De functioneel beheerder en BiSL - 2de herziene druk E-Book

Jacinta Hall

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 336

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Business informatiemanagement is het vak wat het gebied tussen business en IT afdicht, gezien vanuit het perspectief van de business. Hiertoe wordt in dit boek het veel gebruikte framework BiSL (Business Information Service Library) toegepast. BiSL is ontwikkeld om dit gat te dichten, gezien vanuit de business, op basis van de behoeftes. Dit in tegenstelling tot frameworks zoals ITIL en TOGAF, die het gat dichten gezien vanuit het perspectief van de IT. Dit boek laat zien wat daar allemaal bij komt kijken in de praktijk. De auteurs beschrijven de rol van de business informatiemanager op vooral operationeel en tactisch niveau, veelal functioneel beheerder genoemd, en de relatie tot andere vakken zoals bijvoorbeeld IT-servicemanagement (ITIL). Ze lichten uitgebreid de processen toe waar de functioneel beheerder bij betrokken is. En er is ook veel aandacht voor de samenhang tussen de processen. Daarbij maken ze gebruik van het BiSL-framework, waarin de processen voor business informatiemanagement zijn beschreven. Dit boek gaat vooral over de praktische toepassing van BiSL. Een theoretisch model begrijpen is de eerste stap, maar het kunnen toepassen in de praktijk is toch wel iets anders. Geen enkel framework is bedoeld als excuus om te stoppen met nadenken. Dit boek helpt je bij het inrichten van business informatiemanagement in de praktijk en helpt je bij het bedenken welke omstandigheden gevolgen hebben voor de inrichting. Ook vind je concrete handvatten die helpen bij het inzichtelijk maken welke invloed die omstandigheden hebben.De basis van BiSL wordt niet uitgelegd en wordt verondersteld aanwezig te zijn. Ook wordt er van uitgegaan dat enige ervaring binnen het domein business informatiemanagement aanwezig is. In aanvulling op de praktische toepassing van BiSL wordt in dit boek een aantal populaire modellen en technieken beschreven, waarmee de functioneel beheerder zijn of haar voordeel kan doen, zoals het maken van een IDEF0-diagram, een BPMN-diagram, een Data Flow Diagram en het gebruik van de use case-techniek en de Entity Relationship Diagram-techniek, alsook het modelleren van een klassen- en toestandsdiagram met UML. Kortom, dit is een boek voor functioneel beheerders, informatiemanagers en iedereen die betrokken is bij business informatiemanagement binnen organisaties (en dus ook het management). Dit boek dient als de kernliteratuur voor het examen BiSL® Practitioner - 4de editie. Dit is ook een belangrijke stap binnen het Informatiemanagement Career Path, welke is ontwikkeld onder leiding van de KNVI IG (Interessegroep) Open Standaarden. In dit boek zijn geen case studies opgenomen; deze zullen worden ontwikkeld en gepubliceerd onder leiding van de KNVI IG Open Standaarden.

Leseprobe

De functioneel beheerder en BiSL – 2de herziene druk

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT en IT-management;

- Enterprise-architectuur;

- Projectmanagement;

- Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, CA, Centre Henri Tudor, CM Partners, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management

ABC of ICT

ASL®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISM

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMFTM

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAMTM

TRIM

VeriSM

XLA®

Enterprise-architectuur

ArchiMate®

BIAN

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Projectmanagement

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK ® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Businessmanagement

BABOK ® Guide

BiSL® en BiSL® Next

BRMBOKTM

BTF

CATS CM®

DID®

EFQM

eSCM

FSM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OBM

OPBOK

RASCITM-methode

SixSigma

SOX

SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Colofon

Titel:

De functioneel beheerder en BiSL – 2de herziene druk

Ondertitel:

Handboek voor de BISL® Practitioner

Auteurs:

Jacinta Hall & Jasper Maas

Reviewers:

Hans Peter Roersma

Lex Scholten [email protected]

Yvette Backer [email protected]

Uitgever:

Van Haren Publishing, ’s-Hertogenbosch, www.vanharen.net

Lay-out en DTP:

Coco Bookmedia, Amersfoort

Uitgever:

Van Haren Publishing, www.vanharen.net

Uitgave:

Eerste druk, eerste oplage, augustus 2014

Tweede herziene druk, eerste oplage, juni 2024

ISBN Hard copy:

978 94 018 1167 5

ISBN eBook:

978 94 018 1168 2

ISBN ePub:

978 94 018 1169 9

© Van Haren Publishing, 2024.

Delen van dit boek zijn overgenomen uit het boek De Functioneel beheerder en BiSL, geschreven door Kees Ruigrok en Ernst Bosschers (Van Haren Publishing, 2014).

Trademarks

ASL®, BiSL® en DID® zijn trademarks van Van Haren Publishing.

ITIL® en PRINCE2® zijn een trademarks van AXELOS Limited.

TOGAF® is een trademark van The Open Group.

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

Dit boek gaat over business informatiemanagement (BIM) wat het domein is tussen business en IT. Vanuit een iets andere optiek kunnen we ook stellen dat dit boek gaat over business-IT alignment. In frameworks zoals ITIL wordt het gebied tussen business en IT beschreven vanuit het standpunt van de IT, ofwel vanuit de oplossing. Dit boek beschrijft dit gebied echter vanuit het standpunt van de business, ofwel vanuit de vraag.

Dit boek onderscheidt zich ten opzichte van veel andere boeken over dit onderwerp, omdat het gaat over de praktijk en geschreven is door mensen die in de praktijk echt actief zijn in dit vakgebied. Daarmee is dit echter geen boek geworden wat vertelt wat je moet doen, maar het is wel een boek dat je actief aan het denken zet. We maken de vertaling naar de praktijk wat kan helpen bij het beantwoorden van je vragen. Een basiskennis van BiSL en functioneel beheer/ informatiemanagement wordt als voorkennis verondersteld. Ook gaan we er van uit dat je minimaal wat ervaring hebt als medewerker binnen het domein BIM.

In Nederland wordt op veel plaatsen gebruik gemaakt van het BiSL framework, waarover in 2005 het eerste boek is verschenen. BiSL staat voor Business Information Services Library. In dit framework worden processen beschreven op het uitvoerende, het sturende tot en met het richtinggevende niveau van business informatiemanagement, vanuit het oogpunt van de bedrijfsprocessen en ook vanuit de gebruikersoptiek. In Nederland wordt de operationeel/ tactische laag veelal ‘functioneel beheer’ genoemd, en de tactische/ strategische laag wordt veelal aangeduid met de term ‘informatiemanagement’. In dit boek ligt de focus op de operationele en tactische laag.

In de praktijk wordt BiSL vooral toegepast in de operatie en de tactische laag. Voor de strategische laag is tegenwoordig het framework Digital Information Design (DID) beschikbaar. Hierin worden meer concrete en toepasbare handvatten gegeven voor de strategische laag en daarmee is het een goede aanvulling op het BiSL framework.

