen. Ze zijn succesvol door een goed begrip van het NU. Welke problemen moeten NU opgelost worden, welke kansen zijn er NU op dit moment? Als u de huidige situatie goed beschouwt, kunt u dan nu bepalen en besluiten wat u (NU) gaat doen?

Wat we NU kunnen constateren is dat er een toegenomen snelheid van verandering is. Elke minuut verandert ons lichaam. Verandering is een constante in ons leven. Daar kunnen we biologisch al goed mee omgaan. Die veranderingen zien we vaak al niet meer. Snelheid is echter iets waar we niet zo gemakkelijk mee om kunnen gaan en wat ons niet ‘automatisch en onbewust’ is aangeleerd. De adoptie van de auto duurde circa 67 jaar1. De snelheid van adoptie van de tablet was rond de vier jaar. Die snelheid van innovatie neemt nu alleen nog maar exponentieel toe. Door digital tools gaat alles steeds sneller. Covid-19 heeft daarnaast een extra boost gegeven aan bijvoorbeeld thuiswerken en aan het online boodschappen doen.

Economische groei is de basis van onze lifestyle. De enorme verandering en groei in de afgelopen jaren heeft echter veel impact gehad op ons verbruik van grondstoffen en CO2- uitstoot. De afgelopen 50 jaar is 60% van alle dieren verdwenen. Het gaat niet over de planeet, maar over hoe onze toekomst er uit gaat zien. Technologie vertelt ons dat we ook echt kunnen veranderen. Onze kleinkinderen zullen terugkijken op ons als de generatie die nog stierf aan Covid-19. Kennis zal ons helpen.

Technologie is dus een belangrijke driver waardoor ons leven razendsnel verandert. Dit wordt gesterkt door de sociologische ontwikkelingen en de druk die er vanuit de maatschappij wordt gelegd. Besluitvormers die ons in deze tijd van verandering niet alleen in woorden, maar ook in wet- en regelgeving richting de verandering duwen.

In diezelfde snelheid van verandering zitten voor ondernemers de kansen. Laurence Fink, CEO van de grote internationale vermogensbeheerder BlackRock, zei: “Wij veranderen onze aanpak, al is het simpelweg om het risico van de oude manier van werken te verminderen.” Op dit moment zijn vermogensbeheerders actief op zoek naar talentvolle nieuwe medewerkers die met de nieuwe technologie kunnen werken. Crypto geld is uit de eerste ontwikkelingsfase. Hoe snel duurt het voordat iedereen met crypto geld gaat betalen?

Daarom is het belangrijk dat ondernemingen mee veranderen. Business as usual is geen optie meer. Als ondernemer staat u nu op de fundering voor verandering. Focus op het nu, op dit moment. Wat voor probleem gaat u nu oplossen?

Kortom, de noodzaak tot het inzetten van Digitale transformatie 4.0 is terug te voeren naar de wereld waarin we leven. De wereldwijde pandemie, de politieke instabiliteit, maar ook de snelheid van innovatie, versterken nut en noodzaak. In paragraaf 1.2 spiegelt Adjiedj Bakas u de toekomst voor van de maatschappij in tijden van digitalisering. Gartner benadrukt dat organisaties maar één item op de agenda hebben voor de komende tien jaren: digitale transformatie2. Jolanda ter Maten laat vervolgens in paragraaf 1.3 zien dat de echte impact van nieuwe technologie op één belangrijke pijler is gebaseerd.

Er zal veel veranderen in de toekomst door dit beslissende moment. You can come out of it as a hunk, a munck or a drunk.

Figuur 1.2 “I Skate where the puck is going to be, not where it has been” (Wayne Gretzky)

■ 1.1 DIGITALE ECONOMIE 4.0 NA COVID-19

Ken van Ierlant in samenwerking met Bert Pijnse van der Aa

1.1.1 De strijd tussen de vrijemarkteconomie en de planeconomie (The Great Reset)

We leven in een bijzondere tijd. Een waarin in veel opzichten ‘niets is wat het lijkt’ (als je maar goed kijkt) zoals de Utrechtse dichter Cees Crone verwoordde. Een, waarin de mensen voortdurend worden gemanipuleerd en voor de gek gehouden.