Dit boek beschrijft geen theoretische processen. Hiervoor kun je de officiële publicaties van bijvoorbeeld BiSL gebruiken. Wij gebruiken het BiSL framework wel als basis om een meer praktische invulling te geven aan vooral de uitvoerende laag van BIM. De tekst van dit boek is gebaseerd op BiSL 4de editie (2024).

In dit boek vind je vooral veel best practices op het gebied van business informatiemanagement. Er is ook aandacht voor de samenwerking/ overlap met andere frameworks zoals ITIL®, want alleen met het kunnen toepassen van de basiskennis van die frameworks is het procesmatig samenwerken met IT-disciplines goed mogelijk.

De hoofdstukken 1 en 2 gaan in op de vragen: “Wat is business informatiemanagement, wie spelen een rol bij een goede informatievoorziening binnen de gebruikersorganisatie en wat wordt van de functioneel beheerder verwacht?” De hoofdstukken 3 en 4 beschrijven de BiSL-processen op het uitvoerend niveau. In hoofdstuk 5 en 6 gaan we in op de uitvoerende en sturende processen in de praktijk. Ook komen de richtinggevende processen kort aan de orde, en geven we een aantal best practices, die belangrijk zijn voor de dagelijkse praktijk. Hoofdstuk 8 gaat over technieken.

Wij danken Kees Ruigrok en Ernst Bosschers de auteurs van het in 2014 verschenen eerste druk van het boek De Functioneel beheerder en BiSL, waaruit delen van de nu voorliggende herziene druk zijn overgenomen.

Jacinta Hall en Jasper Maas

Woord vooraf

1   BUSINESS INFORMATIEMANAGEMENT EN DE ORGANISATIE

1.1   Inleiding

1.2   Van key user tot functioneel beheerder

1.3   Aan de vraagzijde

1.3.1   Drie typen van beheer

1.3.2   Frameworks en best practices

1.3.3   Rollen voor beheer

1.4   Wat wordt van de functioneel beheerder verwacht?

1.4.1   Contacten van de functioneel beheerder

1.4.2   Competenties van de functioneel beheerder

1.5   Afsluiting en kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s)

2   ANDERE FRAMEWORKS EN VAKGEBIEDEN

2.1   Inleiding

2.2   Procesmanagement

2.2.1   Procesbeschrijving

2.2.2   Organisatie en processen

2.2.3   Procesrollen

2.2.4   Invoeren procesbenadering

2.3   BISL, framework voor business informatiemanagement

2.3.1   Introductie

2.3.2   Uitvoerende processen

2.3.3   Sturende processen

2.3.4   Richtinggevende processen

2.3.5   Opmerkingen

2.4   ITIL, framework voor IT-servicemanagement

2.5   Digital Information Design (DID)

2.6   Architectuur en TOGAF

2.7   Agile en frameworks

2.8   Privacy

2.9   Data

2.10 BISL en de relatie met andere frameworks

2.10.1   ITIL en BiSL

2.10.2   Digital Information Design (DID) en BiSL

2.10.3   Architectuur en BiSL

2.10.4   Agile en BiSL

2.10.5   Privacy en BiSL

3   ONDERSTEUNEN VAN HET GEBRUIK

3.1   Inleiding

3.2   Gebruikersondersteuning

3.2.1   Call-afhandeling

3.2.2   Relatie tussen de organisatie van BIM en Gebruikersondersteuning

3.3   Beheer bedrijfsinformatie

3.4   Operationele IT-aansturing

3.5   Operationele ketenafstemming

3.6   Wijzigingenbeheer

3.7   Transitie

3.8   Kritieke prestatie-indicatoren

4   VERNIEUWEN VAN DE INFORMATIEVOORZIENING

4.1   Inleiding

4.2   De levenscyclus van informatiesystemen

4.2.1   Betrokkenheid business informatiemanagement

4.2.2   Veranderaanpak

4.3   Specificeren

4.4   Vormgeven niet-geautomatiseerde informatievoorziening

4.5   Toetsen en testen

4.6   Kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s)

5   VERANDEREN

5.1   Introductie

5.2   Projectaanpak

5.3   Agile-aanpak

5.4   Releasematig werken

5.4.1   Aanleiding releasematig werken

5.4.2   Gevolgen releasematig werken

5.4.3   Voordelen releasematig werken

5.4.4   Releasecategorieën en releasetypen

5.4.5   Opmerkingen

5.5   Een standaardpakket kiezen

5.5.1   Selectieproces

5.5.2   Pakket inrichten

5.6   Andere opties dan standaardpakketten

5.6.1   Buiten de deur ontwikkelen en beheren

5.6.2   Afnemen van een service

5.6.3   Bedrijfsprocessen in plaats van IT aanpassen

5.6.4   Uitbesteden van ondersteunende processen

5.6.5   Bedrijfsprocessen outsourcen en afnemen ‘as a service’

6   ONDERSTEUNEN VAN HET GEBRUIK IN DE PRAKTIJK

6.1   Inleiding

6.2   Gebruikersondersteuning

6.2.1. Eerste contact met gebruikers

6.2.2   De verschillende contactpunten (zogenaamde touchpoints) met gebruikers

6.2.3   Typen service desk

6.2.4   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.3   Beheer bedrijfsinformatie

6.3.1   Inleiding

6.3.2   De praktijk

6.3.3   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.4   Operationele ketenafstemming

6.4.1   Inleiding

6.4.2   De praktijk

6.4.3   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.5   Operationele IT-aansturing

6.5.1   Inleiding

6.5.2   De praktijk

6.5.3   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.6   Wijzigingenbeheer

6.6.1   Inleiding

6.6.2   Afhandeling van een wijzigingsverzoek

6.6.3   Typen van wijzigingen

6.6.4   De besluitvorming

6.6.5   De (IT)-leverancier

6.6.5   Standaard IT-oplossingen in vergelijking met maatwerk

6.6.6   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.7   Specificeren

6.7.1   Inleiding

6.7.2   De praktijk

6.7.3   De specificaties

6.7.4   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.8   Vormgeven van niet-geautomatiseerde IV

6.8.1   Inleiding

6.8.2   Wat is de niet-geautomatiseerde Informatievoorziening

6.8.3   De praktijk

6.8.4   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.9   Toetsen en testen

6.9.1   Inleiding

6.9.2   De praktijk

6.9.3   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.10 Voorbereiden transitie

6.10.1   Inleiding

6.10.2   De praktijk

6.10.3   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

6.11 Transitie

6.11.1   Inleiding

6.11.2   De praktijk

6.11.3   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

7   STUREN EN RICHTING GEVEN IN GEBRUIK VAN BISL IN DE PRAKTIJK

7.1   Inleiding

7.1.1   Inleiding sturende processen

7.2   Behoeftemanagement

7.2.1   Inleiding

7.2.2   De praktijk

7.2.3   De specifieke resultaten

7.2.4   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

7.3   Planning & control

7.3.1   Inleiding

7.3.2   De praktijk

7.3.3   De specifieke resultaten

7.3.4   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

7.4   Financieel management

7.4.1   Inleiding

7.4.2   De praktijk

7.4.3   De specifieke resultaten

7.4.4   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

7.5   Contractmanagement

7.5.1   Inleiding

7.5.2   De praktijk

7.5.3   De specifieke resultaten

7.5.4   Waar moet BIM rekening mee houden in de praktijk?

7.6   De richtinggevende processen

7.6.1   Inleiding

7.6.2   De praktijk

7.6.3   Digital Information Design (DID)

8   METHODES, MODELLEN EN TECHNIEKEN

8.1   Inleiding

8.2   Procesmodellering met IDEF0

8.3   Functionele eisen modelleren met use cases

8.4   Activiteiten modelleren

8.5   Business process modeling

8.6   Modelleren van klassen

8.7   Toestanden van objecten modelleren

8.8   Gegevens modelleren met entiteiten en relaties

8.9   Systeemprocessen modelleren met data flows

8.10 Testvormen

8.10.1   Introductie

8.10.2   Structuurtests

8.10.3    Functionele tests

8.11   Testspecificatietechnieken

Slotwoord

Index

■ 1.1   INLEIDING

Het vakgebied Business informatiemanagement heeft sinds een aantal jaren de aandacht van veel organisaties. De introductie in 2005 van BiSL (Business Information Services Library) heeft daarbij een stimulerende rol gespeeld. In dit eerste hoofdstuk beschrijven we het doel en de plaats van business informatiemanagement.

Albert Einstein deed de volgende bekende uitspraak: “In theorie zijn theorie en praktijk hetzelfde. In de praktijk niet”. Deze uitspraak is zeker van toepassing op dit boek. Enerzijds bevat dit boek veel theorie. Deze is gebaseerd op best practices, dat wil zeggen: oplossingen die zich in de praktijk hebben bewezen. Anderzijds is in dit boek ook de vertaling naar de praktijk te vinden. Vooral hoofdstuk 7 gaat in op het gebruik van BiSL in de praktijk; niet alleen aanbevelingen over wat de beste oplossing is, en vooral vragen om jezelf aan het denken te zetten. Deze vragen zullen helpen bij het maken van een goede vertaling van de theorie van BiSL naar de eigen praktijk.

Business informatiemanagement (afgekort BIM) speelt zich binnen een organisatie af op het gebied van strategie, inrichting en uitvoering. Informatiemanagement gaat meestal over vraagstukken op strategisch of richtinggevend niveau en functioneel beheer over inrichting en uitvoering. Volgens Rik Maes, grondlegger van het negenvlaksmodel (in paragraaf 1.3 toegelicht), is informatiemanagement, “het gebalanceerd managen van de centrale componenten van de kaart met inbegrip van hun onderlinge en externe relaties.”

Business informatiemanagement gaat over het vertalen van vraag en aanbod en legt de verbinding tussen de gebruikers van de informatievoorziening en de leveranciers van de IT-producten met de daarbij behorende services. Zoals in dit hoofdstuk zal blijken behoort business informatiemanagement uitdrukkelijk tot de gebruikersorganisatie. Op uitvoerend niveau bestaat de functie van functioneel beheerder in feite al vele jaren, De invulling van deze rol is echter niet overal hetzelfde.

Figuur 1.1 Business informatiemanagement

Veel organisaties zijn steeds meer afhankelijk van informatie en hierdoor genoodzaakt om informatie als bedrijfsmiddel te beheren. De aandacht voor business informatiemanagement is hierdoor toegenomen, ook omdat binnen organisaties de gebruikers een steeds duidelijker stempel drukken op de informatievoorziening. Met als gevolg dat organisaties daardoor flexibeler aanpassingen van bedrijfsprocessen en de bijbehorende informatievoorziening willen doorvoeren.

Er is nog een andere reden voor het groeiende belang van business informatiemanagement. De IT-serviceverleners, al of niet uitbesteed door de organisatie, kunnen door hun kennis en ervaring de gewenste services op een professionele en kosteneffectieve manier leveren. Om deze partijen te kunnen aansturen is het nodig dat ook de gebruikersorganisatie zich op een professionele manier organiseert en de kennis heeft om het spel tussen vraag en aanbod te kunnen spelen. Ook dient de gebruiksorganisatie inzicht te hebben in de eigen informatieprocessen en de organisatie ervan. Het is een essentiële keuze of een organisatie al dan niet de IT uitbesteedt, met als doel een adequate inrichting van business informatiemanagement, waardoor de leveranciers en serviceverleners goed kunnen worden aangestuurd. Met een goed ingericht en competent business informatiemanagement heeft ook de serviceverlener de juiste gesprekspartner.

BiSL

Het inrichten van business informatiemanagement sluit aan op de wens om te komen tot een grotere inbreng van de gebruikersorganisatie (de business) op de informatievoorziening. Aan het ontstaan van een zekere consistentie in terminologie en benadering heeft zeker ook BiSL bijgedragen. Bij de opzet van dit boek is er dan ook voor gekozen de terminologie van BiSL, het framework voor business informatiemanagement, te gebruiken.

In dit hoofdstuk wordt de plaats van business informatiemanagement besproken aan de hand van het negenvlaksmodel (dat in paragraaf 1.3 wordt toegelicht): business informatiemanagement bevindt zich tussen de activiteiten in de gebruikersorganisatie en IT-dienstverlening. Tot slot bespreken we de gewenste competenties van een functioneel beheerder en geven we een aantal Kritieke Prestatie-Indicatoren (KPI’s).

Dit boek is geschreven met als doel de functie van de functioneel beheerder, de informatieprofessional die verantwoordelijk is voor business informatiemanagement op uitvoerend niveau, toe te lichten en een aantal handvatten aan te reiken die helpen om de professie verder te optimaliseren. Het BiSL-framework wordt zowel in dit hoofdstuk als in hoofdstuk 2 besproken: het sturende en richtinggevende niveau in beknopte vorm. De andere hoofdstukken behandelen diepgaand de processen op het uitvoerende niveau aan de hand van de best practices.

■ 1.2   VAN KEY USER TOT FUNCTIONEEL BEHEERDER

In deze paragraaf wordt een globaal overzicht van de werkzaamheden van een functioneel beheerder weergegeven.

In hoeverre zijn deze werkzaamheden herkenbaar binnen de eigen organisatie? Heeft business informatiemanagement dezelfde ontwikkeling doorgemaakt als hier wordt beschreven, of is het nog in ontwikkeling?