Speciaal geldt dat voor het begrip ‘economie’ wat niet meer is waarvan ze dachten wat het was. Waarin de marktkoopman zijn waar inkoopt en weer verkoopt op de ‘markt’, de plek waar de handel zich afspeelt en waarbij dan ‘winst’ gemaakt moet worden om te overleven, investeren, reserves opbouwen en bij te dragen aan de gemeenschap in de vorm van belasting betalen.

Op de markt zijn meerdere kooplieden actief die dezelfde waar aanbieden en zo met elkaar concurreren om de hoogste prijs. Die zal afhankelijk zijn van de belangstelling voor hun waar/product als gevolg van de wet van vraag en aanbod die al geldt sinds de Assyriërs handel gingen drijven circa 6000 v.Chr.

In ondernemen, zoals in het woord besloten ligt, is een risico besloten. Ondernemers zijn mensen die risico durven nemen in de competitie met anderen. Net als in een gokspel zetten ze hun geld in met het risico dat geld te kunnen verliezen, maar ook met de mogelijkheid te kunnen winnen. De winst investeert de ondernemer weer in aankoop van nieuwe en betere voorraad en machines, wat resulteert in ‘economische groei’ die weer een voorwaarde is voor welvaart van het land als geheel. Immers dan kunnen ondernemers een deel van hun winst afstaan aan de overheid die daarmee weer publieke voorzieningen kan financieren. Dit is wat Adam Smith moet hebben bedoeld met zijn Theory of Moral Sentiments – An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations3. En dat zo mooi werd vertaald door Robert Kennedy als “Als het water stijgt, stijgt niet alleen het grote schip, maar stijgen ook de kleine bootjes”.

Het midden- en kleinbedrijf speelt een grote rol in dat mechanisme en vormt de hoeksteen van de samenleving als zodanig.

Het kapitalisme ging gelijk op met de industriële revolutie om reden dat vanaf die tijd arbeid gaandeweg door kapitaal zou worden vervangen. Na de Franse Revolutie, die min of meer samenviel met de industriële revolutie, ontstond een liberale samenleving van vrijheid, gelijkheid en broederschap; een ode aan het vrije ondernemerschap en een zo klein mogelijk overheid. Maar het fundament onder die samenleving wordt al een aantal jaren ondergraven. Adam Smith zal in zijn “Inquiery into the Wealth of Nations” ongetwijfeld hebben opgeschreven dat bepaalde taken blijvend tot het primaat van de overheid zouden behoren, omdat die tot de basale voorwaarden behoren om een economie te laten functioneren. Hij schreef zijn magnum opus in 1776 te midden van de opwinding over de berichten rond de uitvinding van de stoommachine van James Watt. Hij kon toen nog niet weten hoe de industriële revolutie zich zou gaan ontrollen, maar had ongetwijfeld al wel begrepen dat bepaalde voorzieningen tot het primaat van de overheid behoren. Zoals later zou blijken was dit in de eerste plaats het geval met facilitaire voorzieningen als schoonwater en andere sanitaire voorzieningen, en later een betrouwbare energievoorziening. Hij kon ook niet weten dat 250 jaar later verlichte geesten die regel zouden breken.

1.1.2 Productie

Een van de eerste economische sectoren die opkwam was de automobielindustrie die daarna een steeds krachtiger- letterlijk – motor van de economie zou worden, met dwarsverbanden en verbindingen naar andere sectoren.

Henry Ford introduceerde de economie van het ‘fordisme’ waarin standaardisering en de lopende band zorgden voor een verbijsterende productiviteitsstijging van 12 uur naar 1,5 uur voor de productie van een T-Ford. Kortom, een verbetering met een factor 10. Dat was dus duidelijk disruptief. Mede dankzij het feit dat Ford zijn personeel erg goed betaalde, konden ook zij zich nu een auto permitteren, hetgeen weer leidde tot meer productie. Het kapitalisme zelf was op stoom gekomen en in de decennia daarna deed dit de economie in een spiraal omhoog groeien. Mensen kregen steeds meer koopkracht en konden ook sparen zoals blijkt uit de grafiek van figuur 1.3 over de groei van het netto besteedbaar inkomen in Nederland.

Figuur 1.3 De ontwikkeling van de CAO-lonen en het prijspeil in Nederland: %-mutatie ten opzichte van jaar eerder (bron: Centraal Bureau voor de Statistiek)

Als gevolg van het succes hadden vakbonden steeds hoger lonen weten af te dwingen voor de arbeiders die tegelijkertijd steeds minder nodig waren door de (kapitaal-gedreven) automatisering.

Eerst verdween in Twente de textielindustrie naar lagelonenlanden en niet lang daarna begonnen iconen van de industriële revolutie als Stork en Werkspoor te wankelen. Het was in Utrecht op het Werkspoorkwartier waar de Werkspooren Demka-fabrieken waren gevestigd, dat Herman Bode, de vleesgeworden vakbondsman, aan het einde van de jaren ‘60 – letterlijk met het schuim op de mond – aankondigde dat hij de fabrieken en de werkgelegenheid voor het Utrechtse dorp Zuilen, waar de meeste werknemers woonden, zou behouden. Helaas, moest hij niet veel later toezien hoe de fabrieken gesloten zouden worden en de productie verplaatst werd naar landen waar de lonen vele malen lager waren. De mensen in die landen hadden weliswaar niet de voorzieningen, zoals de werknemer in Nederland/Europa inmiddels wél hadden, zoals een ziekenfonds en een pensioen. De ‘race to the bottom’ was begonnen.

Ondertussen was ook de luchtvaart binnen het bereik van ‘de gewone man’ gekomen. Om dat mogelijk te maken werd in het Verdrag van Chicago van 1948 vastgelegd dat vliegmaatschappijen van over de gehele wereld nooit belasting zouden hoeven te betalen over brandstof. Het feit dat ‘de gewone man’ nu kon vliegen tegen een betaalbaar tarief, betekende de opkomst van de toeristenindustrie en een boom in de bouw van hotels en resorts over de gehele wereld.

Door het mechanisme van arbeid en kapitaal werden ‘de blauwe boorden’ ingeruild voor ‘witte boorden’ die in kantoren meer waarde konden creëren met het verkopen van diensten; hypotheken, verzekeringen en reizen. Lenen van geld werd ook voor particulieren toegankelijk gemaakt. Vanaf nu konden mensen een eigen huis kopen met een hypotheek, hetgeen een enorme boost gaf aan de economie.

In de jaren ‘90 stegen de prijzen van de huizen zo snel dat mensen meer geld konden verdienen met niets doen dan met werken. Dit wordt wel ‘de nieuwe pruikentijd’ genoemd. Om die reden waren de 90’er jaren de hoogtijdagen van de bouw. Niet alleen voor de vele particuliere klussers die een huisje kochten, opknapten en weer verkochten, maar ook voor de bouwsector, want door de razendsnelle stijging van de waarde kon in korte tijd veel geld worden verdiend. Ook met de bouw van huizen en kantoren. Op 13 februari 1997 kopt het dagblad Trouw: ‘Bouwproductie stijgt naar een record van 105.000 woningen’.

In 1948 was de transistor uitgevonden. Die zou, samen met de laser diode, in 1962 leiden tot de digitale revolutie die eind jaren ‘90 zou gaan zorgen voor een nieuwe dimensie in de economie. En deze zou de mogelijkheden om waarde te creëren in voorgaande perioden, doen verbleken.