De functioneel beheerder groeit samen met de organisatie naar het vervullen van de benodigde taken en verantwoordelijkheden, om o.a. de volgende werkzaamheden uit te voeren:

■   Behandelen van aanvragen;

■   Vraagbaak zijn voor collega’s;

■   Beheren van gebruikers en toekennen van gebruiksrechten;

■   Bepalen van de benodigde specificaties van informatiesystemen en het vastleggen hiervan;

■   Opstellen van gebruikershandleidingen;

■   Werken met meerdere applicaties van de organisatie;

■   Participeren in procesontwikkelingen van de organisatie;

■   Projectmanagement en regievoering;

■   Zich verdiepen in de achtergrond van (complexe) applicaties;

■   Identificeren van problemen en deze verhelpen;

■   Onderhouden van goede contacten met IT-collega’s en andere stakeholders;

■   Implementeren, begeleiden, informeren over en testen van wijzigingen in het systeem;

■   Rapporteren aan het management over de functionaliteit van een systeem.

Opmerkingen:

1.   De functioneel beheerder dient de informatievoorziening van de bedrijfsprocessen te ondersteunen. Daarvoor heeft de functioneel beheerder vooral kennis nodig van de gebruikersorganisatie; kennis van IT komt op de tweede plaats.

2.   De functioneel beheerder werkt binnen de gebruikersorganisatie. Uit ervaring blijkt dat de functie van de functioneel beheerder zelden ligt binnen de IT. Als dat (nog) wel het geval is, is er altijd een key user binnen de gebruikersorganisatie die decentraal een aantal taken van de functioneel beheerder uitvoert. Het lijnmanagement, verantwoordelijk voor de bedrijfsprocessen, moet voor de informatievoorziening van deze processen de verantwoording nemen en dat in overleg met IT inrichten. IT wordt daarbij gezien als serviceverlener.

3.   De functioneel beheerder speelt een belangrijke rol in het overleg tussen de gebruikers- organisatie (de business) en IT-serviceverleners (de leveranciers). De IT-service- verlener kan zowel binnen de eigen organisatie werken als een ander (extern) bedrijf zijn. Zeker in het laatste geval is het belangrijk dat business informatiemanagement goed is ingericht en er voldoende kennis is om deze IT-serviceverlener goed aan te sturen. Daarom moeten er duidelijke verantwoordelijkheden zijn afgesproken en vastgelegd.

4.   Het is belangrijk dat aan de gebruikerszijde een professionalisering met betrekking tot de informatievoorziening plaatsvindt. In de regel is het volgen van de BiSL-training, het maken van het examen en het behalen van het certificaat, de eerste aanzet tot deze professionalisering. In vrijwel iedere organisatie is inmiddels IT (de aanbodzijde) op een professionele manier ingericht. Om goed tegenspel te kunnen bieden is ook aan de vraagzijde een meer professionele aanpak aan te bevelen.

5.   De functioneel beheerder moet duidelijkheid krijgen over zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In de praktijk komen we verschillende benamingen tegen voor ongeveer dezelfde soort werkzaamheden, zoals: functioneel beheerder, applicatiebeheerder, functioneel applicatiebeheerder, functioneel systeembeheerder, applicatieondersteuner, procesondersteuner en business process consultant. In dit boek is de functioneel beheerder de functie van business informatiemanagement op uitvoerend niveau.

6.   Bij de meeste grotere organisaties heeft de rol van functioneel beheerder zich ontwikkeld van ondersteuner naar een functie of rol die meer proactief is.

■ 1.3   AAN DE VRAAGZIJDE

1.3.1   Drie typen van beheer

Er zijn drie typen van beheer te onderscheiden zoals te zien is in figuur 1.2:

1.   Technisch beheer

2.   Applicatiebeheer

3.   Functioneel beheer

Deze driedeling is in 1986 geïntroduceerd door prof. Maarten Looijen (Looijen, 2011). In figuur 1.2 zijn deze drie typen van beheer en hun onderlinge relaties, geïllustreerd.

Figuur 1.2 De drie typen van beheer (volgens Looijen)

In BiSL worden drie andere termen gebruikt, welke beter aansluiten op de huidige praktijk. Wij zullen deze termen in de rest van het boek gebruiken. Dit zijn respectievelijk:

1.   IT-infrastructuurmanagement

2.   Applicatiemanagement

3.   Business informatiemanagement

Technisch beheer uit het model van Looijen komt dus overeen met IT-infrastructuur- management in BiSL, Applicatiebeheer komt overeen met applicatiemanagement. En functioneel beheer komt overeen met business informatiemanagement.

De term ‘business informatiemanagement’ is ook de combinatie van functioneel beheer (zoals vaak de uitvoerende en deels sturende laag wordt aangeduid) en informatiemanagement (wat vaak gebruikt wordt om de sturende en richtinggevende laag aan te duiden).

Verder gebruiken we in dit boek de term ‘IT-servicemanagement’ wat de combinatie is van technisch beheer en applicatiebeheer en daarmee het hele domein van de IT-leverancier dekt.

De term ‘IT-servicemanagement’ wordt gebruikt voor het beheer van de geautomatiseerde informatievoorziening, ofwel de combinatie van IT-infrastructuurmanagement en applicatiemanagement. Dit is dus de IT-zijde (aanbodzijde). Business informatiemanagement is het beheer van de informatievoorziening namens de gebruikersorganisatie (vraagzijde). De eerste twee kijken met een IT-technische blik naar de infrastructuur, de applicaties en de IT-services, terwijl business informatiemanagement een bedrijfsmatige blik (de gebruikersoptiek) heeft op de informatievoorziening.

Volgens BiSL is informatievoorziening: “Het geheel aan informatieverwerkende processen van een organisatie, bekeken vanuit het perspectief van de gebruikersorganisatie (de business), inclusief alles dat daarvoor benodigd is, zoals documentatie, communicatie, infrastructuur en informatiesystemen.”

Figuur 1.3 De drie typen van beheer

Business informatiemanagement draagt zorg voor een juiste afstemming van de informatievoorziening op veranderingen in de gebruikersorganisatie die door de omgeving (zoals markten, klanten en producten) worden opgelegd. Ook door veranderende wet- en regelgeving is het vaak nodig om de informatievoorziening aan te passen. Business informatiemanagement draagt niet alleen zorg voor zowel de geautomatiseerde als de niet-geautomatiseerde informatievoorziening, maar ook voor de onderlinge afstemming van beide.