De Digitale revolutie begon in de jaren ‘80 in de muziek- en filmindustrie. Dankzij de Wet van Moore was het mogelijk geworden geluid/muziek te samplen – het analoge signaal omzetten in een digitaal signaal – en dankzij de uitvinding van de laserdiode in 1962 op een compact disk (cd) te schrijven en lezen.

Op 17 augustus 1979 werd in de Philips fabriek in de Duitse plaats Langenhagen de allereerste cd gefabriceerd. Op de cd staat als proef een opname van de 9de symfonie van Ludwig van Beethoven die met 83 minuten tijdsduur te lang was voor een vinyl LP (bron: website Muzikale ontdekkingen).

Het duurde tot circa 1985, voordat de cd als drager van muziek en films doorbrak en de verkoop en het gebruik zouden exploderen. Niet veel later zou de cd vooral als opslagmedium van data worden gebruikt toen de opkomst van de personal computer (pc) stormachtig verliep. Vanaf 2000 kwam die ontwikkeling op orkaankracht en konden computers effectief op het Word Wide Web (www) worden aangesloten. Als één revolutie groter is geweest dan die welke het gevolg was van de uitvinding van de stoommachine, dan was dat veruit de digitale revolutie. Echter, de digitale revolutie maakte nog steeds deel uit van de industriële revolutie, omdat de drijvende kracht erachter de beschikbaarheid van elektrische energie is. Dit betekent dus ook dat zodra de energievoorziening (om de exponentiële vraag naar energie te voorzien) gaat stokken, er een einde komt aan de huidige beschaving.

Met de inzet en trend van de energietransitie loopt de beschaving een zeer groot risico omdat een volatiele energiebronnen als wind, zon en biomassa nooit blijvend in staat zijn om aan de groei van energie te voldoen tegen een lage cost to serve.

Computers worden elk jaar sneller, beter en gebruiksvriendelijker. De software wordt sneller en de toepassingen worden uitgebreider. Door de voorspelling van Moore verdubbelt elk jaar het aantal transistoren op een chip, waardoor processoren steeds sneller worden; de geheugenruimte en rekenkracht exponentieel toenemen en steeds complexere taken kunnen worden uitgevoerd. De ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op. Anno 2020, 40 jaar nadat de digitale revolutie van start is gegaan met de introductie van de cd–speler, bezitten 2 miljard mensen een smartphone, een apparaatje van nog geen centimeter dik dat precies in de achterzak van een broek past. Met dat doosje kunnen mensen nog ouderwets telefoneren, maar er zit ook een computer in die meer rekenkracht heeft dan de eerste mainframe computer, die zo groot waren als een balzaal. Er kan muziek mee worden afgespeeld op hifi-kwaliteit en er kan gekozen worden uit miljoenen nummers op het vaste geheugen of gedownload van een provider. Er zit een GPS-ontvanger in die op elke plek op de aarde jouw positie kan weergeven op een internetbrowser. Via een draadloos netwerk zijn we ook verbonden met het internet op vrijwel elke plek op aarde. Op straat, in de trein, in de bus, op de fiets en in de auto, overal zien we mensen innig verbonden met het wonderdoosje. Zonder dit wonderdoosje kan vrijwel geen mens nog functioneren. Mensen lopen en fietsen op straat en voeren ondertussen gesprekken in allerlei talen en genereren daarbij data. Met de digitale revolutie wordt een nieuw tijdperk ingeluid in de vooruitgang. Het brengt nieuwe werkgelegenheid in de hard- en software-industrie en triggert onnoemelijk veel nieuwe mogelijkheden om geld te verdienen. Heel anders dan voorheen, want de gehele wereld – 7 miljard mensen- is nu potentiële klant. Oprichters van zogenaamde dot.com-bedrijven in Silicon Valley worden van de een op de andere dag miljardair. Gewoon met een idee.