De geautomatiseerde IV wordt ‘geregeld’ door IT. Dit betekent dat wijzigingen hieraan ook binnen IT beheerd worden. Vaak zal IT wijzigingen met BIM afstemmen omdat er relaties zijn met de niet-geautomatiseerde IV en de gebruikersorganisatie. De niet-geautomatiseerde IV ligt buiten de scope van IT. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een Excel sheet waarin een medewerker allerlei ingewikkelde berekeningen heeft ‘geautomatiseerd’. Ondanks dat hier wel menselijk handelen wordt geautomatiseerd (door de gebruiker zelf) is dit dus geen onderdeel van de geautomatiseerde IV. Het kan zo maar zijn dat deze Excel sheet niet meer werkt na een update van Excel. IT heeft hier geen zicht op, dus ligt de verantwoordelijkheid volledig binnen BIM.

Hieronder volgen omschrijvingen van de drie typen van beheer.

1.   IT-infrastructuurmanagement is verantwoordelijk voor het tegen de overeengekomen kosten en kwaliteit beschikbaar stellen en in stand houden van de technische infrastructuur, waarvan de applicaties gebruikmaken, en het leveren van de services die daarvoor nodig zijn.

2.   Applicatiemanagement is verantwoordelijk voor het tegen de overeengekomen kosten en kwaliteit in stand houden en onderhouden van de bedrijfsapplicaties en de bijbehorende gegevensverzamelingen tijdens de gehele levenscyclus van de informatiesystemen en het leveren van de services die daarvoor nodig zijn.

3.   Business informatiemanagement is verantwoordelijk voor het tegen aanvaardbare kosten en kwaliteit in stand houden van de gewenste informatievoorziening ten behoeve van de bedrijfsprocessen van de gebruikersorganisatie tijdens de gehele levenscyclus van die bedrijfsprocessen en het ondersteunen van de gebruikersorganisatie bij de informatievoorziening.

Onder business informatiemanagement verstaan we alle te ondernemen acties voor een ongestoord gebruik van de informatievoorziening door de gebruikersorganisatie. Hieronder valt ook het met dit doel (her)inrichten van de gebruikersorganisatie. En ook met IT-serviceverleners afspreken welke services zullen worden geleverd, wat van een service desk zal worden verwacht, het bewaken van gemaakte afspraken, het overleggen over lange termijnplannen vallen onder business informatiemanagement.

In de voorgaande omschrijvingen vallen een paar woorden op:

Het begrip levenscyclus wordt gebruikt om duidelijk te maken dat zowel de organisatie als de gewenste informatievoorziening zich door interne en externe oorzaken zullen ontwikkelen. Het invoeren, aanpassen en ten slotte buiten gebruik stellen van de informatiesystemen moet plaatsvinden binnen het perspectief van die ontwikkelingen en veranderingen. Het begrip ‘levenscyclus van applicaties’ wordt in hoofdstuk 4 nader toegelicht.

In de omschrijvingen zijn ook kosten en kwaliteit vermeld, want het gaat uitdrukkelijk om de gewenste ondersteuning van de bedrijfsprocessen door de benodigde informatievoorziening en daardoor het bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Het gaat om de juiste functionaliteit voor de gebruikers, wat betekent dat de correcte gegevens op het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar zijn en gebruikt kunnen worden.

In de omschrijving van business informatiemanagement staat het woord ‘informatievoorziening ’ en niet het woord ‘applicaties’. Het werkterrein van business informatiemanagement is namelijk niet beperkt tot de geautomatiseerde systemen (de IT), want het strekt zich uit over de informatievoorziening (soms afgekort tot IV), die (nog) niet geautomatiseerd is, of niet geautomatiseerd zal worden.

Tabel 1.1 zet de drie typen van beheer naast elkaar met daarbij aangegeven de rollen, waar het betreffende type beheer zich op richt, het onderwerp en de (eind)verantwoordelijken.

De drie typen van beheer zijn naast elkaar gezet en ‘kunnen niet zonder elkaar’. Het maken van het onderscheid helpt om de verantwoordelijkheden duidelijk te maken.

Tabel 1.1 De twee typen van beheer

Business informatiemanagement

IT-servicemanagement

Rol

Opdrachtgever

Opdrachtnemer

Gericht op

Gebruik

Onderhoud/Exploitatie

Onderwerp

Functionaliteit van de informatievoorziening

Infrastructuur, applicaties, gegevensverzamelingen en standaard hulpmiddelen

Eindverantwoordelijkheid

Systeemeigenaar

service level manager

De scheiding tussen de drie typen van beheer is niet in alle situaties direct helder. Waar ligt, bijvoorbeeld, de verantwoordelijkheid voor de algemeen gebruikte softwarepakketten? Ter illustratie het volgende: het beheer van het pakket valt onder IT-infrastructuurmanagement, draagt zorg voor de installatie en voor nieuwe releases (vergelijk dat met besturingssystemen), terwijl de specifiek voor de organisatie gemaakte templates (voor bijvoorbeeld brieven of organisatieafhankelijke rapporten) vallen onder applicatiemanagement of business informatiemanagement.

In figuur 1.3 is er geen directe relatie weergegeven tussen business informatiemanagement en de infrastructuur- en softwareleveranciers. In de praktijk zal business informatiemanagement betrokken zijn bij het directe overleg met deze leveranciers, bijvoorbeeld bij de aanschaf van standaardpakketten. Deze leveranciers leveren naast hun producten vaak ook de bijbehorende services en maken dan deel uit van de IT-serviceorganisatie. Het samenspel met alle leveranciers kan per situatie of per project anders zijn.

1.3.2   Frameworks en best practices

Voor de drie typen van beheer zijn op basis van best practices zogenoemde frameworks ontwikkeld. Deze zijn in afzonderlijke publicaties beschreven.

ITIL®

ITIL is niet beperkt tot het beheer van alleen de infrastructuur, want het bevat ook de processen om applicatiemanagement te ondersteunen. ITIL is een framework om IT-servicemanagement (komt overeen met IT-infrastructuurmanagement en applicatiemanagement) in te richten en te onderhouden. Op het moment dat dit boek verschijnt is de laatste versie: ITIL4, de vierde editie die is gepubliceerd in 2019.

BiSL®

Sinds begin 2005 is er BiSL (Business Information Services Library), een public domain framework voor business informatiemanagement. Op het moment dat dit boek verschijnt is de laatste versie: BiSL vierde editie (2024).

In het volgende hoofdstuk worden deze twee frameworks toegelicht en geven we aan waar ze elkaar aanvullen en overlappen. BiSL zal uiteraard in dit boek over business informatiemanagement veel meer aandacht krijgen dan ITIL. ITIL wordt alleen beschreven voor zover het van direct belang is voor de dagelijkse praktijk van de functioneel beheerder.

1.3.3   Rollen voor beheer

De rollen die van belang zijn voor beheer zijn in een eenvoudig model weergegeven. Figuur 1.4 is een model voor business-IT alignment. Deze figuur illustreert de richtinggevende, sturende en uitvoerende rollen in het samenwerkingsverband tussen de gebruikersorganisatie en de IT-serviceorganisatie. Het is geen hiërarchisch afdelingsorganogram, maar positioneert de domeinen en rollen/functies die voor een deel extern ingevuld kunnen worden. Het wordt ook wel negenvlaksmodel genoemd1.

De kolom links representeert de gebruikersorganisatie (de business), waar het dus gaat om de informatievoorziening ten behoeve van de bedrijfsprocessen: de uiteindelijke opdrachtgever. De rechter kolom representeert de leveranciers van IT-producten en de bijbehorende services: de opdrachtnemer. En de middelste kolom heeft betrekking op business informatiemanagement: de opdrachtgever namens de business.

Systeemeigenaar

In figuur 1.4 is te zien dat de CIO verantwoordelijkheid heeft op het richtinggevend niveau en de systeemeigenaar of informatiemanager op het sturende niveau; daarmee heeft de systeemeigenaar of informatiemanager een centrale rol. De systeemeigenaar of informatiemanager bepaalt wat er nodig is voor een optimale ondersteuning van de informatievoorziening van de bedrijfsprocessen, zowel ten aanzien van de functionaliteit van de applicaties als van het gewenste serviceniveau. Het gaat daarbij om een afweging van kosten en baten voor de gebruikersorganisatie. De systeemeigenaar of informatiemanager (die vaak een bedrijfsprocesmanager zal zijn) bepaalt de prioriteiten en stelt een budget ter beschikking, zowel voor de exploitatie als voor het doorvoeren van wijzigingen. Het budget betreft niet alleen de IT-kosten; ook bijvoorbeeld wat beschikbaar is voor de ondersteuning door business informatiemanagement.

De rol/functie van systeemeigenaar of informatiemanager is niet in elke organisatie duidelijk aan iemand toegewezen. Afdelingsmanagers (bedrijfsprocesmanagers) vinden IT vaak ongrijpbaar en laten de verantwoordelijkheid over aan anderen. Het gevolg is dat dan IT die rol/functie overneemt.

Dat is ongewenst, want dat betekent dat de serviceverlener (de opdrachtnemer) zich in de positie begeeft van de opdrachtgever! Als een (senior) functioneel beheerder of een informatiemanager de rol van systeemeigenaar op zich neemt, blijft de aansturing van de IT-serviceverleners in ieder geval vanuit de gebruikersorganisatie komen. Een bedrijfsprocesmanager mag afstand nemen van IT voor wat betreft de technologie, en is wel verantwoordelijk voor de informatievoorziening die nodig is voor de ondersteuning van zijn bedrijfsprocessen. Daarom is in het negenvlaksmodel de rol van systeemeigenaar opgenomen. Dit is een rol vergelijkbaar met die van een budgethouder (budget owner), en specifiek gericht op de informatievoorziening en de daarbij bijbehorende business cases.

Figuur 1.4 De invulling van het negenvlaksmodel met de rollen op het gebied van beheer

Service level agreement (SLA)

De opdrachtgever (de systeemeigenaar) en de opdrachtnemer (de verantwoordelijke service level manager) leggen in een service level agreement (SLA) vast welke services worden overeengekomen. Op het sturende niveau (zie het BiSL procesmodel) worden de contracten afgesloten en wel binnen de eventueel beschikbare raamovereenkomsten uit het richtinggevende niveau. Daarmee worden voor het uitvoerende niveau de kaders van de vorm en omvang van de samenwerking (de kwaliteit van de services) vastgelegd.

De functioneel beheerder maakt deel uit van de gebruikersorganisatie en legt verantwoording af aan de systeemeigenaar over de kwaliteit van de informatievoorziening. Daarom is de functioneel beheerder namens de systeemeigenaar vaak de gesprekspartner met de IT-serviceorganisatie (IT-infrastructuurmanagement en applicatiemanagement). De uiteindelijke beslissing over de gewenste mate van ondersteuning blijft de verantwoordelijkheid van de systeemeigenaar, die de contracten afsluit. De functioneel beheerder zal bewaken of – en in hoeverre – aan de SLA’s wordt voldaan. Van het uitvoerende niveau komen eventuele voorstellen om de contracten te herzien.

In figuur 1.4 is de functioneel beheerder geplaatst op het uitvoerende niveau. Bij de opzet van het BiSL-framework, in hoofdstuk 2 besproken, is ervoor gekozen om business informatiemanagement niet te beperken tot het uitvoerende niveau. Volgens BiSL omvat business informatiemanagement zowel het uitvoerende, als het sturende, als het richtinggevende niveau en omvat dus ook wat veelal ‘informatiemanagement’ wordt genoemd. Daarmee wordt volledig recht gedaan aan de verantwoordelijkheid voor de totaliteit van de informatievoorziening, die binnen de gebruikersorganisatie hoort.

CIO

De CIO geeft in opdracht van het businessmanagement – dus gebaseerd op de meerjarenplannen van de business – vorm aan de (meerjaren)plannen voor de informatievoorziening, zowel wat betreft inhoud als inrichting. Daarbij houdt de CIO rekening met de systemen van meerdere systeemeigenaren/informatiemanagers. Daarover meer in paragraaf 2.3 waar ook het richtinggevende niveau van BiSL wordt toegelicht. Grote organisaties hebben over het algemeen informatiemanagers en informatiesysteemarchitecten in dienst. Informatiesysteemarchitecten houden zich bezig met de toekomstige ontwikkelingen van de IT en creëren mogelijkheden om toekomstige wijzigingen op een flexibele wijze in en aan de applicaties te kunnen toevoegen.

Business informatiemanagement en functioneel beheerder

Omdat in de praktijk de functie van functioneel beheerder vrijwel altijd een uitvoerende is, geeft dit boek steeds zo expliciet mogelijk aan wat wordt bedoeld. Hiertoe worden de begrippen ‘business informatiemanagement’ en ‘functioneel beheer’ onderscheiden. De term ‘business informatiemanagement’ verwijst naar de hele kolom, terwijl de term ‘functioneel beheerder’ gebruikt wordt voor de functie op het uitvoerende niveau.

■ 1.4   WAT WORDT VAN DE FUNCTIONEEL BEHEERDER VERWACHT?

In paragraaf 1.3 is duidelijk geworden dat business informatiemanagement zich bevindt tussen de vraag naar informatievoorziening door de business en het aanbod van geautomatiseerde IT-oplossing met de daarbij behorende IT-services. Deze paragraaf kijkt gedetailleerder naar de functioneel beheerder en beperkt zich dus tot het uitvoerend niveau. Ook bespreekt deze paragraaf een aantal competenties waarover een functioneel beheerder zou moeten beschikken.

1.4.1   Contacten van de functioneel beheerder

De functioneel beheerder moet veel contacten onderhouden. In figuur 1.5 is een groot aantal daarvan schematisch weergegeven.