We kennen het begrip van durfinvesteerders die geld steken in startups. Ze kunnen winnen of verliezen, waarbij de kans op winst een stuk groter is dan verlies. Het is een knots-knettergekke tijd. Kijk naar Israel waar circa 2500 seed capitalists in 20 jaar tijd zonder funding van de overheid 5000 scale-ups hebben opgetuigd met een notering van 128 unicorns op de beursgraadmeter Nasdaq. Ondertussen zijn door dit magnetisme circa 200 multinationals naar Israel getrokken om daar rondom Tel Aviv R&D-centra op te zetten.

In tegenstelling tot wat er gebeurt in Sillicon Valley en Silicon Waddy in Israel zien we dat de EU-markt verzadigd is en fundamenteel achterloopt op de big tech in Amerika en de small tech in Israel. In de EU is het aantal seed capitalists gereduceerd tot een handvol spelers die geen enkel vertrouwen hebben in de politiek en de opmars van een planeconomie.

Veel startups in de EU komen in de technologiesector niet van de grond door een gebrek aan durfinvesteerders en doordat iedereen op safe speelt en naar overheden kijkt voor financiering. Sinds 2000 stagneert de economische groei! In 2012 schreef J.P. Gordon een TED-paper met als titel: Is Growth over? Hierin vraagt hij zich af of de reële economische groei van voorheen ooit weer zal terugkeren.

Door gebrek aan innovatie, inspiratie en seed capital zien we dat deze drie elementen aanleiding zijn voor de opkomst van een planeconomie, waarin een staats-kapitalistisch model dat veelal is gebaseerd op ideële en twijfelachtige overtuigingen gaandeweg ingevoerd gaat worden. Dit wordt overigens ook de Great Reset genoemd. De oude wetten van vraag en aanbod worden overboord gekieperd en risicodragend kapitaal wordt ingeruild voor ‘subsidie’. Een van de sectoren die volledig subsidie-gedreven is, is de renewable energy-exploitatie industrie die zonder subsidie nooit kon ontstaan. Financial engineering verdringt hier ‘engineering’ die in de voorgaande 250 jaar opgeld deed. Door niet langer de wet van vraag en aanbod te volgen en risicodragend kapitaal te vervangen door subsidie worden er nieuwe financiële systemen opgetuigd waarbij banken en grote structurele industriële partijen worden genationaliseerd. Kunstmatig wordt met financiële hocus pocus de consument gedreven naar waar men ze wil hebben. Vastgeklonken aan het grootkapitaal waarbij het netto besteedbaar inkomen stabiliseert tot een basisinkomen dat door de overheid wordt verstrekt. Iedereen wordt ambtenaar.

Op 27 november 2017 schreef Koen Haegens het artikel: ”In de nieuwe economische werkelijkheid speelt de staat een hoofdrol”.4

Geld wordt steeds goedkoper gemaakt waardoor de Staat ongelimiteerd geld kan lenen culminerend in een negatieve rente waardoor de Staatsschuld eindeloos kan gaan oplopen (figuur 1.4).

Het is nu heel gewoon dat universiteiten en overheden onbeperkt toegang hebben tot gratis geld om hun welgevallige bedrijven en startups te voorzien van geld. Vervolgens wordt er ongegeneerd concurrentie aangegaan met bedrijven die nog wel volgens de oude economische wetten functioneren en stukje bij beetje kapot worden geconcurreerd. Grote industriële bedrijven zoals Big tech-bedrijven (maar ook de small tech-bedrijven) worden politiek geframed en verdacht gemaakt. Steeds meer geld vloeit er naar globaal opererende corporate bedrijven die het spel van de overheden meespelen. Het gevolg is dat het MKB en innovatieve familiebedrijven langzaam maar zeker doodbloeden waardoor het DNA van de samenleving kapot wordt gemaakt.