Figuur 1.5 Contacten van de functioneel beheerder

Hieronder volgt een toelichting bij enkele rollen in figuur 1.5:

De AO-adviseur is de adviseur Administratieve Organisatie, dus iemand die de gebruikersorganisatie adviseert over (administratieve) procedures en de inrichting van de organisatie.

Een externe gebruiker is iemand die toegang heeft tot (een deel van) de applicaties en de gegevensverzamelingen, en die geen deel uitmaakt van de organisatie. Bijvoorbeeld iemand van een ketenpartner, of iemand die via het internet bestellingen doet.

In het schema is ook de informatiesysteemarchitect opgenomen. Dit is de ontwerper van de architectuur van de informatievoorziening en het landschap van de systemen, die vooral ook let op de interfaces tussen verschillende systemen en daarmee de kaders voor toekomstige ontwikkelingen van de informatievoorziening zet. (Om het schema niet te complex te maken, zijn andere typen architecten weggelaten.)

Key user

In het schema staan zowel de namen key user als functioneel beheerder. Soms wordt het begrip super-user gebruikt in plaats van key user. De key user vervult een aantal beheertaken en bevindt zich in het negenvlaksmodel (zie figuur 1.4) aan de linkerzijde van het blokje van de functioneel beheerder en werkt dus op uitvoerend niveau. De key user zal de directe contacten met de gebruikers onderhouden en vooral de gebruikersondersteuning verzorgen. De key user heeft vaak ook specifieke systeemkennis nodig, om bijvoorbeeld te kunnen ondersteunen bij het aanpassen van instellingen in een applicatie. In grote organisaties neemt de key user een deel van de taken van de functioneel beheerder op zich. In kleine organisaties is er meestal geen aparte key user naast de functioneel beheerder.

Voor zover nodig wordt een aantal andere rollen in de volgende paragrafen nog toegelicht.

Spanningsveld

De functioneel beheerder heeft een werkveld waarin diverse aspecten met elkaar in conflict kunnen zijn, namelijk (zie ook figuur 1.6):

■   De wensen ten aanzien van de kwaliteit van de informatievoorziening van de bedrijfsprocessen binnen de gebruikersorganisatie.

■   De mogelijkheden van de IT-serviceverleners om deze kwaliteit en de ondersteuning nu en in de toekomst te kunnen leveren tegen aanvaardbare en overeengekomen voorwaarden.

■   Het beleid van de organisatie, waarin de lange termijndoelstellingen en de mogelijkheden (onder andere ten aanzien van de kosten en baten) zijn vastgelegd. Binnen dit spanningsveld wordt de kwaliteit en omvang van de eigen organisatie van business informatiemanagement bepaald.

Figuur 1.6 Spanningsveld van de functioneel beheerder

De functioneel beheerder speelt een rol bij het afwegen van de diverse belangen en moet in overleg met de systeemeigenaar zorgen voor een verantwoorde afstemming van de belangen van de betrokkenen:

■   Informatie verzamelen over de mogelijkheden en onmogelijkheden, zodat de partijen alle opties afwegen.

■   Alle betrokkenen (gebruikers en IT-serviceverleners) op de hoogte brengen van de beslissingen en op de hoogte houden van de voortgang van komende veranderingen.

■   De indiener van een wijzigingsvoorstel laten weten hoe het gaat met de realisatie van dat voorstel.

De functioneel beheerder moet het werken binnen zo’n spanningsveld aankunnen. Hoe moeilijk of eenvoudig het werken in het spanningsveld is, wordt voor een groot deel bepaald door het belang dat de organisatie hecht aan de inrichting en de speelruimte van business informatiemanagement en de functie van de systeemeigenaar of systeemeigenaren.

1.4.2   Competenties van de functioneel beheerder

De functioneel beheerder heeft een aantal competenties nodig om het werk goed uit te voeren. Er zijn veel verschillende definities van het begrip ‘competentie’. Volgens de meest volledige definitie bestaat een competentie uit de volgende vier deelaspecten: kennis, vaardigheid, attitude en inzicht. Door diverse IT-gerelateerde organisaties zijn frameworks en modellen ontwikkeld waarin competenties zijn gedefinieerd. Vaak zijn het uitgebreide modellen geworden met specifieke definities, waarbij vaak ook een onderscheid gemaakt wordt tussen het uitvoeren van een taak onder leiding van iemand, of de kennis hebben om een taak zelfstandig te kunnen uitvoeren. Voor de IT-sector is het European e-Competence Framework (e-CF) ontwikkeld.

Het zou te ver gaan voor dit boek om deze modellen en frameworks volledig te bespreken want de business informatiemanager is geen IT’er! Bovendien verschillen deze frameworks en modellen wat betreft de naamgeving van de competenties. Enige kennis op IT-gebied is echter wel essentieel, want de business informatiemanager zal met IT’ers moeten samenwerken. Wat zijn de belangrijkste, gewenste competenties voor de business informatiemanager? Tabel 1.2 geeft een overzicht van competenties die van belang zijn voor het operationele niveau, dat wil zeggen voor een functioneel beheerder.

De competenties zijn in vier categorieën gegroepeerd:

1.   Branche-specifieke competenties

Het is essentieel dat een functioneel beheerder bekend is met de producten en diensten van de branche voor het kunnen beoordelen van de beschikbare en benodigde informatievoorziening. Voorbeelden zijn kennis hebben van het bankbedrijf, van logistiek, van een uitgeverij. De branche-specifieke competenties zullen verder niet worden besproken. Maar het moge duidelijk zijn dat een functioneel beheerder dit type competenties hard nodig heeft om zijn/haar werk goed te kunnen doen.

2.   Businesscompetenties

De functioneel beheerder zal moeten weten hoe bedrijven zijn georganiseerd en hoe ze worden gemanaged. De functioneel beheerder moet begrijpen tegen welke achtergrond de beslissingen worden genomen. Voorbeelden zijn het begrijpen waaraan een business case en een planning moeten voldoen.

3.   Vaktechnische competenties

Deze categorie betreft functie-specifieke kennis. De functioneel beheerder zal bijvoorbeeld moeten weten wat er van een ontwerp van een applicatie of van documentatie wordt verwacht. Voorbeelden van vaktechnische competenties zijn het kunnen analyseren van een functioneel ontwerp en beoordelen van de kwaliteit van de gebruikersdocumentatie.

4.   Persoonlijke competenties

Onder deze categorie vallen de competenties die minder met kennis te maken hebben, en veel meer met de persoonlijke vaardigheden, zoals communicatief vaardig, initiatief tonen en klantgerichtheid. In de vorige paragrafen bleek dat de functioneel beheerder een ‘spin-in-het-web’-functie heeft (zie ook figuur 1.5). Het bezitten van competenties uit deze categorie is voor de functioneel beheerder van groot belang.

Tabel 1.2 geeft een overzicht van competenties die van toepassing zijn op een functioneel beheerder. Zoals hiervoor al aangegeven, is dit beperkt tot de belangrijkste competenties.

Tabel 1.2 Belangrijke competenties van de functioneel beheerder

Categorie

Competentie

Omschrijving

Business

Analyseren van business requirements

Analyseren van de bedrijfsprocessen; in staat zijn de bijdrage en de waarde van IT-systemen voor de business vast te stellen en de consequenties te vertalen naar projecten en diensten en IT-requirements.

Beoordelen van een projectplanning

In staat zijn een planning te analyseren. te vergelijken met de wensen, de business case te beoordelen en de risico’s in te schatten.

Aansturen van leveranciers

Aansturen van IT-serviceverleners conform contracten en de overeengekomen prestaties uit de SLA’s.

Vaktechnisch

Beheren van informatiesysternen

Hel kennen van de algemene principes van het blijvend laten voldoen van informatiesystemen aan de eisen en wensen van gebruikers van de informatievoorziening.

Beoordelen van een functioneel ontwerp

Het kunnen beoordelen van een functioneel ontwerp en verifiëren of het ontwerp aan de eisen voldoet.

Kennis hebben van organisatiegerichte methoden en technieken

Het kennen van methoden en technieken voor het analyseren van organisaties; bedrijfsprocessen en modellen kunnen beoordelen.

Organiseren van testen van applicaties

Vaststellen van de uitgangspunten van testen, van de testomgeving en van de te gebruiken testmethoden, testtechnieken, testhulpmiddelen enzovoort. Testgegevens specificeren, de benodigde startsituatie en de uitvoerverwachtingen per test vaststellen. Managen van het testen.

Opstellen van gebruikersdocumenten

Het stellen van eisen aan en kunnen maken van (online) gebruikersdocumentatie.

Kennis van informatiebeveiliging

Bewaken en activeren van maatregelen om illegale toegang en oneigenlijk gebruik van de applicaties en de gegevensverzamelingen te voorkomen.

Persoonlijk

Communicatieve vaardigheden

Het in woord en schrift duidelijk kunnen maken van ideeën en meningen aan anderen, face-to-face en in groepen, en adequaat kunnen reageren op anderen.

Analytisch vermogen

In staat zijn om een probleem, een situatie of een proces te ontleden in componenten en de herkomst en samenhang hiervan te begrijpen.

Klantgerichtheid

Onderzoeken of het kennen van wensen, behoeften en belangen van, klanten en het streven om deze behoeften te bevredigen (binnen de vastgestelde mogelijkheden).

Methodisch werken

In staat zijn het werk volgens een van tevoren bepaalde manier uit te voeren.

Organisatiebewustzijn

In staat zijn te begrijpen hoe een organisatie functioneert; onderkennen van de invloed en gevolgen van eigenbeslissingen of activiteiten voor de eigen organisatie en/of de organisatie van de klant.

Improvisatievermogen

Snel met bruikbare oplossingen komen bij onverwachte problemen die zich voordoen tijdens de uitvoering van opdrachten en werkzaamheden. Oplossingsgericht optreden.

Initiatief tonen

Het uit zichzelf signaleren van kansen en problemen en daar naar handelen door voorstellen te doen, of op overtuigende wijze zelf iets te ondernemen.

Een belangrijk deel van de benodigde competenties van de functioneel beheerder komt uit de categorie persoonlijke competenties. Dat is in lijn met wat we in paragraaf 1.4 hebben besproken: de functioneel beheerder is een functie tussen gebruikers en IT- serviceverleners. In de hoofdstukken 3 en 4 bespreken we de BiSL-processen van het uitvoerend niveau. Daarbij komen enkele vaktechnische competenties aan de orde, zonder dat deze expliciet worden genoemd. Er wordt bijvoorbeeld toegelicht wat er speelt bij wijzigingenbeheer, testen en wat het doel is van een functioneel ontwerp bij het specificeren.

■ 1.5   AFSLUITING EN KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOREN (KPI’S)

In dit hoofdstuk is de functie van de functioneel beheerder besproken. Het belangrijkste model hiervoor is misschien wel het negenvlaksmodel, zie figuur 1.4. Dit model laat zien dat business informatiemanagement onderdeel uitmaakt van de gebruikersorganisatie (de business) en dat het op basis van de eisen en wensen van deze gebruikersorganisatie wordt geïmplementeerd. Verder is dit model een instrument om een heldere discussie over de verantwoordelijkheden voor de informatievoorziening te voeren. In organisaties waar de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van (in het bijzonder) de systeemeigenaar niet zijn toegewezen, dus onduidelijk zijn, heeft business informatiemanagement en vooral de functioneel beheerder een extra uitdaging. In dit hoofdstuk zijn ook de verschillende typen van beheer beschreven, met als doel de verantwoordelijkheden duidelijk te krijgen. Dit wordt in hoofdstuk 2 verder uitgewerkt.

Om succes te meten en om inzicht te verkrijgen in wat er beter kan, moeten er gegevens beschikbaar zijn. In ITIL worden KSF’s en KPI’s beschreven die hierbij van belang zijn:

• kritieke succesfactor (KSF): Iets dat voorwaardelijk is om een IT-dienst, proces, plan, project of andere activiteit succesvol uit te voeren. KPI’s worden gebruikt om de resultaten van elke kritieke succesfactor te meten; bijvoorbeeld, een kritieke succesfactor ‘bescherm IT-diensten bij het maken van changes’ wordt door KPI’s gemeten als ‘reductiepercentage van onsuccesvolle wijzigingen’ of ‘reductiepercentage van wijzigingen die incidenten veroorzaken’.

• kritieke prestatie-indicator (KPI): Een meetwaarde die wordt gebruikt bij het beheer van een IT-dienst, proces, plan, project of andere activiteit. Kritieke prestatie-indicatoren worden gebruikt om de prestaties van kritieke succesfactoren te meten. Veel meetwaarden worden gemeten, en alleen de belangrijkste ervan worden gedefinieerd als kritieke prestatie-indicatoren en worden gebruikt om actief het proces, de IT-dienst of de activiteit te beheren en erover te rapporteren. Kritieke prestatie-indicatoren worden geselecteerd om te garanderen dat zowel efficiëntie, effectiviteit als kostenefficiëntie worden beheerd.

In dit boek worden KPI’s gedeeld welke in de praktijk kunnen helpen. Belangrijk hierbij is dat de KSF bepaalt wat gemeten moet worden en de KPI’s slechts meten op een onderdeel daarvan. Er hangen normaal gesproken dus ook meerdere KPI’s aan één KSF. Zo gebeurt het dat één KPI faalt, terwijl de KSF wel is gehaald, omdat bijvoorbeeld de andere gerelateerde KPI’s wel gehaald zijn.