Figuur 1.4 Ontwikkeling van de Nederlandse staatsschuld van 1900 tot 2012

“De Nederlandse startup scene is niet darwinistisch maar een confederatie van cappuccino drinkende hipsters die gefinancierd worden door gemeenten en banken.” (Ken van Ierlant)

Het is van belang dat de principes van de vrije markt en het ondernemerschap weer hersteld worden. Dat wil zeggen dat de ‘wet van vraag en aanbod’ weer gaat gelden en dat kapitaal weer risicodragend wordt en dat de overheid zich weer beperkt tot het faciliteren van de economie met de garantie van een betrouwbare energievoorziening als nutsvoorziening. Het is ook van belang dat de vervlechting tussen publieke en private bedrijven wordt opgeheven en dat vooral de privatisering van de publieke sector wordt teruggedraaid zodat er weer een eerlijk speelveld ontstaat voor ondernemers.

De komende 10 jaar worden fundamenteel. Het maatschappelijk en politiek conflict wordt over de hoofden van de burger en de consument uitgevochten. Mijn verwachting is dat uiteindelijk het systeem van vraag en aanbod, met andere woorden: de burger die centraal staat als innovatieve ondernemer, die deze strijd gaat winnen. De kans dat het uiteindelijk een Pyrrhusoverwinning wordt is groot omdat een andere wereldmacht in Azië dan al lang de hegemonie van het Westen zal hebben doorbroken.

■ 1.2 DE POST-CORONA WERELD WORDT NIET RADICAAL ANDERS

Adjiedj Bakas

Tijdens iedere crisis staan mensen op die roepen dat de crisis louterend werkt en dat erna een totaal andere wereld zal komen. We hoorden dat na 9/11 en na de bankencrisis van 2008. In de praktijk veranderde er echter niet zo gek veel. De post-corona-wereld wordt echt geen duurzaam paradijs, met louter keuterboertjes, windmolens en zonnepanelen, vrij van vliegtuigen, schepen en auto’s. Sorry Greta Thunberg en wu fans: there will be no brave new world, geen Great Reset en geen Build better back! De wereldorde van het pre-coronatijdperk blijft in stand, met wat accentverschillen.

1.2.1 Artificial Intelligence (AI) & Facial Recognition (FR)

De digitale transformatie die al voor corona was ingezet wordt nu versneld: artificiële intelligentie en facial recognition worden nu aangevuld met corona-apps. In China en Israël zijn die er al. De apps verdelen de mensheid in groene mensen (= niet in aanraking geweest met het coronavirus en/of een besmette persoon) en rode mensen (hebben corona of zijn in contact geweest met iemand die het heeft). Big Tech is de grote winnaar van de corona-pandemie. En vergeet niet dat China nu een tech-supermacht is geworden (figuur 1.5).

1.2.2 Overheid machtiger dan ooit

De overheid wordt groter en machtiger dan ooit. En de overheid krijgt met corona-apps eventueel de kans om de burgers 24/7 te volgen, naar Chinees model. Ik denk niet dat de overheid dit nieuwe overwicht op burgers ooit nog zal opgeven. Tot kort voor de coronacrisis waren we 24/7 bezig met het disfunctionerende overheidsapparaat. Hoofdredacteur Paul Jansen van De Telegraaf schreef in zijn krant: ‘Voordat de coronacrisis alles tot bijzaak maakte, struikelde dit kabinet van affaire naar affaire. Nederland was door Haagse inschattingsfouten in de ban van de stikstofcrisis, er ontstond een onnodig PFAS-probleem, er was chaos bij de belastingdienst en bij de asielketen. Ook bleek een gebrek aan visie en regie bij het bevolkingsgroeivraagstuk en het pensioendossier. Zou die rode draad bij de coronacrisis plots doorbroken zijn? Dat valt te bezien. Adjiedj Bakas is van mening dat we ook het slecht functionerende CBR (Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen), het kostbare verbod op de gaswinning in Noord-oost Groningen en nutteloze windmolens en zonneweides en milieuvervuilende biomassacentrales te danken hebben aan Den Haag. En dit nog los van de islamisten die veel gif hebben kunnen zaaien dankzij een wegkijkende overheid.

1.2.3 Overheid moet slimmer en efficiënter gaan werken